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PROCESO DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS.

Debido a la división del trabajo y a la consiguiente especialización de

funciones, las necesidades básicas de recursos humanos para la
organización, sea en cantidad o en calidad, se establecen mediante un
esquema de descripción y especificación de cargos.
La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las
Responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del
cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir.
Por tanto los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y
esas especificaciones. El ocupante del cargo debe tener
características compatibles con las especificaciones del cargo, en
tanto que el rol que deberá desempeñar es el contenido del cargo
registrado en la descripción. En general la descripción del cargo
presenta el contenido de este de manera
Impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene
la organización respecto de las características humanas que se
requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de
educación experiencia, iniciativa, etc.
Puesto que en la mayor parte de las organizaciones los
cargos se proyectan y se diseñan sin contar con la dependencia de A.
R. H. falta saber cómo los proyectan y los diseñan las otras
dependencias.
En otras palabras, es necesario que se analicen y se
describan los cargos para conocer su contenido y sus
especificaciones, con el fin de administrar los recursos humanos
empleados en ellos. Cuando el diseño del cargo ya esta echo desde
hace mucho tiempo, la dificultad radica en conocerlo en su totalidad.
La descripción y el análisis de cargos es el mejor camino para lograrlo.

DESCRIPCIÓN DE CARGOS.
Es necesario describir un cargo para conocer su contenido.
La descripción del cargo es un proceso que consiste en
enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de
los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las
funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de
la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución
de las funciones o tareas
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(Como lo hace), y los objetivos del cargo (porque lo hace).

Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del
cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
Un cargo “puede ser descrito como una unidad de la
organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo
distinguen de los demás cargos”. Los deberes y responsabilidades de
un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña,
proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro
de los objetivos en una organización.
En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el
contenido de estos, es decir hacia sus aspectos intrínsecos.

ANÁLISIS DE CARGOS
Después de la descripción, sigue el análisis del cargo. Una vez
identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el
cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos
que el cargo exige a su ocupante.
Aunque la descripción y el análisis de cargos están
estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de
obtención de datos, se diferencian entre sí: la descripción se orienta al
contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo
hace y por qué lo hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y
determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades
implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado
de manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y clasificar
los cargos, con el propósito de compararlos.

ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE CARGOS.

La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o

funciones que desempeña el ocupante de un cargo, en tanto que el
análisis de un cargo es una verificación comparativa de los requisitos
que dichas tareas o funciones que se imponen al ocupante. En otras
palabras, cuáles son los requisitos físicos e intelectuales que debe
tener el empleado para el desempeño adecuado del cargo, cuáles son
las responsabilidades que el cargo le impone y en qué condiciones
debe desempeñar el cargo.
En general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos
aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:
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1. Requisitos intelectuales
2. Requisitos físicos
3. Responsabilidades implícitas
4. Condiciones de trabajo.

Cada una de estas áreas está dividida generalmente en varios factores

de especificaciones.

Requisitos intelectuales
Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los
requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para
desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos
intelectuales están los siguientes factores de especificaciones:
1. Instrucción básica
2. Experiencia básica
3. Adaptabilidad al cargo
4. Iniciativa necesaria
S. Aptitudes necesarias
Requisitos físicos
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de
esfuerzos físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, así como
con la constitución física que necesita el empleado para desempeñar
el cargo adecuadamente. Entre los requisitos físicos se encuentran los
siguientes factores de especificaciones:
1. Esfuerzo físico necesario
2. Capacidad visual
3. Destreza o habilidad
4. Constitución física necesaria
Responsabilidades implícitas
Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo
además del trabajo normal y de sus funciones por la supervisión
directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el material, por
las herramientas o equipo que utiliza, por el patrimonio de la empresa,
el dinero, los títulos valores o documentos, las pérdidas o ganancias
de la empresa, los contactos internos o externos y la información
confidencial.
En consecuencia, debe responsabilizarse por:
1. Supervisión de personal
2. Material, herramientas o equipo
3. Dinero, títulos valores o documentos
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4. Contactos internos o externos

5. Información confidencial.

Condiciones de trabajo
Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se
desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo
desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el
ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y
rendimiento en sus funciones.
Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al
equipo, y facilitan su desempeño. Comprenden los siguientes factores
de especificaciones:
1. Ambiente de trabajo
2. Riesgos
Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el análisis
de cargos puede estructurarse mediante un esquema de
estandarización que facilite, en gran parte, la recolección de
información y permita tener una base aceptable de comparación entre
los cargos.

Desdoblamiento de la descripción y análisis

1.- Nombre del cargo

a. Nivel del cargo
b. Subordinación
2. Posición del cargo c. Supervisión
en el organigrama d. Comunicaciones

Diarias
3. Contenido tareas Semanales
del cargo funciones Mensuales
Anuales
Esporádicas

a. Instrucción básica necesaria

1. Requisitos b. Experiencia necesaria
Intelectuales c. Iniciativa necesaria
d. Aptitudes necesarias
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a. Esfuerzo físico necesario

2. Requisitos b. Concentración necesaria
Físicos c. Constitución física necesaria

a. Por supervisión de personal

3. Responsabilidades b. Por materiales y equipos
Implícitas c. Por métodos y procesos
d. Por dinero, títulos valores
e. Por información confidencial
f. Por seguridad de terceros

4. Condiciones a. Ambiente de trabajo

de trabajo b. Riesgos inherentes.

Análisis de puestos
Casi siempre las personas trabajan en las organizaciones al ocupar
algún puesto. Cuando alguien dice que trabaja en determinada
empresa, lo primero que se le pregunta es ¿Qué puesto ocupa? De
esa manera se sabe qué hace y se tiene una idea de su importancia y
nivel jerárquico. Para la entidad el puesto constituye la base de la
organización de las personas en las tareas organizacionales. Para las
personas, el puesto es una de las principales fuentes de expectativas y
motivación en la organización. Cuando las personas ingresan a la
organización durante su trayectoria profesional, siempre ocupan algún
puesto.

Concepto de puesto
El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligación y
función:
a) Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante
de un puesto. Por lo general es la labor que se atribuye a los puestos
simples y repetitivos (por hora o de empleados), como montar una
pieza, hacer la rosca de un tornillo, tallar un componente, inyectar una
pieza, etcétera.
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b) Obligación: es toda actividad individualizada y realizada por el

ocupante de un puesto. Suele ser la actividad atribuida a puestos más
diferenciados (asalariados o empleados), como llenar un cheque,
emitir una requisición de material, elaborar una orden de servicio,
etcétera. Una obligación es una tarea un poco más compleja, más
mental y menos física.
c) Función: es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de
obligaciones (puestos de asalariados) ejercidas de manera sistemática
o reiterada por el ocupante de un puesto. Pueden realizarse por una
persona que, sin ocupar el puesto desempeñe provisional o
definitivamente una función.
Para que un conjunto de obligaciones constituya una función es
necesario que haya reiteración en su desempeño
d) Puesto: es un conjunto de funciones (tareas u obligaciones) con una
posición definida en la estructura organizacional, es decir, en el
organigrama. La posición define las relaciones entre un puesto y los
demás. En el fondo son relaciones entre dos o más personas.

El puesto se integra por todas las actividades que desempeña una

persona, que pueden agruparse en un todo unificado y que ocupa una
posición formal en el organigrama de la empresa. Para desempeñar
sus actividades, la persona que ocupa un puesto debe tener una
posición definida en el organigrama. En esta concepción, un puesto
constituye una unidad de la organización, y consiste en un conjunto de
obligaciones y responsabilidades que lo distinguen de los demás
puestos. La posición del puesto en el organigrama define su nivel
jerárquico, su subordinación, sus subordinados y el
departamento o división al que pertenece. Establecer la posición de
un puesto en el organigrama significa establecer estas cuatro
vinculaciones o condiciones.

Ocupante es la persona designada para ocupar un puesto. En el fondo

toda persona que trabaja en la organización ocupa un puesto. Hay
puestos que tienen un único ocupante; como el Director Presidente.
Mientras que otros exigen varios ocupantes que realizan las mismas
tareas como operadores de maquinas, oficinistas, cajeros,
dependientes, vendedores y otros. Las tareas y obligaciones
constituyen las actividades que realiza el ocupante de un puesto. De
este último se espera que realice las tareas u obligaciones habituales
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de ese puesto, que se subordine a su superior, administre a sus

subordinados y responda por su unidad de trabajo.

Concepto de diseño del puesto

Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones

fundamentales:
El conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el ocupante del
cargo (contenido del puesto).
Como efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y
procedimientos de trabajo).
A quién reporta el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir,
relación con su jefatura.
A quién supervisa o dirige el ocupante del puesto (autoridad), es decir,
relación con sus subordinados.

El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de

los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos,
con el objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos,
organizacionales, sociales, y personales de su ocupante. En el fondo,
el diseño de puestos es la forma como los administradores protegen
los puestos individuales y los combinan para formar unidades,
departamentos y organizaciones.

Al final ¿quién diseña los puestos en las organizaciones?

El diseño de puestos casi nunca es responsabilidad del área de
R.H. Algunas veces le corresponde al departamento de ingeniería
industrial (que diseña los puestos fabriles) o al de organización de
métodos (que diseña los puestos de oficina)y encargarse de la
planeación y distribución de las tareas y obligaciones de la mayor
parte de la organización, Por lo general, los demás puestos -de las
áreas administrativas, financiera y mercadológicas- los diseñan las
gerencias respectivas en un proceso continuo de resolución de
problemas Esto significa que los puestos no son estables, estáticos ni
definitivos, sino que se encuentran en constante evolución, innovación
y cambio para adaptarse a las continuas transformaciones
tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales,
Hoy en día, el concepto de puesto atraviesa por una completa
resolución en función de las exigencias del mundo moderno y de la
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globalización de la economía. Los puestos individuales se sustituyen

por equipos, y las competencias conforman los criterios para la
selección de personal.

Modelo clásico o tradicional para el diseño de puestos.

Es el modelo de los ingenieros que iniciaron el movimiento de la

administración científica -la primera, de las teorías administrativas- a
principios del siglo xx. Taylor y sus seguidores, Gantt y Gilbreth,
realizaron el primer intento sistemático de aplicar ciertos principios a la
ubicación óptima del individuo en el puesto. La administración
científica sostenía que sólo mediante métodos científicos se podían
proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la
máxima eficiencia posible. Pero mientras Taylor se preocupaba por la
cooperación entre la administración y el empleado con objeto de
aumentar la productividad y repartir sus beneficios entre las dos
partes, sus seguidores eran mucho más restrictivos y se concentraban
sólo en dos aspectos principales: determinar la mejor manera de
realizar las tareas de un puesto y la utilización de incentivos salariales
(premios de producción) para asegurar la adhesión a los métodos de
trabajo prescritos. A esto se le llamaba racionalización del trabajo. La
mejor manera se obtenía mediante técnicas de estudio de tiempos y
movimientos, las cuales conducían al método de trabajo que debía
seguirse por los empleados. Se buscaba una separación entre el
pensamiento (gerencia) y la operación de la actividad (trabajador): los
puestos se proyectaban de acuerdo con el modelo de hacer y no
pensar. El gerente mandaba y el trabajador tan sólo obedecía y
operaba. La capacitación para el puesto se limitaba a las habilidades
específicas necesarias para realizar la tarea. La idea predominante era
que cuanto más simples y repetitivas fueran las tareas tanto mayor
seria la eficiencia del trabajador.
De aquí la importancia en la fragmentación de las tareas, en la
exagerada simplificación de la actividad Y en la consecuente
Súper especialización del trabajador.

El modelo clásico diseña los puestos a partir de las siguientes etapas:

1. El supuesto básico es que el hombre es un simple apéndice de la
máquina, un mero recurso productivo. La racionalidad que se persigue
es a todas luces técnica. La tecnología es lo primero, las personas
vienen después. La tecnología (maquinaria, herramientas,
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instalaciones, distribución física) se establece como base para

condicionar el desempeño de los puestos. En otras palabras, el diseño
de puestos sólo sirve a la tecnología y a los procesos de producción; y
es óptimo cuando atiende sus requerimientos.
El diseño se piensa desde un punto de vista lógico y determinista: la
descomposición de la tarea en sus componentes.
2. El trabajo se subdivide y se fragmenta para que cada persona
realice una tarea simple y repetitiva. Cada individuo tiene una misión
parcial y fragmentada que realiza necesariamente de manera rutinaria
y repetitiva acorde con el tiempo estándar para hacerlo y con los ciclos
de producción, que deben respetarse. El trabajo de todas las
personas, en conjunto, debe fluir de manera armoniosa y coordinada.
3. El diseño clásico de puestos parte de la presunción de estabilidad y
de duración de largo plazo del proceso productivo. Esto significa que el
diseño de puestos es definitivo, para siempre. No se esperan cambios.
4. El énfasis reside en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide
con estudios de tiempos y movimientos
(Cronometraje) que determinan los tiempos promedios de realización,
denominados tiempos estándar. Éstos representan 100% de eficiencia.
Con objeto de incrementar la eficiencia, el diseño de puestos permite
otorgar premios de producción para quienes mejoren el tiempo
estándar, con base en el concepto de Homo economicus.

El modelo clásico de diseño de puestos pretendía proyectarlos de

acuerdo con la lógica siguiente:
1. Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas
y de fácil capacitación.
2. Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produjeran
cansancio y no se relacionaran con la tarea, por medio del estudio de
tiempos y movimientos.
3. Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera de que
sus ocupantes se muevan, ubiquen y se conduzcan físicamente con la
labor.
4. Seleccionar científicamente al trabajador de acuerdo con las
exigencias de la tarea.
5. Eliminar todo lo que ocasione cansancio físico: acomodar los
instrumentos y equipos de manera que se minimice el esfuerzo y la
pérdida de tiempo; asimismo, proyectar instrumentos que faciliten el
trabajo humano, como líneas de ensamble, transportadoras,
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seguidoras y otras máquinas que reduzcan las acciones y los

esfuerzos físicos innecesarios.
6. Establecer el tiempo promedio que necesitaban los empleados para
realizar la labor, es decir, el tiempo estándar. El tiempo estándar
corresponde a una eficiencia igual a 100%. Un empleado que trabaja
con una eficiencia de 80% produce 20% menos de lo que
normalmente se exige en esa tarea debido a una selección,
capacitación o supervisión inadecuadas. Lo ideal es obtener una e
igual o mayor a 100 por ciento.
7. Ofrecer planes de incentivos salariales, es decir, premios de
producción a los empleados que mejoren el estándar, con el fin de
estimular la máxima eficiencia posible, es decir, buscando obtener de
los empleados procedimientos superiores a 100% y luego repartir
parte de las ganancias obtenidas por la empresa.
8. Mejorar el ambiente físico de la fábrica, de manera que el ruido,
iluminación, ventilación y otros factores de apoyo no ocasionen
cansancio ni reduzcan la eficiencia. Eso significa proyectar las
condiciones físicas y ambientales que favorezcan el trabajo y
proporcionen comodidad al trabajador.
La manera clásica o tradicional de configurar los puestos presenta las
ventajas siguientes:
1. Contratación de empleados con calificaciones mínimas y salarios
bajos.
2. Estandarización de las actividades.
3. Facilidad de supervisión y control, para permitir mayor número de
subordinados por cada jefe (principio de tramo de control).
4. Reducción de costos de capacitación.
5. Aplicación del principio de la línea de ensamble.

Sin embargo, la excesiva simplificación de los puestos ocasiona

problemas y limitaciones que constituyen algunas desventajas graves:

Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven monótonos

Y aburridos, lo que produce apatía, cansancio psicológico, desinterés y
pérdida del significado del trabajo. En los casos más graves, las
repercusiones negativas son resentimiento, abatimiento de la moral e
inclusive resistencia activa de los empleados. Estos efectos negativos
producen mayor rotación de personal, ausentismo y descuido, los
Los cuales pesan mucho en la pretendida reducción de costos,
llegando en muchos casos a excederlos.
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A partir de la desmotivación por el trabajo, las personas tienden a

concentrarse en las reivindicaciones y en las expectativas de mejores
salarios y mejores condiciones de trabajo para compensar la
insatisfacción y el descontento con su labor.

Las rápidas transformaciones sociales, culturales y económicas

indican que la simplificación excesiva de los puestos tiende a crear o
transferir problemas al futuro por cuatro razones fundamentales:
1. Hoy en día, los jóvenes reciben mejor educación y mayor
información, además constituirán una futura fuerza de trabajo que sin
duda deseará puestos significativos y desafiantes, congruentes con su
formación y conocimientos.
2. Las actitudes hacia la autoridad cambian de una generación a otra,
y las personas hoy están menos dispuestas que sus antecesores a
aceptar a ciegas las órdenes de sus superiores.

3. Con el gradual movimiento de nuestra sociedad hacia el bienestar

social y la calidad de vida, existe una enorme posibilidad de que
algunos puestos cíclicos y rutinarios se tachen de indeseables, por lo
que se necesita adoptar un complejo sistema de motivadores
intrínsecos que capten y retengan a sus ocupantes.
4. Con el advenimiento de la era de la información y de la
globalización de la economía, se presenta una verdadera migración de
los empleos industriales hacia los servicios. Mientras que en el sector
industrial año con año disminuyen las oportunidades de empleo, éstas
crecen en el sector de servicios. En esta era posindustrial, las tareas
mecánicas y de fuerza~ muscular se asignan a las máquinas y a los
equipos complejos (como robots y equipos electrónicos), y a las
personas, cada vez más labores novedosas, mentales, intelectuales y
complejas.

METODOLOGIA DEL ANÁLISIS.

A fin de llevar a cabo el análisis, se recomienda emplear una

metodología que permita obtener los mejores resultados por medio de
la óptima utilización de recursos humanos, materiales y técnicos de los
que se disponga. A continuación se proponen algunos de los pasos
que se podrían seguir para este efecto.
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Fijación de los objetivos.

Amplitud, enfoque, cobertura, etc. ya que dependiendo de los
objetivos que se pretendan se podrá diseñar el análisis y en general
toda la acción.

Establecimiento de un programa de acción.

Puede incluir la elaboración de una ruta crítica.
Fijación del presupuesto respectivo.
Determinación del método a utilizar. Por lo que se refiere a la
recopilación de la información, esta se puede captar mediante
diferentes formas.
Observación:
a) Introspección del trabajo. Este análisis lo hace el interesado; escribe
un informe y lo presenta, para revisión, a su superior inmediato.
b) Observación natural. El analista observa a la persona en la forma en
que ésta realiza las actividades del puesto. No lleva registro alguno, ni
efectúa anotaciones. Escribe después un informe. Tiene la desventaja
de requerir mucho tiempo y ser subjetiva.
c) Observación controlada (método más riguroso de apreciación
utilizando incluso mediciones).El analista lleva registros cuidadosos.
Es más objetiva que la anterior, pero tiene la desventaja de
requerir, al igual que aquella, mucho tiempo. Algunas labores corren el
riesgo de no ser observadas: por ejemplo, un reporte que solo se
prepare una vez al mes.
CUESTIONARIOS:
a) De respuestas abiertas (no existen directrices para las respuestas).
El ocupante del puesto contesta con sus propias palabras. Tienen la
desventaja de depender de la facilidad de expresión de quien ocupa el
puesto. Difícil es aplicar con personal que cuenta con escasos
estudios formales.
b) De elección forzosa (se ofrecen al entrevistado varias alternativas
para su selección, cuando estas son pocas y fáciles de establecer.
Por ejemplo: En este puesto, uno pasa aproximadamente el 75%
del tiempo: Sentado, Caminando, De pie, pero sin caminar,
Sentándose y levantándose constantemente.

ENTREVISTA:
Libre: No existe orden establecido ni directriz; se caracteriza
por su espontaneidad.
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Dirigida: Se eligen temas de antemano y sobre ellos se

encauza la entrevista; no tiene la falta de directrices de la anterior.
Estandarizada: Normalmente se efectúa con base a un
cuestionario en el que se establecen con precisión las pautas a seguir
para efectos de posteriores comparaciones.

Partes que componen el análisis

GENERALES
Se ha buscado incluir en este título la información que permita
localizar al puesto, tanto en la estructura de la organización como
físicamente en las instalaciones de la organización. Asimismo, se
solicita precisar el nombre y puesto del jefe inmediato, y los horarios a
que se halle sujeto el ocupante del puesto.
Para efectos de la localización dentro de la estructura
organizacional, se solicita la representación gráfica que muestre al
puesto localizado en su división, departamento o sección.

DESCRIPCIÓN ANALÍTICA
El primer cambio propuesto en relación a esquemas
tradicionales, consiste en presentar primeramente una descripción
analítica de las funciones que se realizan en el puesto; para ello se
propone un cuadro que Incluye una columna donde deberá anotarse la
función y, posteriormente, clasificarla de acuerdo aun criterio
cronológico; por días, quincenas, meses y eventuales. Deberá
marcarse la columna correspondiente.

DESCRIPCIÓN GENÉRICA
Consideramos que una vez hecha una descripción
pormenorizada de las funciones, será más sencillo poder describir
genéricamente el puesto, o sea definirlo. Dadas las dificultades
normales que entraña elaborar definiciones, se propone estandarizar
la función o funciones básicas del puesto, atendiendo a cuatro
aspectos fundamentales:
a) La unidad, grupo, artículo o persona afectada por la función.
b) El sistema, procedimiento o técnica utilizada.
c) El objetivo o razón de la función.
d) Observaciones.
Creemos que al establecer estos cuatro elementos, de hecho
se tendrá la definición esencial del puesto.
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REQUERIMIENTOS
Solo haremos referencia a puntos que consideramos de
interés o que no habían sido tratados, al menos en la misma forma,
por otros autores; los demás se explican por sí mismos.

EXPERIENCIA
Se consideró conveniente en este inciso agregar una
preclasificación que estableciera si la experiencia es necesaria,
deseable, o no necesaria. Asimismo, se consideró de utilidad saber si
esta se requiere en el área o en un puesto similar.

CAPACITACIÓN
Dado que el análisis puede tener un posible uso en programas
de capacitación, se incluyó un inciso para definir el tiempo requerido,
además de una presunta experiencia, a fin de poder iniciar las labores
en el mismo.

RESPONSABILIDAD
En la dirección de personas. Se han establecido dos tipos de
responsabilidad: a) directa, y b) indirecta.
Por responsabilidad directa como su nombre indica,
entendemos aquella que tiene un gerente general, sobre las
actividades de sus gerentes departamentales; como indirecta,
entenderíamos la que tiene el mismo gerente sobre las actividades de
los subordinados de sus gerentes.
Asimismo, se ha clasificado la responsabilidad atendiendo a los
niveles, dado que no es lo mismo ser responsable por actividades de
gerentes que por las realizadas por obreros no calificados.
Considerando que la responsabilidad de la dirección de
personas es la más importante, debe tenerse buen cuidado en
establecer claramente si se es responsable por la dirección de
gerentes, funcionarios, empleados, obreros calificados y no calificados.
En trámites y procesos. Los grados para la responsabilidad en
trámites y procesos se han tratado de definir de acuerdo a las posibles
repercusiones en la marcha de la sección, departamento, división u
organización, en lugar de utilizar criterios económicos, en ocasiones
difíciles de precisar.

CONDICIONES DE TRABAJO
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Ambiente.- En este renglón se busca una clasificación de

diferentes aspectos como: iluminación, atmósfera, ventilación,
etcétera, de acuerdo a cuatro grados: excelente, buena, mala y
pésima.
Tipo.- Se clasificará éste de acuerdo al tiempo que se
dedique a cada una de las modalidades, conforme a los porcentajes
establecidos.
RIESGOS
Se han dividido en: a) accidentes de trabajo, y b)
enfermedades profesionales.
PERFIL
Al final del análisis se busca definir el perfil de quien deba
ocupar el puesto. Añadiendo a los renglones de edad, sexo, estado
civil, etcétera, los rasgos físicos deseables, y las características
psicológicas que se requieran, recomendándose que para establecer
estas últimas intervengan, de ser posible, peritos en la materia.
Por último, se solicita el nombre del entrevistado y su
antigüedad en el puesto, a fin de evaluar; la confiabilidad de la
información; se incluye además la revisión hecha por el jefe inmediato
superior, debiendo consignarse las modificaciones hechas, así como
su aprobación definitiva y la fecha de la misma.
Como parte final deberán incluirse los comentarios del
entrevistador, sobre los puntos que juzgue conveniente.

LOS TRABAJADORES FLEXIBLES

Hemos visto cómo se pueden estructurar las organizaciones y cómo
se pueden diseñar los trabajos para maximizar esta flexibilidad. En
este apartado examinaremos dos estrategias adicionales para
garantizar la flexibilidad: trabajadores eventuales y programas flexibles
de trabajo.
TRABAJADORES EVENTUALES
Existen dos tipos de trabajadores: los trabajadores de plantilla y los
trabajadores eventuales. Los trabajadores de plantilla de una empresa
tienen trabajos a tiempo completo y disfrutan de privilegios de los que
no disponen los trabajadores eventuales. Muchos trabajadores de
plantilla esperan mantener una relación a largo plazo con el
empresario, lo que supone hacer carrera en el seno de la
organización, una amplia gama de prestaciones y seguridad laboral.
Por el contrario, el trabajo de los trabajadores eventuales depende de
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las necesidades y exigencias del empresario en cada momento. Las

empresas contratan a trabajadores eventuales para que les ayuden a
solucionar aumentos eventuales de trabajo o para hacer trabajos que
no forman parte de su conjunto central de capacidades. Los
trabajadores eventuales se despiden con facilidad cuando la
organización ya no necesita sus servicios. Cuando el ciclo económico
es descendente los trabajadores eventuales son los primeros a los que
se despide. De esta forma, se establece una franja de protección para
los trabajadores de plantilla. Por ejemplo, en algunas grandes
empresas japonesas los cargos de los trabajadores de plantilla están
protegidos por un gran número de trabajadores eventuales que
pueden ser despedidos rápidamente cuando las condiciones
económicas cambian.
Los trabajadores eventuales pueden ser trabajadores temporales, a
tiempo parcial, contratados externos o subcontratados y
estudiantes en prácticas. Según la oficina estadounidense de
estadísticas laborales (Bureau of Labor Statistics), los trabajadores
eventuales alcanzaron el 24 por ciento de la mano de obra en 200 I.
Esta cifra engloba aproximadamente 22 millones de trabajadores con
contrato temporal, nueve millones contratados por obra/proyecto y 1,2
millones de temporeros. Los cargos ocupados son diversos, desde
secretarias, guardas de seguridad, dependientes, cajeros y
trabajadores de la cadena de producción, hasta médicos, profesores
de universidad, ingenieros, directivos e incluso directores generales.

Trabajadores temporales
Las agencias de trabajo temporal ofrecen a las empresas trabajadores
temporales para trabajos a corto plazo. Los trabajadores temporales
que trabajan para una agencia de trabajo temporal se asignan a otro
empresario cuando su cargo actual finaliza.

Trabajador a tiempo parcial

Los trabajadores a tiempo parcial trabajan menos tiempo que los
trabajadores de planta a tiempo completo y reciben muchas menos
prestaciones sociales, lo cual es un ahorro para el empresario.

Contratación externa o subcontratación

Es el proceso mediante el cual los empresarios transfieren trabajos
rutinarios o periféricos a otra organización que se especializa en ese
trabajo y que puede realizarlo más eficientemente. Con esto se ahorra
 17

costos y se aumenta la calidad. El empresario tiene la posibilidad de

renovar o terminar la relación a su conveniencia.

Estudiantes en Práctica
Una de las facetas más nuevas del área de la mano de obra eventual
es la utilización de estudiantes en prácticas que trabajan a tiempo
completo o a tiempo parcial durante un período corto para adquirir
experiencia laboral. Algunos estudiantes reciben un salario pero otros
no.

R E C L U T A M I E N T O.

Los individuos atraen y seleccionan las organizaciones

informándose y formando opiniones acerca de ellas, éstas a su vez
tratan de atraer individuos y obtener informaciones cerca de ellos para
decidir si hay o no interés en admitirlos.
El Reclutamiento.- es un conjunto de técnicas y
procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
En esencia es un sistema de información mediante el cuál la
organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz el
reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para
abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
Oferta de vacantes y oportunidades
Salarios ofrecidos
Beneficios ofrecidos
Imagen, etc.
Mercado laboral Mercado de

Recursos humanos

Reacciones ante las vacan-

tes y oportunidades.
Organización Ante los salarios ofrecidos
Reacciones ante beneficios
E imagen.
 18

Relaciones entre organización y mercado.

El objetivo inmediato del reclutamiento es atraer candidatos

de entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la
organización.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida

por una secuencia de tres fases: Personas que la organización
requiere; lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecer y
técnicas de reclutamiento por aplicar.
De ahí se derivan las tres etapas: Investigación interna sobre
necesidades; Investigación externa del mercado; y Definición de las
técnicas de reclutamiento que se utilizarán.
Investigación Interna.
Esta investigación consiste en hacer un censo interno, que no
debe ser esporádico ni ocasional, sino continúo y constante y debe
abarcar todas las áreas y niveles de la organización para conocer
cuales son sus necesidades de personal y cuales son los perfiles y
características que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer. En
muchas organizaciones esta investigación interna se sustituye por un
proceso más amplio denominado planeación de personal.
Planeación de Personal.
La planeación de personal es un proceso de decisión
respecto de los recursos humanos necesarios para conseguir los
objetivos organizacionales en un periodo determinado. Se trata de
prever cuales serán las fuerzas laborales y los talentos humanos
necesarios para la realización de la acción organizacional futura. El
problema de anticipar en la organización la cantidad y calidad de las
personas necesarias es sumamente importante. En la práctica los
gerentes deben estar seguros de que los cargos bajo su
responsabilidad están ocupados por personas capaces de
desempeñarlos con acierto.
Investigación Externa.
Es una investigación de mercado de recursos humanos
orientada segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis. En esta
clase de investigación sobresalen dos aspectos: La segmentación del
mercado de recursos humanos y la localización de las fuentes de
reclutamiento.
La segmentación del mercado se refiere a la
descomposición de éste, en segmentos o clases de candidatos con
 19

características definidas para analizarlo y estudiarlo de manera

específica. La segmentación debe hacerse de acuerdo con los
intereses de la organización. Si la técnica de reclutamiento utilizada
son los anuncios en periódicos, el seleccionado para reclutar
ejecutivos será distinto al elegido para reclutar obreros no calificados.
El reclutamiento no siempre puede abarcar todo el mercado de
recursos humanos. El problema fundamental de la organización, es
detectar y localizar en el mercado fuentes de suministro de recursos
humanos para concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicación y
atracción. Estas fuentes proveedoras de recursos humanos se
denominan FUENTES DE RECLUTAMIENTO.
La ubicación correcta de las fuentes de reclutamiento
permite a la organización:
Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto
la proporción de candidatos ya sea candidatos escogidos para la
selección, así como también a candidatos empleados admitidos.
Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento.
Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante el ahorro
en la aplicación de sus técnicas.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO.
El reclutamiento implica un proceso que varía según la
organización. El comienzo del reclutamiento depende de la decisión
de línea. En consecuencia el órgano de reclutamiento no tiene
autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el órgano
que tiene la vacante no toma la decisión de llenarla. Dado que el
reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una
decisión de la línea, que se oficializa mediante una especie de orden
de servicio, generalmente denominada Solicitud de Empleo o Solicitud
de Personal.
Este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que
quiere llenar su vacante al departamento de recursos humanos para
su ejecución. Cuando se recibe la solicitud de empleo por el órgano
de reclutamiento, éste verifica en los archivos si está disponible algún
candidato adecuado, si no debe reclutarlo, a través de las técnicas de
reclutamiento más indicadas para el caso.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO.
 20

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes

que la empresa debe identificar y localizar, con el propósito de atraer
candidatos que suplan sus necesidades, a través de múltiples técnicas
de reclutamiento.
También verificamos que el mercado de recursos humanos
está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar
empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles
(desempleados). Los candidatos empleados o disponibles pueden ser
reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que
tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar
empleo). Los candidatos empleados sean reales o potenciales están
trabajando en alguna empresa incluso en la nuestra. Esto explica los
dos medios de reclutamiento, el interno y el externo.
El reclutamiento es externo cuando examina candidatos,
reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas y su
consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina
interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados
únicamente en la propia empresa y su consecuencia es un
procedimiento interno de recursos humanos.

Reales reclutamiento
En la propia empresa
C Potenciales interno
A empleados
N
D reales
I en otras empresas reclutamiento
D potenciales
A disponibles externo
T reales
O
S potenciales
 21

FIGURA El reclutamiento y situación de los candidatos.

RECLUTAMIENTO INTERNO.
El reclutamiento es interno cuando al presentarse
determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o
transferidos con ascensos (movimiento diagonal). El reclutamiento
interno puede implicar:
Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascensos de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalización (carreras) de personal

El reclutamiento interno exige una intensa y continua

coordinación e integración del órgano de reclutamiento con las demás
dependencias de la empresa, e incluye varios sistemas.
 22

Resultado de las
Pruebas de selección

Resultado de las evaluaciones

del desempeño

Resultados de los programas

de entrenamiento y perfeccio-
namiento

Decisión
acerca del
reclutamiento
Examen de los análisis y interno
descripciones de cargos

Positiva

Examen de los planes de carreras

Proceso

Verificación de las condiciones

de ascenso y reemplazo

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones

relacionados con los otros subsistemas:
Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de
selección a las que se sometió para su ingreso.
Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno.
 23

Resultado de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento

en que participó el candidato interno.
Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la
actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de
evaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.
Planes de carreras o planeación de los movimientos de personal para
conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo
considerado.
Condiciones de ascenso del candidato interno ( está a punto de hacer
ascendido) y de reemplazo ( si el candidato interno ya tiene listo un
sustituto).

Para que el reclutamiento interno sea exitoso, debe existir

coordinación interna entre el órgano de recursos humanos y los
demás órganos de la empresa.

Ventajas del reclutamiento interno.

Es más económico, evita gastos de anuncios y honorarios de
empresas de reclutamiento.
Es más rápido, evita demoras de publicaciones, espera de candidatos;
proceso de admisión.
Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se
conoce al candidato, se le evaluó durante cierto período.
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, gracias a
las oportunidades ofrecidas para futuros ascensos.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personal.
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.

Reclutamiento Externo.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no
pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante, la
organización intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con
candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El
reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones y puede implicar una
o más de las técnicas de reclutamiento:
 24

Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros

procesos de reclutamiento.
Candidatos presentados por empleados de la empresa.
Carteles o anuncios en las porterías de la empresa.
Contactos con sindicatos o asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales,
directorios académicos, centros de integración empresa- escuela.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
Contacto con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en
términos de cooperación mutua.
Anuncios en diarios, revistas, etc.
Agencias de reclutamiento.
Viajes de reclutamiento en otras ciudades.

Las técnicas de reclutamiento ya citadas son los métodos utilizados

por la organización para divulgar la existencia de una oportunidad de
trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos más adecuadas.
En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las
fuentes de reclutamiento: Enfoque Directo y Enfoque Indirecto.
Ambos se ilustran de la siguiente manera:
 25

Las principales técnicas de reclutamiento externo son:

Consulta de los archivos de los candidatos.- Los candidatos
que se presentan de manera espontánea o que no fueron escogidos
en reclutamientos anteriores, han de tener una solicitud de empleo
debidamente archivada. El sistema de archivo puede hacerse por
área o cargo de actividad, es conveniente inscribir a los candidatos por
orden alfabético , considerando el sexo, la edad y otras características
importantes. Lo fundamental es que la empresa siempre reciba a los
candidatos que se presentan espontáneamente en cualquier época
aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser
una actividad continua orientada a garantizar que haya siempre
candidatos para cualquier eventualidad. Este es el sistema de
reclutamiento de menor costo.

Candidatos presentados por empleados de la empresa.-

También es un sistema de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice
 26

de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar

o recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más
eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del
empleado, que al recomendar amigos o conocidos, se siente con
prestigio ante la organización y ante el candidato presentado. Además
se vuelve responsable ante la empresa por la admisión del candidato.
Carteles o anuncios en la portería de la empresa.- Es
también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez
de resultados dependen de factores como localización de la empresa,
proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad
a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y
anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso el vehículo es
estático; el candidato debe ir hasta aquél y tomar la iniciativa. A
menudo es utilizado para cargos de los niveles inferiores.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.- Aunque
no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene ventaja
de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin
que se eleven los costos. Sirve más como estrategia de apoyo, que
como estrategia principal.
Contactos con universidades y escuelas, entidades
estatales, directorios académicos, centros de integración
empresa/escuela , para divulgar las oportunidades ofrecidas por la
empresa.- Aunque no haya vacantes en el momento, algunas
empresas desarrollan este sistema de manera continua como
publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos.
Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando
mucho material de comunicación a las instituciones mencionadas.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas,
destinadas a promover la empresa y crear una actitud favorable
describiendo la organización, sus objetivos, estructura, etc.
Contactos con otras empresas que actúan en el mismo
mercado, en términos de cooperación mutua.- En algunos casos, estos
contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento
financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura
que si operan por separado.
Viajes de reclutamiento a otras localidades.-Muchas veces
cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante
explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras
ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del órgano de
reclutamiento efectúa viajes y se instala en un hotel para publicar
 27

anuncios en la radio y en la prensa local. Después de un periodo de

prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde
está situada la empresa, con una serie de beneficios y garantías.
Anuncios en diarios y revistas.- El anuncio de prensa se
considera una de las técnicas de reclutamiento más eficaces para
atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, puesto que se
dirige a un público en general, cobijado por el medio de comunicación,
y su discriminación depende del grado de selectividad que se pretende
aplicar.
Agencias de reclutamiento.- Con el fin de atender a
pequeñas, medianas y grandes empresas ha surgido una infinidad de
organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden
proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de
ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan
en reclutamiento de ingenieros; otras en personal de procesamiento de
datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a
través de agencias es uno de los más costosos, aunque esté
compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

La mayor parte de las veces estas técnicas de reclutamiento

se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente
importantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el
reclutamiento externo. En general cuanto mayor sea la limitación de
tiempo mayor será el costo de la técnica.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO.
Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organización.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la
organización.
Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de
personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO.

Generalmente tarda más que el reclutamiento interno, pues
se invierte bastante tiempo en la selección e implementación de la
técnica más adecuada para el reclutamiento.
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en
anuncios.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno ya
que los candidatos externos son desconocidos.
 28

Afecta la política salarial, en especial cuando la oferta y la

demanda no están en equilibrio.

RECLUTAMIENTO MIXTO.
Una empresa nunca hace solo reclutamiento interno ni solo
reclutamiento externo. Ambos deben complementarse siempre ya que,
al utilizar reclutamiento interno, se debe encontrar un reemplazo para
cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posición vacante.
Si es reemplazo por otro empleado, este hecho produce otra vacante
que debe llenarse. Cuando se utiliza reclutamiento interno, en algún
punto de la organización siempre existe una posición que debe
llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se
suprima. Por otra parte , siempre que se hace reclutamiento externo,
debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo
empleado para que éste no busque desafíos y oportunidades en otra
organización.
Ante las ventajas y desventajas del reclutamiento interno y
externo muchas empresas prefieren el reclutamiento mixto.

SELECCIÓN DE PERSONAL.

La selección de personal forma parte del proceso de

provisión de personal y viene luego del reclutamiento. Éste y la
selección de personal son dos fases de un mismo proceso:
Consecución de recursos humanos para la organización. El
reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada, de
atención, de incremento en la entrada; por tanto es una actividad
positiva y de invitación. La selección es una actividad de comparación
y confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada,
de clasificación y por consiguiente restrictiva.
Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva,
mediante varias técnicas de comunicación, candidatos que cumplan
con los requisitos que exige el cargo. La tarea básica de la selección
es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan
mayores posibilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo
bien. En consecuencia, el objetivo específico del reclutamiento es
suministrar la materia prima para selección: candidatos. El objetivo
 29

básico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más

adecuados a las necesidades de la organización.

CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL.

Un dicho popular afirma que la selección es la elección del
individuo adecuado para el cargo adecuado. En un sentido más
amplio, escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados,
para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así
como la eficacia de la organización.
De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas
fundamentales:
Adecuación del hombre al cargo.
Eficiencia del hombre en el cargo.

Si los individuos fueran iguales y reunieran las mismas

condiciones para aprender y trabajar, la selección no sería necesaria,
pero hay una enorme gama de diferencias individuales físicas y
psicológicas, que llevan a que las personas se comporten y perciban
las situaciones de manera diferente y a que logren mayor o menor
éxito en el desempeño de sus funciones en la organización. Calcular a
priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea
de la selección.
En general puede decirse que el proceso selectivo debe
suministrar no solo un diagnóstico, sino también en especial un
pronóstico respecto a esas dos variables. No solo debe dar una idea
real, sino también una proyección de cómo serán el aprendizaje y al
ejecución en el futuro.
El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los
datos y la información que se tengan respecto del cargo que va a ser
ocupado. Los criterios de selección en lo que exigen las
especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y
precisión a la selección del personal para ese cargo. Si por un lado
están el análisis y las especificaciones del cargo que se proveerá, que
dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante, por
el otro, tenemos candidatos profundamente diferenciados entre sí,
que compiten por el empleo. En estos términos la selección configura
un proceso de comparación y decisión.

LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN.

 30

La selección debe mirarse como un proceso de comparación

entre dos variables: Los requisitos del cargo y el perfil de las
características de los candidatos que se presentan. La primera
variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; La
segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.
Sean X la primera variable y Y la segunda variable:
Cuando X es mayor que Y en candidato no reúne las condiciones
para ocupar el cargo y en consecuencia es rechazado. Cuando X y Y
son iguales, El candidato posee las condiciones ideales para ocupar el
cargo; por consiguiente es aceptado. Cuando X es menor que Y, el
candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo.
LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN.
Una vez establecida la comparación entre las características
exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que
varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para
que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a
ocupar el cargo vacante. El organismo de selección (staff) no puede
imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados
durante el proceso de comparación, sino que debe limitarse a prestar
un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar
aquellos candidatos que juzgue más idóneos para el cargo. La
decisión final de aceptar o rechazar los candidatos es siempre
responsabilidad del organismo solicitante. De este modo la selección
de personal es responsabilidad lineal ( de cada jefe) y la prestación
del servicio por parte del organismo especializado es función (staff).
Como proceso de decisión, la selección de personal implica
tres modelos de comportamiento:

Modelo de Colocación.- Cuando no se contempla el rechazo. En este

modelo hay sólo un candidato para una vacante que debe ser cubierta
por él. En otras palabras el candidato presentado debe ser admitido
sin objeción alguna.
Modelo de selección.- Cuando hay varios candidatos para cubrir una
vacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exija el
cargo. Pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se
rechaza simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a
ocupar el cargo y sólo uno de ellos podrá ser aceptado.
Modelo de clasificación.- Es el enfoque más amplio y situacional. En
este modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias
vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los
 31

requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Ocurren dos

alternativas para el candidato: puede ser rechazado o aceptado para
ese cargo. Si es rechazado pasa a ser comparado con los requisitos
exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que estos se agoten;
de ahí la denominación de clasificación. Cada cargo vacante es
pretendido por varios candidatos que lo disputan, pero uno sólo podrá
ocuparlo si llegara a ser aceptado.

Este modelo se sustenta en el concepto de que la empresa lo

considera como un candidato de la organización que será ubicado en
el cargo más adecuado a sus características personales. En
consecuencia estos dos requisitos aparecen en cualquier programa de
clasificación:
Técnica de selección capaces de proporcionar información respecto de
las vacantes disponibles, con sus correspondientes especificaciones y
de permitir comparaciones de los candidatos en relación con los
cargos.
Existencias de modelos de selección que permitan máxima ganancia
en las decisiones sobre candidatos o simplemente estándares
cuantitativos de resultados.

El modelo de clasificación es superior a los modelos de

colocación y de selección en los tocante a aprovechamiento de
candidatos, eficiencia de los procesos (por incluir la totalidad de
cargos que deben ocuparse) y reducción de costos implicados (por
evitar duplicación o repetición de gastos en el proceso).
 32

Modelo de Colocación (un candidato para una vacante)

Modelo de Selección (varios candidatos para una

vacante)

C V

Modelo de Clasificación (varios candidatos para varias

vacantes)

C V

C V

C V
 33

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS.

Dado que la selección de recursos humanos es un sistema

de comparación y de toma de decisiones es necesario que se apoye
en un estándar o criterio determinado para que tenga una validez, el
cual se funda en las características del cargo vacante.

RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ACERCA DEL CARGO.

Esta recolección se puede hacer de cinco maneras:

1) Descripción y Análisis del Cargo.- Inventario de los aspectos

intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe
cumplir el aspirante al cargo o factores de especificaciones) del cargo.
Cualquiera que sea el método de análisis empleado, lo importante
para la selección es la información con respecto a los requisitos y las
características que debe poseer el aspirante al cargo para que el
proceso de selección se centre en ellos.
2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos.- Consiste en que
los jefes directos anotan sistemática y rigurosamente todos los hechos
y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han
producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica
identifica las características deseables (que mejoran el desempeño) y
las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos
candidatos, pero presenta el inconveniente de fundamentarse en la
opinión del jefe inmediato. Además, es difícil definir con exactitud lo
que el jefe inmediato considera comportamiento deseable o no
deseable.
3. Requerimiento de personal.-Verificación de los datos consignados
en el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los
requisitos y las características del aspirante al cargo. Cuando la
empresa no tiene un sistema de análisis de cargos, el formulario de
requerimiento de personal deberá tener espacios adecuados donde el
jefe inmediato pueda especificar esos requisitos y esas características.
Todo el proceso de selección se basará en esos datos.
4. Análisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de un cargo
nuevo, sobre el que la empresa no tiene una definición a priori, ni el
mismo jefe directo, existe la opción de verificar en empresas
 34

semejantes los cargos comparables, su contenido, los requisitos y las

características de sus ocupantes.
5. Hipótesis de trabajo.- En caso de que no pueda aplicarse ninguna
de las alternativas anteriores, debe recurrirse a la hipótesis de trabajo,
es decir, una predicción aproximada del contenido del cargo y su
exigibilidad con relación al ocupante (requisitos y características
necesarias), como simulación inicial.
A partir de esta información, respecto del cargo por proveer.,
el organismo de selección está en capacidad de traducirla a su
lenguaje de trabajo. En otras palabras, la información que el
organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se
transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha
profesiográfica, que debe contener las características psicológicas y
físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse
satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el
organismo de selección puede establecer las técnicas de elección más
adecuadas al caso.
La ficha profesiográfica representa una especie de
codificación de las características que debe tener el aspirante a ocupar
el cargo. A través de ella el seleccionador podrá saber que debe
buscar en los candidatos y en que cantidad.

ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN.

Una vez obtenida la información acerca del cargo que debe

ocuparse, el paso siguiente es la elección de las técnicas de selección
más adecuadas, para conocer y escoger a los candidatos apropiados.
Las técnicas de selección pueden clasificarse en cinco grupo:
 35

Comúnmente se elige más de una técnica de selección para

cada caso. Cada una de las técnicas auxilia a las demás
proporcionando un amplio conjunto de información sobre el candidato.
Las técnicas elegidas deben representar el mejor elemento de
predicción para un buen desempeño futuro en el cargo. Se denomina
pre editor a la característica que debe tener una técnica de selección
para predecir el comportamiento del candidato, con base en los
resultados alcanzados al ser sometido a esa técnica. La validez
predictiva de una prueba se halla aplicándola a una muestra de
candidatos, a quienes se evalúa el desempeño en el cargo, después
de ser aceptados. Los resultados de esta prueba y los de la prueba de
selección deben correlacionarse positivamente. Es obvio que en
ciencias sociales, el margen de error es bastante mayor que en las
ciencias físicas.
 36

ENTREVISTA DE SELECCIÓN.
Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas,
medianas y grandes empresas. Aunque carezca de bases científicas y
sea la técnica de selección más subjetiva e imprecisa, la entrevista
personal es el factor que más influye en la decisión final respecto dela
aceptación o rechazo de un candidato al empleo. La entrevista de
selección tiene otras aplicaciones
en el reclutamiento, la selección de personal, la asesoría y la
orientación profesional, la evaluación del desempeño, la
desvinculación, etc. En todas estas aplicaciones, la entrevista de
selección debe ser conducida con gran habilidad y tacto para que
pueda producir los resultados esperados. La entrevista es el método
más utilizado en la selección de personal, a pesar de la subjetividad y
la imprecisión que reviste.
La entrevista es, en esencia, un sistema de comunicación
entre dos o más personas que interactúan. Por un lado, el
entrevistador o entrevistadores y, por el otro, el entrevistado o los
entrevistados. En el enfoque de sistemas, el entrevistado o candidato
se asemeja a una caja negra próxima a ser abierta: se le aplican
determinados estímulos {entradas) para verificar sus reacciones
{salidas) y establecer las posibles relaciones de causa y efecto u
observar su comportamiento frente aciertas situaciones.
La entrevista de verificación de condiciones o requisitos es
distinta de la entrevista de clasificación realizada en la etapa final del
reclutamiento. Éste proporciona candidatos adecuados para el proceso
selectivo. Los candidatos reclutados son entrevistados para comprobar
si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas por las técnicas
de reclutamiento.
La entrevista de clasificación es rápida y superficial y sirve
para separar los candidatos que seguirán en el proceso de verificación
de los que no satisfacen las condiciones deseadas. Generalmente
la lleva a cabo el órgano de reclutamiento y selección o el gerente y su
equipo.

Como todo proceso de comunicación, la entrevista adolece

de todos los males (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y -sobre
todo- barreras) que enumeramos al estudiar la comunicación humana.
Para disminuir estas limitaciones, se ha tratado de mejorar el grado de
 37

confianza y validez de la entrevista a través del entrenamiento de los

entrevistadores y una mejor conducción del proceso de entrevista.
1. Entrenamiento de los entrevistadores. El entrevistador asume un
papel importante en la entrevista. Muchas organizaciones están
entrenando a sus gerentes y equipos en la habilidad de entrevistar
candidatos. El primer paso ha sido la remoción de barreras personales
y prejuicios para permitir la auto-corrección y transformar la entrevista
en un instrumento objetivo de evaluación. Para alcanzar esta meta,
todo entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos:
a. Examinar sus prejuicios personales y dejarlos aun lado.
b. Evitar la formulación de preguntas "capciosas".
c. Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en él.
d. Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa.
e. Evitar omitir opiniones personales.
f. Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organi~ación y el
cargo.
g. Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto
de generalización): bueno, regular o pésimo.
h. Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse
con más atención al candidato.
Las empresas exitosas están descentralizando por completo
el proceso de selección de personal. En ellas, el órgano de
reclutamiento y selección actúa como consultor y orientador para que
los gerentes y sus respectivos equipos entrevisten a los candidatos y
tomen las decisiones relacionadas con éstos. El entrenamiento de los
entrevistadores se toma en serio para que las decisiones sobre los
nuevos miembro tengan una base sólida. Si los gerentes y sus equipos
tienen responsabilidad solidaria por el logro de las metas y resultados,
es necesario que esa responsabilidad se extienda a la selección de los
nuevos integrantes del equipo. Cada equipo entrevista y escoge a sus
futuros miembros, lo cual es el mejor estímulo para consolidar el
espíritu de equipo.
2. Construcción del proceso de entrevista. Dependiendo de la
habilidad del entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la
conducción de la entrevista; es decir, se puede estructurar y
estandarizar la entrevista o puede dejarse a su libre voluntad. Las
entrevistas pueden clasificarse en cuatro tipos, en función del formato
de las preguntas y las respuestas requeridas:
a. Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada,
cerrada o dirigida, con derrotero preestablecido, en que se invita al
 38

candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con

anticipación. No obstante su aparente limitación, las preguntas
estandarizadas pueden asumir variedad de formas: selección múltiple,
verdadero/falso, sí/no, agrada/desagrada, identificación de formas, etc.
Su ventaja radica en que el entrevistador no tiene que preocuparse
mucho por1os temas que irá a investigar junto con el candidato, ni en
su consecuencia, ya que todos ellos están preparados de antemano.
Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las
limitaciones del entrevistador. En muchas organizaciones, la solicitud
de empleo que llena el candidato
sirve de base y guía para conducir la entrevista estandarizada.
b. Entrevista estandarizada sólo en cuanto a las preguntas. Las
preguntas se elaboran con anticipación, pero permiten respuesta
abierta o libre. El entrevistador recibe una lista (check list) de asuntos
por preguntar y recoge las respuestas o información del candidato. La
solicitud de empleo funciona bien como lista de ítems para entrevistar
candidatos de manera estandarizada.
c. Entrevista dirigida (entrevista estandarizada en cuanto a las
respuestas). No especifica las preguntas, sino el tipo de respuesta
deseada. Se aplica sólo para conocer ciertos conceptos de los
candidatos. El entrevistador debe saber formular las preguntas, de
acuerdo con el desarrollo de la entrevista, para obtener el tipo de
respuesta o información requerida.
d. Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las
respuestas requeridas. Se denominan entrevistas no dirigidas, no
estructuradas, exploratorias, informales, etc. Son totalmente libres y su
desarrollo y orientación dependen por completo del entrevistador. Se
les critica su escasa coherencia debido a que no tienen un itinerario
preestablecido para cada entrevista. El entrevistador se mueve por la
línea de menor resistencia o de la extensión de los temas, sin
preocuparse por la secuencia, sino por el nivel de profundidad que la
entrevista permita. No obstante, el entrevistador puede olvidar u omitir
algunos asuntos o alguna información.
En general, los entrevistadores novatos comienzan por
entrevistas estandarizadas. Cuando adquieren un poco de experiencia,
evolucionan hacia el esquema de entrevistas estandarizadas sólo en
cuanto a las preguntas o hacia las entrevistas dirigidas
(estandarizadas sólo en cuanto a las respuestas). Las entrevistas no
dirigidas están a cargo de los gerentes, que en la secuencia del
proceso selectivo son los entrevistadores finales.
 39

Etapas de la entrevista de selección.

La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos

cuidados especiales. Su desarrollo comprende cinco etapas:

1. Preparación. La entrevista no debe ser improvisada ni

hecha a la carrera. La entrevista tendrá un tiempo definido y requiere
cierta preparación o planeación que permita determinar los siguientes
aspectos:
.Los objetivos específicos de la entrevista: qué se pretende con ella.
.El tipo de entrevista {estructurada o libre} adecuado para alcanzar los
objetivos.
.Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato por entrevistar.
.La mayor cantidad posible de información sobre el candidato por
entrevistar.
.La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por
proveer y las características esenciales exigidas por el cargo.
Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda,
con relativa precisión, comprobar la adecuación de los requisitos del
cargo y las características personales del aspirante. Así el
entrevistador puede servir de instrumento de comparación entre lo que
el cargo exige y lo que el aspirante ofrece.
2. Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de
la entrevista que merece un realce especial para neutralizar los
posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la
entrevista. El ambiente del que hablamos es de dos tipos:
.Físico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado
sólo a ese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala
pequeña, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan
interferir el desarrollo de la entrevista.
.Psicológico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No
deben existir recelos o temores ni presiones de tiempo ni coacciones
o imposiciones.
En una entrevista, la espera es inevitable. En consecuencia,
debe haber sillas suficientes en la sala de espera. Ésta debe contar
 40

con abundantes periódicos, revistas y textos, en especial periódicos

internos o información sobre la organización.
3. Desarrollo de la entrevista. La entrevista propiamente
dicha es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la
información que ambos actores, entrevistador y candidato, desean.
La entrevista involucra dos personas que inician un proceso
de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante
elevado y, sobre todo, dinámico. El entrevistador envía estímulos
(preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y
reacciones en el comportamiento (retroalimentación) para elaborar
nuevas preguntas (estímulos) que le permitan retroalimentar el
proceso, y así sucesivamente. Así como el entrevistador obtiene la
información que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiera
para tomar sus decisiones. Una parte importante de la entrevista
consistirá en proporcionar información al aspirante sobre la
oportunidad que existe y sobre la organización, con la intención de
trasmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su interés.
El proceso de la entrevista debe tener en cuenta dos
aspectos (el material y el formal) que están estrechamente
relacionados.
.Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el
conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo sobre
sus estudios, experiencia profesional, situación familiar, condición
socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales,
etc. Toda esta información reposa en la solicitud de empleo o
currículum vitae presentada por el candidato, la cual se amplía y aclara
en la entrevista.
.Comportamiento del candidato: Constituye el aspecto formal. Es la
manera como reacciona en una situación: modo de pensar, actuar,
sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones,
etc. Lo que se pretende en este aspecto es tener un cuadro de las
características del candidato, independientemente de sus
calificaciones profesionales.
En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe
considerar estos dos aspectos -material y formal- para que la
evaluación de los resultados sea adecuada. En la entrevista, el
candidato provoca una impresión sobre cómo se comporta, y ofrece la
información solicitada sobre su historia personal y su carrera
profesional.
 41

_______________________________________________________
.Conoce bien el cargo que se pretende ocupar.
.Conoce la organización en profundidad, sus fortalezas y
debilidad
.No trata de supervalorar la organización frente al candidato.
.Lee el currículum vitae del candidato antes de la entrevista.
.Se preocupa por informar al candidato acerca del cargo y de
organización.
.Se interesa por el candidato como persona.
.Está feliz por pertenecer a la organización.
.Se muestra sincero, cortés y puntual y tiene personalidad que
impacta.
.Formula preguntas desafiantes, sin mostrarse muy personal o
directo.
.Procura hacer una evaluación en seguida de la entrevista.
______________________________________________________
Perfil del entrevistador ideal.

El cuidado con la productividad de la entrevista debe ser vital,

pero no imperativo. Esto quiere decir que la entrevista debe ser tan
objetiva como sea posible para obtener una buena visión del candidato
en el tiempo que ella dure. Esto no significa que la entrevista deba
durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato. La
entrevista debe durar el tiempo necesario, y éste varía con cada
candidato.
4. Terminación de la entrevista. La entrevista debe ser abierta
y desarrollarse libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevista
es una conversación cortés y controlada. La terminación de la
entrevista debe ser cortés: el entrevistador debe hacer una señal clara
para indicar que la entrevista terminó. Sobre todo, debe proporcionar
al candidato información sobre la acción futura y cómo será contactado
para saber el resultado.
5. Evaluación del candidato. A partir del momento en que el
entrevistado salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato
la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están
frescos en su memoria. Si no tomó nota, debe registrar los detalles. Si
utilizó una hoja de evaluación, debe ser verificada y completada. Al
 42

final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue

rechazado o aceptado, y cuál es su colocación respecto de los otros
aspirantes al mismo cargo. Si la evaluación es definitiva, podrá
hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los
demás aspirantes.
 43

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD.

Las pruebas de conocimiento o de capacidad son

instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y
habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.
Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos
exigidos por el cargo (nociones de contabilidad, informática, ventas,
tecnología, producción, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para
ejecutar ciertas tareas (pericia del conductor de camión, la telefonista,
la digitadora, el operador de máquinas, el operador de calculadoras,
etc.). Existe gran variedad de pruebas de conocimientos o de
capacidad, razón por la cual acostumbramos clasificarlas en cuanto a
la manera de aplicarlas, el área abarcada y la forma de elaboración.

Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas.

.Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales.
Se asemejan a la entrevista, pero en éstas se formulan preguntas
orales específicas que tienen como objetivo respuestas orales
específicas.
.Escritas.- Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas
escritas. En general se aplican en las escuelas y organizaciones para
medir los conocimientos adquiridos.
.De realización.- Pruebas aplicadas mediante la ejecución de un
trabajo o tarea, de manera uniforme en un tiempo determinado, como
una prueba de digitación, de taquigrafía, de diseño, de manejo de un
vehículo o de fabricación de piezas.

CLASIFICACIÓN EN CUANTO AL ÁREA DE

CONOCIMIENTOS ABARCADOS.
.Pruebas generales.- Miden nociones de cultura y conocimientos
generales.
.Pruebas específicas.- Indagan conocimientos técnicos directamente
relacionados con el cargo en referencia. Por ejemplo; si el cargo es
químico la prueba de conocimientos tratará de este tema.
 44

CLASIFICACIÓN EN CUANTO A LA MANERA COMO SE

ELABORAN LAS PRUEBAS.

.Pruebas tradicionales. De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser

improvisadas, pues no exigen planeación. Abarcan un número menor
de preguntas porque requieren respuestas largas, explicativas y
demoradas. Miden la profundidad de los conocimientos, pero
examinan sólo una pequeña extensión del campo de conocimientos.
Su evaluación y corrección son subjetivas y exigen tiempo. Las
pruebas discursivas, explicativas o tradicionales se aplican
ampliamente en las escuelas o colegios en las pruebas bimestrales o
semestrales.
.Pruebas objetivas. Estructuradas en forma de exámenes objetivos,
cuya aplicación y corrección son rápidas y fáciles. Las pruebas
objetivas, también denominadas tests, implican una planeación
cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en ítems de
pruebas. Los principales ítems son:
-Test de alternativas simples (verdadero-falso, sí-no, etc.). Tiene 50%
de probabilidad de acierto al azar.
-Tes de espacios abiertos.- Para completar (preguntas con espacios
para completa).

-Test de selección múltiple (con tres, cuatro o cinco alternativas de

respuestas a cada pregunta para reducir la probabilidad de acierto
al azar).
-Test de ordenamiento o apareamiento (por ejemplo, varios países
enumerados en un lado y las capitales colocadas en desorden en el
otro).
Los tests permiten medir extensión y amplitud de
conocimientos y posibilitan su aplicación (rápida y fácil) y calificación
(rápida, fácil y objetiva).
.Pruebas mixtas. Utilizan preguntas discursivas e ítems en forma de
test.

PRUEBAS PSICOMETRICAS.
El término designa un conjunto de pruebas que se aplica a
las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes,
habilidades, conocimientos, etc. La prueba psicométrica es una
medida de desempeño o de ejecución, ya sea mediante operaciones
 45

intelectuales o manuales, de selección o escritas. En general se utiliza

para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisión de
admisión, orientación vocacional profesional, evaluación profesional,
diagnostico de personalidad, etc. Las pruebas psicométricas
constituyen una medida objetiva y estandarizada de muestras del
comportamiento de las personas. Su función es analizar dichas
muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas
con patrones estadísticos.
El resultado de la prueba psicométrica de una persona se
compara con los estándares de resultados obtenidos de una muestra
representativa de personas. Las pruebas psicométricas se centran
principalmente en las aptitudes para determinar cuánto de estas tiene
cada persona, con la intención de generalizar y preveer ese
comportamiento en determinadas formas de trabajo.
Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias
individuales (que pueden ser físicas, intelectuales, y de personalidad) y
analizan como y cuando varía la aptitud del individuo con relación al
conjunto de individuos tomados como patrón de comparación. Los
resultados de las pruebas de una persona se comparan con las
estadísticas de resultados y se les asignan valores, en relación con el
patrón de comparación.
En tanto las pruebas de conocimientos o de capacidad miden
la capacidad de realización de una persona, las pruebas psicométricas
hacen énfasis en las aptitudes individuales. Existe gran diferencia
entre aptitud y capacidad. La aptitud nace con las personas, es innata
y representa la disposición o potencialidad de la persona para
aprender determinada habilidad de comportamiento. La aptitud, por ser
innata, puede pasar inadvertida a la persona, que deja de utilizarla
durante toda la vida. En consecuencia, la aptitud es una habilidad
latente o potencial en la persona la cual puede ser desarrollada
mediante el ejercicio o la práctica.
La capacidad es la habilidad real de la persona en
determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del
desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento, la práctica o el
ejercicio. La capacidad está plenamente disponible y se halla lista
para que lista para que la persona la utilice en sus actividades.
Mientras una prueba de conocimientos o de capacidad
ofrece un diagnóstico real de las habilidades de la persona, una
prueba de aptitud proporciona un pronóstico de su potencial de
desarrollo.
 46

Pruebas de personalidad.
Estas pruebas sirven para analizar los diversos rasgos de la
personalidad, sean determinados por el carácter (rasgos adquiridos o
fenotípicos) o por el temperamento (rasgos heredados o genotípicos).
Un rasgo de personalidad es una característica marcada que distingue
a una persona de las demás.
Las pruebas de personalidad son genéricas cuando revelan
rasgos generales de la personalidad, a manera de síntesis; reciben el
nombre de psicodiagnósticos. En esta categoría entran las llamadas
pruebas expresivas (de expresión corporal), como el PMK
(psicodiagnósticos mío cinético de Mira y López) y las denominadas
pruebas proyectivas (proyección de la personalidad), como el
psicodiagnóstico de Rorschach, la prueba de percepción temática, la
 47

prueba de árbol de Koch, la prueba de la figura humana de Machover,

la prueba de Szondi, etc.
Las pruebas de personalidad son específicas cuando
investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como
equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivaciones, etc. Esta
categoría incluye los inventarios de intereses, de frustración y de
motivación. Tanto la aplicación como la interpretación de las pruebas
de personalidad exigen la participación de un psicólogo.

Técnicas de simulación
Las técnicas de simulación tratan de pasar del tratamiento
individual y aislado al tratamiento en grupo, y del método
exclusivamente verbal o de ejecución a la acción social. Su punto de
partida es el drama, que significa reconstruir en un tablado -contexto
dramático- el momento presente, el aquí y ahora, el acontecimiento
más cercano a la realidad que se pretende estudiar y analizar. De este
modo, al representar una escena, el protagonista asume un papel
(role-playing) y permanece en un tablado circular rodeado de otras
personas -contexto grupal- que asisten a la representación y pueden o
no participar en la escena. Las técnicas de simulación son,
básicamente, técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica de
simulación es el psicodrama, basado en la teoría general de roles:
cada persona representa los roles que más caracterizan su
comportamiento, bien sea de manera aislada o en interacción con otra
u otras personas.
Establece vínculos habituales o intenta establecer nuevos
vínculos. Actúa aquí y ahora como lo hace cotidianamente, 10 cual
permite analizar y diagnosticar su esquema de comportamiento.
Las técnicas de simulación abrirán un campo interesante
para la selección de personal. Las características humanas y el
potencial de desarrollo que revelan las técnicas de selección
tradicionales deben esperar su confirmación u objeción después de
algún tiempo de ejercicio del cargo, ya que no investigan el
comportamiento de facto de los candidatos ni sus interacciones con
personas, situaciones y desafíos. Algunas empresas utilizan técnicas
de simulación como complemento del diagnóstico: junto con los
resultados de las pruebas psicológicas y las entrevistas, el aspirante
debe dramatizar un acontecimiento generalmente relacionado con el
futuro papel que desempeñará en la empresa, para que pueda
 48

suministrar una expectativa más realista acerca de su comportamiento

futuro en el cargo. Estas técnicas se utilizan bastante en los cargos
que exigen muchas relaciones interpersonales, como dirección,
gerencia, supervisión, ventas, compras, contactos, etc. La posibilidad
de error, intrínseca a cualquier sistema de selección, puede reducirse
de modo sensible; incluso el mismo aspirante podrá darse cuenta de
su adaptación o no al cargo pretendido, simulando una situación que
deberá enfrentar más tarde. La simulación fomenta la
retroalimentación y favorece el auto-conocimiento y la auto-evaluación.
Las técnicas de simulación deben ser dirigidas por psicólogos y no por
legos.

EL PROCESO DE SELECCIÓN
La selección de personal funciona como un proceso
compuesto de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los
candidatos. En las primeras etapas se encuentran las técnicas más
sencillas y económicas; al final se hallan las técnicas más complejas y
costosas.
Dado que en general se emplea más de una técnica de
selección, las alternativas disponibles son bastante variadas, de
acuerdo con el perfil de complejidad que exija el cargo vacante. Entre
las principales alternativas de procesos de selección se encuentran:
a. Selección en una sola etapa. Las decisiones se basan en los
resultados de una sola técnica de selección, que puede ser una
entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo más sencillo e
imperfecto de selección de personal.
b. Selección secuencial en dos etapas. Proceso empleado
cuando la información estudiada en el primer paso se juzga
insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es
mejorar la eficiencia del programa de selección mediante el plan
secuencial, que permite al responsable de la decisión aplicar al
candidato otra técnica selectiva. En la selección secuencial en dos
etapas se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa.
Es un proceso sencillo de selección de personal, sujeto a errores y
distorsiones.

c. Selección secuencial en tres etapas. Proceso de selección

que incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en
tres técnicas de selección.
 49

d. Selección secuencial en cuatro o más etapas. Emplea mayor

cantidad de técnicas de selección. La estrategia de selección
secuencial siempre es, en términos utilitarios, superior a la selección
en una sola etapa.
La principal ventaja de los planes secuenciales radica en la
disminución del costo de la obtención de la información, que se
efectúa por etapas, según la necesidad del caso. Los métodos
secuenciales se recomiendan cuando las pruebas son muy costosas,
como en el caso de las pruebas que exigen exámenes y evaluaciones
individualizados. Si no estuviesen de por medio los gastos en la
obtención de información, sería preferible aplicar el conjunto de
pruebas a todos los candidatos, sin hacer distinción y sin importar el
tamaño ni la extensión.
En las organizaciones saludables, aquellas que administran a
las personas de manera participativa y democrática, se observa que la
tecnología está en baja, en tanto que el humanismo está en alza. Esto
significa que las entrevistas prevalecen sobre las pruebas ( de aptitud
o de personalidad) en la selección de las personas. Las pruebas no
pierden su importancia y significado sino que, por el contrario, sirven
de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de decisiones
respecto de los candidatos.
Tomada la decisión final de admitir al candidato, éste debe ir
al examen médico de admisión, y se le revisa su experiencia laboral y
profesional.
 50

I N D U C C I O N.

Los procesos de aplicación de personas incluyen los primeros pasos

de la integración de los nuevos miembros en la organización, el diseño
del cargo que debe desempeñarse y la evaluación del desempeño en
el cargo. Ya se analizó que los procesos de provisión de personal se
encargan de buscar en el mercado las personas necesarias y
colocarlas e integrarlas en la organización para que ésta pueda
mantener su continuidad. El paso siguiente es emplearlas como fuerza
de trabajo en la empresa. Esto significa que las personas, después de
reclutadas y seleccionadas, deben ser integradas en la organización,
destinadas a sus cargos y evaluadas en cuanto a su desempeño. En
consecuencia, después de los procesos de provisión siguen los
procesos de aplicación de recursos humanos, diseño de los cargos,
descripción y análisis de los cargos y evaluación del desempeño
humano.
En consecuencia después de los procesos de provisión siguen los
procesos de aplicación de recursos humanos.
 51

INTRODUCCIÓN
Cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ingresar a
una organización, es necesario no perder de vista el hecho de que una
nueva personalidad va a integrarse a aquélla. El nuevo trabajador va a
encontrarse de pronto inmerso en un ambiente con normas, políticas,
procedimientos y costumbres extrañas para él; en suma, está
ingresando a una nueva cultura, El desconocimiento de todo ello
puede afectar en forma negativa su eficiencia así como su calidad de
vida. Así pues, es necesario disminuir el shock cultural.
La propia organización debe preocuparse por informar al respecto a
todos los nuevos elementos, y establecer planes y programas cuyo
objeto será acelerar la integración del individuo, en el menor tiempo
posible, al trabajo, al jefe (si existe), al equipo de trabajo y a la
organización en general,
Un buen programa de administración del factor humano que
establezca un sistema técnico de selección de personal quedaría
inconcluso si descuidase la importancia y trascendencia que implica la
recepción del personal de nuevo ingreso, la información que se le
proporciona para su progreso en el trabajo.
Es pues necesario establecer un programa de inducción del nuevo
trabajador, Si usted trabaja recuerde la manera como se sintió antes
de ingresar a su empleo actual (en caso de no hacerlo, refiérase a su
institución educativa):
a) ¿Cuáles eran sus expectativas?
b) ¿Cuáles sus temores, ansiedades o tensiones (en su caso)?
c) ¿Conocía todos los aspectos' de la nueva organización?
d) ¿Qué le hubiera gustado saber por anticipado?

SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL
Después de ser reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan en
las organizaciones; en consecuencia, el ingreso es restrictivo y
selectivo. Sólo algunas personas tienen condiciones para ingresar en
las organizaciones y ser admitidas para ocupar cargos. Antes de
asignarles sus cargos, las organizaciones buscan integrar a las
personas en su contexto, aclimatándolas y condicionándolas mediante
ceremonias de iniciación y aculturación social a las prácticas y la
filosofía predominantes en la organización y, simultáneamente,
desprendiendo de viejos hábitos y prejuicios indeseables el
comportamiento del recién iniciado. De esta manera, la organización
 52

recibe a los nuevos seleccionados y los integra a su cultura, su

contexto y su sistema para que puedan comportarse de manera
adecuada a las expectativas de la organización.

La socialización organizacional procura establecer, junto con el nuevo

miembro, las bases y premisas de funcionamiento de la organización,
y cuál será su colaboración en este aspecto. Debido a la socialización,
el nuevo empleado renuncia a una parte de su libertad de acción al
ingresar en la organización: se compromete a cumplir un horario de
trabajo, desempeñar ciertas actividades, seguir las orientaciones del
superior, obedecer determinadas normas y reglamentos internos y
cumplir todo lo relacionado con sus funciones.
La organización trata de inducir la adaptación del comportamiento del
individuo a sus necesidades y objetivos imprimiéndole sus
características con firmeza. Entre tanto, el nuevo miembro tratará de
influir en la organización y el gerente para crear una situación laboral
que le proporcione satisfacción y le permita alcanzar sus objetivos
personales. En muchas ocasiones, este proceso de personalización
está en conflicto con el proceso de socialización propuesto por la
organización. En realidad, es un proceso bidireccional en que cada
una de las partes trata de influir para que la otra parte se adapte a ella.
En este proceso cada una de las partes trata de influir en la otra y
adaptarla a sus conveniencias y propósitos. La adaptación es mutua
en busca de una verdadera simbiosis entre las partes. En otros
términos, además de bidireccional, la adaptación es recíproca, pues
cada una de las partes influye en la otra.
El periodo inicial de empleo, sea el primer año o los primeros años,
constituye la fase crucial para el desarrollo de una relación sana entre
el individuo y la organización. Es un periodo de lenta y difícil
adaptación en que la rotación de personal es más elevada que en los
periodos subsiguientes. Con el transcurrir del tiempo, el nuevo
empleado y el gerente deben aprender a adaptarse entre sí. Este
aprendizaje es lento y demorado, como si cada una de las partes
estuviera analizando y estudiando las reacciones de la otra para
conocerla mejor y reducir la incertidumbre. Es la configuración lenta y
gradual del contrato psicológico, como se estudió con anterioridad.
 53

Métodos para promover la socialización

Los métodos que las organizaciones utilizan para promover la
socialización entre los nuevos empleados y los antiguos son muy
variados. En algunas organizaciones la socialización es contundente,
como la de los estudiantes novatos en escuelas y universidades. En
las empresas, la socialización organizacional es un proceso de
aplicación que trata de crear un ambiente de trabajo receptivo y
agradable durante el periodo inicial del empleo. Este proceso utiliza
una gran variedad de métodos, de los cuales los más utilizados son:

a. Planeación del proceso selectivo. Esquema de entrevistas de

selección mediante el cual el candidato puede conocer su futuro
ambiente de trabajo, la cultura predominante en la organización, los
colegas, las actividades desarrolladas, los desafíos y recompensas a
la vista, el gerente y el estilo de administración puesto en práctica, etc.
Se trata de permitir que el candidato, antes de ser admitido, obtenga
información y sepa cómo funciona la organización y cómo se
comportan las personas que conviven en ella.

b. Contenido inicial de la tarea.- El gerente puede asignar al nuevo

empleado tareas retadoras y capaces de garantizarle el éxito al
comienzo de la carrera en la organización, y entregarle después tareas
gradualmente más complejas y cada vez más exigentes.
Los nuevos empleados a los que se les asignan tareas exigentes se
hallan más capacitados para desempeñar las tareas futuras con más
éxito. El empleado principiante tiende a incorporar altos patrones de
desempeño y expectativas positivas respecto de las recompensas que
pueda obtener si su desempeño es excelente. Cuando se asignan
tareas fáciles al principiante, éstas no le brindan la oportunidad de
lograr éxito ni obtener motivación.
 54

c. Papel del gerente.- Para el empleado nuevo, el gerente representa

la imagen de la organización. El gerente puede designar a un
supervisor para que se encargue de ser el tutor del nuevo empleado y
lo oriente y lo guíe durante el periodo inicial en la organización. Si el
supervisor desempeña un buen trabajo en la ejecución de tareas
clave, el empleado ve la organización de manera positiva; si, por el
contrario, el supervisor es ineficiente en su labor con el nuevo
empleado, éste verá la organización de modo negativo. En
consecuencia, el supervisor debe cumplir tres funciones básicas con el
nuevo empleado:
1. Entregar al nuevo empleado una descripción clara de la tarea que
debe desempeñar.
2. Suministrar toda la información técnica acerca de cómo realizarla.
3. Proporcionar retroalimentación adecuada al nuevo empleado sobre
la calidad de su desempeño.
Los gerentes escogen bien a los supervisores para asegurar que la
supervisión, el seguimiento y la orientación de los nuevos empleados
sean buenos. Para actuar como verdaderos tutores, los supervisores
deben tener alto grado de seguridad personal para que no se sientan
amenazados ante el fracaso o el éxito de los nuevos empleados, y
tener mucha paciencia para tratar personal nuevo e inexperto.

d. Grupos de trabajo.- El grupo de trabajo puede cumplir un papel

importante en la socialización de los nuevos empleados. El gerente
puede encomendar la integración del nuevo empleado aun grupo de
trabajo. La aceptación del grupo es fuente fundamental de satisfacción
de las necesidades sociales. Además, los grupos de trabajo influyen
bastante en las creencias y actitudes de los individuos frente a la
organización, así como en la manera de comportarse. El gerente
también debe designar los nuevos empleados que formarán parte de
grupos de trabajo, que puedan provocar impacto positivo y duradero.

e. Programas de integración.- Entrenamiento intensivo inicial dirigido a

los nuevos miembros de la organización para familiarizarlos con el
lenguaje habitual de la organización, los usos y costumbres internos
(cultura organizacional), la estructura de la organización (áreas o
departamentos existentes), los principales productos o servicios, la
misión de la organización y los objetivos organizacionales, etc. Casi
siempre los programas de integración o inducción constituyen el
método principal de adaptación de los nuevos empleados a las
 55

prácticas normales de la organización. Su propósito se dirige a que el

nuevo empleado aprenda e incorpore valores, normas y patrones de
comportamiento que la organización considera imprescindibles y
pertinentes para el buen desempeño de sus empleados.
El programa de integración busca que el nuevo empleado asimile con
rapidez e intensidad, en una situación de laboratorio, la cultura de
lanización, y de ahí en adelante se comporte como un miembro
comprometido con la organización. En algunas organizaciones, los
programas de integración los desarrolla el órgano encargado del
entrenamiento, mientras que en otras sólo los coordinan y ejecutan los
gerentes de línea en los diversos aspectos tratados. Son programas
que duran entre uno y cinco días, dependiendo de la intensidad de la
integración que la organización pretenda lograr, y cuentan con un
seguimiento del empleado a mediano plazo, llevado a cabo por el
gerente o el supervisor que fungen de tutores de los nuevos
empleados y que se responsabilizan de la evaluación de su
desempeño. En los casos en que el nuevo empleado ocupe una
posición destacada, en niveles de gerencia o dirección, el programa de
integración puede durar meses y sigue una agenda que programa su
presencia en las diversas áreas o departamentos de la organización
con un tutor permanente (su gerente o director) y un tutor específico
en cada área o departamento incluido en la agenda.
El ingreso y la socialización, que constituyen la bienvenida a los
nuevos empleados, son dos aspectos importantes para consolidar una
buena relación a largo plazo entre individuo y organización.

BIENVENIDA
En sentido estricto, no es posible determinar cuándo se inicia y en
dónde termina la introducción del personal de nuevo ingreso; de hecho
ésta principia desde el momento en que la persona es recibida para
presentar su solicitud y se le proporciona información sobre la vacante
que se pretende cubrir. Normalmente, puede considerarse como
terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir
la información requerida y aplica con un grado razonable de éxito lo
que ha estado aprendiendo. Sin embargo, uno de los aspectos más
delicados del proceso de inducción tiene lugar el primer día de labores,
el cual habitualmente resulta indeleble en la memoria. Es por ello que,
independientemente de su contenido técnico, es imperativo considerar
que cuando se inician por vez primera las actividades en una
organización, los individuos exacerban su necesidad de apoyo,
 56

seguridad y aceptación; de tal suerte que las actividades realizadas

deben estar matizadas por una actitud cordial.
La magnitud y formalidad del plan de inducción estarán determinadas
por el tipo de organización de que se trate y por las actividades que
realice; sin embargo, la mayoría de los planes contienen información
sobre la organización, las políticas de personal, las condiciones de
contratación, el plan de beneficios para el empleado, los días de
descanso que tiene la organización, el trabajo a desempeñar, la forma
de pago (cheque, depósito en banco, efectivo, etc.). Todos estos
aspectos y otros más se encuentran contenidos en el llamado Manual
de Bienvenida entregado a cada nuevo trabajador. Es importante
hacer notar que, en México, el artículo 425 de la Ley Federal del
Trabajo ordena que se entregue a cada trabajador una copia del
Reglamento Interior de Trabajo.

ACTIVIDADES
1. Reunión con el personal de nuevo ingreso (mesa redonda) el día
de su contratación o el primer día de trabajo.
2. Información y explicación amplia sobre el contenido del Manual de
Bienvenida, que puede contener apartados como los siguientes:
a) Historia de la organización.
b) Su visión, su misión y sus objetivos.
c) El perfil de alto desempeño relativo al trabajo.
d) Horarios, días de pago, etcétera.
e) Artículos que produce o servicios que presta.
I) Estructura de la organización, localizando el puesto o los trabajos en
cuestión.
g) Políticas de personal.
h) Prestaciones y beneficios.
i) Ubicación de servicios: comedor, consultorio médico, etcétera.
j) Reglamento Interior de Trabajo.
k) Pequeño plano de las instalaciones.
I) Información general que pueda ser importante para el nuevo
empleado.
m) Medidas de emergencia: incendio, temblor, etcétera.
 57

CONTRATO DE TRABAJO
La relación de trabajo se establece formalmente por medio del contrato
de trabajo, cumpliéndose así lo dispuesto en la legislación vigente.
Este contrato de trabajo permite determinar las responsabilidades y
derechos tanto de los trabajadores como de la organización.
Ejercicio
Consulte la legislación respectiva en su país e indique cuáles son
los elementos que debe contener el contrato individual de trabajo.
¿Es obligatorio para los trabajadores pertenecer a algún sindicato?
Afiliación a las instituciones de seguridad social.
Es necesario que junto con el contrato de trabajo, el nuevo miembro
firme su hoja de registro de incorporación a las instituciones
respectivas.
Existen plazos para cumplir con esta obligación.
Ejercicio.- Indague en su país a cuáles instituciones debe darse de alta
al nuevo miembro. Consulte la legislación respectiva de su país.
Indique las, formalidades para cubrir, en este caso, los plazos y las
sanciones en caso de no hacerlo.
REGISTROS.
El número y diseño de registros del personal debe realizarse de
acuerdo con las necesidades de cada organización; es por ello que
sólo se hace una breve mención de dos registros que normalmente se
abren al ingresar el trabajador: expediente y hoja de servicios.
Expediente
Se integrará con todos aquellos documentos que formen el historial del
trabajador en la organización; estará compuesto por una carpeta con
su solicitud de empleo, copia del contrato de trabajo, avisos de alta al
sindicato, al Seguro Social, al Registro Federal de Causantes, los
aumentos de sueldo, evaluación del desempeño, amonestaciones, etc.
Es recomendable que a fin de no olvidar detalles de la contratación se
cuente con una lista de verificación de todos ellos (quizá impresa en la
carpeta) con objeto de tener el expediente completo con una
verdadera historia del empleado. Por ética profesional y para evitar un
uso inadecuado de la información, no es recomendable que el estudio
psicológico (reporte de entrevista, pruebas psicológicas, etc.), el
reporte del examen médico así como el resultado del estudio
socioeconómico formen parte del expediente. Todavía no está muy
generalizada la sustitución de muchos de estos documentos por
registros electrónicos. En caso de litigios, es necesario presentar
pruebas documentales ante los tribunales. Quizá en un futuro
 58

relativamente cercano sólo se empleen medios electrónicos al

respecto.
Hoja de servicios.
El fin que se busca es contar con un registro en el cual puedan
incluirse en forma resumida y clara los datos más importantes acerca
del trabajador en lo tocante a detalles personales: escolaridad,
antecedentes de trabajo, promociones y transferencias; evaluación del
desempeño y control de asistencias; capacitación y desarrollo,
separación de la empresa (en su caso); es decir, un resumen de todo
lo que aparezca en su expediente. Este registro permite una consulta
rápida de las características primordiales del trabajador. Realmente el
conjunto de hojas de servicio constituye parte importante del inventario
de recursos humanos.
Algunas organizaciones han incluido esta información en una base de
datos a fin de manejar datos estadísticos, información para ascensos,
capacitación, etc. De hecho, ya existen paquetes (los cuales deben ser
adquiridos por la organización) para este fin.

A continuación, y para efectos de ejemplificación, se propone una hoja

de servicios, así como la lista de los datos que debe contener:
a) Número asignado (matrícula o clave) al trabajador y el nombre
completo del mismo.
b) Fecha de ingreso: día, mes y año en que empieza a laborar en la
organización.
c) Tipo de contratos (debido a que en ocasiones se realiza más de un
contrato en el tiempo; por ejemplo: para sustituir a empleados
enfermos por obra determinada, etc.). Deberá incluirse en el espacio
destinado (la fecha de cada uno de ellos, la duración de los mismos y
las observaciones formuladas por sus superiores al término del
contrato.
d) Lugar y fecha de nacimiento.
e) Estado civil; asimismo deberá registrarse el nombre de la o el
cónyuge, en su caso.
f) Número de afiliación a las instituciones de seguridad social (en
México, el Instituto Mexicano del Seguro Social o el Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado) y
clínica de adscripción.
g) Número del Registro Federal de Contribuyentes.
h) Número de la Cartilla del Servicio Militar.
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i) Número de licencia para conducir o manejar.

j) Fianza (si procede). Este es un requisito en muchos trabajos en
donde manejan valores o sumas importantes de dinero, bienes
valiosos, etcétera.
k) Estatura, peso, color de piel y color de ojos, datos que se
encontrarán en la hoja de examen médico.
I) Foto y firma: es necesario que todo el personal contratado haga
entrega de tres fotografías tamaño credencial, con objeto de incorporar
una a su hoja de servicio, una para extenderle la credencial respectiva
(o identificación) que lo acredite como trabajador de la organización, y
una opcional se anexa a su solicitud de empleo. En algunas
organizaciones acostumbran tomar las fotografías por medio del
equipo de cómputo.
m) Domicilio: es importante dejar espacio suficiente para que en lo
futuro puedan anotarse los cambios si los hubiere.
n) Nombre, domicilio y número de teléfono de la persona a la que se
avisará en caso de accidente.
o) Escolaridad: deberá anotarse el grado máximo de educación
correspondiente, así como los estudios de especialización, los idiomas
que domine el interesado, así como cualquier curso tomado.
p) Antecedentes de trabajo: es necesario incluir las fechas de cada
trabajo que haya tenido, la organización en donde haya prestado sus
servicios, el puesto, el sueldo y la causa de separación; además, se
anotarán las promociones o ascensos logrados en cada uno de sus
trabajos anteriores.
q) Promociones y transferencias: deberá anotarse la fecha de ingreso
a la nueva jerarquía o el nuevo trabajo, así como el departamento y
puesto a que haya sido asignado.
r) Evaluación del desempeño: se registrará la fecha, los resultados y
las observaciones del evaluador, así como el nombre del mismo.
s) Control de asistencia: aquí se anotarán los totales anuales de los
días trabajados, vacaciones, faltas injustificadas, enfermedades
generales, riesgos profesionales, permisos con y sin percepción de
sueldo, castigos y retardos. Estos datos son importantes para tener un
historial del cumplimiento del empleado, así como para el reparto de
utilidades (en México) y, en su caso, justificar el pago de primas por
enfermedades y riesgos profesionales y permisos ante las instituciones
de seguridad social.
t) Capacitación y desarrollo: en este espacio se anotarán, con fecha,
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descripción y comentarios todos aquellos cursos o estudios que lleve

acabo el trabajador durante su permanencia en la organización, ya sea
por cuenta de ésta o por cuenta del propio interesado.
u) Separación: incluye la fecha y causa de la misma, así como
información acerca de si fue indemnizado, si se le gratificó y, por
último, comentarios al respecto.

Como se nota, muchos de los conceptos anotados sufren variaciones,

por cual se requiere una constante actualización y, para ello, la
implantación de otros procedimientos a fin de recabar la información
necesaria; en muchas ocasiones el principal problema consiste en la
actualización constante de los datos. Es frecuente que los trabajadores
olviden o no consideren necesario avisar a la organización acerca de
cualquier cambio en sus datos personales: estado civil, domicilio,
escolaridad, etcétera.
Los datos anteriores pueden modificarse y aumentarse de acuerdo con
las necesidades de cada organización.