DIPLOMADO EN GERENCIA DE

CREDITOS Y COBRANZAS
Módulo : La Administración del Crédito y la
Cobranza , su ubicación en la empresa

CPC CARLOS ENRIQUE PALACIOS FLORES

 Índice
MÓDULO :La administración del crédito y cobranza, su ubicación en la empresa
SESION I
 o Organigrama de crédito y cobranzas
 o Descripciones de puestos.
Perfil del personal de crédito y cobranza
 Caso de aplicación-Taller
SESION II
 o Áreas de interrelación con crédito y cobranza
 Caso de aplicación-Taller
SESION III
 O Diagrama de flujo de crédito y cobranza.
 O Caso de aplicación-Taller
 O N I
SES I
 ORGANIZACIÓN DE LA
EMPRESA
Ubicación del área de Créditos y Cobranzas
en la Empresa
TIPOS DE ORGANIZACION

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
“Función que tiene como finalidad diseñar una estructura en la
que queden definidas todas las funciones que debe realizar
cada persona que forma parte de la Empresa, así como su
responsabilidad y autoridad”
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Organización Formal:
“Es la que ha sido conscientemente definida para hacer frente a
los objetivos de la empresa y situar cada uno de los miembros
que la integran”
Organización INFormal:
“Conjunto de relaciones personales y sociales que no están
preestablecidas por la dirección y organización de la empresa,
pero que surgen espontáneamente cuando las personas se
asocian entre sí”
ORGANIGRAMAS

ORGANIGRAMAS
Concepto:
“Son la representación gráfica de la estructura de la
organización empresarial de una forma sintética y
simplificada”
Clases:
•Según la forma:
•Según la finalidad:
•Según la extensión:
•Según su contenido:
CLASES DE ORGANIGRAMAS. SEGÚN SU FORMA
Pretenden
Pretendendestacar
destacarla
lajerarquía
jerarquíade
demando:
mando:laslasposiciones
posicionesquequetienen
tienenmás
másautoridad
autoridadse
se
Organigramas
Organigramas sitúan
sitúan en los lugares más elevados y, por debajo de ellas, las subordinadas. También
en los lugares más elevados y, por debajo de ellas, las subordinadas. También
Verticales
Verticales destacan
destacanlas
lasrelaciones
relacionesdedesubordinación
subordinacióndirectas
directaseeindirectas
indirectas

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR
DIRECTOR
DE DE
COMERCIAL
PRODUCCIÓN FINANCIACIÓN

DIRECTOR DIRECTOR
DIRECTOR DIRECTOR
DE DE
DE MONTAJE DE ACABADOS
INVESTIGACIÓN CONTABILIDAD
CLASES DE ORGANIGRAMAS. SEGÚN SU FORMA
Tienen
Tienen los
los mismos
mismos elementos
elementos queque los
los organigramas
organigramas verticales,
verticales, pero
pero las
las unidades
unidades dede
Organigramas
Organigramas mando normalmente se sitúan a la izquierda y, a su derecha,
mando normalmente se sitúan a la izquierda y, a su derecha, las unidades las unidades
horizontales
horizontales subordinadas.
subordinadas. ElEl objetivo
objetivo de
de esta
esta organización
organización eses destacar
destacar lala importancia
importancia de
de las
las
funciones sobre la jerarquía de mando
funciones sobre la jerarquía de mando

DIRECTOR
EMPLEADOS
DE APROVISIONAMIENTO

DIRECTOR
SDIRECTOR DE MONTAJE EMPLEADOS
DE PRODUCCIÓN

DIRECTOR DE ACABADOS EMPLEADOS

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR
EMPLEADOS
DIRECTOR DE INVERSIONES
DE FINANCIACIÓN
DIRECTOR CONTABLE EMPLEADOS

DIRECTOR
EMPLEADOS
COMERCIAL
CLASES DE ORGANIGRAMAS. SEGÚN SU FORMA
Organigramas
Organigramas Son
Son menos
menos habituales
habituales que
que los
los anteriores.
anteriores. Intentan
Intentan crear
crear un
un impacto
impacto visual
visual para
para
radiales
radiales destacar los niveles más altos de dirección
destacar los niveles más altos de dirección

JEFE DE
APROVISIONAMIENTO
JEFE DE
NTO
IONAMIE
APROVIS

JE LID
NT E

CA
FE AD
VE FE D
AS

DE

DE
DI OD
JE

PR
RE UC
CT C
O R IÓ N
DIRECTOR
GENERAL
DI MER
CO
RE C

OS
E
MA
JE KETI

CT IAL

AC FE D
AD
FE NG
R

OR

AB
JE
DE

JEFE DE
PRODUCCIÓN
CLASES DE ORGANIGRAMAS. SEGÚN SU FINALIDAD

Presentan sólo las grandes unidades de la empresa. Pretenden dar

INFORMATIVOS una visión general.
SEGÚN
LA FINALIDAD
Presentan todas las unidades, incluso las más pequeñas, y las
ANALISIS
relaciones entre ellas. Son muy detallados

GENERALES Muestran toda la estructura de la empresa

SEGÚN
EXTENSION
DE DETALLE Presentan sólo una parte en concreto

ESTRUCTURALES Presentan sólo las diversas unidades que componen la empresa

SEGÚN FUNCIONALES Muestran cual es el contenido de cada unidad.

CONTENIDO
TEXT
PERSONALES Explicitan el nombre y cargo de cada persona.

HORIZONTALES Las unidades con más autoridad se sitúan a la izquierda.

SEGÚN
LA FORMA
VERTICALES Las unidades con más autoridad se sitúan en la posición superior.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DEPARTAMENTALIZACIÓN
CONCEPTO:
“Son la representación gráfica de la estructura de la organización
empresarial de una forma sintética y simplificada”.
CLASES:
•Por funciones
•Por territorio
•Por tipo de producto
•Por proceso productivo
•Por sector de mercado
Organización según la autoridad
CONCEPTO:
“Implica una división del trabajo según los diferentes niveles de
autoridad y responsabilidad que existen en el seno de la empresa”.
CLASES:
•Lineal o jerárquica.
•En línea y staff
•En comités
•Matricial
DEPARTAMENTACIÓN
DEPARTAMENTACIÓN
DEPARTAMENTACIÓNPOR
PORFUNCIONES
FUNCIONES

En
En las
las empresas
empresasse se definen
definen funciones
funciones que
que se
se diferencian
diferencian por
porel
el
tipo de actividad que se efectúa, por ejemplo, producción,
tipo de actividad que se efectúa, por ejemplo, producción,
finanzas,
finanzas, comercialización
comercialización oo recursos
recursoshumanos
humanos

DIRECCIÓN
GENERAL

DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE
DE DE DE
COMERCIALIZACIÓN RECURSOS
PRODUCCIÓN FINANZAS
HUMANOS
DEPARTAMENTACIÓN POR TERRITORIOS
DEPARTAMENTACIÓN
DEPARTAMENTACIÓNPOR
PORTERRITORIOS
TERRITORIOS

La
La agrupación
agrupación se
se lleva
lleva aa cabo
cabo aa partir
partirde
de las
lasáreas
áreas territoriales,
territoriales,
ya que en muchas ocasiones presentan características
ya que en muchas ocasiones presentan características
específicas.
específicas.

DIRECTOR
DE
COMERCIALIZACIÓN

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

DE DE DE DE
ZONA NORTE ZONA SUR ZONA ESTE ZONA OESTE
DEPARTAMENTACIÓN POR TIPO DE PRODUCTO

DEPARTAMENTACIÓN
DEPARTAMENTACIÓNPOR
PORTIPO
TIPO DE
DE PRODUCTO
PRODUCTO

En
En algunas
algunasocasiones,
ocasiones, los
losproductos
productospresentan
presentan bastantes
bastantes
diferencias,
diferencias, tanto en la producción como en
tanto en la producción como en la
la comercialización,
comercialización,
por
porlolo que
que es
esaconsejable
aconsejable crear
creardepartamentos
departamentosespecíficos
específicospara
para
grupos de productos
grupos de productos

DIRECTOR
DE
PRODUCCIÓN

MUEBLES MUEBLES MOBILIARIO

DE DE DE
COCINA MADERA OFICINA
DEPARTAMENTACIÓN POR PROCESOS PRODUCTIVOS

DEPARTAMENTACIÓN
DEPARTAMENTACIÓNPOR
PORPROCESOS
PROCESOS PRODUCTIVOS
PRODUCTIVOS

La
La elaboración
elaboración de
de un
un producto
producto presupone
presupone muchas
muchasveces,
veces, que
que
debe
debe pasar por diversas fases, las cuales puede resultar
pasar por diversas fases, las cuales puede resultar
aconsejable
aconsejable agrupar
agruparen
en departamentos
departamentos

DIRECTOR
DE
PRODUCCIÓN

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

DIRECTOR
DE DE DE
DE ACABADOS
COMPRAS CARPINTERIA VENTAS
DEPARTAMENTACIÓN POR SECTORES DE MERCADO

DEPARTAMENTACIÓN
DEPARTAMENTACIÓNPOR
PORSECTORES
SECTORES DE
DE MERCADO
MERCADO

La
La elaboración
elaboración de
de un
un producto
producto presupone
presupone muchas
muchasveces,
veces, que
que
debe
debe pasar por diversas fases, las cuales puede resultar
pasar por diversas fases, las cuales puede resultar
aconsejable
aconsejable agrupar
agruparen
en departamentos
departamentos

DIRECTOR
DE
COMERCIALZACIÓN

HIPERMERCADOS TIENDAS VENTA AL PUBLICO

ORGANIZACIÓN SEGÚN LA AUTORIDAD
Se
Se basa
basa en
en la
la autoridad
autoridad directa
directa del
deljefe
jefe sobre
sobre los
lossubordinados.
subordinados. CadaCada
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓNLINEAL
LINEALOO
JERÁRQUICA
uno sabe quién se encarga de dar las ordenes y
uno sabe quién se encarga de dar las ordenes y quién dequién de
JERÁRQUICA
obedecerlas.
obedecerlas.
El
El orden jerárquico determina cuales
orden jerárquico determina cualesson
son los
los canales
canalesde de transmisión
transmisión
de
de la información. Además cada uno de los miembros de
la información. Además cada uno de los miembros de la
la
organización se responsabilizará ante su superior de sus resultados.
organización se responsabilizará ante su superior de sus resultados.

EMPLEADOS
EMPLEADOS EMPLEADOS
EMPLEADOS EMPLEADO
EMPLEADO
ORGANIZACIÓN LINEAL O STAFF
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓNLINEAL
LINEALO
OSTAFF
STAFF

Uno
Unodedelos
losinconvenientes
inconvenientesde
delalaorganización
organizaciónenenlínea
líneaes
esque
quecada
cadadirectivo
directivotiene,
tiene,bajo
bajosu
suresponsabilidad,
responsabilidad,una
una
variedad de actividades de las cuales puede no ser experto.
variedad de actividades de las cuales puede no ser experto.
Para
Parasolucionar
solucionareste
esteinconveniente
inconvenientesesecrean
creanlos
losdepartamentos
departamentosStaff,
Staff,que
queapoyan
apoyantécnicamente
técnicamenteaala
ladirección.
dirección.
ORGANIZACIÓN LINEAL O STAFF

ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓNLINEAL
LINEALOOSTAFF
STAFF

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
DE PRODUCCION COMERCIAL FINANCIERO
DE PRODUCCION COMERCIAL FINANCIERO

DIRECTOR PROYECTO PRODUCCION IPOD COMERCIALIZACION

DIRECTOR PROYECTO PRODUCCION IPOD COMERCIALIZACION FINANZAS IPOD
IPOD IPOD FINANZAS IPOD
IPOD IPOD

DIRECTOR PROYECTO PRODUCCION COMERCIALIZACION FINANZAS

DIRECTOR PROYECTO PRODUCCION COMERCIALIZACION FINANZAS
WIFILAND WIFILAND WIFILAND WIFILAND
WIFILAND WIFILAND WIFILAND WIFILAND
Organización del área de
cobranzas
“ El secreto de un buen equipo
está en el orden, que todos
sepan lo que hay que hacer “
 Caso práctico
Paradigmas de las cobranzas

Antes Hoy
1. ¿Qué diferencia encuentran en las imágenes?
2. ¿Cuál de estas dos imágenes tendrá los resultados de cobranza
exitosa?
Organización del Área
GERENCIA DE
RECUPERACIONES
• Gerente de Recuperaciones
• Auxiliar Administrativo
• Jefe de Recuperaciones
• Supervisor General
• Supervisor Zonal
• Analista de Cartera Transferida
• Analista de Recuperaciones
• Ejecutivo de Cobranzas
 Organización del Área
Organización del Área de Recuperaciones

Dirección
• Encargada de dar las políticas y directivas.

Administrativo
• Brinda soporte de apoyo.

Operativo
• Personal encargado de relacionarse con los
clientes, y generador de resultados.
Infraestructura
• Disponibilidad de recursos: locales, equipos,
útiles, etc.
 GERENTE
GENERAL

ASISTENTE/TESORERIA

JEFE JEFE DE MARKETING Y JEFE DE DISEÑOS

JEFE FINANCIERO
ADMINISTRATIVO DISTRIBUCION Y DESARROLLO

NOMINA Y INVENTARIOS Y GERENTE DE CREDITO Y

OPERACIONES MERCADERIA CONTABILIDAD COMPRAS
TERRITORIOS COBRANZAS

DISTRIBUIDORES
VENDEDORES AL
LOCALES
DETALLE
COMERCAILES
 Áreas de interrelación

COBRANZAS

VENTAS CREDITOS
Análisis y segmentación
de la cartera para
optimizar el recupero
 Actitud de la Empresa frente a posibles Escenarios

Cartera en
Cartera Normal Cartera en Crisis
Mora

Identificación Seguimiento
Evaluación Negociación Firmeza y
Compromiso Estrategias Determinación,
Claridad Imaginación Refinanciación
Elementos que favorecen la cobrabilidad

2- Análisis
1- Correcta Cuantitativo 3- Análisis
Identificación Cualitativo

4- Evaluación de
8- Cumplimiento COBRANZA Riesgos
de los primeros CRÉDITO
vencimientos OTORGADO
5- Capacidad de
Pago

7- Gestión de 6- Segmentación de
Cobranza cartera
Elementos que favorecen la cobrabilidad

 Pertinencia de la focalización
1- Correcta Identificación
 Sujeto de Crédito
 Evaluación de los bienes
disponibles, de la cantidad de
sus ingresos.de la capacidad
2- Análisis Cuantitativo
de generación, de su
patrimonio

 Compromiso
3- Análisis Cualitativo  Seriedad
 Idoneidad
 Transparencia
Algunos de los elementos que favorecen la cobrabilidad

4- Evaluación de Riesgos
 Información en Centrales de
Riesgos
 Calificación de bienes
disponibles
 Permanencia en la actividad
económica
 Verificación de la información

 Generación de Rentas
5- Capacidad de Pago
debidamente acreditadas
 Otros ingresos- complemento

 Clasificación de los clientes :

6- Segmentación de por actividad económica, por
Cartera importe de créditos, por forma
de pago…
 Algunos de los elementos que favorecen la cobrabilidad

 Fechas
7- Gestión de Cobranza
 Lugar
 Horarios
 Instrumentos
 Responsables

8- Cumplimiento de los  Asegurar el pago en término de

primeros vencimientos las primeras cuotas
El Proceso Administrativo
Dirección y Control
El Proceso del Crédito
El Proceso Administrativo : PODC

Planificación Dirección Control

Organización Motivación
Metas Estructura Normas
Objetivos Liderazgo  Medidas
Administración Comunicación
Estrategias Comparaciones
de recursos humanos Comportamiento
Planes Acción
Individual de grupo
El Proceso Administrativo
 La Dirección
Es la acción o influencia interpersonal de la administración para lograr
que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados,
mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y
coordinación de esfuerzo.
Funciones de la Dirección: Implica conducir, guiar y supervisar los
esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos
de un organismo social.
.
Elementos de la dirección
 Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional.
 Motivación.
 Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
 Comunicación.
 Supervisión.
 Alcanzar las metas de la organización
 Principios de la dirección
 De la Armonía del Objetivo o Coordinación de Intereses: La
dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
 Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando
surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados.
 De la Supervisión Directa: Se refiere al apoyo y comunicación que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de
los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
 De la Vía Jerárquica: Postula al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
Principios de la Dirección
 De la Resolución del conflicto: indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento
en que aparezcan.
 Aprovechamiento del Conflicto:
¿Donde
Iniciamos
¿Que
?
 Experiencia decisión
tomo?
 Experimentación.
 Investigación
 Aplicar la Decisión
 N I I
S ES I O
Importancia de la Dirección

Lineamientos Planeación y Organización

Conducta Estructura Organizacional

Productividad
Determinante

Eficacia de los sistemas de

Objetivos control

Funcionamiento
Comunicación
 Comités y toma grupal de decisiones en el
proceso de dirección
Comité: Es un grupo que regularmente se reúne con el
propósito de deliberar y tomar decisiones, para el beneficio o
representación de una colectividad

 Estructura Organizacional
 Proporcionar información
 Coordinar las acciones
 Promover la participación grupal
CONTROL
El control es una etapa primordial en la administración,
pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes,
una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización y no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
 IMPORTANCIA DEL CONTROL
 Crear mejor Calidad.
 Enfrentar el Cambio.
 Producir ciclos más rápidos.
 Agregar Valor.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo.
 Enfoques del Control

Existen tres enfoques distintos para diseñar sistemas de control

•Mecanismos de Mercados
Control de •Establecer normas empleadas
Mercado en el sistema de control
•Existe gran competencia

•Valores
Enfoques Control de
para diseñar •Cultura Organizacional
Clan
Sistemas de
Control
•Autoridad de la Organización
Control
•Normas Reglamentos y políticas
Burocrático
 Actividades Importantes del Control
 Comparar los resultados con  Transferir datos detallados
los planes generales. de manera que muestren las
comparaciones y las
variaciones.
 Evaluar los resultados con los
estandares de desempeño.
 Sugerir las acciones
correctivas cuando sean
 Idear los medios efectivos
necesarias.
para medir las operaciones.
 Informar a los miembros
 Comunicar cuales son los
responsables de las
medios de medición.
interpretaciones.

 Ajustar el control a la luz de

los resultados del control.
 Condiciones para el Control
Para que el proceso del control sea más efectivo y eficaz a la hora de tomar
decisiones debe cumplir adecuadamente con las siguientes condiciones:

•Objetivos.
 Su propósito y naturaleza:
• Eficiencia.
• Responsabilidad Directriz.
• Proyección.

 Su estructura organizativa y planes:

• Planes.
• Comunicación, Dirección y Coordinación
•Establecimiento de Medidas.
 Su proceso: • Determinar y Conocer Aspectos Estratégicos de la Empresa.
• Principio de Excepción
• Flexibilidad y Utilidad.
 Instrumentos para Efectuar el Control
Los Instrumentos más comúnmente empleados para efectuar el
control son:

 Informes.
 Auditorias.
 Estudios de tiempo y movimiento.
 Tipos de Control
Según Terry (1999) Libro “Principios de la Administración”

PRELIMINAR CONCURRENTE RETROALIMENTACIÒN

 Tipos de Control
Según Melinkoff

CONTROL PREVIO CONTROL POSTERIOR

¿Cómo identificar los puntos estratégicos de
Control ?

 CONCENTRACIÓN

 PUNTOS DEL PROCESO PRODUCTIVO

 B RANZA$
ITO$ Y C O
CRED S
RIE SG O
EVALUACION DE RIESGOS

La evaluación del riesgo es un proceso continuo y dinámico

que permite al órgano supervisor determinar la calidad de la
gestión integral de riesgos que aplican las entidades y en caso
de encontrarse deficiencias, requerir que estas sean
corregidas oportunamente, con el objeto de reducir el riesgo.

El proceso de evaluación de riesgos se inicia con la

identificación de las actividades significativas de una entidad.
El Riesgo Neto en esas actividades es una función del riesgo
inherente agregado mitigado por la calidad de la Gestión de
Riesgos agregada.

Dicha evaluación se resume en la ecuación siguiente:

Riesgos Inherentes mitigados por la calidad de la Gestión de

Riesgos = Riesgo Neto
RIESGOS INHERENTES

El riesgo inherente es intrínseco a las actividades de negocio y

surge de la exposición e incertidumbre ante potenciales
eventos futuros.
El riesgo inherente se evalúa al considerar el grado de
probabilidad y el tamaño potencial del impacto adverso sobre
el Capital y las Utilidades de la entidad.
Marco de Supervisión ha decidido agrupar los riesgos para
efectos de evaluación, en las categorías siguientes:
a. Riesgo de Mercado
b. Riesgo de Operacional
c. Riesgo de Liquidez
c. Riesgo de Crédito
d. Riesgo Estratégico
 TIPOS DE RIESGOS
. Riesgo de Crédito
surge de la probabilidad de que una entidad incurra
en perdidas debido al incumplimiento del
prestatario o de la contraparte en operaciones
directas, indirectas, o de derivados que conlleva el
no pago, el pago parcial o la falta de oportunidad en
el pago de las obligaciones contractuales, bien sea
dentro y/o fuera de balance.
La exposición a este riesgo resulta de las
transacciones financieras con una entidad
incluyendo el emisor, deudor o garante.
APERTURA DE UN CREDITO
EXPERTA
GERENTE DE
OFICIAL DE CREDITO RESPONSABLE DE CLIENTE
CREDITO
CREDITO

INGRESAR AL DATOS DEL

SISTEMA AL EXPEDIENTE
MODULO DE
CREDITO

INGRESAR TODOS LOS

DATOS DEL ESTUDIANTE,
GARANTE, APODERADOS,
REP. LEGAL AL SISTEMA

VERIFICAR LA DATOS DEL

INFORMACION DE LA EXPEDIENTE
SOLICITUD DE CREDITO

ANALIZAR LOS DATOS

ACADEMICOS Y
FINANCIAR EL CREDITO

IMPRIMIR LA PROYECCION DE LA
PROYECCION DE LA SOLICITUD DEL
SOLICITUD DEL CREDITO
CREDITO

PROYECCION DE LA
FIRMAR LA SOLICITUD SOLICITUD DE
Y LA PROYECCION DE CREDITO
CREDITO

PROYECCION DE LA
SOLICITUD DE
CREDITO B
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CREDITO-3ª PARTE
 TABLA DEL VALOR AGREGADO DEL
PROCESO DE CREDITO
Observaciones/Recomendaciones
Proceso Valor Agregado

 Este proceso ayuda a llevar una mejor organización al

momento de receptar las solicitudes de créditos.

1. Llamar al turno y recibir al cliente

VAE

 Permite verificar que toda la información entregada por

parte del beneficiario se encuentre completa.

2. Verificar información
VAE

 Permite tener información correcta y evitar inconvenientes

al momento de verificarla.

3. Recibir y verificar que el formulario se encuentre

VAE
correctamente lleno

 Permite verificar la información en la base del sistema y en

el Buró de crédito.

4. Revisar la información de los involucrados de la solicitud

VAE
de crédito

 Permite a la institución conocer el comportamiento

crediticio del beneficiario y garante.
5. Realizar el cálculo de la capacidad de pago del
VAE
estudiante y garante
 TABLA DEL VALOR AGREGADO DEL PROCESO DE
CREDITO
 Permite ingresar los datos al sistema de todos los
involucrados para luego verificarla.
6. Ingresar todos los datos del cliente, garante, apoderado,
representante legal al sistema VAE

 Verificar la información de la solicitud de crédito por

cualquier medio (Buró de crédito, CR, etc.)
 Este proceso se lo debe realizar para todas las solicitudes y
no para un cierto número como lo realiza la institución

7. Verificar información de la solicitud de crédito

VAE

 Permite a la institución financiar el crédito acorde a las

necesidades de estudio del beneficiario.
8. Analizar los datos obtenidos y financiar el crédito
VAE

 Este proceso se lo puede realizar de forma conjunta con el

proceso posterior.
9. Imprimir la proyección de la solicitud del crédito
NAV

 Permite tener un respaldo de que el beneficiario está de

acuerdo con los futuros pagos que este deberá realizar.
10. Firmar la solicitud y la proyección de crédito
VAE
 TABLA DEL VALOR AGREGADO DEL PROCESO DE
CREDITO
 Este proceso permite corroborar que la información para
la concesión de crédito sea la correcta.
11. Enviar expedientes para la revisión final y aprobación
de la solicitud VAE

 Permite generar un reporte de los expedientes el cuales se

les ha aprobado la solicitud de crédito.
12. Imprimir un listado de los expedientes que se le has
dado visto bueno VAE

 Este proceso ayuda a constatar la información del

expediente y el proceso de crédito que conllevo la misma
además de registrar en el sistema la aprobación.

13. Revisar el expediente y proceso de crédito, firmar la

proyección de la solicitud y entregar a la Jefatura VAE

 Permite dejar constancia de que las partes involucradas

están de acuerdo con las condiciones del contrato.
14. Imprimir el contrato y formalizar las firmas de los
involucrados en el crédito VAE

 Permite al beneficiario conocer desde el momento en que

se aprobó el crédito las diferentes obligaciones económicas
que tendrá a futuro.

15. Entregar la tabla de amortización proyectada al cliente

VAE
 TABLA DEL VALOR AGREGADO DEL PROCESO DE
CREDITO
 Permite tener conocimiento del estado que se encuentra
el crédito.
16. Dar el pase de los contratos e imprimir el listado
VAE

 Este proceso da a conocer al beneficiario el seguro de vida

con el que el va a contar.
17. Sumillar los contratos y firmar la inscripción del
seguro de vida del cliente VAE

 En este proceso se corrobora por última vez toda la

información y por medio de las firmas se lleva a cabo la
última fase que es la legalización.

18. Verificar las firmas y legalizar el contrato

VAE

 De acuerdo a lo observado en las visitas realizadas a la

institución, este proceso lo lleva a cabo el área de
seguimiento académico y ocupacional.

19. Archivar y desglosar los contratos.

VAE
Diagrama de causa – efecto del proceso de crédito
Espina de Ishikawa
FINANCIAMIENTO VS GARANTIAS EN LOS CREDITOS

MONTOS MÁXIMO DE FINANCIAMIENTO EN USD $ GARANTÍAS

584 USD – 22.000 USD UN GARANTE

22.001 USD – 43.000 USD DOS GARANTE

43.000 USD en adelante, en forma obligatoria. HIPOTECARIA O BANCARIA

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE COBRANZAS
 TABLA DEL VALOR AGREGADO DEL PROCESO DE COBRANZAS
Procesos Observaciones Recomendaciones
Valor agregado

 Permite revisar las cuentas de clientes de acuerdo al Cronograma y firma del contrato.
1. Revisar en el sistema las cuentas de
clientes VAE

 Permite tener información correcta acerca de las cuotas a cancelar de los clientes
2. Imprimir tablas si hay error procede a
corregir VAE

 Este proceso permite negociar con el cliente las cuotas a pagar los plazos y los puntos
3. Negociar con clientes
VAE de pago.

 En caso de que no exista condiciones de pago, en este proceso se da a conocer al

cliente las fechas en las cuales deberá cancelar sus cuotas, las oficinas de recaudación
en las que podrá realizarlas.
4. Entregar tabla de amortización definitiva
VAE

 Permite a la empresa negociar con el cliente en caso de que este pueda pagar en un
menor tiempo la totalidad de la deuda
5. Entregar proposición de pago al cliente
VAE
TABLA DEL VALOR AGREGADO DEL PROCESO DE COBRANZAS
 Este proceso es necesario que lo realice el cliente para poder conocer
el tiempo y la forma de pago en que cubrirá la deuda total
6. Recibir y llenar la propuesta de
pago. VAE

 Este proceso se lo podrá realizar de forma conjunta con el proceso

7. Entregar a la experta la propuesta posterior
de pago
NAV

 En este proceso se revisa y analiza la proposición que fue entregada

8. Revisar propuesta, registrar el por el cliente para verificar si está acorde con las políticas de cobranza.
informe financiero
VAE

 Este proceso se lo podrá realizar de forma conjunta con el proceso

9. Pasar a la experta responsable para posterior.
su revisión. NAV

 En este proceso se da el primer visto bueno de la proposición de pago

realizada por el cliente.
10. Revisar y poner el visto bueno y
pasar al gerente de cobranzas VAE
TABLA DEL VALOR AGREGADO DEL PROCESO DE COBRANZAS

 En esta revisión realizada por el gerente de crédito se da la aprobación

definitiva de la propuesta de pago establecida previamente por el
cliente
11. Recibir y poner el visto bueno
VAE

 Debido a que este proceso se lo vuelve a realizar en el siguiente

12. Devolver a experta de cartera proceso.
NAV

 Permite registrar de forma física las obligaciones económicas que tiene

13. Recibir e imprimir tabla de el cliente con la empresa.
amortización definitiva VAE

 En este proceso, al momento de la entrega de la tabla de amortización

permite explicarle al cliente los plazos y montos a pagar.
14. Entregar tabla de amortización al
cliente. VAE

 Este proceso se realiza al momento de entregar la tabla de

15. Recibir tabla de amortización amortización en el proceso anterior
definitiva NAV
Diagrama de causa – efecto del proceso de cobranza
Espina de Ishikawa
Fallas y orígenes de atraso en el proceso de cobranza

Porcentaje Porcentaje Relativo

CAUSAS FRECUENCIA
Relativo Acumulado
Falta de información hacia
el cliente 65 38,9% 38,9%
Falta de mecanismo de
58 34,7%
cobranza 73,6%
Falta de empleo
25 14,97% 88,57%
Mala gestión de cobranza
19 11,37% 100,0%
TOTAL 167
Diagrama de causa – efecto de Falta de
Información hacia los clientes
Espina de Ishikawa
Diagrama de causa – efecto de Falta de mecanismo de pago
Espina de Ishikawa
 N I I I
SE S I O
 INDICADORES DE COBRANZAS

FICHA DEL INDICADOR

NOMBRE DEL INDICADOR Contacto Directo

Determinar el número de llamadas realizadas,

OBJETIVO DEL INDICADOR las cuales son atendidas directamente por el
cliente

FORMULA DE CALCULO expresado en porcentaje

RESPONSABLE Experto de Cartera

FUENTE DE INFORMACION Registro de llamadas realizadas

FRECUENCIA DE MEDICION Mensual

Nivel
0,65 Unidad 1 Meta 0,80 Tendencia
Base

SEMÁFORO

Rojo Amarillo Verde

< 55% > = 55% y < 80% > = 80%

 INDICADORES DE COBRANZAS
FICHA DEL INDICADOR

NOMBRE DEL INDICADOR Contención

Determinar las operaciones que registran el pago

de una cuota o mas cuotas morosas durante un
OBJETIVO DEL INDICADOR
periodo va desde el primer al último día del mes
de asignación

FORMULA DE CALCULO

RESPONSABLE Experto de Cartera

FUENTE DE INFORMACION Reporte de cuentas vencidas

FRECUENCIA DE MEDICION Mensual

Nivel Base 0,70 Unidad 1 Meta 0,85 Tendencia

SEMÁFORO

Rojo Amarillo Verde

< 60% > = 60% y < 85% > = 85%

 INDICADORES DE COBRANZAS
FICHA DEL INDICADOR

NOMBRE DEL
INDICADOR
Economía en el proceso de Cobranzas

OBJETIVO DEL Verificar en qué proporción la gestión de cobranza se realiza

INDICADOR en menor costo

FORMULA DE CALCULO

RESPONSABLE Experto de Cartera

FUENTE DE
Reporte de cuentas vencidas
INFORMACION

FRECUENCIA DE
Mensual
MEDICION

Nivel Base 0,65 Unidad 1 Meta 0,85 Tendencia

SEMÁFORO

Rojo Amarillo Verde

< 55% > = 55% y < 85% > = 85%

 INDICADORES DE COBRANZAS
FICHA DEL INDICADOR

NOMBRE DEL
Eficiencia en la utilización del tiempo
INDICADOR

OBJETIVO DEL Verificar que la gestión de cobranza se culmine de acuerdo

INDICADOR a las metas previstas

FORMULA DE CALCULO

RESPONSABLE Experto de Cartera

FUENTE DE
Reporte de cuentas vencidas
INFORMACION

FRECUENCIA DE
Mensual
MEDICION

Nivel Base 0,60 Unidad 1 Meta 0,80 Tendencia

SEMÁFORO

Rojo Amarillo Verde

< 50% > = 50% y < 80% > = 80%

 INDICADORES DE COBRANZAS
FICHA DEL INDICADOR

NOMBRE DEL INDICADOR Compromiso de pago

Determina los compromiso de pago que se han

OBJETIVO DEL INDICADOR efectuado con respecto a los clientes que se les
notificaron telefónicamente

FORMULA DE CALCULO

RESPONSABLE Experto de Cartera

Reporte de pagos efectuados en el mes

FUENTE DE INFORMACION
Reporte de llamadas efectuadas en el mes

FRECUENCIA DE MEDICION Mensual

Nivel Base 0,60 Unidad 1 Meta 0,80 Tendencia

SEMÁFORO

Rojo Amarillo Verde

< 50% > = 50% y < 80% > = 80%

 ¿ PORQUE LAS CUENTAS VENCIDAS NO SON
COBRADAS ?
HALLAZGO 1
No se realizaba las visitas a los domicilios de todos
CONDICIÓN
los solicitantes de crédito.
Las visitas a los domicilios para verificar la información de las
CRITERIO solicitudes de crédito se deben realiza a todos sin excepción
alguna.
Conceder un crédito sin que toda la información receptada sea
EFECTO
verídica.
Esta actividad-verificación- no se realiza ya que no se cuenta con
CAUSA
un personal responsable que se encargue de realizar esta labor.
No se realizan las visitas a los domicilios de todos los solicitantes
CONCLUSIÓN incrementando así el riesgo de que la empresa cuente con
información falsa y que a futuro se dificulte localizar al cliente.
Se debe destinar personal que se encargue de realizar esta labor
RECOMENDACIÓN a fin de que se tenga seguridad de que toda la información
recibida por parte del solicitante de crédito sea verídica.
 ¿ PORQUE LAS CUENTAS VENCIDAS NO SON
COBRADAS ?

HALLAZGO 2
Al momento de la entrega del contrato no se les
CONDICIÓN comunica a los clientes las repercusiones que
podrían existir por incumplimiento del mismo.
Dar a conocer de forma detenida todo lo que el cliente debe
CRITERIO cumplir antes de solicitar un crédito y luego de que el mismo fue
aprobado.
El incremento de cuentas sancionadas tanto por el área de
EFECTO
cobranzas.
Debido a la gran cantidad de créditos que se manejan en la
empresa y el poco personal no se puede dar a conocer a todos
CAUSA
los clientes los derechos y las obligaciones que mantienen con
la empresa al momento de obtener un crédito.
No se le presta la debida atención al cliente al momento de la
entrega del contrato y es ahí cuando se le da a conocer las
CONCLUSIÓN condiciones del mismo, debido a que en ese mismo momento
ese personal se encuentra receptando más solicitudes de
crédito.
Se debe realizar una inducción a los solicitantes de créditos
RECOMENDACIÓN con el fin de que tengan conocimientos de todo lo que este
conlleva para así evitar que en un futuro sea sancionado.
 ¿ PORQUE LAS CUENTAS VENCIDAS NO SON
COBRADAS ?
HALLAZGO 3
Existe un solo abogado encargado de los juicios en el
CONDICIÓN
área de cobranzas.
El número de personal en el área de cobranzas legales debe ser
CRITERIO suficiente a fin de que se pueda gestionar con eficiencia y eficacia
los juicios que se manejan en esta área.
Que no se gestionen a tiempo los juicios lo cual provoca que se
EFECTO retrasen los procesos y no se pueda recuperar el dinero que los
deudores adeudan a la empresa.
Los niveles de morosidad se incrementen considerablemente debido
CAUSA al gran número de cuentas en gestión legal que mantiene la
empresa.
La falta de personal en cobranzas legales hace que se dificulten la
CONCLUSIÓN
gestión de los procesos judiciales.
Incrementar personal adecuado en esta área así se podrá realizar
las gestiones de los juicios a tiempo y poder recuperar los montos
RECOMENDACIÓN
que los deudores deben a la empresa y con ello reducir el índice de
incobrabilidad.
 ¿ PORQUE LAS CUENTAS VENCIDAS NO SON
COBRADAS ?
HALLAZGO 4
La fecha de recuperación para cada crédito no se
CONDICIÓN
puede modificar, ni en casos especiales.
Negociar los plazos de recuperación con el cliente en casos
CRITERIO
especiales.
EFECTO Aumento en el índice de incobrabilidad.
Las políticas de la institución son muy rígidas en cuanto a la etapa
CAUSA
de recuperación del crédito.
Al no poder negociar los plazos con el deudor en casos especiales
como enfermedad, fallecimiento, etc. que se presenten en el
CONCLUSIÓN
momento de recuperación del crédito, ocasiona que el beneficiario
se atrase en sus pagos e incrementando el índice de morosidad.
Que las políticas de cobranzas sean más flexibles en cuanto a los
casos especiales dando oportunidad al cliente para poder negociar
RECOMENDACIÓN
los plazos de pago que permitan cumplir sus obligaciones
económicas con la empresa.
 ¿ PORQUE LAS CUENTAS VENCIDAS NO SON
COBRADAS ?

HALLAZGO 5
Desconocimiento por parte del cliente de las fuentes
CONDICIÓN
de recaudación.
Los beneficiarios NO tienen conocimiento de las fuentes de
CRITERIO
recaudación de la empresa.
Que al beneficiario se le dificulte realizar sus pagos y en algunos
EFECTO
casos por este motivo se atrasan en sus deudas
El personal de la empresa no da a conocer a los clientes las fuentes
CAUSA
de recaudación que ofrece la Institución.
La falta de conocimiento ocasiona que los clientes concentren sus
CONCLUSIÓN pagos en la caja de la empresa ocasionando congestión al momento
de la cobranza.
Hacer una campaña publicitaria para dar a conocer al cliente las
RECOMENDACIÓN
fuentes de recaudación de la empresa.
 ¿ PORQUE LAS CUENTAS VENCIDAS NO SON
COBRADAS ?
HALLAZGO 6
CONDICIÓN No existe control en cuanto al acceso de cada modulo
El personal asignado a una área debe acceder únicamente al
CRITERIO
módulo que le corresponda.
Se pueda alterar a la información a la cual ellos no deben tener
EFECTO
acceso.
El sistema no brinda la seguridad de que solo el personal de cada
CAUSA
área tenga acceso a su debido modulo
Que se pueda alterar, eliminar, modificar la información que
CONCLUSIÓN
perjudique a la empresa
Que se establezca un mayor control en el sistema que utiliza la
RECOMENDACIÓN empresa para que solo el personal pueda acceder a su área
correspondiente
 ¿ PORQUE LAS CUENTAS VENCIDAS NO SON
COBRADAS ?
HALLAZGO 7
CONDICIÓN Falta de personal en el área de cobranza.
Cantidad de personal adecuado para gestionar eficientemente las
CRITERIO
actividades de cobranza.
EFECTO Una mala gestión de cobranza.
El poco personal asignado a esta área no permite que las
CAUSA
actividades se realicen de forma eficiente.
Debido a la falta de personal no se puede realizar eficientemente
CONCLUSIÓN
todas las actividades que conlleva realizar el área de cobranza.
Incrementar un personal idóneo y responsable en el área de
RECOMENDACIÓN
cobranza para que se realice una labor de manera eficiente.
FLUJOGRAMA DE UNA EMPRESA EN GENERAL
EL ÁREA DE CRÉDITOS Y
COBRANZAS ESTA
RELACIONADA CON EL
ÁREA DE VENTAS.
CONTABILIDAD, CAJA,
FINANZAS, DISTRIBUCIÓN
Y FACTURACIÓN.
ANÁLISIS SITUACIONAL
GESTION
Problema: desactualización DE
CARTERA

RECURSO HUMANO
Políticas
INFORMATICA
INFRAESTRUCTURA
Procesos, Procedimientos

CARTERA VENCIDA
ILIQUIDEZ
Objetivos

Objetivo General Objetivos Específicos

Diagnosticar las razones por las cuales no
existe la recuperación adecuada de cartera
Implementar un que produce morosidad en la Empresa
Modelo de Gestión CCLNET S.A
Financiero para el Describir los protocolos de trabajo
Departamento de efectuados por el personal del
departamento de cobranzas de la
Cobranzas para empresa.
reducir la morosidad Revisar las políticas y mecanismos de
y mejorar la gestión acción para el otorgamiento de créditos y
de cartera en la cobranzas aplicados de acuerdo a cada
empresa CCLNET S.A. categoría de clientes.
Actualizar los manuales de procedimientos
de la ciudad de LIma. que permitan una mejor gestión de cartera
por parte de los miembros del
Departamento de Cobranzas.
ESTRUCTURA DEL ÁREA FINANCIERA-ADMINISTRATIVA

Organización tradicional de jerarquía

descendente conocida como organización
vertical

Financiera- • Supervisa las funciones

Administrativa

• Contabilidad
• Financiero
Departamento
• Cobranzas
de • Compras al Exterior
• Legal
• Bodega
Diagnóstico Departamento de Cobranzas

Estructura Departamento de Clientes

Cobranzas
Servicio Pre-pago y Pos-pago

Empresas Privadas -20 Días de Crédito

Empresas Públicas -Estipule en Contrato

 Diagnóstico Departamento de Cobranzas

Asignación de Cartera Total Recuperación Mensual Promedio

FACTURAS 2012 % 2013 % 2014 %

ABIERTAS $ 657.078,25 15,66 $ 799.256,58 10,66 $ 1.064.343,24 19,48
CERRADAS $ 3.538.814,54 84,34 $ 6.695.387,18 89,34 $ 4.400.232,94 80,52
FACTURADO $ 4.195.892,79 100,00 $ 7.494.643,76 100,00 $ 5.464.576,18 100,00

Cartera Vencida Anual

AÑOS 30 DIAS 60 DIAS 90 DIAS 120 DIAS MAS DIAS TOTAL
La distribución de clientes por gestor de 2012 $ 3.295.959,89 $ 5.777.275,11 $ 522.135,85 $ 371.982,39 $ 3.516.311,17 $ 13.483.664,41
cobranza es extremadamente alta ya que, cada 2013 $ 4.372.327,83 $ 980.035,77 $ 74.460,13 $ 186.864,84 $ 1.988.861,45 $ 7.602.550,02
gestor logra gestionar en promedio el 22% del 2014 $ 2.193.438,49 $ 1.037.243,31 $ 1.312.067,92 $ 581.118,74 $ 3.692.017,76 $ 8.815.886,22
total de la cartera asignada al finalizar el mes.
Índice de Morosidad
Cartera Vencida
30 DIAS 60 DIAS 90 DIAS
120 DIAS MAS DIAS
26% 24%

3%
4%
43%
ANÁLISIS
FINANCIERO
ANÁLISIS
FINANCIERO
ANÁLISIS DE INDICADORES FINANCIEROS

INDICADOR CONCEPTO ÍNDICES VARIABLES

Se utilizan para juzgar la Capital de Activo corriente - Pasivo corriente
capacidad que tiene una trabajo
empresa para satisfacer
LIQUIDEZ sus deudas u
Razón
obligaciones en el corto Activo corriente/Pasivo corriente
corriente
plazo y saber de la
solvencia del efectivo.
Rotación
de activos Ventas/activos totales
totales

Estos ratios indican la

intensidad (veces) con
que la empresa está
ACTIVIDAD
utilizando sus activos
para generar venta y,
por ende, la utilidad.
ANÁLISIS DE INDICADORES FINANCIEROS
ANÁLISIS DE INDICADORES FINANCIEROS
 MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA PARA EL
DEPARTAMENTO DE COBRANZAS DE LA EMPRESA
CCL NET S.A.
Situación actual de las cuentas
con el fin de
establecer en la por cobrar
empresa pronósticos y PLAZO PROMEDIO DE COBRO
La planificación metas económicas y
financiera es una financieras, CUENTA 2012 2013 2014
técnica que reúne un considerando los
conjunto de métodos, N° días 360 360 360
recursos que posee.
instrumentos y ROTACION DE CXC 3,10 4,46 3,63
objetivos
PLAZO PROMEDIO DE COBRO 116,14 80,79 99,23

• Gestión de El desarrollo del modelo de gestión,

• La
implementación Recuperación de se centrara en el desarrollo de
del Modelo de Optimizar Cartera políticas, procesos y procedimientos
Gestión
• Departamento cambio
para el Departamento de Cobranzas,
Financiera
de Cobranzas organizacional, ya que al ser entendido como un
Permitirá formulación de
procedimientos
proceso dentro de la empresa, la
y políticas gestión de cartera tendrá claro el
campo de acción y bien definidas sus
atribuciones y responsabilidades
 PLANTEAMIENTO ADMINISTRATIVO-
FINANCIERO PARA EL DEPARTAMENTO DE
COBRANZAS
OBJETIVO GENERAL
 Optimizar la Recuperación de Cartera y la
disminución del Índice de Morosidad a
El modelo de gestión través de la implementación y articulación
de procesos en la Gestión de Cobranzas.

Recurso Humano
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Análisis del número de personal adecuado para la
Informática recuperación de cartera de acuerdo al volumen de
crecimiento de clientes.
La implementación de un sistema informático que
Infraestructura permita mantener un control y seguimiento de la
Recuperación de Cartera.
Estructuración de procesos y procedimientos que
permitan establecer un nivel mensual de
recaudación del 98% con respecto a la facturación.
PLANIFICACION ESTRATEGICA INSTITUCIONAL
 DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS, FACULTADES Y PRODUCTOS
O SERVICIOS
COMPETENCIA FACULTAD LINEAS DE ACCION/SERVICIOS
RECTORIA Política Interna para Gestión de
Cartera Vigente
PROPUESTA DE CAMBIO DEPARTAMENTAL Plan de Capacitación anual para
Gestores de Cobranza de Cartera
Vigente
PLANIFICACIÓN Plan de Distribución de Cartera por
fecha de Vencimiento
CAMBIO DE FILOSOFIA
TRANSFORMACION
ORGANIZACIONALDEL DEPARTAMENTO DE COBRANZAS Plan de Recuperación de Cartera

Departamento Gestión de Calidad

Vigente en relación a la proyección
de Ventas.
Normativa para el proceso de
EJE ESTRATÉGICO
Departamento Legal

Gestión de Cobranza de Cartera

Vigente Clientes Públicos
Normativa para el proceso de
Jefatura Departamento de Cobranzas REGULACIÓN Gestión de Cobranza de Cartera
Vigente Clientes Privados
GESTION DE CARTERA VIGENTE Y Normativa para el proceso de
VENCIDA Gestión de Cobranza de Cartera
Direccionamiento Estratégico
Información Administrativa Vigente con Convenios de Pago
Coordinación interdepartamental
COORDINACIÓN para el desarrollo de actividades de
Gestión de Cobranzas de Cartera
EJE DE GESTIÓN Vigente
Informe de avance de la ejecución
del plan de Recuperación de gestión
Unidad de Coordinación Unidad Operativa GESTIÓN de cobranza de Cartera Vigente
Informes individuales sobre la
Gestión de Cobranza de Cartera
Vigente
Informes de cumplimiento de
CONTROL estrategias, políticas, planes para la
Gestión de Cobranza de Cartera
Vigente
Informes y Metodologías de
EVALUACION seguimiento de Plan de Gestión de
Cartera Vigente
 ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDADES
Coordinad Evaluar la Gestión de Cobranza
Jefe Definir la política interna que regirá para la Gestión de or Técnico
Cartera
Departam
ental Planificar la Capacitación anual para los Gestores de Cobranza
Realizar el seguimiento de la Gestión de

Organizar la distribución administrativa de Cartera

Definir la Distribución de Cartera para cada Gestor de Realizar seguimiento de Cumplimiento de
Cobranza Objetivos
Expedir la normativa que manejará la Gestión de Cobranza

Evaluar periódicamente la Recuperación

Establecer de indicadores y metas de procesos KPI´s de Cartera

Actualizar Procesos y Procedimientos para la gestión de

Identificar mejoras (Corto, mediano y
cobranza. largo plazo)

Gestores Realizar la Gestión de Recuperación de Cartera Recauda Planificar la distribución de Rutas de

Vigente y Morosa dores Cobro
de
Cobranza

Definir Responsabilidades
 Definición de la Política Interna para Gestión de
Cartera

Políticas Generales de Cobranza para Cartera Vigente y Morosa

 Procedimientos de control y seguimiento a la cartera de clientes empresariales.

 Expedientes de clientes que contengan todos los documentos habilitantes y de
soporte en la gestión de cobro.
 Los reportes generados por parte de los Gestores de Cobranza no podrán
exceder de 24 horas los mismos que deberán ser controlados y auditados por la
unidad operativa correspondiente para el caso.
 Es responsabilidad del Jefe Departamental, vigilar los correctos registros y
control de cobro en el SIC (Sistema Integrado CCLNET), a través del reporte de
cobranza diario entregado al departamento de Contabilidad del día inmediato
anterior.
 Es obligación del área comercial dar estricto cumplimiento a los procesos y
procedimientos establecidos para la Gestión de Cobranzas.
 La Gestión de Cobranzas para el sector público se sujetará a las cláusulas de los
contratos firmados con cada uno de ellos.
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
Recuperación de Cartera
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones Recomendación
El Departamento de Cobranzas de la empresa CCLNET
S.A. no cuenta con la estructura organizacional adecuada
que posibilite la implementación de políticas, procesos y
procedimientos definidos para el Departamento, en la
actualidad los procedimientos con los que cuenta están
obsoletos.
Implementar el Modelo de
Los componentes del Recurso Humano, Informática e Gestión Financiera lo que
Infraestructura, no están siendo considerados con la permitirá articular las
importancia que los mismos ameritan como parte integral
de las operaciones del departamento.
operaciones del Departamento,
en función de las facultades de
El Departamento de Cobranzas no dispone de un sistema regulación, gestión y control así
de control y seguimiento ni evaluación periódica de los como también de las
resultados concernientes a la gestión de cartera y su atribuciones y responsabilidades
recuperación de un determinado periodo.
encomendadas a cada uno de
Se ha desarrollado un Modelo de Gestión Financiera que sus trabajadores.
posibilite la estandarización de procesos y
procedimientos que serán la base operativa del
Departamento de Cobranzas de CCLNET.
TRABAJOS DE INVESTIGACION
CPC CARLOS PALACIOS
TRABAJOS DE INVESTIGACION
TEMA 1.-MEDIOS ESCRITOS DE COBRANZA POR TRAMOS DE ANTIGÜEDAD.- CASO PRACTICO

TEMA 2.-GUIONES TELEFONICOS DE COBRANZA POR ANTIGUEDAD .- CASO PRACTICO

TEMA 3.-REQUISITOS DE LINEAS DE CREDITO POR TIPO DE EMPRESA .- CASO PRACTICO

TEMA 4.- SEGMENTACION Y ADMINISTRACIÓN DE LAS COBRANZAS .- CASO

PRACTICO

TEMA 5.-INDICADORES DE GESTION DE COBRANZAS NO FINANCIEROS .- CASO PRACTICO

TEMA 6.-FLUJOGRAMA AREA DE COBRANZAS Y OTRAS AREAS RELACIONADAS .- CASO

PRACTICO
ASPECTOS DE FORMA
PRESENTACION Y EXPOSICION CON DIAPOSITIVAS-PPT-
Debe de extraerse un resumen del trabajo de investigación ( en Word ) que permita
exponer los enunciados de fondo
Cada diapositiva ( ppt ) no debe ser mayor a 10–diez-renglones
Para mejor ilustración puede acompañarse gráficos a cada diapositiva que expresen
una idea del concepto
El número de dispositivas-quince (15) debe calcularse para un tiempo de exposición
no mayor de veinte (20) minutos
Se valora la aplicación practica de cada tema con el mayor peso de la calificación ( 40
%)
Se valora la disertación de cada tema con el peso de calificación ( 30 %)
Se valora la presentación de cada tema con el peso de calificación ( 30 %)
 BIBLIOGRAFIA, WEB, CREDITOS Y COBRANZAS
Principios de Auditoría, O.Ray Whittington. Kurt Pany, Joaquin Ramos Santalla, (2005), 2º Edición.
El Crédito y la Cobranza [Documento en línea]: http://www.integrity-la.com/es/credito-y-
cobranza.html
Origen del Crédito [Documento en línea]: http://es.wikipedia.org/wiki/Cr%C3%A9dito
Definición del Crédito [Documento en línea]:
http://www.economia48.com/spa/d/credito/credito.htm
Gerencia y control de crédito y cobranzas, Dr. Rafael Beaufond, (2005)
Objetivo de un crédito disponible en: http://www.monografias.com/trabajos28/politicas-
credito/politicas-credito2.shtml
Clasificación del crédito según su el sujeto disponible en :
http://www.buenastareas.com/ensayos/Clasificacion-Del-Credito/2841534.html
Clasificación del crédito según su uso disponible en:
http://creditosycobranzasdinero.blogspot.com/2010/01/clasificaciondelcredito.html
Ventajas y desventajas del crédito disponible en sitio web:
http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/98/opt/credito_cobranza.pdf
Ross. Westerfield.Jaffe, Finanzas Corporativas, 8ª Edición, Mc Graw-Hill/Interamericana Editores
S.A
Lawrence J. Gitman, Principios de Administración Financiera, 11ª Edición (2007), Pearson
Educación
Eugene F. Brigham, Scott Besley, Fundamentos de Administración Financiera, 12ª Edicion (2001),
Editorial Mc Graw Hill
 BIBLIOGRAFIA, WEB, CREDITOS Y COBRANZAS
Pautas para fijas políticas de crédito disponible en sitio web:
http://creditosycobranzasdinero.blogspot.com/2010/01/politicasdecredito.html
Scott Besley, Eugene F. Brigham, Fundamentos de Administración Financiera,
12ªEdicion(2001), Editorial Mc Graw Hill
Clasificación de las políticas de crédito disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos32/gerencia-creditos/gerencia-creditos.shtml
James C. Van Horne, John M. Wachowicz, Jr , Fundamentos de Administración Financiera, 11ª
Edición (2002), Pearson Prentice Hall.
Origen del crédito educativo disponible en sitio web:
http://www.apice.org.co/creditoeducativo.htm
Definición del crédito educativo disponible en sitio web: http://es.wikipedia.org/wiki/Cr
%C3%A9dito_educativo.
La Cobranza, Definición disponible en sitio web:
http://creditosycobranzasdinero.blogspot.com/2010/01/cobranzayprincipiosgenerales.html.
Importancia disponible en sitio web:
http://creditosycobranzasdinero.blogspot.com/2010/01/cobranzayprincipiosgenerales.html
Principios Generales de la Cobranza disponible en sitio web:
http://creditosycobranzasdinero.blogspot.com/2010/01/cobranzayprincipiosgenerales.html
Pautas para fijar la cobranza disponible en sitio web:
http://creditosycobranzasdinero.blogspot.com/2010/01/politicasdecobranza.html
Tipos de Cobranza disponible en sitio web:
http://creditosycobranzasdinero.blogspot.com/2010/01/tiposresponsabilidaddecobranza.ht
ml
Calero Vinelo, Arístides. Técnicas de Muestreo, La Habana: Editorial. Pueblo y Educación,
1978
 PRESENTACION DEL CATEDRATICO
CPC. Carlos Enrique Palacios Flores

 Doctorado en Administración de Empresas, Maestría en Derecho Civil y Comercial,

Auditor Financiero, Contador Público, Post Grado en Comercio Exterior, Post Grado
en Administración de Créditos y Cobranzas, Especialización en gestión Municipal
de Cobranzas,
 Socio de la Asociación Peruana de Consultores Pymes-APCPYME.
 Consultor y Capacitador de Créditos y Cobranzas, Finanzas, Contabilidad. Socio
principal de Palacios & Asociados, firma especializada en Asesoría y Capacitación
en Créditos, Cobranzas, Finanzas, Auditoria y Contabilidad.
 Ha sido miembro de la Asociación Nacional de Dirigentes de Crédito ,Staff de la
Consultora Pirámide.
 Catedrático de Programas de Post Grado de la Universidad Católica Sedes
Sapientiae de Lima, de la Pontificia Universidad Católica del Perú , de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos , de la Universidad Ricardo Palma, del
Instituto de Formación Bancaria-IFB- y del Instituto Peruano de Acción Empresarial-
IPAE-.
 Ha ocupado cargos ejecutivos en empresas : Alicorp, National Cash Register-NCR-,
Laboratorios Philips, Lada, Autorex, Nova, Pirelli, Inaesa, otras .

Contactos : Telf: (051) 457-0443 / ( 051 ) 420-3138 / 999- 79-0579 Lima-Perú

E-mail: palaciosasociados07@gmail.com