FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

IV CICLO – 2013 - II

SESION Nº
05
ING. M. HAMILTO2N WILSON H. 2
“La indecisión es un veneno lento, nada produce, en cambio, puede convertirse en hábito; más vale
fracasar por haber tomado una decisión errónea, que por no haber tomado ninguna”
Problema:
Situación que se presenta cuando el estado real de las cosas no es igual al
estado deseado de las cosas..
Proceso para detectar problemas:
1. Una desviación de la experiencia
pasada.
2. Una desviación del plan establecido.
3. Otras personas.
4. El desempeño de la competencia.
5. Cambios en el entorno.

ING. M. HAMILTON WILSON H. 5

Existen cuatro maneras básicas para tratar un
problema:
 ABSOLVER UN PROBLEMA consiste en ignorarlo y
esperar a que desaparezca o se desenrede solo.
 RESOLVER EL PROBLEMA consiste en tomar alguna
acción razonablemente buena, que genere
satisfacción. Quienes resuelven problemas los enfocan
de manera clínica y se apoyan principalmente en la
experiencia, experimentación, juicios cualitativos y
sentido común. Tratan de identificar la causa del
problema, eliminarla y retornar al estado precedente.
 SOLUCIONAR UN PROBLEMA consiste en
tomar la mejor acción posible, la que
optimiza. Quienes solucionan problemas
los enfocan científicamente, se apoyan
en especial en la experimentación y en
el análisis cuantitativo.
 DISOLVER UN PROBLEMA es eliminarlo
rediseñando el sistema que lo incluye.
Quienes disuelven problemas tratan de
idealizar, esto es, aproximarse a un
sistema ideal y, de ese modo, conseguir
un desempeño futuro superior al más
satisfactorio que pueda obtenerse hoy
en día.
 La TEORÍA DE LA DECISIÓN trata del estudio de los
procesos de toma de decisiones desde una perspectiva
racional
 Pasamos de una toma de decisiones instintivas, a
procesos que deben estar conducidos por un
pensamiento racional.
 La decisión es un verdadero PROCESO de reflexión y,
como tal, racional y consciente, deliberado y
deliberativo.
“La decisión consiste en el proceso deliberado (y deliberativo) que
lleva a la selección de una acción (acto, curso de acción)
determinado entre un conjunto de acciones alternativas. La
decisión es un proceso previo a la acción”.
Pedro Pavesi, “La Decisión”
 LA TEORÍA DE LA DECISIÓN ES PRESCRIPTIVA
porque obliga al TD a proceder de una
determinada manera si quiere ser coherente con
las premisas definidas.
 LA TEORÍA DE LA DECISIÓN ES SUBJETIVA porque,
al prescribir, tiene en cuenta las preferencias, las
valoraciones, las vivencias y la visión del TD.
Elementos básicos de la Toma de Decisión;
El proceso decisorio corresponde a todas aquellas
actividades estructuradas en pasos para llegar a la decisión.

 EN SENTIDO RESTRICTIVO, decidir es seleccionar, entre varias,

una y sólo una entidad alternativa. Hay decisión cuando, siendo
posible varias respuestas, un sujeto elige una de ellas.
 EN SENTIDO AMPLIO, decidir es llevar a cabo un proceso
completo por el cual se establecen, analizan y evalúan
alternativas a fin de seleccionar una y sólo una.

El proceso decisorio corresponde a todas aquellas actividades

estructuradas en pasos para llegar a la decisión..
Elementos de un proceso de toma de
decisión:
1. EL DECISOR: Es el encargado de realizar la selección de alternativas de la
mejor manera, en función de sus objetivos
2. LAS ALTERNATIVAS O CURSOS DE ACCIÓN: son las diferentes formas de
actuar posibles: el decisor deberá seleccionar una de ellas. Es importante tener
en cuenta que estas alternativas deben ser excluyentes entre sí.
3. LOS ESTADOS DE LA NATURALEZA: son las variables no controlables por el
decisor. Son eventos futuros que influyen en el proceso de decisión, pero que
no pueden ser controladas ni previstas, en su comportamiento, por el decisor.
4. LOS RESULTADOS: es lo que se obtiene ante la selección (la opción) de una
alternativa determinada cuando se presenta uno de los posibles estados de la
naturaleza.
5. LA TABLA DE PAGOS (O TABLAS DE DECISIÓN) : sirven para tratar muchos
problemas de decisión.
6. EL CRITERIO DE DECISIÓN: es la especificación de un procedimiento para
identificar la mejor alternativa en un problema de decisión
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Etapas de un proceso de toma de decisión:
1. EL DECISOR debe identificar la existencia de un problema y poder
definirlo.
2. EL DECISOR debe recopilar más información acerca del problema.
3. EL DECISOR debe poder especificar los objetivos. La decisión se
basa en seleccionar la mejor alternativa en función de ciertos
objetivos.
4. EL DECISOR debe elaborar un modelo que describa el problema.
5. EL DECISOR debe generar soluciones alternativas al problema y
evaluarlas en función de sus preferencias (análisis cualitativo y
análisis cuantitativo).
6. EL DECISOR debe determinar el criterio de decisión que optimice
la situación.
7. EL DECISOR debe predecir las consecuencias de cada actuación.
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Etapas de un proceso de toma de
decisión:
8. EL DECISOR debe establecer un sistema de
preferencias. Tiene que realizar una
valoración de las consecuencias de acuerdo
con una escala de bondad o deseabilidad
9. EL DECISOR debe elegir entre las
soluciones alternativas. Es necesario que
seleccione un curso de acción. Esta elección
debe darse mediante un criterio de decisión
adecuado.
10. EL DECISOR debe poner en práctica la
solución seleccionada y evaluar los
resultados. Lo que modifica el universo, es la
acción derivada de la decisión.
13
Existen dos enfoques sobresalientes:

1. Teoría de la Elección Racional

2. Teoría de Decisiones.

 La TEORÍA DE DECISIONES se ocupa de decisiones contra la

naturaleza. Esta fase se refiere a una situación donde el
resultado (rendimiento) de una decisión individual depende de
la acción de otro agente (naturaleza) sobre el cual no se tiene
control.
 Es importante observar que en este modelo los rendimientos
afectan únicamente a quien toma la decisión. A la naturaleza
no le importa cual es el resultado.
 LOS ENFOQUES SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE
DECISION:
1. TEORÍA DE LA ELECCIÓN RACIONAL (HERBERT
SIMON): desde una perspectiva descriptiva, nos cuenta
CÓMO SON los procesos decisorios en las
organizaciones. Los hombres aplican su propia
racionalidad limitada por su singular visión de la
realidad.
Las limitaciones de información, de tiempo y de certeza limitan la
racionalidad.
La indisposición a correr riesgos (deseo de buscar opciones seguras)
interfiere con el deseo de alcanzar la mejor solución dadas las
circunstancias. Este es un estado satisfaciente, es decir, la selección de
una línea de acción que es satisfactoria, pero no óptima.
La mayoría de los gerentes tratan de tomar decisiones dentro de los
limites de la racionalidad.
 Consideraciones de la Elección Racional;
Las personas que toman decisiones de manera racional deben:
1. Tener una idea clara de los cursos de acción a través de los cuales se
pueden alcanzar metas en las circunstancias y limitaciones de su
contexto.
2. Poseer información y las habilidades necesarias para analizar y
evaluar las alternativas.
3. Tener el deseo de llegar a la mejor solución, mediante la selección
de la alternativa que lleve mejor a la meta.

2. TEORÍA DE DECISIONES: es una metodología

normativa que indica CÓMO SE DEBE DECIDIR para ser
consecuentes con los objetivos, preferencias y ciertos
principios impuestos por la teoría. (cómo se debe
decidir, pero no que decidir).
 Proporcionan una estructura para examinar el
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.
 Pueden utilizarse para evitar decisiones arbitrarias
o inconsistentes que no se basen en todos los datos
disponibles.
 Si utilizáramos estos modelos en todas las
decisiones, no podríamos asegurar que el resultado
fuera siempre favorable. (Las buenas decisiones no
garantizan buenos resultados)
Según las características del contexto, podemos decir que el proceso de decisión
se realiza bajo certidumbre, bajo riesgo o bajo incertidumbre. En función de esta
distinción podemos identificar tres grandes grupos o condiciones:

 Decisiones No Estructuradas: este tipo de decisiones se toman cuando

estamos en un contexto de incertidumbre total y se cuenta con muy poca información.
Son, principalmente, decisiones políticas y estratégicas. Se requiere de un alto poder de
negociación y no tenemos resultados ni Probabilidades o consecuencia de las decisiones

 Decisiones Poco Estructuradas: este tipo de decisiones se toman cuando

estamos en un contexto intermedio, es decir, no nos encontramos en certeza ni en
incertidumbre total.

 Decisiones Estructuradas: este tipo de decisiones se toman cuando estamos en

un contexto de casi-certeza, donde existe poca complejidad. La mayoría de estas
situaciones son abarcadas por los Métodos de Investigación de Operaciones. Son
decisiones que pueden programarse por ser repetitivas y rutinarias, siendo aquellas que
nos muestra todo por anticipado, sabemos que resultados tendremos, las consecuencias
y las necesidades presentadas por el Usuario.
 CONDICIONES PROBABILIDAD DE
RESULTADOS

ING. M. HAMILTON WILSON H. 19

MODELO DE ANALISIS Y TOMA DE
DECISIONES

ING. M. HAMILTON WILSON H. 20

 Análisis
de las
Decisiones

Docente: ING. M. HAMILTON

2
WILSON H.
1
¿Qué es una decisión?
Es la determinación de una
acción o de un curso a
seguir, que debe tomarse
para conseguir un objetivo
definido.
La decisión no sólo debe ser
correcta sino que debe ser
oportuna y tener el menor
costo posible
Docente: ING. M. HAMILTON
2
WILSON H.
2
!El Éxito de una Buena Decisión!
La diferencia fundamental
entre el “éxito” y el “casi
éxito, se relaciona con la
capacidad de una persona
para tomar decisiones
buenas y oportunas, sin
tener en cuenta la
complejidad de la situación
o la experiencia que haya
tenido con ésta.
23
Docente: ING. M. HAMILTON WILSON H.
 ¿Cómo se Toman
Decisiones?

 Suposiciones
 Votaciones
 Experiencia
 Sentido común
 Intuición
 Enfoque sistémico
 Docente: ING. M. HAMILTON
2
WILSON H.
4
 Enfoque SISTEMICO
Este enfoque se basa en el pensamiento de la Teoría de Sistemas, lo cual nos da un detalle
mas amplio con una perspectiva diferente de ver más y más lejos, las explicaciones de las
causas y efectos de los problemas y ver exactamente qué está pasando y entonces
emprender acciones y Decisiones que sabes es mejor a largo plazo.
El Pensamiento Sistémico ayuda con los equipos en la Toma de decisiones, ya que un equipo
actúa como un sistema.

25
Analizar el Problema utilizando el
ENFOQUE SISTEMICO
 Identificar un todo del cual el
objeto que se va a explicar es
una parte.
 Explicar la conducta o las
propiedades del todo mayor.
 Explicar la conducta del
objeto a ser explicado en
términos de su función dentro
del todo.
Docente: ING. M. HAMILTON WILSON H. 26
El estilo de la toma de decisiones
En la definición decíamos que la toma de
decisiones se hace mediante la recolección y
procesamiento de la información.
Es por eso que determina el método a que los
tomadores de decisiones son:
Analíticos
Heurísticos
METODO ANALITICO EN LA TOMA DE

Este se apoya en la información que se adquiere

y se evalúa sistemáticamente.
Estos tomadores de decisiones valoran
la información cuantitativa.
Estos Utilizan las matemáticas para generar un
modelo, usando algoritmos para resolverlos.
METODO HEURISTICO PARA LA
TOMA DE DECISIONES

Este se hace ayudar de lineamientos (reglas),

aunque no se adapte, bajo conciencia o
sistema, es decir que se basa específicamente
en la Experiencia.
Diferencias entre el Analista y Heurístico

Tomador de decisiones analítico Tomador de decisiones heurístico

 Aprende mediante análisis  Aprende actuando
 Usa procedimientos paso a paso  Usa prueba y error
 Valora la información cuantitativa y  Valora la experiencia
los modelos
 Se apoya en el sentido común
 Constituye modelos matemáticos y
 Busca soluciones satisfactorias
algoritmos
 Busca soluciones óptimas
Fases para la solución de problemas
(Simón 1965).

Inteligencia:
Es la conciencia de un problema u oportunidad.
Es la vigilancia, búsqueda continua y la revisión
Diseño:
Formula el problema y analiza la varia soluciones alternativas
proporcionando alternativas.
Selección:
Es la solución al problema u oportunidad identificando en la fase
de la inteligencia
Cuando tenemos que TOMAR UNA DECISIÓN, se presenta un
conflicto psicológico ,previo a la acción de elegir, sus tipos
son:

1. CONFLICTO ATRACCIÓN-ATRACCIÓN: Cuando las alternativas son

igualmente atractivas, pero solo podemos optar por una.
2. CONFLICTO EVITACIÓN-EVITACION: Cuando todas las alternativas
son igualmente desagradables, pero tenemos que optar por una.
3. CONFLICTO ATRACCIÓN-EVITACIÓN: Cuando cada una de las
alternativas son atractiva y desagradables.

Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben

principalmente a dos causas:
a) TEMOR PARA TOMAR DECISIONES.
b) TOMA DE DECISIONES IRREFLEXIVAS.
32
DECISIONES DE LA DIRECCIÓN Y GERENCIA

Estratégicas
Operativas
Administrativas

Docente: ING. M. HAMILTON

3
WILSON H.
3
Elementos para la toma de decisiones

El arte de tomar decisiones se basa en cinco

elementos básicos:

Información
Conocimiento
Experiencia
Método de análisis de Juicio

Docente: ING. M. HAMILTON

3
WILSON H.
4
 Quiénes deben tomar las decisiones?

 Deberían tomarse al
nivel competente más
bajo en la organización
 Mientras más cerca del
problema esté quien
toma la decisión, más
rápidamente se solu-
cionará.

35 Docente: ING. M. HAMILTON WILSON H.

 “Todos nos enfren-
tamos continuamente a
una serie de grandes
oportunidades, brillan-
temente disfrazadas en
forma de problemas
insolubles”
John Gardner

36 Docente: ING. M. HAMILTON WILSON H.

 COMPONENTES DEL ANÁLISIS DE
DECISIONES
1. Identificación de lo que necesita
realizarse (ENUNCIADO DE LA
DECISIÓN)
2. Definición de los factores específicos
que deben ser satisfechos (CRITERIOS)
3. Evaluación de las alternativas
disponibles
4. Comprensión de las consecuencias o
riesgos potenciales
5. Decisión !!!
37
Criterios que debe cumplir o lograr la decisión
 Obligatorios: Deben cumplirse para garantizar una decisión
exitosa. Deben ser cuantificables, los Obligatorios deciden
quién participa,
 Deseables: dan ideas comparativas de las diferentes
alternativas, los Deseables deciden quién gana.

Evaluación de alternativas
La alternativa ideal satisface perfectamente todas las condiciones
pero nos trae consigo dificultades.
Varias alternativa
Elección entre línea actual y una propuesta
Una sola alternativa
Docente: ING. M. HAMILTON
3
WILSON H.
8
Consecuencias o riesgos
 Identificación de las posibles consecuencias adversas
de todas las alternativas preseleccionadas.
 Es la única oportunidad de ocuparse de dichos
efectos sin más costo que un poco de esfuerzo
mental.
 La toma de decisiones tiene que ver con
incertidumbres, por lo tanto se debe minimizar el
riesgo.
 Qué puede salir mal?
 Si es así, ¿ Hay algo que se pueda hacer ?

 Planes de contingencia (PDPC)

39 Docente: ING. M. HAMILTON WILSON H.
5. DECIDA !!!!
 PLANEAR PARA EL ÉXITO

Docente: ING. M. HAMILTON

4
WILSON H.
1
Situaciones Tipo :
 Decisiones complejas (Caso de la mina)
√ Opiniones divididas
√ Muchos criterios y detalles a considerar
√ Alto riesgo si se falla
 Decisiones de “SI / NO” (Caso Calidad de agua)
√ Permite argumentar la decisión
√ Aclarar los objetivos que se deben cumplir “por naturaleza”
√ Permite ver ventajas relativas
 Decisiones sobre “es lo suficientemente bueno?”
(Aserradero)
√ Una sola alternativa vs. la actual
√ Elaborar un modelo razonable
√ Puede ser peligroso Docente: ING. M. HAMILTON
4
WILSON H.
2
Situaciones Tipo
 Decisiones para “resolver la forma
de hacer X” (Proceso de caña).
√ Cuando no hay una manera conocida o
aceptable de hacer algo.
√ Definir los criterios.
√ Usar tormenta de ideas para las
posibilidades.
 Decisiones de rutina:
comprar, contratar etc.
√ Los directivos deben dar el ejemplo y
poner las reglas.
√ Para cierto tipo de elecciones.
Docente: ING. M. HAMILTON
4
WILSON H.
3
 Tipos de Decisiones según sus consecuencias

 Decisiones con consecuencias

simples.

 Decisiones con consecuencias

encadenadas que generan
resultados finales de diferentes
probabilidades de ocurrencia:
Arboles de Decisión.

 Decisiones que influirán en las

decisiones que se tomen el
futuro: Decisiones Vinculadas.
44 Docente: ING. M. HAMILTON
WILSON H.
 ARBOLES DE DECISIÓN

 Identifique las incertidumbres

claves.
 Identifique los posibles
resultados de esas
incertidumbres.
 Identifique las probabilidades
de ocurrencia de cada posible
resultado.
 Identifique las consecuencias
de cada resultado.

45 Docente: ING. M. HAMILTON WILSON H.

 Arboles de decisión
Bajo 50 % $ 185.000
Gana 70 %
Medio 30 % $ 415.000
I
Ir a
$ 580.000
juicio I Alto 20 %
- $ 30.000
Pierde 30 %
D
$ 210.000
Arreglo extrajudicial

DECISION CONSECUENCIA CONSECUENCIA RESULTADO FINAL

!Las consecuencias no están bajo mi control!

Docente: ING. M. HAMILTON
4
WILSON H.
6
 Decisiones vinculadas
 Entender el problema
básico de la decisión
 Identificar maneras de
reducir las
incertidumbres críticas
 Identificar futuras
decisiones vinculadas con
la básica (dibujar árbol de
decisiones)
Docente: ING. M. HAMILTON
4
WILSON H.
7
 Decisiones vinculadas
 Entender las relaciones en
las decisiones vinculadas
 Decidir qué hacer en la
relación básica
 Tratar las decisiones
posteriores como nuevos
problemas

Docente: ING. M. HAMILTON

4
WILSON H.
8
 Para tener en cuenta....
La decisión a la que se llega mediante AD puede no ser
muy distinta de la que se logra por medio de la reflexión
basada en la experiencia y sin un proceso sistemático.

Sin embargo, la validez de la primera es mil veces mayor,

ya que todos los elementos que intervinieron quedan
presentes y permiten “justificar” la decisión ante
extraños, y aprender en cualquier caso.

Las decisiones equivocadas más catastróficas se debieron

a que nadie se presumió lo obvio: no se cuestiona ni el
enunciado, no definen criterios y no identifican riesgos.
49 Docente: ING. M. HAMILTON WILSON H.
 Para tener en cuenta....
El proceso es flexible: puede usarse total o parcialmente,
pero no debe olvidarse la última pregunta: Qué puede
salir mal?

El proceso puede ser usado individual o grupalmente.

Al oficializarlo en la empresa le proporciona un lenguaje

yenfoque común que separa la toma de decisiones del
dominio de la conducta personal e idiosincrática

Al inicio debe ser un proceso formal. Luego se vuelve

inconciente.
Docente: ING. M. HAMILTON
5
WILSON H.
0
“El objetivo es
hacer mejor
lo que Ud.
ya hace bien”
! GRACIAS POR SU ATENCION !
!Seguimos trabajando
Continuara!

ING. M. HAMILT52ON WILSON H. 52