Organización Y Dirección Empresarial

ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN
EMPRESARIAL
Profesor : MBA Daniel Moreno De Vettori
Tema : Técnicas de Organización.

Los Organigramas.
Semana : 2
Ciclo :4
2 022
Organigrama
El organigrama es una técnica de
organización que se usa para
representar gráficamente la
estructura de la empresa.
Se pueden observar: los cargos, las

funciones, los niveles jerárquicos, la
autoridad y las relaciones
existentes entre las diferentes
unidades
Organización y Dirección Empresarial MBA Daniel Moreno De Vettori

Finalidad del Organigrama
Transmite en forma gráfica y objetiva la composición de la
empresa.
Muestra las relaciones formales que guardan entre sí las

unidades administrativas que la componen y las
jerarquías.
Proporciona una imagen formal de la empresa e indica al personal nuevo

la forma como se deben integrar.
Constituye una fuente de consulta

para los clientes internos y externos.
Sirve para el estudios de descripción y análisis de cargos y los planes de

administración de sueldos.
Técnica y criterios de representación
Órganos Administrativos
Órganos de línea
Órganos de apoyo
Órganos asesores
Órganos de control
Comité Consultivo: Integrado por especialistas que

emiten dictámenes sobre temas que son consultados.

Técnica y criterios de representación
Estructura Básica
Dirección
Asesoría Control
Comité Consultivo Apoyo
Línea

Técnica y criterios de presentación
Junta General de
Accionistas UNIDADES DE DIRECCIÓN
1° Nivel
Directorio
2° Nivel Gerencia General

UNIDADES DE ASESORÍA
UNIDADES DE CONTROL
Asesoría Legal
Gerencia de
Auditoría
COMITÉS
Comité de
UNIDADES DE APOYO Calidad
3° Nivel
Gerencia de
Gerencia de Gerencia de
Contabilidad /
Administración RRHH
Finanzas
UNIDADES CENTRALES DE LÍNEA
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Operaciones Mercadotecnia Logística Distribución
4° Nivel Sub Gerencia Sub Gerencia

de Marketing de Ventas UNIDADES DE LÍNEA
Jefatura de Jefatura de
5° Nivel
Ventas Ventas
Internacionales Nacionales

Definición de Niveles Jerárquicos
1er. Nivel Asamblea de Accionistas o Directorio o Consejo Directivo
2do. NivelGerencia General o Director General o CEO
3er. Nivel Gerencia Central o Vicepresidencia
4to. NivelGerencia Divisional
5to Nivel Gerencia
6to. NivelDepartamento
7mo.Nivel Sección
8vo. Nivel Oficina o Área Operativa

Criterios de Presentación
• Se debe escribir correctamente el
nombre de la unidad administrativa y
en caso de utilizar abreviaturas, indicar
el nombre completo al pie del gráfico.
• Los recuadros del mismo nivel
jerárquico deben ser rectangulares y
del mismo tamaño.
• Se debe considerar los criterios
técnicos (órganos administrativos línea,
apoyo, asesoría).
• El recuadro debe contener únicamente
el nombre de la función y no de la
persona. Cuando se quiere incluir el
nombre debe ir en menos tamaño.
• Los puestos que se van a crear en un

futuro se grafican con líneas
discontinuas.
• Los órganos externos se grafican con

líneas discontinuas.

• La autoridad funcional se grafica
con línea continua.
• Debe contener los siguientes datos:

Nombre de la empresa, actividad a
que se dedica, fecha de creación,
rúbrica de aprobación y leyenda
(explicación de símbolos)

Líneas de Conexión
Líneas de Relación
Relación lineal 1
INCORRECTO CORRECTO

Relación lineal 2
CORRECTO
INCORRECTO

Relación lineal 3
INCORRECTO CORRECTO
Relación de coordinación

Relación de autoridad funcional

Relación de asesoría interna
línea continua

Relación de asesoría externa
línea punteada

ÓRGANOS POR CREARSE
EN UN FUTURO
Órgano por crearse

Clasificación de los Organigramas
Por su Naturaleza
a) Macro Administrativos: Considera un grupo de empresas.
Presidencia
Grupo Romero Ejecutiva
Servicios
Consumo Masivo Agrícola Energía Industria Empresa
Logíst/Marít/Port
Industria Textil Corp. Grupo

Alicorp Grupo Palmas Primax Grupo Ransa
Piura Romero
Industria del Espino Grupo Caña Brava Universal Textil Tramarsa WIGO
Romero Trading Pesquera Centinela Tisur Fundación Romero
Industria del Consorcio Naviero

Shanusi Peruano

Por su Naturaleza
b) Micro Administrativos: Considera información de una sola empresa.
Alicorp

Por su Ámbito GERENCIA
GENERAL
- Generales: Muestra la TECNOLOGÍAS

ASESORÍA
empresa de forma global DE LA
EN RRHH
INFORMACIÓN
hasta un determinado nivel
jerárquico. GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA
DE LOGÍSTICA DE PRODUCTOS COMERCIAL DE FINANZAS
SUB GERENCIA SUB GERENCIA SUB GERENCIA

DE PRODUCTOS DE PRODUCTOS DE PRODUCTOS
FARMACEUTICOS DE BELLEZA DE HIGIENE
GERENCIA
- Específicos: Muestra la DE VENTAS
información detallada de un
área de la empresa. SUB GERENCIA SUB GERENCIA SUB GERENCIA
DE VENTAS DE VENTAS DE VENTAS
MINORISTAS MAYORISTAS INSTITUCIONALES

Por su requerimiento
Indica las necesidades en
cuanto a puestos y números de DIRECCIÓN
E
4 4
R
plazas y niveles existentes y GENERAL

DIRECTOR 1 1
necesarios para cada unidad

*
AUXILIAR 1 1
*
administrativa. SECRETARIAS
*
2 2
E R E R
DIRECCIÓN “A” 5 5 DIRECCIÓN “B” 5 7
DIRECTOR 1 1 DIRECTOR 1 1
* *
ANALISTAS 2 2 ANALISTAS 2 4
* *
SECRETARIAS 2 2 SECRETARIAS 2 2
* *
E R E R
DEPARTAMENT 12 15 DEPARTAMENT 11 11
E = EXISTENTES O O
R = REQUERIDOS JEFE 1 1 JEFE 1 1
* *
* NOMBRE DE LA PERSONA ANALISTAS 6 8 ANALISTAS 7 7
* *
DIBUJANTES 2 2 DIBUJANTES 1 1
* *
SECRETARIAS 3 4 SECRETARIAS 2 2
* *
Por su presentación
Vertical, horizontal, mixto,
circular, escalar
Organigrama Vertical

Organigrama
Vertical

Organigrama Mixto (Vertical / Horizontal)
DIR. GENERAL
DIRECCIÓN A DIRECCIÓN B DIRECCIÓN C DIRECCIÓN D DIRECCIÓN E
DEPTO. A DEPTO. A DEPTO. A DEPTO. A DEPTO. A
DEPTO. B DEPTO. B DEPTO. B DEPTO. B DEPTO. B
DEPTO. C DEPTO. C DEPTO. C DEPTO. C DEPTO. C
DEPTO. D DEPTO. D DEPTO. D DEPTO. D
DEPTO. E

DIR. GENERAL
DIRECCIÓN A DIRECCIÓN B DIRECCIÓN C
DEPTO. A DEPTO. A DEPTO. A
Organigrama
Mixto (Diseño OFICINA A OFICINA A OFICINA A
replegado) OFICINA B OFICINA B OFICINA B
DEPTO. B DEPTO. B DEPTO. B
OFICINA A OFICINA A OFICINA A
OFICINA A OFICINA A SECCIÓN A

Por su presentación C ENES
DE
A LMA PO
Organigrama SEC
.
CAM
LAB DPTO
ORA .
Circular
S
TOR
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IO S
S
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GERENCIA
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GENERAL
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A
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T E
CON A NT O
M NT
C.
T
E
TESORERO SE MI

Organigrama Escalar
GERENCIA GENERAL
G. VENTAS
DEPARTAMENTO DE SUCURSALES
DEPARTAMENTO DE PUBLICIDAD
G. FINANZAS
DEPARTAMENTO DE TESORERIA
JEFATURA DE CTAS. POR PAGAR
G. OPERACIONES
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
AREA DE CONTROL DE CALIDAD

Departamentalización
• Proceso mediante el cual se agrupan ciertas
actividades laborales un área de trabajo
delimitada.
• La departamentalización representa la
estructura formal de la empresa y se puede
mostrar graficando un organigrama.
• Quienes cumplen funciones relacionadas entre
sí suelen compartir un área común de trabajo y
constituir una unidad de trabajo o un
departamento.
Departamentalización Funcional
Gerencia General
Gerencia de Nuevos Gerencia de Administración y Soporte y
Proyectos Operaciones Finanzas Desarrollo
Puede generar sobrecarga en la labor de la G.G. en cuanto a coordinación

de tareas especializadas (decisiones, solución de problemas integrales, etc.)
El logro de los objetivos generales puede perder énfasis por los objetivos funcionales.
.)
La responsabilidad por las utilidades se concentra en la G.G.
Tendencia a una respuesta lenta a cambios en el entorno.
Debido a la especialización, la innovación conjunta puede ser
limitada.

Departamentalización Funcional
Gerencia
General
Asesoría Legal RR.HH.
Gerencia de
Marketing y
Logística Producción
Ventas

Gerencia
por Productos
General
RRHH
Gerencia de Gerencia de Gerencia Gerencia de

Logística Productos Comercial Finanzas
SUB GERENCIA SUB GERENCIA SUB GERENCIA

DE PRODUCTOS DE PRODUCTOS DE DE SERVICIO DE
CELULARES TELEFONÍA FIJA INTERNET
Favorece la especialización en productos específicos.

Los gerentes pueden convertirse en expertos dentro del sector.
Puede haber cercanía con los clientes.
Es posible la duplicación de funciones.
Visión limitada de los objetivos de la organización.

Departamentalización por Clientes
Gerente de
Ventas
Gerente de Gerente de
Gerente de
cuentas cuentas
cuentas públicas
minoristas mayoristas
- Agrupación de puestos de trabajo con base en clientes

específicos y con necesidades comunes .
- Las necesidades y problemas de los clientes pueden ser atendidos
por especialistas
- Puede haber duplicidad de funciones.
- Puede haber una visión limitada de los objetivos organizacionales.

Departamentalización Geográfica
Gerente de
Ventas
Director de Director de Director de Director de

ventas – Región ventas – Región Ventas – Región Ventas – Región
Oeste Sur Este Norte
- Agrupación de puestos de trabajo por región geográfica.

- Manejo mas eficiente y eficaz de problemas específicos.
- Mejor atención a las necesidad específicas de cada mercado especifico.
- Puede haber duplicidad de funciones.
- Puede haber sensación de aislamiento respecto de otras áreas.

Departamentalización por Procesos
Responsable de
la planta
Gerente del Gerente del Gerente del

Gerente del Dto.
Dpto. De Dpto. de Dpto. de
de Pulido
Aserrado Cepillado Ensamblado
- Agrupación de puestos de trabajo con base al flujo de productos

o clientes.
- Flujo mas eficiente de las actividades laborales.
- Solo puede usarse en determinado grupo de productos

Departamentalización División o Unidades
Estratégicas de Negocios
Gerencia
Corporativa
UEN 1 UEN 2 UEN 3 UEN 4
- Integrada por UEN separadas.

- Autonomía limitada por cada división.
- Cada división es liderada por un Gerente de División responsable
con autoridad estratégica y operativa.
- La empresa matriz actúa como supervisor.
- Se centra en resultados.
- La Duplicación de actividades y recursos aumenta los costos.

Departamentalización Divisional o por UEN
EMPRESA Tec. Inf.

Departamentalización Matricial
Es la combinación de modelos de
departamentalización funcionales y de
proyecto o producto en la misma
estructura organizacional.
Ventajas:
- Orientada a resultados finales
- Se conserva la especialidad profesional
- Indica la responsabilidad producto-utilidad
Desventajas:
- Conflicto en la autoridad organizacional
- Posibilidad de desunión entre quienes están al mando
- Requiere de un gerente eficaz en
relaciones interpersonales.

Gerencia General
Gerencia Gerencia de Gerencia de

Comercial Marketing Finanzas
Producto A
Producto B
Producto C
Por Proyectos
Asigna especialistas de diferentes áreas funcionales
para trabajar por proyectos.
Al terminar un proyecto se pasa al siguiente.
Cuando el proyecto concluye los especialistas regresan a sus áreas de origen.
Es un diseño fluido y flexible que responde a los cambios ambientales.
La toma de decisiones es más rápida.
Desventaja: Complejidad para asignar el personal a los proyectos.
Conflicto de tareas y personalidades.

Departamentalización Matricial por
Proyectos
Empresa de Publicidad Gerencia General
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Adm.

Proyectos Marketing Y Finanzas
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Estructuras Híbridas
Funcional + Otros tipos de departamentalización

Departamentalización Sin Límites
Su diseño no está definido ni restringido
por límites horizontales o verticales
impuestos por una estructura
predeterminada
Intenta eliminar la cadena

de mando, tener
amplitudes de control
ilimitadas y reemplazar a
los departamentos por
equipos empoderados.

Organización Virtual
Integrada por un pequeño grupo de empleados a tiempo completo que
contrata temporalmente especialistas externos para trabajar en
oportunidades que surgen. P. ejemplo: Agencias de publicidad,
consultoría, etc.
CONSULTORA DE AGENTES DE
INVESTIGACION PUBLICIDAD
Y DESARROLLO
GRUPO
EJECUTIVO
SERVICIO DE SERVICIO
PRODUCCIÓN CONTABLE

Organización en red
• La organización central mantiene el
control de los procesos en lo que tiene
capacidades a nivel mundial o difíciles de
imitar
• Transfiere otras actividades, junto con la
toma de decisiones y el control sobre
ellas, a otras organizaciones
Ejm. Nike, Reebok, Cisco Systems.

Organización modular
• Empresas de manufactura.
• Contratan proveedores externos para
proveer componentes o productos que
luego la empresa ensambla en productos
finales.
Por ejemplo: Industria automotriz

Tipos de estructuras:
Por equipos
• Está integrada por equipos de trabajo o grupos.
• Empowerment, mayor participación.
• Disminución de las barreras entre áreas
funcionales.
• Los empleados pueden diseñar su trabajo en la
forma que consideren mejor.
• Cada equipo es responsable de sus resultados.
Desventajas:
• Cadena de mando no definida
• Presiones sobre los equipos para que desempeñen
su trabajo.
Tipos de por
Estructura estructuras:
procesos (equipos)
Por equipos
Gerencia
Gerencia
General
General
SERV
SERV CLIENTE
MANUFACTURA
MANUFACTURA
MARKETING
MARKETING
EQUIPO DE
VENTAS
VENTAS
PLANEACIÓN
I&D
CLIENTE
EQUIPO DE
CALIDAD

Manager PLANILLA PLANILLA
reportan a VP
49 IDE SISA/DICOPOSAC PLANTA HUAROCHIRI
J. E. Ayestas
PLANILLA
Director MANUFACTURA PLANTA
AGROINVERS
AGROINVERSIONES
PLANILLA D. Rodriguez
Vicepresidente
77/NAO MANUFACTURA PLANTA
TELE OPERACIONES SAN JUAN
LEYENDA Y. Summers E. Cutimbo
COORD. EJECUTIVO
VACANTE
EVENTOS ESPECIALES PLANTA MALTERIA LIMA
A. Ljubicic A. Noboa
CREDITOS EXPORTACIONES
TRANSPORTES ANALISIS Y ADM. DE
77/NAO J. Aranda R. Gallagher
VENTAS TECNICO MALTERO
(3) L. Agois E. Schoppl
PRECIOS / INGRESOS
AUDIT. INTERNA MARCAS REGIONALES ACADEMIA VENTAS Y
SERVICIOS E. Taboada DISTRIBUCION MANUFACTURA PLANTA
J. Carrasco CUSCO
VACANTE J. Pineda
SERVIC. DE B. Nijsingh
PROYECTOS DE MARKETING TRADE MKTING
SISA RH MANUFACTURA PLANTA
ORIENTE TRANSFORMACION R. Salazar E. Carrillo AREQUIPA
S. Muntoni A. Avalos
A. Vega J. Rivera
CSDs & AGUA
IDE VENTAS ORIENTE DESARROLLO
COMPENSACIONE M. Gomi
TECNOLOGIA DE INF G .Domecq J. Casuso A. Gordillo
SUR S Y SERVICIOS
J. Luna QUARA, BARENA Y
S. Santa Maria C. Silva TÉCNICO
AGROINVERSIONES PROY. ESPECIALES VENTAS SUR
L. Dongo A. Chávez E. Valdivia
REL. LABORALES PLANEAMIENTO M. Huamán
NORTE EMPRESARIAL
H. Prelle VENTAS MANUFACTURA PLANTA
I. Garbich N. Taboada PROYECTOS WORTHMORE BRANDS MOTUPE
LIMA CENTRO SUR
A. Espinoza E. Rosas R. Segura L. Noriega
DESARROLLO
LIMA CENTRO ORGANIZACIONAL CONTABILIDAD
SUR COMPRAS PILSEN CALLAO VENTAS NORTE MANUFACT. PLANTA ATE
M. Villafana M. Zumarán M. Gonzáles
G. Bergelund M. Galliani J. Fernández M. Traverso
LIMA CENTRO DESARROLLO VENTAS LIMA CENTRO
NORTE TESORERÍA PLANIFICACIÓN CRISTAL INGENIERÍA
C.Alosilla-Velazco L. Guzmán NORTE
R. Bertorini G. Musso N. Garboza G. Peschiera M. Suárez
VP VP VP VP VP VP VP
DISTRIBUCIÓN RR.HH. FINANZAS SUPPLY CHAIN MARKETING VENTAS MANUFACTURA
A. Rizo Patrón B. Rogers R. Ferrero VACANTE C. Agualimpia L. García Rosell R. Caro
ASESOR LEGAL
J. Malpartida VP PLANEAMIENTO Y
DESARROLLO ASUNTOS
SOSTENIBLE CORPORATIVOS
M. Morales F. Cantuarias
ASUNTOS
CORPORATIVOS
F. Hilbck PRESIDENTE
SEGURIDAD R. Priday
A. Cavero
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
D. Dyer

Departamentalización BCP
Directorio
A. Cumplimiento
B. Falero
D . Auditoría
J. Esposito
Oficial de
Cumplimiento PLAFT
A. Auditoría de A. Auditoría Gerencia General A. Cornejo
Procesos Continua y Corp.
R. Miranda L. Loayza
W. Bayly
D. Gest. y Des.
D. Legal D. de Riesgos
Humano G. Morales R. Llosa
B. Sambra
A. Relac. e Imagen A. Compensaciones

A. Asesoría Legal D. de Créditos
Institucional Selección y Aprend.
H. Calero
P. Miñán
A. Carulla C. Sulópulos
A. Gestión del A. Asesoría en A. Administración A. Créditos Bca. A. Créditos

Talento Corp. GyDH de Riesgos Corp. y Bcos. Ext. Centralizados
G. Ledesma J. Incháustegui A. Franco J. Gómez
U. Alvarez
A. Créditos Bca. A. Ctas Especiales
A. Riesgos Banca
Secretaría General Emp. Lima OP y Sgto de Créditos
Minorista A. García
M. Ferrari C. Arias
M. Torres
A. Créditos Bca.
A. Riesgos de Empresa S. Isidro
Tesorería A. Gavilano
M. Melzi
G. Central de G. Central de Banca G. Central Gestión de G. Central de Banca G. Central de Ops.,

Planeamiento y Fin. Mayorista Activos Minorista Sistemas y Adm.
A. Correa P. Rubio J. Maggiolo G. Ferrari J. Ramírez del Villar
D. Contabilidad D. Banca D. Banca D. Gestión de D. Marketing y D. Sistemas y

D. Comercial
General Empresarial Corporativa Patrimonios C. Morante Resp. Social Organización
J. L. Muñoz F. Fort C. Laub A. Pérez F. Giuffra R. Bustamante
D. Tesorería A.Banca Empresas A.Banca A. Gestión de A. Soluciones de A. Gestión de Ops,

A. Banca Privada A. Comercial L1 A. de Productos I A. Bca. de Negocios
A. Figuerola Lima I Corporativa P. Dibós
Inversiones P. Macarachvili C. Sanguinetti J. Ichazo
Negocios Sistemas y Adm.
M. Del Mar L.A. Carrera J. Larrabure A. Astete M. Moya
A. Relaciones con A. Banca A. Finanzas A. Asesoría de A. Estrategia de Inv. A. Canales de A. Infraestructura y

A. Comercial L2 A. de Productos II A. de Operaciones
Patrimonios y Estudios Económ. Distribución Operaciones de TI
Inversionistas Empresas Lima 2 Corporativas E. Rizo Patrón C. Casabonne I. Osores
V.H. Soto A. Segura A. Johnson C. Herrera
A. Kleffmann L. Bouroncle M. Baca
A. Gestión de A. Ingeniería y A. Seguridad y
A. Planeamiento y A. Banca A. Comercial L3 A. Comunicaciones A. Contact Center
A. Servicios para Productos Inversión
J. Matute E. Melgar
Desarrollo de TI Prevención Fraudes
Control Financiero Empresas Lima 3 V. Macedo
R. Flores J. Ortiz J. Marangunich
P. Travezán P. Bordarampé Empresas
F. Paz A. Gestión de A. Planeamiento y A. Gest.Experiencia A. Arquitectura y
A. Comercial P1 A. Compras
A. Gestión A. Bca Institucional y Proc. y Tecnología Desarrollo Comerc. del Cliente Estándares de TI
A. Negocios M. Iberico L. De la Puente
Financiera Bca Emp. Provincias J.L. Lazarte P. Urteaga P. Foster B. Rivadeneyra
B. Zapata A. Arredondo Internac. y Leasing
G. Alvarez C. A. Negocios A. Negocios A. Administración e
A. Comercial P2 A. Segmentos
Fiduciarios Hipotecarios Infraestructura
M. Bustamante M.P. Ruiz
A. Plan. Estratégico y J.M. Peschiera N. Tueros J.I. Maúrtua
Desarrollo de Neg. A. Alianzas A. Análisis A. Cobranza Bca.
C. Delgado A. Ventas
Comerciales Estratégico de B.M Minorista
L. Almandoz
W. Harster H. Marcenaro R. Wong
A. Responsabilidad A. Créditos Banca

Social Minorista
X. Palma V. de Rivero

Departamentalización Interbank
Gerencia General
Luis Felipe Castellanos
Enero 2011
División
División
Gestión y Desarrollo
ASUNTOS LEGALES
Humano
Zelma Acosta-Rubio
Susana Llosa
Vice Presidencia
Vice Presidencia Vice Presidencia Vice Presidencia Vice Presidencia Vice Presidencia
MERCADO DE
CAPITALES
BANCA RETAIL BANCA COMERCIAL OPERACIONES RIESGOS FINANZAS
Miguel Uccelli Carlos Cano Alfonso Grados Gabriela Prado José Antonio Rosas
Giorgio Bernasconi
Gerencia Central de Gerencia Central de

Tarjetas de Crédito Canales de División División
División
Felipe Vásquez de Distribución NEGOCIOS
Banca
División División PLANEAMIENTO Y
Velasco Víctor Vinatea HIPOTECARIOS E GESTIÓN DE PROCESOS ADMISIÓN CONTROL DE
CORPORATIVA
INMOBILIARIO Carlos Garces María Teresa Bless GESTION
Carlos Tori
Patricia Jimenez Gerardo Injoque
División División División División

División CRÉDITOS DE BANCA PEQUEÑA DESARROLLO División CONTABILIDAD E
División GESTION Y
ADQUISICIÓN DE CONSUMO EMPRESA ORGANIZACIONAL IMPUESTOS
TIENDAS LIMA SEGUIMIENTO Y
CLIENTES TC Nestor Castro Luis Mella Johana Berninzon Liliana Vera
Felipe Diaz RECUPERACIONES
Giovanni Scarsi
Peter Roekaert
División División
División División División
División CAPTACIONES, GESTION Y PREVENCION
GESTIÓN DE BANCA EMPRESA División RIESGOS MERCADO
TIENDAS PROVINCIA PLANILLAS Y REMESAS DE FRAUDE
CLIENTES TC Luis Mella [E] RIESGO OPERATIVO Guillermo Kocnim
Aldo Pinto César Morales Carlos Angulo
Marlon Ramos Francisco Quezada
División
División
División PRODUCTOS Y División
División INTELIGENCIA División
SERVICIO AL CLIENTE Y SERVICIOS Y COMERCIO ADMINISTRACIÓN
SEGUROS COMERCIAL ADMISION DE RIESGOS
CONTACT CENTER EXTERIOR Patricia Donaire
Augusto Miró Quesada Américo Vallenas BCA PERSONAL
Juan Carlos Benites Pedro Ayín
Francisco Vilca
División
División TECNOLOGÍA DE LA
División GESTION DE División
LEASING INFORMACIÓN
COBRANZAS SEGMENTOS RIESGOS BCA. PEQUEÑA
Carlos Tori (E) Johnny García
Alfredo Noboa Jorge Gamarra EMPRESA
Mario Montero
División División
BANCA ELECTRÓNICA MARKETING E IMAGEN OPERACIONES TI
Felipe Vásquez de Michael Penny Vacante
Velasco (E)
DESARROLLO DE
SOLUCIONES
Yury Mormontoy

Organización Y Dirección Empresarial

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Se pueden observar: los cargos, las

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Muestra las relaciones formales que guardan entre sí las

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Constituye una fuente de consulta

Sirve para el estudios de descripción y análisis de cargos y los planes de

Comité Consultivo: Integrado por especialistas que

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Comité Consultivo Apoyo

Organización y Dirección Empresarial MBA Daniel Moreno De Vettori

2° Nivel Gerencia General

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

4° Nivel Sub Gerencia Sub Gerencia

Organización y Dirección Empresarial MBA Daniel Moreno De Vettori

2do. NivelGerencia General o Director General o CEO

3er. Nivel Gerencia Central o Vicepresidencia

4to. NivelGerencia Divisional

5to Nivel Gerencia

8vo. Nivel Oficina o Área Operativa

Organización y Dirección Empresarial MBA Daniel Moreno De Vettori

• Los puestos que se van a crear en un

• Los órganos externos se grafican con

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• Debe contener los siguientes datos:

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Organización y Dirección Empresarial MBA Daniel Moreno De Vettori

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Órgano por crearse

Organización y Dirección Empresarial MBA Daniel Moreno De Vettori

Industria Textil Corp. Grupo

Romero Trading Pesquera Centinela Tisur Fundación Romero

Industria del Consorcio Naviero

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- Generales: Muestra la TECNOLOGÍAS

SUB GERENCIA SUB GERENCIA SUB GERENCIA

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plazas y niveles existentes y GENERAL

necesarios para cada unidad

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Organización y Dirección Empresarial MBA Daniel Moreno De Vettori

DIRECCIÓN A DIRECCIÓN B DIRECCIÓN C DIRECCIÓN D DIRECCIÓN E

DEPTO. A DEPTO. A DEPTO. A DEPTO. A DEPTO. A

DEPTO. B DEPTO. B DEPTO. B DEPTO. B DEPTO. B

DEPTO. C DEPTO. C DEPTO. C DEPTO. C DEPTO. C

DEPTO. D DEPTO. D DEPTO. D DEPTO. D

Organización y Dirección Empresarial MBA Daniel Moreno De Vettori

DIRECCIÓN A DIRECCIÓN B DIRECCIÓN C

DEPTO. A DEPTO. A DEPTO. A

replegado) OFICINA B OFICINA B OFICINA B

DEPTO. B DEPTO. B DEPTO. B

OFICINA A OFICINA A OFICINA A

OFICINA A OFICINA A SECCIÓN A

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Organización y Dirección Empresarial MBA Daniel Moreno De Vettori

Organización y Dirección Empresarial MBA Daniel Moreno De Vettori

Puede generar sobrecarga en la labor de la G.G. en cuanto a coordinación