Gestión de Personas

Gestión de la
estructura y puestos
EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO

Fase Estratégica: formulación Definición de objetivos

de la misión

Identificación de tareas y
actividades clave necesarias
Fase Modelística: descripción
de procesos
Agrupación de tareas y
actividades en los procesos

Fase Operativa: elaboración Agrupación de tareas y asignación

de la estructura de responsabilidades para tomar
decisiones y su coordinación
E. Bueno Campos
Modelamiento de procesos de RRHH
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL y los
cargos de trabajo

VALORES

MISIÓN VISIÓN

PLAN ESTRATÉGICO

ESTRUCTURA
FUNCIONAL ORGANIZATIVA.

Cargo
5
 El cargo es la unidad técnico
funcional mínima en la organización
del trabajo. Es el conjunto de tareas
próximas y homogéneas que realiza
un trabajador.

El puesto esta referido al número

total de empleados que
desempeñan el mismo cargo.

Por ejemplo, si hay 10 analistas en una organización,

entonces existen 10 puestos. El cargo es solamente 1, el
de analista.
 ANÁLISIS DE CARGOS

• Es exploración sistemática de las

actividades
una que conforman un cargo.

• Es el proceso técnico de recolección de

información para tomar decisiones respecto de
los cargos, identifica las tareas, los deberes y
las responsabilidades de determinado cargo.

• Los gerentes de línea tienen la responsabilidad

de la información acerca de los cargos.
 GUIA DE APLICACION

Las cinco cuestiones básicas para el análisis:

1. ¿Qué hace el trabajador?

2. ¿Cómo lo hace?
3. ¿Con qué lo hace?
4. ¿Porqué lo hace?
5. ¿Dónde lo hace?
6. ¿Cuándo lo hace
7. ¿Quién lo hace?
 SISTEMA DE ANÁLISIS DE PUESTO

DESCRIPCIÓN
FUENTES DE DEL PUESTO
DATOS
Funciones Tareas/Deberes
Analista de Puestos Roles/Responsabilidades
Empleado Supervisor
DATOS DEL PUESTO

Tareas
Estándares de desempeño
Responsabilidades
Conocimientos requeridos
Habilidades requeridas
Experiencia necesaria
Contexto del puesto Deberes
Equipo que se usa
MÉTODO PARA
RECABAR
DATOS
FUNCIONES DE
RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento
Selección
Capacitación y desarrollo
Evaluación del desempeño
Administración de
compensaciones Relaciones
laborales

Entrevistas
Cuestionarios ESPECIFICACIÓN DEL
Observaciones PUESTO
Registros
Competencias
Requisitos de habilidades
Exigencias físicas
 Descripción del cargo

PARTES CONTENIDO
 IDENTIFICACIÓN  Denominación
 Posición en el organigrama
 De quién depende
 A quién supervisa
 Con quién coopera
 FUNCIONES  Básicas o razón de ser
 Específicas: tareas realizadas, tiempo
dedicado, formas, métodos, equipos
utilizados
 Responsabilidades
 REQUERIMIENTOS  Conocimientos
(PERFIL DEL CARGO)  Capacidades físicas y mentales
 Condiciones de trabajo
CAMPO DE LA DESCRIPCIÓN Y DEL ANÁLISIS DE
CARGOS
a) Nivel del cargo
1. Nombre del cargo b) Subordinación
2. Posición del cargo en el c) Supervisión
organigrama d) Comunicaciones colaterales
Descripción
Aspectos
del cargo = intrínsecos Diarias
Semanales
3. Contenido Tareas Mensuales
del cargo o atribuciones Anuales
Esporádicas

a) Instrucción básica necesaria

1. Requisitos b) Experiencia anterior necesaria
intelectuales c) Iniciativa necesaria
d) Aptitudes necesarias

a) Esfuerzo físico necesario

2. Requisitos b) Concentración necesaria
físicos c) Complexión física necesaria
Especificación Factores de
Aspectos
del = extrínsecos
especifica- a) Por supervisión de personal
cargo ciones b) Por materiales y equipos
3. Responsabilili- c) Por métodos y procesos
dades incluidas d)Por dinero, títulos o documentos
e) Por información confidencial
f) Por seguridad de terceros

4. Condiciones a) Ambiente de trabajo

de trabajo b) Riesgos inherentes
 INTERRELACIÓN GLOBAL DEL DISEÑO DE
PUESTOS CON LA ORGANIZACIÓN

Retroalimentación

Elementos
Organizativos

Elementos Diseño del Puesto productivo

Ambientales puesto y satisfactorio

Elementos
Conductuales

Proceso de Resultados
Insumos transformación deseados
 BASE PARA EL DISEÑO DEL
PUESTO
Objetivos organizacionales y de
contexto para el
puesto, incluyendo tareas,
deberes y responsabilidades

Aspecto de ingeniería industrial que Aspectos de ingeniería humana

giran alrededor de procesos EL PUESTO que incluyen capacidades y
eficientes de producción y mejoras a limitaciones humanas
los métodos de trabajo

Aspectos de calidad de vida en el

trabajo que crean un ambiente
laboral favorable a través de mejoras
físicas, psicológicas
y sociales
 Funciones Específicas
1...............
2. .............
3. .............
Ejemplo 4. .............
Jefe de Equipo
Mejoramiento Continuo
----------
----------
Logística
CONTENIDO -----------
-----------
DEL Control de la Calidad
CARGO -----------
Funciones Específicas -----------
Recursos Humanos
1............... -----------
2. ............. -----------
3. ............. Finanzas
4. ............. -----------
-----------

ANTES AHORA

ENFOQUE SUPERESPECIALIZACION MULTIHABILIDAD

 SUB SISTEMA DE CARGOS - CONCEPCION
FUTURA
PROCESOS

INSUMOS PRODUCTOS
PROCESO PROCESO PROCESO
A B C

Actividades
ordenadas de
mayor a
menor
complejidad

DEFINI
CION
DE • DESCRIPCION GENERICA PARA CADA PUESTO DE
CARACTERISTICAS
CARG
PRINCIPALES TRABAJO, PERMITE LA ROTACION DE PUESTOS
OS • PERIODO PROLONGADO DE APRENDIZAJE POR LA
MAYOR CANTIDAD DE TAREAS
•B
A
S
 ¿QUÉ SON COMPETENCIAS?

• Son características personales que predicen el

desempeño excelente.

• Estas características están asociadas a

conductas críticas que se observan:
– Con frecuencia
– En diversidad de situaciones
– Con mejores resultados

Mc Ber – Grupo
HAY
 Exterioridad
COMPETENCIA
Desempeño eficaz y adecuado a la situación Relatividad
que lo demanda, que puede ser evidenciable y
transferible a otras situaciones Transversalidad

Capaci-
Conoci-
dades
mientos
C

Actitudes
 ENFOQUE DEL ICEBERG

Fácil de
FORMAR

<<Lo sé CONOCIMIENTOS
Aptitudes hacer>> Tangible
<<Soy capaz>> HABILIDADES

<<Soy así>> AUTOIMAGEN

Clave para
SELECCIONAR
<<Deseo hacerlo>> ROL SOCIAL - VALORES
Actitudes
<<Suelo hacerlo>> RASGOS DE PERSONALIDAD
Intangible
<<Me gusta hacerlo>> MOTIVOS
 COMPONENTES DE LAS
COMPETENCIAS

• CONOCIMIENTOS: Información acumulada en un

área particular.
• HABILIDADES: Demostración conductual de
experticia
• ROL SOCIAL: La imagen que uno proyecta
hacia
fuera
• RASGOS: Disposición para comportarse de cierta
manera.
• IMAGEN DE SI MISMO: Sentido de identidad y
valor de una persona
• MOTIVOS: Disparadores de conductas
específicas
 Destrezas
Más fácil evaluar y
desarrollar
Conocimientos

Competencias: más
difícil evaluar y Rasgos de personalidad
desarrollar
 MODELO DEL ICEBERG:
UN EJEMPLO

DOCTOR “A” DOCTOR “B”

Estudios doctorales Estudios doctorales
Profunda CONOCIMIENTOS Profunda
Especialización Especialización
Excelentes destrezas HABILIDADES Excelentes destrezas
quirúrgicas quirúrgicas

Experto ROL SOCIAL Sanador

Muy inteligente IMAGEN DE SI MISMO Enseñar a los demás
a ayudarse
Arrogante RASGOS Empático
Logro personal MOTIVOS Poder socializado
(uso efectivo
de recursos)
Competen
cias
Diferenciac Competitividad
Laborales
ión
– Factor
Humano

Peter Drucker: Empresas buscan mejores trabajadores del conocimiento, factor

mas importante para lograr una ventaja competitiva
MODELO DE COMPETENCIAS

Competencias Organizacionales
o genéricas

Competancias por
Nivel / Rol
Competencias
específicas o
técnicas

Competencias por
Cargo
 LA ECUACIÓN DE LA CONDUCTA

Conducta = Características Situación

X Individuales

Conocimientos
Habilidades

Rol Social
Imagen de si
Mismo
Rasgos
Motivación
• Conjunto de competencias que hacen referencia a una
ocupación (genérica o específica), definida por la empresa.
• Son la base de la Gestión por Competencias.
• Existen Perfiles Genéricos y Específicos.

Competencia 1
Competencia 2 Competencia 3
Competencia 3 Competencia 7
Competencia 4 Competencia 2
Competencia 5 Competencia 13
Competencia 6 Competencia 15
Competencia Competencia 7
Competencia 8
Competencia 9

Perfil de competencias para un

Competencia N
cargo específico

Catálogo de Competencias
Sistema de Flujo de Recursos
Humanos
 ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA INTEGRACIÓN DE
PERSONAL
Medio Externo

Planes de la
empresa

Fuentes
Número y tipo externas
de profesionales
requeridos

Evaluación de la
Reclutamiento
estrategia de
Análisis de Selección
carrera Dirección
necesidades Colocación
Inducción Evaluac. y
presentes y Control
futuras de Movilidad
Capacitación y
profesionales Promoción
desarrollo
Separación

Inventario de Fuentes
profesionales
internas

Medio Interno Políticas de personal Sistemas de recompensas

 RECLUTAMIENT
O

• Atracción de candidatos

• Convocatoria. Nivel de respuesta

(atractividad)

• Investigación de las fuentes.

Validación
 PROCESOS INVOLUCRADOS AL RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL

P
E
Informació R
n sobre los F Informació
puestos a n sobre el
cubrir I mercado Requerimi
L e ntos
Donde mínimos Candidatos
reclutar
Descripción Potenciales
de Investigar Reclutamient Pre
Funciones a Fuentes de o de selecció
realizar Reclutamient candidatos n
o A
quienes
reclutar
Candidatos
Requerimient externos
o de Base de Ofertas de
datos Candidatos
personal trabajo internos
interna
 MERCADO ONLINE

Usuarios-
Candidatos Empresas

 Pasivos
 Activos

 Redes Sociales
 Paginas
especializadas
 e-recRuitment

Conocido también como e-recruiting

reclutamiento online, es o una
permite a las organizaciones herramienta
la captación que
elemento humano mediante el uso del internet. del
Redes Sociales e-Recruitment
Video CV CV
Interactivo
 SELECCION

• Escoger entre los candidatos reclutados

• Proceso de comparación y ajuste de

Perfiles (del candidato con el del puesto)

• Decisión: Mayor nivel de Encaje

PROCESO DE SELECCIÓN: LO ESENCIAL

PERFIL DE LA
PERSONA PERFIL DEL PUESTO

Comparacion y Ajuste
Encaje
 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN DEL CARGO, BASE
DEL
PROCESO DE SELECCIÓN
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ACERCA DEL CARGO

Análisis de
Análisis y Técnica de los Análisis
la solicitud de Hipótesis
descripción incidentes del cargo
empleado de trabajo
del cargo críticos en el
mercado

Ficha de
especificaciones o
profesiográfica

ESCOGENCIA DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Técnicas
Pruebas de Pruebas Pruebas de
Entrevistas de
conocimientos psicométricas personalidad
simulación
 Tipos de
Evaluación

Psicológica De Potencial De Idioma

Assessment
(Individual y (Individual y Técnicas Escrita, oral,
center
Grupal) Grupal) técnica.

37
MODELO DE EVALUACIÓN PARA SELECCIÓN
P E R F I L D E E N T R E V I S T A P u n t o s :
N o m b r e S e x o :
IDENTIFI E s c o l a r i d a d E d a d :
C A C I Ó N C a n d i d a t o al c a r g o d e :
T i e m p o d e a p l i c a c i ó n

P e r s o n a s a c a r g o :

H I S T O R I A E D U C A C I O N A L

E X P E R I E N C I A P R O F E S I O N A L

A S P I R A C I O N E S Y P L A N E S P A R A E L F U T U R O

I N T E R E S E R E C R E A C I O N A L E S Y S O C I A L E S

C O N D I C I O N E S F I S I C A S

F L U I D E Z V E R B A L

S E G U R I D A D A P A R E N T E

A U T O E V A L U A C I Ó N

S I T U A C I Ó N F I N A C I E R A

C O M P O R T A M I E N T O D U R A N T E L A E N T R E V I S T A

C O N C L U S I Ó N
Entrevista por

Competencias
Tiene por
objetivo
obtener
información
clara sobre

Comportamientos En relación con

y acciones del las competencias
entrevistado en necesarias para el
situaciones reales puesto

39
 Detectar las competencias relevantes
para la posición que se está evaluando.
¿Qué es
entrevistar por
Como base, el análisis de
comportamientos pasados
competencias?

Registrar información numérica,

difícil de recordar y la
valoración sobre el candidato.

Cuénteme una situación donde

usted haya tenido que trabajar
con un grupo ¿Cuál era el
rendimiento esperado? ¿Cuál fue
su aporte a la tarea?

STA 40
Seguimiento del Ingresado:

Cómo por ejemplo, en 15 días, un mes,

Recursos Humanos dos meses, etc.

debe realizar
seguimiento en Sobretodo, se debe realizar un
diferentes momentos seguimiento de los nuevos colaboradores
entrevistando a éstos y a sus jefes.

42
INDUCCIÓN - SOCIALIZACIÒN

• Factores diferenciadores:

– Adoctrinamiento Educar con el ejemplo

– Experiencias Vivenciales Conocimiento del core
del negocio
– Acompañamiento: Tutoría o Mentoring
 LISTA DE VERIFICACIÓN PARA LA ORIENTACIÓN QUE HAGAN LOS
SUPERVISORES

1. Una recepción formal, incluyendo presentación ante los compañeros.

2. Explicar los procedimientos, deberes y responsabilidades del puesto.

3. Entrenamiento que recibirá.

4. Expectativas del supervisor y la organización en lo que se refiere a asistencia, conducta personal

y apariencia.

5. Estándares del puesto y niveles de producción/servicio.

6. Criterios de evaluación del desempeño.

7. Condiciones de empleo, incluyendo horas de trabajo, periodos de pago, requisitos de tiempo

extra, etc..

8. Reglas, reglamentos y políticas de la organización y la unidad de trabajo.

9. Reglamentos de seguridad.

10. A quien avisar en caso de que haya problemas o dudas.

11. Cadena de mando a quien reportar.

12. Explicación general de las actividades y propósito de la empresa.

13. Ofrecer ayuda y aliento

 PUNTOS QUE SE DEBEN TOMAR EN CUENTA PARA UN PAQUETE DE
ORIENTACIÓN

1. Organigrama actualizado de la organización.

2. Organigrama proyectado de la organización.
3. Mapa de las instalaciones.
4. Lista de los términos principales de uso exclusivo en la industria, empresa y/o puesto.
5. Copia del folleto de políticas.
6. Copia de contrato o convenio sindical.
7. Copia de metas específicas del puesto y descripción del mismo.
8. Lista de días libres.
9. Lista de prestaciones.
10. Copias de otras formas de evaluación del desempeño, fechas de las evaluaciones y procedimientos de las mismas.
11. Copias de otras formas requeridas(ejem : solicitudes de suministro y formas de reembolso de gastos).
12. Lista de oportunidades de entrenamiento en el trabajo.
13. Fuentes de información.
14. Descripción detallada de los procedimientos de emergencia y prevención de accidentes.
15. Copia de cada publicación importante de la empresa.
16. Teléfonos y ubicación del personal lave y sus actividades.
17. Copias de los planes de seguros.
 MOVILIDAD INTERNA

• Movilidad funcional:
Movimientos del personal en la estructura (dentro
del mapa de puestos)

– Empresarial:
• Organización flexible: respuesta estratégica
permanente
• Cambio organizacional: adaptación
(formación convencional – no
reconversión)
– Individual:
• Diversificación de experiencias (como
condición permanente – multifuncionalidad)
• Cambio de trayectoria profesional
(ocasional)
 PROMOCION

• Forma de la movilidad funcional, comprende en el

sentido amplio el desarrollo efectivo de
competencias, vaya o no acompañado de un
cambio formal (o ascenso)
– Horizontal:
• Ampliación de competencias del mismo grado
Individual
– Vertical:
• Mayor grado de competencias en el interior
del nivel
– Jerárquica:
• Cambio de nivel
GESTIÓN DE LA DESVINCULACIÓN

RENDIMIENTO
EN EL
TRABAJO

INSEGURIDAD
EN EL TRABAJO
GESTIÒN DE LA DESVINCULACIÓN

¿Què hay de las buenas practicas?

• Justicia distributiva (percepción
equidad por parte de
del
Rendimiento o desempeño empleado. P.e.
objetivamente
determinado)
• Justicia de procedimiento (claridad en las
reglas de juego. P.e. Procedimiento igual
para todos)
• Justicia interactiva: Trato personal y
manejo de la comunicación
GESTIÓN DE LA DESVINCULACIÓN

ALTERNATIVAS AL DESPIDO
• Managment Buy Out
• Spin off (externalizacion de actividades)
• Cesiòn de equipos de profesionales
• Recolocaciòn interna o “inplacement”
• Reducciòn del tiempo de trabajo
• Reducciòn de las compensaciones
• Outplacement