UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL BENI

“JOSÉ BALLIVIÁN”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ASIGNATURA: GERENCIA OPERATIVA

DOCENTE: LIC. YERY TAKIGAWA GUZMÁN

TEMA: MODELOS Y ÁRBOL DE DECISIONES

UNIVERSITARIA: MELINA LUCANA BLANCO

MODALIDAD: EXAMEN DE GRADO

GUAYARAMERÍN-BENI-BOLIVIA
 MODELOS DE DECISIONES.
La toma de decisiones es un proceso continuo que se da todos los días en diferentes contextos de
la vida, ya sea en el trabajo, en el hogar, e incluso como individuos. Muchas de ellas son tomadas
de manera inadvertida y ni siquiera consciente.

la toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre varias alternativas,

para enfrentar un problema o aprovechar una oportunidad. El arte de tomar decisiones en las
organizaciones es fundamental, para ello el administrador debe desarrollar habilidades y
conocimientos, así como apoyarse en todas aquellas técnicas, métodos y modelos que le permitan
tomar decisiones eficaces, Chiavenato (2002),

entonces podemos decir que la toma de decisiones es el proceso de identificación y selección de

la acción adecuada para la solución de un problema específico. A medida que las decisiones son
más complejas se hace más necesario el uso de modelos. Generalmente, las decisiones simples y
repetitivas pueden realizarse en la mente, y quizás de una manera informal e intuitiva. Pero si el
problema es poco frecuente o complejo, se dedicará más tiempo en pensar en él.

Naturaleza de la Toma de Decisiones.

bajo
certidumbre

bajo
programadas No programadas
incertidumbre

en condiciones
de riesgo

.
Proceso de la toma de decisiones.

Aplicar la Definir el
decisión problema

Elegir las Analizar el

alternativas problema

Evaluar las
alternativas
R
equisitos Para La Toma De Decisiones.

 Hay que definir bien cuales son las restricciones y las limitaciones.
 Establecer una relación costo-beneficio, especificando hasta los más mínimos
rendimientos que se esperan.
 Se deben conocer los factores internos formales de la organización (cultura,
organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y los informales
(políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.)
 Se deben conocer los factores externos de la organización (clientes, proveedores,
economía, competencia, etc.)

1. EL MODELO RACIONAL

Prescribe una serie de pasos (proceso) que deben seguir los individuos o equipos para
incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas. Una
decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de las limitaciones de la situación.
Esta definición se refiere a la racionalidad de los medios (cómo alcanzar mejor una meta), no de
los fines (es decir, las metas). Tomando en consideración más la eficiencia que la eficacia.
 Los modelos racionales para tomar decisiones requieren un proceso cognitivo dónde cada paso
sigue al siguiente en un orden lógico. Por cognitivo, nos referimos a que está basado en el
pensamiento y sopesa las alternativas para alcanzar el mejor resultado potencial.

PROCESO DEL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES.

Como hemos determinado que este modelo es un proceso, se hace evidente que debe poseer unos
pasos a seguir; entre los que encontramos siete pasos a saber:

Paso 1: Definición y diagnóstico del problema: Si administradores, equipos o empleados en lo

individual desconocen los problemas verdaderos y sus posibles causas, es imposible que se dé
una toma de decisiones eficaz. La definición y diagnóstico de problemas supone tres habilidades
de conceptualización: percepción, interpretación e incorporación.

Paso 2: Establecimiento de metas: Una vez que individuos o equipos han definido un problema,
pueden establecer metas específicas para su eliminación.

Paso 3: Búsqueda de soluciones alternativas: Los individuos o equipos deben buscar medios
alternativos para el logro de una meta. Este paso podría suponer la búsqueda de información
adicional, la reflexión creativa, la consulta a expertos, la realización de investigaciones u
acciones similares. No obstante, cuando aparentemente no existe una solución factible para el
cumplimiento de una meta, quizá sea preciso modificarla.

Paso 4: Comparación y evaluación de soluciones alternativas: Luego de que los individuos o

equipos han identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y evaluarlas. En este paso
se subrayan los resultados esperados y la determinación del costo relativo de cada alternativa.

Paso 5: Selección entre soluciones alternativas: La toma de decisiones suele asociarse con la
realización de una elección final. La selección de una solución, sin embargo, es sólo uno más de
los pasos del proceso de toma de decisiones racionales.

Paso 6: Implementación de la solución seleccionada: El hecho de que la selección de una

solución se haya realizado en forma correcta no significa necesariamente que su ejecución vaya a
ser exitosa. Una decisión técnicamente correcta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes
serán los responsables de ponerla en práctica si efectivamente se desea que la decisión se eficaz.
Si la solución seleccionada no puede ser puesta en práctica por alguna razón, se debe considerar
otra.

Paso 7: Seguimiento y control: La sola implementación de la solución preferida no garantiza

automáticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los individuos o equipos deben controlar
las actividades de implementación y mantener su seguimiento mediante la evaluación de los
resultados. Si la implementación no produce resultados satisfactorios, será necesario emprender
acciones correctivas.

Dado que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian constantemente, el
seguimiento y control puede indicar la necesidad de redefinir el problema o de revisar la meta
original. La retroalimentación derivada de este paso podría apuntar incluso a la necesidad de
comenzar de nuevo y repetir en su totalidad el proceso de toma de decisiones.

MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA

Entre los Modelos de Toma de Decisiones tenemos el de racionalidad limitada, Algunos autores
lo llama: Modelo Satisfactor. Considera a quien toma las decisiones como una persona
administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar información, que, aunque desearía
tomar la mejor decisión, no siempre lo hace así, principalmente por dos razones: falta de
supervisión posterior y prefiere la satisfacción.

En este Modelo se opta por la primera alternativa lo «suficientemente buena», es decir, aquella
que satisface y es suficiente

ETAPAS DEL PROCESO DE RACIONALIDAD LIMITADA

1. Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se persiguen

2. Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas las alternativas
aceptables.

3. Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado

4. Evaluación de la alternativa.

5. Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.

6. Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluación.

 7. Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.

8. Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad con que se

identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta información para elevar o reducir el
nivel mínimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.

9. Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de

Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista más realista de la Toma de
Decisiones.

MODELO INTUITIVO

La intuición es nuestra capacidad inconsciente de representar diversos elementos, hechos,

objetos, sensaciones, imágenes, ideas, grupos de ideas y razonamientos; así mismo, se reúnen
para darles un nuevo sentido, una nueva combinación, arreglo o adaptación.

La intuición se puede aprender, desarrollar y sistematizar. Y esta puede ser:

Espontánea: la idea llega sola y en forma repentina.

Inducida: tenemos un motivo para que surja.

 Forzada: no tenemos un problema por resolver, sino que lo buscamos.

Las organizaciones bajo el modelo intuitivo hacen uso de la intuición para la toma de decisiones.

La intuición capta y procesa información no disponible para la conciencia con el fin de establecer
nuevas conexiones que sean de utilidad. Aunque este modelo puede resultar difícil de
comprender, y por lo tanto de aplicar, por parte de nuestras organizaciones, es pertinente analizar
sus fuerzas y sus debilidades a fin de aprender de él y adoptar lo que consideremos adecuado.

 La intuición es un fenómeno psíquico de muy reciente estudio, y aunque su papel dentro de la
toma decisiones es con frecuencia ignorado o despreciado, lo cierto es que tomamos la mayor
parte de nuestras decisiones con base en la intuición.  No obstante, es conveniente darse cuenta
de que cualquier proceso intuitivo lleva consigo uno o varios riesgos que, grandes o pequeños,
desaniman a veces a las personas.
 Es muy importante saber reconocer dichos riesgos y evaluarlos de algún modo para vencerlos y
seguir adelante con paso seguro. Aunque el camino no es fácil, es en nuestra forma de caminar en
donde se encuentran el triunfo y el fracaso. 

4.-MODELO PSICOLOGICO

Se le conoce también como modelo cognitivo. Los procesos de decisión requieren de la

utilización de estrategias cognitivas específicas a través de las cuales se debe detectar y procesar
la información relevante del entorno y planificar las acciones frente a la demanda de la situación.

«La personalidad influye en el estilo cognitivo de una persona, o sea los procesos mentales que
se utilizan para percibir y formar juicios a partir de la información. El conocimiento de estos
estilos cognitivos puede ayudar a uno a relacionarse mejor con la gente, porque se puede
apreciar mejor la forma en que toman decisiones.» (J. DuBrin, DuBrin. 2004)

La forma en que se reúne y se procesa la información determina el estilo cognitivo, así tenemos a
los perceptivo o sistemáticos y a los intuitivos. Los primeros se fundamentan en la rutina y el
orden, prefiriendo trabajar con hechos bien establecidos y no buscar nuevas posibilidades. En el
otro extremo están los intuitivos, los cuales a diferencia de los primeros no les gusta la rutina
interesándose más por buscar nuevos retos o formas de hacer las cosas, prefiriendo una
perspectiva global del entorno. Entre los intuitivos y perceptivos existen subclasificaciones. J.
DuBrin, DuBrin. 2004 muestra un cuadro de esta subclasificación citando a Schemerharm et. al.
1994.

Perceptivo pensante Perceptivo sensible

Pragmático
Decidido
Analítico
Confiable
Metódico
Alerta a los detalles
Concienzudo
Intuitivo pensante Intuitivo sensible
Creativo Colorido

Progresista Orientado a la gente

Perceptivo Ayudador
Ninguno de estos estilos se considera superior al otro y cada uno tiene sus ventajas en ciertas
situaciones de decisión. Mientras los problemas estructurados con elementos bien definidos se
pueden manejar mejor “pensando antes” en pasos lógicos, los otros, que requieren soluciones
nuevas, creativas, se pueden solucionar mejor mediante un destello de intuición o probando
varios cursos de acción y viendo cual funcionará. [(Mintzberg y Wetley. 2001) en C. Laudon  y
P. Laudon, 2004].
 ÁRBOL DE DECISIONES
1.- ÁRBOLES DE DECISIONES

Un árbol de Decisión es un método analítico que a través de una representación esquemática de

las alternativas disponible facilita la toma de mejores decisiones, especialmente cuando existen
riesgos, costos, beneficios y múltiples opciones. El nombre se deriva de la apariencia del modelo
parecido a un árbol y su uso es amplio en el ámbito de la toma de decisiones bajo incertidumbre
(Teoría de Decisiones).

Los árboles de decisión son especialmente útiles cuando:

1. Las alternativas o cursos de acción están bien definidas (por ejemplo: aceptar o rechazar
una propuesta, aumentar o no la capacidad de producción, construir o no una nueva
bodega, etc.)

2. Las incertidumbres pueden ser cuantificadas (por ejemplo: probabilidad de éxito de una
campaña publicitaria, probable efecto en ventas, probabilidad de pasar de etapas, etc.)

3. Los objetivos están claros (por ejemplo: aumentar las ventas, maximizar utilidades,
minimizar costos, etc.)

2.- SÍMBOLOS DE LOS ÁRBOLES DE DECISIÓN

figura nombre significado

Nodo de decisión Indica una decisión que se

tomará

Nodo de probabilidad Muestra múltiples resultados

inciertos

rama Cada ramificación indica un

posible resultado o acción
3.-Ventajas de usar el análisis con árbol de decisiones

 Plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.

 Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.
 Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que
suceda.
 Ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información existente y de las
mejores suposiciones.

4.-Desventajas de usar el análisis con árbol de decisiones

 Sólo es recomendable para cuando el número de acciones es pequeño y no son posibles

todas las combinaciones.
 En la elección de un modelo, existe una cantidad muy limitada y dificulta para elegir el
árbol óptimo.
 Presenta inconvenientes cuando la cantidad de alternativas es grande y cuando las
decisiones no son racionales.
 Al no tener claridad de objetivos, es difícil de organizar las ideas.

5.-COMO DIBUJAR UN ÁRBOL DE DECISIONES

1. Comienza con la decisión principal. Dibuja un pequeño recuadro para representar este punto,
luego dibuja una línea desde el recuadro hacia la derecha para cada posible solución o acción. E
2. Agrega nodos de decisión y probabilidad. para expandir el árbol del siguiente modo:

 Si otra decisión es necesaria, dibuja otro recuadro.

 Si el resultado es incierto, dibuja un círculo (los círculos representan nodos de

probabilidad).

 Si el problema está resuelto, déjalo en blanco (por ahora).

Desde cada nodo de decisión, dibuja soluciones posibles. Desde cada nodo de probabilidad,
dibuja líneas que representen los resultados posibles. Si deseas analizar tus opciones de forma
numérica, incluye la probabilidad de cada resultado y el costo de cada acción.
3. Continúa con la expansión hasta que cada línea alcance un extremo, lo que significa que
no hay más decisiones que tomar o resultados probables que considerar. Luego, asigna un valor a
cada resultado posible. Puede ser una puntuación abstracta o un valor financiero. Agrega
triángulos para indicar los extremos.

Con un árbol de decisión completo, ya estás listo para comenzar a analizar la decisión que
enfrentas.