Toma de Decisiones 1

Toma de decisiones

 Desarrollo de alternativas y selección de un

curso de acción para atender problemas u
oportunidades.

Toma de Decisiones 2
Proceso de
Toma de Decisiones
 Proceso que provee una forma de ver las
decisiones de forma analítica y racional.

 Proceso para encontrar y elegir un curso de

acción para resolver un problema concreto.

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Problema

 Situación que se presenta cuando el estado

real de las cosas, no es igual al estado
deseado de las cosas, o el personal necesita
respuesta a una pregunta.
 Síntomas - problemas

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Problema
 ¿Qué causa un problema?
 El cambio.
 El problema existe cuando hay una diferencia
entre lo que se esperaba que sucediera y lo
que sucede en realidad.
 ¿Cómo se resuelven los problemas?
 Eliminando la causa que los provocó, o la
diferencia entre la condición deseada y la
condición real.

Toma de Decisiones 5
Problema vs. Toma de
Decisiones
 Se relacionan estrechamente.
 Siempre hay que tomar
decisiones para solucionar un
problema.

Toma de Decisiones 6
Tipos de decisiones en
la Gerencia

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Tipos de decisiones en
la Gerencia

 De rutina
 De emergencia
 Estratégicas
 Operativas

Toma de Decisiones 8
Tipos de decisiones en
la Gerencia

 De rutina
 las mismas circunstancias recurrentes llevan a
seleccionar un curso de acción ya conocido.

 De emergencia
 ante situaciones sin precedentes, se toman
decisiones en el momento, a medida que
transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor
parte del tiempo de un gerente.

Toma de Decisiones 9
Tipos de decisiones en
la Gerencia

 Estratégicas
 decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en
planes específicos. Es el tipo de decisión mas exigente,
y son las tareas más importantes de un gerente.

Toma de Decisiones 10
 Operativas
Son necesarias para la operación de la
organización, e incluye resolver
situaciones de “gente” (como contratar
y despedir), por lo que requiere de un
manejo muy sensible.

Toma de Decisiones 11
TIPOS DE DECISIONES
 INDIVIDUALES
 Este tipo de decisiones se dan cuando existe un
problema que es fácil de resolver.
 Quien realiza el esfuerzo es una sola persona. 

 GERENCIALES
 Son aquellas decisiones que toma el alto nivel
gerencial.
 Son importantes y se buscará orientación,
asesoría y evaluación en cada paso del proceso.

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TIPOS DE DECISIONES
 EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE
 Son aquellas que se toman con certeza acerca
de lo que sucederá, ya que se cuenta con
información exacta, medible, confiable y se
conocen las relaciones de causa-efecto. 

 EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
 Cuando existe falta de información, escasez de
datos, falta confiabilidad de los datos y se
ignoran las probabilidades de los datos.

Toma de Decisiones 13
TIPOS DE DECISIONES
 PROGRAMABLES
 Son tomadas como un hábito, regla o
procedimiento.
 Este tipo de decisiones se aplican a problemas
estructurados, rutinarios y repetitivos. 

 NO PROGRAMABLES
 Se usan en situaciones no estructuradas,
novedosas y mal definidas de una naturaleza
no recurrente. 

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Decisiones Programadas
 Formas para tomar decisiones programadas
 Reglas
 Establece con precisión lo que un Supervisor debe o
no debe hacer en una situación particular.
 Procedimientos
 Establece un enfoque o secuencia de pasos
definidos para resolver un problema.
 Política
 Proporciona guías para influir en el pensamiento y a
diferencia de una regla, requiere el uso de cierto
juicio.

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Decisiones NO Programadas

 El Supervisor o la Gerencia no han presentado

una regla, procedimiento o política estándar
para tomar una decisión.

 Se trata la situación como única.

 El Supervisor participa activamente en tomar

las decisiones.

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Elementos en la Toma
de Decisiones

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Elementos en la Toma
de Decisiones
 AGENTE DECISORIO ( Supervisor)
 Es aquella persona que selecciona la opción
entre varias alternativas o ideas de acción. 
 OBJETIVOS
 Son las metas que el Supervisor pretende
alcanzar con sus acciones. 
 GUSTOS Y/O PREFERENCIAS
 Son los criterios que el Supervisor utiliza para
poder escoger. 

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Elementos en la Toma
de Decisiones
 ESTRATEGIAS
 Es el curso de acción que el Supervisor escoge
para alcanzar mejor sus metas y/o objetivos.
 Toda estrategia depende de los recursos que se
disponga.
 SITUACION
 Son los aspectos del entorno que rodean al
Supervisor, muchos de los cuales, están fuera de
su control. 
 LOGROS Y RESULTADOS
 Es la secuencia o resultado de una estrategia. 

Toma de Decisiones 19
Requisitos para la Toma
de Decisiones

Toma de Decisiones 20
 Hay que definir bien cuales son las
restricciones y las limitaciones. 

 Establecer una relación costo-beneficio,

especificando los rendimientos que se
esperan, hasta los mas mínimos, mermas,
costos, hábitos, experiencias, etc.) 

Toma de Decisiones 21
 Se deben conocer los factores internos
formales de la organización
 Procesos
 Procedimientos
 Recursos disponibles

Toma de Decisiones 22
 Se deben conocer los factores externos de la
organización

 Especificaciones de los clientes

 Proveedores de Materia Prima 

Toma de Decisiones 23
Componentes del
Proceso

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Componentes del Proceso

 El tomar decisiones considera aspectos

externos y propios a la persona que debe
decidir.

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 Información
 Estas se recogen tanto para los aspectos que
están a favor como en contra del problema, con
el fin de definir sus limitaciones.
 Si la información no puede obtenerse, la
decisión entonces debe basarse en los datos
disponibles, los cuales caen en la categoría de
información general.
 La información es externa a la persona y por lo
tanto debe ser recolectada de algún lugar.
 Para que sea relevante dependerá de las
cualidades del Supervisor.

Toma de Decisiones 26
 Conocimientos

 Si quien toma la decisión tiene

conocimientos, ya sea de las circunstancias
que rodean el problema o de una situación
similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de acción favorable.
 En caso de carecer de conocimientos, es necesario
buscar consejo en quienes están informados, en el
personal de más experiencia

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 Experiencia
 Cuando un individuo soluciona un problema en forma
particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta
experiencia le proporciona información para la solución
de un próximo problema similar.
 Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor
razón tenderá a repetirla cuando surja un problema
parecido.
 Si carecemos de experiencia entonces tendremos que
experimentar; pero sólo en el caso en que las
consecuencias de un mal experimento no sean
desastrosas.
 Los problemas de Producción, no pueden solucionarse
con experimentos.

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 Juicio
 El juicio o criterio es necesario para combinar
la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de
seleccionar el curso de acción apropiado.

 No existen substitutos para el buen juicio, es

propio del individuo y lo hace distintivo.

 Es lo que te distingue como Supervisor

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 Análisis

 Es la forma de unir los componentes anteriores.

 No puede hablarse de un método en particular
para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los
otros ingredientes.
 En ausencia de un método para analizar
matemáticamente un problema es posible
estudiarlo con otros métodos diferentes.
 Si estos otros métodos también fallan,
entonces debe confiarse en la intuición.

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Pasos del Proceso
de
Toma de Decisiones

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Pasos en la
Toma de Decisiones
 Estar alerta a Indicaciones y Síntomas
 Identificar el problema u oportunidad
 Recolectar información relevante
 Desarrollar alternativas
 Evaluar cada alternativa
 Seleccionar la mejor alternativa
 Implantar la decisión
 Evaluar y darle seguimiento

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Identificar el
Problema
 Discrepancia entre el estado existente y el
estado que se desea.
 No confundir problema con síntomas.
 Identificar y solucionar el problema
equivocado puede ser peligroso.
 Los problemas no siempre se anuncian.

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Identificar el Problema

 Información que se necesita

 todos los hechos relevantes de la
situación
 información de calidad
 por qué el problema ocurrió
 cómo afecta la productividad
 restricciones en tiempo y costo

Toma de Decisiones 34
Recolectar
Información
 Contestar preguntas que impacten al
problema.
 Por qué sucedió ?
 Cómo afecta la productividad del
departamento?
 Cuáles son las limitaciones.

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 Desarrollar
Alternativas
Ahora es cuando se tiene que demostrar
la creatividad.

 Solamente es desarrollar alternativas.

 No hay que evaluar las alternativas.

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Desarrollar
Alternativas
 Creatividad
 ¿Qué suelen tener en común las personas creativas?
 Confianza en sí mismo
 Percibe todo a su alrededor
 Capacidad crítica
 Curiosidad intelectual
 Características afectivas de sentirse respetado por su
personal
 Soltura y libertad
 Entusiasmo
 Tenacidad

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Evaluar las
alternativas
 Fortalezas y debilidades
 Cuál es el costo?
 Cuánto tiempo lleva el implantarla?
 Cuál es el resultado más favorable que se
espera de cada una?
 Cuál es la menos favorable?

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Herramientas de
Decisión
 Condiciones que los supervisores encuentran cuando se
toma una decisión.
 Certeza
 Cuando se conoce el resultado de cada alternativa.
 Riesgo
 Cuando deben estimar la probabilidad de ciertos
resultados.
 Los supervisores recurren a su experiencia.
 Incertidumbre
 Cuando no se tiene la certeza de los resultados y ni
siquiera pueden hacer un estimado de su probabilidad.

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Estilos de Toma de
Decisiones

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Estilos de
Toma de Decisiones
 Directivo
 Analítico
 Conceptual
 Conductual

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Estilo Directivo

 Bajo nivel de tolerancia, pero muy eficientes y

racionales.
 Algunas veces toman decisiones basados en
poca información sin evaluar las alternativas.
 Toman decisiones rápidas.
 Tendencia a enfocarse a carreras cortas.
 Eficiente y lógico.

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Estilo
Analítico
 Lógicos y alto nivel de tolerancia .
 No toman decisiones de forma instantánea,
necesitan mucha información.
 Consideran las alternativas.
 Toman decisiones cuidadosamente con la
habilidad de adaptación o enfrentarse a
nuevas situaciones.

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Estilo Conceptual

 Alto nivel de tolerancia para situaciones

inesperadas y más intuitivos que racionales.
 Consideran muchas alternativas.
 Su enfoque es a largo plazo y son muy buenos
encontrando soluciones creativas a los
problemas.

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Estilo Conductual
 Nivel bajo de tolerancia a las situaciones
inesperadas, pero muy intuitivos.
 Buenas destrezas interpersonales, trabajan
muy bien con otros.
 Interesados en las habilidades de sus
subordinados.
 Evitan los conflictos.

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FIN.
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