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UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO


FACULTAD DE MEDICINA HUMANA
ADMINISTRACION EN SALUD

LOS GERENTES Y
LA ADMINISTRACIÓN EN SALUD
Dr. Julio Patazca Ulfe
Gerente Público Servir

Programa desarrollado por:


DEFINICIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN
La administración se ha llamado “el
arte de hacer las cosas por conducto
de las personas”.
La administración es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos de los
miembros de una organización y de
utilizar todos los demás recursos para
alcanzar metas declaradas.
Una organización es un arreglo sistemático de
personas encaminadas a realizar un propósito
específico.

Propósito Estructura
definido sistemática

CARACTERÍSTICA
DE LAS
ORGANIZACIONES Personas
ADMINISTRACIÓN

ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL
METAS ORGANIZACIONALES
DECLARADAS
Ambiente externo

Planeación

INPUT OUTPUT
Entradas Salidas
Organiza-
Control
Insumos ción
Resultados

Dirección

Proceso
Administrativo
DEFINICIÓN DE
GERENCIA

El término gerencia se refiere al


proceso de hacer que las actividades
sean terminadas con eficiencia y
eficacia con y a través de otras
personas.
LA GERENCIA BUSCA EFICIENCIA Y EFICACIA

• GERENCIA
Proceso de hacer que
Eficiencia (medios) Eficacia (fines)
las actividades se
cumplan con eficiencia Aprovechamiento
Aprovechamiento Consecución
Consecución
y eficacia por medio de de
de recursos
recursos de
de metas
metas
otras personas.
Pocos desperdicios Grandes logros
• EFICIENCIA
Relación entre insumos
y producción que busca
minimizar el costo de
La
La administración
administración se
se esfuerza
esfuerza por:
por:
los recursos.
desperdiciar
desperdiciar pocos
pocos recursos
recursos (eficiencia)
(eficiencia)
conseguir
conseguir todas
todas las
las metas
metas (eficacia)
(eficacia)
• EFICACIA
Logro de metas.
FUNCIONES GERENCIALES
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

Llevan a…
Definir metas, Determinar que Dirigir y motivar a Vigilar las
establecer debe hacerse, los participantes y actividades Alcanzar el
estrategias y como se hará y resolver conflictos. para propósito
desarrollar sus quién deberá asegurarse establecido
planes para hacerlo. de que se de la
coordinar las cumplan organización
actividades. conforme
a lo planeado.
TIPOS DE
ÓN
ADMINISTRADORES
ALTA
TRACI

GERENCIA
DMINIS

GERENTES
INTERMEDIOS
S DE A

GERENTES DE
E
NIVEL

PRIMERO LÍNEA
(SUPERVISORES)

EMPLEADOS Y
OBREROS
Papel del proceso administrativo
Función
Función Campo
Campo Difinición
Difinición
administrativa
administrativa de
de acción
acción

Fijar
Fijar objetivos
objetivos yy determinar
determinar el
el curso
curso de
de
Planeación
Planeación Ideas
Ideas acción
acción futuro
futuro para
para alcanzarlos
alcanzarlos

Distribuir
Distribuir yy relacionar
relacionar el
el trabajo
trabajo para
para
Organización
Organización Cosas
Cosas conseguir
conseguir loslos objetivos
objetivos fijados
fijados

Designar
Designar aa las
las personas
personas yy provocar
provocar lala
Dirección
Dirección Personas
Personas acción
acción intencional
intencional de
de los
los objetivos
objetivos

Garantizar
Garantizar progreso
progreso en
en relación
relación con
con los
los
Control
Control Resultados
Resultados objetivos,
objetivos, de
de acuerdo
acuerdo con
con lo
lo planeado
planeado
DESTREZAS RELATIVAS NECESARIAS

PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO


EN LOS DIVERSOS NIVELES
PRIMERA LINEA NIVEL MEDIO ALTA GERENCIA

Conceptuales
Conceptuales
Conceptuales
Humanas
Humanas
Humanas
Técnicas
Técnicas Técnicas
Habilidades necesarias a ciertos
niveles gerenciales

Alta
gerencia

Gerencia
intermedia

Gerencia de
primer nivel

Habilidades Habilidades Habilidades


conceptuales humanas técnicas
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO POR FUNCIÓN
DE ACUERDO CON EL NIVEL ORGANIZACIONAL

15 % 14 %
18 %
24 % 28 %
33 %
10 %
13 % 22 %

51 % 36 %
36 %

Gerentes de primera línea Gerentes intermedios Gerentes de alto nivel


Organizar Controlar
Dirigir Planificar
LOS PAPELES
DEL GERENTE
AUTORIDAD Y
POSICION FORMAL

PAPELES
PAPELES PAPELES DECISORIOS
INTERPERSONALES INFORMATIVOS
Empresario
Figura representativa Colector
Componedor
Líder Diseminador
Distribuidor de recursos
Enlace Vocero
Negociador
RESPONSABILIDAD
GERENCIAL
LÍDER

INNOVADOR

ORGANIZADOR
DIRECTOR
DEL
PLANIFICADOR
HOSPITAL

EJECUTIVO

EJEMPLO
FUNDAMENTOS
DE LA
PLANIFICACIÓN

Programa desarrollado por:


Planificación de
Situaciones:
Carlos Matus
MOMENTOS EN LA PLANIFICACIÓN
Pensamiento Estratégico
en Salud:
Mario Testa
POLÍTICA Y ESTRATEGIA
APORTES DE LA “ESCUELA DE MEDELLÍN”
Planificación Estratégica
de Recursos Humanos en
Salud:
Mario Rovere
POSICIONAMIENTO

CODIGO OPERACIONAL ACTOR SOCIAL


Ubicación Sistema
social de valores

Experiencia Intencionalidad
POSICIONAMIENTO

NIVELES DE ANÁLISIS

• Análisis subjetivo.

• Análisis intersubjetivo.

• Análisis objetivo.

• Análisis histórico.
MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

MOMENTO
NIVEL
EXPLICATIVO DIRECCIONAL VIABILIDAD

GENERAL Análisis Visión Estrategias


situacional

SINGULAR Análisis de Proyectos y Táctico


problemas Operaciones operacional
Programa desarrollado por:
SURGIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN
EN SALUD EN EL PERÚ
Desde fines de la década del 60 ha
existido en el país una tradición
planificadora y programadora en el
Ministerio de Salud, sin una
perceptible distinción entre ambas
funciones.

Las características principales de los


programas eran las siguientes:
fragmentados y verticales (Rubín de
Celis – OPS, 1992).
CARACTERÍSTICAS PLANIFICACIÓN
EN SALUD EN EL PERÚ

• Proceso de programación local se


inició en 1965 y se desarrolló en el
Ministerio de Salud. Las otras
instituciones públicas del sector
efectuaban la programación de sus
servicios en forma independiente.

• La metodología utilizada en su
inicio fue la de Programación
CENDES-OPS.
CARACTERÍSTICAS PLANIFICACIÓN
EN SALUD EN EL PERÚ
• Programación se efectuo a nivel de las
áreas programáticas, las que se han
modificado en el tiempo en cuanto a
denominación y área geográfica.

• En los resultados de la formulación y


ejecución de los planes tuvieron
mayor influencia las características de
la organización (programas verticales)
y de los sistemas administrativos
nacionales (límites establecidos por el
MEF).
INTRODUCCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA EN SALUD

• Luego de 25 años de experiencia en


programación con el método CENDES-
OPS, el Ministerio de Salud del Perú
asumió explícitamente el enfoque
estratégico en planificación.

• “Hacia un Sistema Nacional,


Regionalizado e Integrado de Salud”
(Minsa, 1990), plantea “desarrollo del
enfoque estratégico en planificación y
administración durante 1991”.
REAFIRMACIÓN TEÓRICA DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN SALUD

• “Lineamientos de Políticas de
Salud 1995-2000”, paso a la
gerencia de calidad total y la
planificación estratégica.
Pasar de la planificación
detallista y formal al diseño
de ideas-fuerza y
planeamiento estratégico y al
juego interactivo de actores y
fuerzas sociales.
DIRECTIVA ADMINISTRATIVA PARA EL PLANEAMIENTO OPERATIVO,
PRESUPUESTAL Y DE INVERSIONES DEL AÑO 2013 DEL
PLIEGO 011- MINISTERIO DE SALUD
DIRECTIVA ADMINISTRATIVA PARA EL PLANEAMIENTO OPERATIVO,
PRESUPUESTAL Y DE INVERSIONES DEL AÑO 2013 DEL
PLIEGO 011- MINISTERIO DE SALUD
DIRECTIVA ADMINISTRATIVA PARA EL PLANEAMIENTO OPERATIVO,
PRESUPUESTAL Y DE INVERSIONES DEL AÑO 2013 DEL
PLIEGO 011- MINISTERIO DE SALUD
Los seis pasos del proceso de planeación
Definición
Definición de
de los
los objetivos
objetivos ¿Habla dónde queremos ir?

¿Cuál
¿Cuál es
es la
la situación
situación actual?
actual? ¿Dónde estamos ahora?

¿Cuáles
¿Cuáles son
son las
las premisas
premisas ¿Qué tenemos enfrente?
acerca
acerca del
del futuro?
futuro?

¿Cuáles
¿Cuáles son
son las
las alternativas
alternativas de
de acción?
acción? ¿Cuáles son los caminos posibles?

¿Cuál
¿Cuál es
es la
la mejor
mejor alternativa?
alternativa? ¿Cuál es el mejor camino?

Implemente
Implemente el el plan
plan elegido
elegido ¿Cómo lo recorreremos?
yy evalúe
evalúe los
los resultados
resultados
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES

En las organizaciones, la planificación es el proceso


de establecer metas y elegir medios para alcanzar
dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden
saber como organizar a su personal. Sin un plan, los
gerentes no tienen posibilidades de alcanzar su
metas ni saber cuando y donde se desvían del
camino.
Planificación: Propósitos
Administración por objetivos (APO)

Sistema de administración en el que los


empleados y sus jefes determinan las metas
específicas de desempeño, revisan
periódicamente el progreso hacia tales metas, y
se distribuyen las recompensas de acuerdo con
ese progreso.
PASOS DE UN PROGRAMA DE APO

1. Se formulan los objetivos y estrategias generales de la


organización.

2. Los principales objetivos se asignan a las unidades,


divisiones y departamentos.

3. Los gerentes de las unidades fijan los objetivos del área


con sus jefes.

4. Los objetivos específicos se fijan con todos los miembros


de todos los departamentos.
PASOS DE UN PROGRAMA DE APO

5. Gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de


acción en los que se definen cómo se van a conseguir los
objetivos.

6. Se implementan los planes de acción.

7. Se revisa periódicamente el progreso hacia los objetivos y


se da retroalimentación.

8. La consecución de los objetivos se refuerza con


recompensas por desempeño.
INCONVENIENTES DE LA FIJACIÓN
TRADICIONAL DE OBJETIVOS
“Necesitamos
“Necesitamos mejorar
mejorar
el
el desempeño
desempeño de
de la
la
compañía”
compañía”
“Quiero
“Quiero ver
ver una
una mejora
mejora
significativa
significativa en
en las
las
utilidades
utilidades de
de esta
esta
división”
división”

“Aumentar
“Aumentar las
las
utilidades
utilidades sin
sin reparar
reparar
en
en medios”
medios”

“No
“No me
me preocupo
preocupo
por
por la calidad; sólo
la calidad; sólo
me
me apuro”
apuro”
TIPOS DE PLANES
Tipos
Tipos de
de
planes
planes

Línea
Línea estratégica
estratégica Plazo
Plazo Especificidad
Especificidad Frecuencia
Frecuencia

Estratégicos
Estratégicos Largo
Largo plazo
plazo Direccionales
Direccionales Únicos
Únicos

Operativos
Operativos Corto
Corto plazo
plazo Específicos
Específicos Permanentes
Permanentes
DIFERENCIAS ENTRE LOS PLANES
ESTRATÉGICOS Y LOS OPERATIVOS

Planes estratégicos Planes operativos

Horizonte de
• Varios años. • Un año.
tiempo

• Afectan a una • Alcance más


Alcance amplia gama de estrecho y limitado.
actividades.

Grado de • Términos simples y • Se establecen con


detalle genéricos. mayor detalle.
PREPARACIÓN DE LOS PLANES

Directores
Directores

Planeación
Planeación
estratégica
operativa Gerentes
Gerentes de
de
nivel
nivel medio
medio

Gerentes
Gerentes de
de
primer
primer nivel
nivel
Metas
FIJACIÓN DE METAS
• METODOS PARA FIJAR METAS

Fijación tradicional de metas

Método en el que las metas se definen en la


dirección de la organización y enseguida se dividen
en metas parciales para cada nivel de la misma.
CARACTERÍSTICAS DE LAS METAS BIEN
DISEÑADAS

• Están escritas en términos • Son difíciles pero


de resultados más que de asequibles
acciones • Se ponen por escrito
• Son mensurables y • Se comunican a todos los
cuantificables miembros de la
• Señalan claramente sus organización
plazos
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL

Programa desarrollado por:


DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

• ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la
organización.
Distribución formal de los empleos dentro de una
organización.

• DISEÑO ORGANIZACIONAL
Determinar la estructura de la organización que es mas
conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las
tareas de la organización.
Desarrollo o cambio de la estructura de una organización.
PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN

• Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos específicos.


• Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con empleos
individuales.
• Coordinar diversas tareas organizacionales.
• Agrupar los trabajos en unidades.
• Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
• Establecer líneas formales de autoridad.
• Distribuir y utilizar los recursos organizacionales.
DISEÑO ORGANIZACIONAL

Este proceso involucra seis elementos


claves

– Especialización del trabajo.


– Departamentalización.
– Cadena de mando.
– Amplitud de control.
– Centralización y descentralización.
– Formalización.
PROCESO
CONJUNTO ACTIVIDADES
MUTUAMENTE RELACIONADAS O
QUE INTERACTUAN PARA
TRANSFORMAR ENTRADAS EN
SALIDAS

ENTRA
DA
PROCESO SALIDA
¿QUE SON LOS PROCESOS?
 Los procesos son cualquier actividad o grupo de
actividades que emplee un insumo, le agregue
valor a éste y suministre un producto a un cliente
externo o interno.

?  Un proceso de la empresa consiste en un grupo


de tareas lógicamente relacionadas que emplean
los recursos de la organización para dar
resultados definidos en apoyo a los objetivos de la
organización.

 Un proceso es simplemente un grupo de


actividades estructuradas y medidas, designadas
para producir una salida específica, para un
cliente o mercado en particular.

 Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas


que existen para conseguir un resultado bien
definido dentro del negocio; por lo tanto, toman
una entrada y le agregan valor para producir una
salida.
ORGANIZACIÓN DE LOS PROCESOS
PRODUCTOS

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4


INPUT OUTPUT

RECURSOS

MACROPROCESO

• Mapear y entender el macroproceso


• Dividir el macroproceso en procesos
• Definir el inicio y fin de cada proceso
• Identificar los recursos y los productos que requiere cada
proceso
LA JERARQUÍA DE LOS PROCESOS
MACROPROCESO

SUBPROCESO
entrada salida

ACTIVIDADES

entrada salida

TAREAS

entrada salida
JERAQUIA DE PROCESOS

FUENTE: Dirección Calidad en Salud-MINSA


MAPA DE PROCESOS
• Es una representación gráfica que define y refleja la
estructura y relación de los diferentes procesos del
sistema de gestión de una organización.

• Para obtener una visión de conjunto del sistema de


gestión de la organización, resulta de gran utilidad
realizar agrupaciones de varios procesos
(macroprocesos) en función del tipo de actividad y
de su importancia. procesos que intervienen.

FUENTE: Dirección Calidad en Salud-MINSA


MAPA DE PROCESOS
Procesos Estratégicos
Procesos que están relacionados con
la dirección, Se refieren a la política,
estrategia, planes de mejora, etc.,
que consiguen armonizar los
procesos operativos con los de
apoyo.
Procesos Operativos
Procesos implicados directamente con la prestación del servicio.

Procesos de Apoyo/Soporte
Procesos que dan apoyo a los procesos operativos, aportándoles los
recursos necesarios. Son procesos en los que el cliente es interno.

FUENTE: Dirección Calidad en Salud-MINSA


USUARIOS
VISION DE PROCESOS

USUARIOS
SATISFECHOS
INTEGRACION DE
PLATAFORMA PLATAFORMA
MACROPROCESOS
ESTRATÉGICA ORGANIZATIVA
HOSPITALES

PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS DOCENCIA E INVESTIGACIÓN

SISTEMA DE INFORMACIÓN
GEST CLÍNICA
INVESTIG Y DOCE

PROCESOS DE ATENCIÓN DE SALUD

GEST SIST DE
INFORMACIÓN
INSUMOS
RECURSOS RECURSOS
MATERIALES
TECNOLÓGICOS HUMANOS

PROCESOS DE SOPORTE

GEST RECURSOS GEST RECURSOS GEST


HUMANOS TECNOLÓGICOS ADMINISTRATIVA
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
Más centralización Más descentralización
• El ambiente es estable • El ambiente es complejo o
incierto.

• Los gerentes de niveles inferiores • Los gerentes de niveles inferiores


no son tan capaces o son capaces y experimentados en
experimentados en la toma de la toma de decisiones.
decisiones como los gerentes de
niveles superiores.

• Los gerentes de niveles inferiores • Los gerentes de niveles inferiores


no desean tener voz ni voto en las desean tener voz y voto en las
decisiones. decisiones.

• Las decisiones son importantes. • Las decisiones son relativamente


menos importantes.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

Más centralización Más descentralización


• La organización enfrenta una crisis • La cultura corporativa está
o el riesgo de quiebra empresarial. abierta para permitir a los
gerentes opinar sobre lo que
sucede.
• La empresa es grande.
• La empresa está dispersa
geográficamente.
• La implementación eficaz de las
estrategias de la empresa • La implementación eficaz de las
depende de que los gerentes estrategias de la empresa
eviten opinar sobre lo que sucede. depende de que los gerentes
tengan participación y flexibilidad
para tomar decisiones.

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