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2 Plan Estratgico Institucional de la Municipalidad Provincial de Barranca 2012_2014 Esquema de contenido Orden Suborden Denominacin Pgina Presentacin 04 Resumen Ejecutivo 05 1.0 GENERALIDADES 1.1 Introduccin 06 1.2 Marco Legal 07 1.3 Metodologa 08 2.0 DIAGNOSTICO SITUACIONAL PROVINCIAL 2.1 Ubicacin y Lmites 16 2.2 Extensin y divisin poltica 16 2.3 Caractersticas demogrficas 18 2.4 Caractersticas socioeconmicas 23 2.5 Caractersticas urbanas, de vivienda y servicios pblicos 35 2.6 Caractersticas econmico productivas 38 3.0 DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL 3.1 Anlisis del interno institucional 45 3.2 Fortalezas y Debilidades 57 3.3 Anlisis del entorno 57 3.4 Oportunidades y Amenazas 61 3.5 Otros aspectos vinculantes. 63 3.6 Anlisis estratgico y cruce de variables de la matriz FODA 70 3.7 Anlisis de logros y retos de la gestin 72 3.8 Anlisis sistmico de conflictos y potencialidades 73 3.9 Anlisis de perspectivas segn el enfoque del BSC 80 4.0 DIRECCIONALIDAD ESTRATEGICA INSTITUCIONAL 4.1 Articulacin estratgica de primer nivel con el PDC 83 4.2 Articulacin estratgica de segundo nivel con el PDC 86 4.3 Ideas fuerza clave de la visin institucional 89 4.4 Misin institucional 90 4.5 Los valores institucionales 92 4.6 Polticas institucionales 94 5.0 LINEAS DE ACCION Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS 5.1 Lneas de accin estratgica 95 5.2 Objetivos estratgicos 103

3 Plan Estratgico Institucional de la Municipalidad Provincial de Barranca 2012_2014 Esquema de contenido Orden Suborden Denominacin Pgina 6.0 PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES 6.1 Lnea estratgica: Modelo de gestin moderna 107 6.2 Lnea estratgica: Adecuada articulacin con el vecino. 111 6.3 Lnea estratgica: Mejora de la calidad de vida 113 7.0 PAUTAS PARA LOGRAR LA VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD 7.1 Nuevo enfoque gerencial para el desarrollo institucional 115 7.2 Sostenibilidad del proceso del plan estratgico institucional 116 7.3 Factores clave de xito del proceso de realizacin 118 8.0 ANEXOS 8.1 FODA municipal desde un enfoque global 120 8.2 FODA institucional 122 8.3 Organigrama institucional 129 8.4 Mapa estratgico 130 8.5 Determinacin de estrategias 133

En los ltimos aos, dos han sido los grandes referentes que han signado nuestra reflexin corporativa y prctica institucional: Por un lado, consolidar lo conseguido, afirmar lo avanzado, por muy pequeo que sea o haya sido, buscando el necesario equilibrio en asuntos de urgente importancia, como son el econmico y el clima social y laboral, y, por otro lado, hacer una gestin pblica moderna, de cara a los grandes retos del siglo XXI, plenamente sensibilizada e incorporada a los nuevos paradigmas de la administracin pblica local y compatible a los objetivos de los gobiernos locales de nuestro entorno regional, nacional e internacional. Es decir y vale entender: ser gobierno, no es fcil, ser buen gobierno, no lo es menos, liderar la gobernabilidad democrtica en su dinmica local, an menos, pautar la construccin de ciudadana en una sociedad de futuro, mucho menos, pero es necesario persistir en el empeo por cuanto las expectativas de todos y cada uno de nosotros est en juego. He all el reto principal, ahora y siempre, en el escenario actual. Este es precisamente el sentir y objetivo de nuestro Plan Estratgico: mantener plena identidad relacional y de compromiso con las ms ntimas aspiraciones ciudadanas y modernizar la gestin pblica e institucional, de modo tal que podamos desarrollar con eficiencia y eficacia los tres pilares de la visin de futuro que nos anima, a saber: el modelo de gestin moderna con identidad y liderazgo, la adecuada articulacin con el vecino y la colectividad, y la mejora de la calidad de vida con equidad y justicia. El Plan Estratgico seala, gua, dirige y pauta nuestra navegacin en estas tres coordenadas estratgicas para avanzar hacia el futuro, sorteando las dificultades inerciales y reactivas al cambio e imprimiendo la aceleracin pertinente al proceso de adaptabilidad y de traslape competencial triangulando con direccin inteligente y amigable las capacidades, los recursos y las expectativas en un marco de accin totalmente integrado e integral, viable y sostenible. En ese sentido, se ha explorado su comportamiento gerencial con una propuesta tipo de Balanced Scorecard para visionar la articulacin de las perspectivas de los involucrados. Este Plan Estratgico ha sido elaborado con el concurso de todos aquellos a los que se les reconoce no slo por el vasto conocimiento de la realidad local y de la gestin pblica sino por su deseo por forjar y consolidar una municipalidad provincial ms representativa de los intereses ciudadanos. Por ello nuestro grato reconocimiento y agradecimiento a todos y a cada uno de los colaboradores de este proceso. El Plan debidamente enmarcado en el ordenamiento jurdico, legal y competencial, explica su proceso lgico de elaboracin, realiza un exhaustivo anlisis situacional y estratgico, genera la misin, visin y ejes estratgicos, nos lleva al cumplimiento programtico del plan referenciado en acciones concretas debidamente priorizadas para el logro de los objetivos y lneas estratgicas.

El presente documento Plan es producto del proceso de planeacin estratgica conducido por la Gerencia de Planificacin y Presupuesto de la Municipalidad Provincial de Barranca, con el concurso de personalidades, funcionarios, especialistas y grupos de trabajo quienes acorde a la normatividad tcnica metodolgica vigente desarrollaron procesos de anlisis, debate dialgico y de consenso sobre aspectos claves y factores crticos de la situacin institucional en relacin con su entorno, con el propsito de estructurar y establecer la matriz estratgica base a partir de la cual generar el ordenamiento tctico estratgico y programtico de todas sus capacidades de trabajo y de gestin gerencial y de sus recursos para guiar y asegurar el desarrollo institucional durante el periodo 2012_2014. La matriz estratgica bsica, debidamente consistenciada por el alineamiento estratgico con los objetivos y lneas de accin estratgica del plan concertado de desarrollo provincial de largo plazo, est constituida por la Visin, Misin, Principios y Valores, Ejes Estratgicos y Objetivos Estratgicos, tal como a continuacin se mencionan: Visin: La Municipalidad Provincial de Barranca modelo de gestin moderna, con identidad y liderazgo, que trabaja articuladamente con el vecino y la colectividad en la mejora de su calidad de vida con equidad y justicia Misin: Somos gobierno local, democrtico, transparente y eficaz, que brinda servicios de calidad con buen trato, generando valor y confianza en el vecino y la colectividad, con identidad, competitividad y prctica de valores para el desarrollo sostenible Valores estratgicos: Liderazgo, responsabilidad, trabajo en equipo, innovacin, transparencia, equidad e identidad. Ejes estratgicos: Modelo de gestin moderna con identidad y liderazgo/Adecuada articulacin con el vecino y la colectividad/Mejora de la calidad de vida con equidad y justicia. Alrededor de los tres ejes estratgicos del desarrollo institucional se ha identificado y estructurado diez objetivos estratgicos que conjuntamente con las polticas institucionales y los proyectos estratgicos clave organizarn el quehacer institucional a partir de un agendamiento inteligente de acciones conducentes al logro de las metas en el plazo previsto, revirtiendo tendencias inerciales negativas y afirmando las mejoras sustanciales de su desempeo institucional de cara al futuro compartido con la sociedad urbano rural en tanto la representa y gobierna sus expectativas de vida.

Introduccin El Plan Estratgico de Desarrollo Institucional definido como proceso, producto y resultado, al cual, por ende, se le atribuye el carcter multipropsito altamente democrtico y participativo y con significativa dosis de legitimidad, legalidad y responsabilidad social, deviene en un instrumento directriz de gestin institucional que refleja cul ser la estrategia a seguir bajo criterios bien definidos en un horizonte de tiempo previamente fijado. La institucionalidad del planeamiento estratgico ha aperturado cambios en el proceso de trabajo al rebasar las competencias de los funcionarios de la alta direccin para incorporar a los actores sociales e institucionales y a los gestores del desarrollo con cierta cultura estratgica y visionaria en la reflexin colectiva y debate dialgico para establecer y definir la visin compartida de futuro, a partir de la cual proponer la misin de la organizacin, sus valores estratgicos, y de modo retrospectivo auscultar con una mirada diferente las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de su interno, para revertir tendencias inerciales e incidir en las potencialidades delimitadas y con enfoque prospectivo afinar los objetivos por ejes estratgicos y en determinados escenarios futuribles, sus metas fundamentales y los correspondientes medios para asegurar su logro pertinente. El proceso de trabajo y estudio inherente a la elaboracin del Plan Estratgico de Desarrollo Institucional 2012_2014 ha significado eslabonar un conjunto de acciones y estructurar la organizacin de talleres de sensibilizacin y dilogo, a saber: Reuniones de trabajo con cada una de las gerencias municipales para la elaboracin del diagnstico situacional institucional con acopio de informacin relevante. Aplicacin de encuestas en los 5 distritos de la provincia para el levantamiento de informacin acerca de la percepcin del ciudadano promedio en relacin a la actual gestin municipal. Reuniones de trabajo con las gerencias y subgerencias para consensuar y validar la matriz estratgica institucional clave compuesta por la visin, misin, valores institucionales, objetivos estratgicos, estrategias y tcticas. En oportuno expresar nuestro agradecimiento a los responsables de cada una de la unidades orgnicas que conforman la entidad municipal y a todos los actores sociales e institucionales y gestores del desarrollo local sin cuya asistencia y participacin no hubiera sido posible su elaboracin con el realismo y consenso que este exige. Por ello se les solicita tengan a bien alcanzar sus opiniones y planteo de mejoras al mismo con la intencin de garantizar no slo su perfectibilidad sino su viabilidad estratgica y operativa.

7 Marco Legal Ley 27972, ley orgnica de municipalidades, que establece que el proceso de planeacin local es integral, permanente y participativo, articulando a las municipalidades con sus vecinos. Ley 27658, ley marco de modernizacin de la gestin del Estado, que establece que el proceso de modernizacin de la gestin del Estado tiene como finalidad fundamental la obtencin de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atencin a la ciudadana, priorizando y optimizando el uso de los recursos pblicos. Ley 28522, ley del sistema nacional de planeamiento estratgico y del centro nacional de planeamiento estratgico. Ley 28056, ley marco del presupuesto participativo, que para efectos del proceso de programacin participativa del presupuesto toman como base de acuerdo a su mbito territorial, el plan de desarrollo concertado. Decreto Supremo 027_2007_PCM, donde se define y establecen las polticas nacionales de obligatorio cumplimiento para las entidades del gobierno nacional. Constitucin poltica del Per aprobada en 1993. Ley 27972, ley de bases de la descentralizacin. Resolucin Ministerial 084_2001_ EF/10 que aprueba la directiva para la elaboracin de los planes estratgicos sectoriales multianuales y los planes estratgicos institucionales por el periodo 2004_2006. Directiva 003_2003_EF/68.01 para la reformulacin de los planes estratgicos institucionales para el periodo 2004_2006. Resolucin Directoral 003_2003_EF/68.01 que aprueba la directiva para la reformulacin de los planes estratgicos institucionales para el periodo 2004_2006. Ley 27209, ley de gestin presupuestaria del Estado. Ley 27293, ley del sistema nacional de inversin pblica. Ley 28411, ley general del sistema nacional de presupuesto. Ley 27245, ley de prudencia y transparencia fiscal y su modificatoria ley 27958. Ley 27680, ley de reforma constitucional de la descentralizacin. Ley 27783 que aprueba la ley de bases de la descentralizacin. Resolucin Directoral 003_2005_EF/68.01 que modifica la directiva para el seguimiento y evaluacin de los planes estratgicos sectoriales multianuales y planes estratgicos institucionales del periodo 2004_2006. Decreto Ley 177 que aprueba la ley de organizacin y funciones del sistema nacional de planificacin. Ley 27867 que aprueba la ley orgnica de los gobiernos regionales. Resolucin Directoral

8 Metodologa del planeamiento estratgico De hecho que el proceso de planeamiento estratgico puede optar por rutas metodolgicas diversas dependiendo de quin lo demanda, sea asumiendo el rigor de la normatividad tcnico metodolgica establecida en el sector pblico, a la cual ceirse con la flexibilidad que preconiza segn los contenidos mnimos necesarios, se puede optar por experiencias exitosas similares en el sector privado, o se puede optar por una situacin mixta y todo ello en funcin a la convergencia de varios elementos claves. Primero, aunque no necesariamente en ese orden, cultura planificadora, estratgica y visionaria, como sntesis del vasto conocimiento terico e instrumental y con experiencia en formulacin de planes; segundo, informacin territorial integral especializada con la debida sistematizacin, consistencia lgica y coherencia interna; tercero, conocimiento riguroso y vasto de la realidad provincial multidistrital en el contexto regional y nacional; cuarto, concurso de expertos en temas de planeamiento estratgico y desarrollo; quinto, alianzas estratgicas interinstitucionales de carcter pblico privado; sexto, acuerdo de gobernabilidad democrtica con el debido sealamiento de compromisos y responsabilidades tanto del Estado como de la sociedad civil, en particular de las empresas, organizaciones sociales y organismos no gubernamentales de desarrollo. Como entidad del Estado la municipalidad provincial de Barranca se ha ceido a las cinco fases del ciclo de planeacin estratgica acorde a los lineamientos generales de planeamiento estratgico establecidos para el sector pblico por el MEF, empleando diversas herramientas tcnicas y metodolgicas con el concurso de los agentes comprometidos en la elaboracin del plan estratgico de mediano plazo.
Fase Analtica
Dnde estamos? Diagnstico Estratgico

Fase Operativa
Qu queremos ser? Cmo lo Haremos?

Anlisis Anlisis Interno

Establecer Anlisis Direccin

Interno

Anlisis Anlisis Externo Interno

Fase 2
Objetivos Objetivos Estratgicos Generales Estratgi cos

Estrategias

Objetivos Objetivos Estratgicos Especficos

Qu somos?

Estratgi

Actividades Programas Indicadores

Plan De Accin

Pensamiento Estratgico Despliegue de Objetivos Visin Misin Posicionamiento Estratgico Valores

Fase 3

Fase 4
Programa y Presupuesto

Fase 1 Fase Filosfica


Seguimiento y Evaluacin

Fase Operativa

9 Las fases del ciclo de planeacin estratgica se mencionan a continuacin: Fase 1: Fase Filosfica En esta fase se cumple con la determinacin del rol institucional, expresado en las declaraciones de visin y misin y en los lineamientos generales de poltica y valores. Esta fase del plan describe las convicciones fundamentales de directivos, funcionarios y servidores de la organizacin edilicia. La herramienta de trabajo caracterstica es el Diagrama de Abell. Fase 2: Fase analtica Implica el diagnstico integral e integrado de la situacin institucional, situacin interna, con el fin de identificar la naturaleza e incidencia de los problemas centrales que la afectan y de la situacin externa, anlisis del entorno, sea general o especfico, dependiendo de la fuerza de gravitacin en el desempeo institucional. El anlisis del entorno puede analizar las tendencias globales y nacionales que afectan al quehacer municipal y especficamente referirse a las dinmicas particulares de los actores sociales e institucionales de la poblacin objetivo del mbito de intervencin. Por su parte, el anlisis del ambiente operativo interno comprende el diagnstico del marco regulatorio municipal y la capacidad tcnica y operativa de la organizacin municipal. Como suele ser natural la herramienta de trabajo clave es la Matriz FODA y el anlisis estratgico subyacente. GRAFICO: CICLO DE PLANEACIN ESTRATGICA

ROL INSTITUCIONAL

ANALISIS EXTERNO

MACRO PROBLEMAS CENTRALES

ANALISIS INTERNO

OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES: DE IMPACTO DE RESULTADO DE PRODUCTO DE INSUMO PROCESO

POLTICAS ESTRATEGIAS ACCIONES

10 Fase 3: Fase Programtica Se ocupa de la determinacin de los objetivos estratgicos generales y especficos, basados en la identificacin de los problemas rutinarios y crticos que inciden en la solucin de los macro problemas centrales. Mientras que los objetivos generales representan alternativas potenciales de solucin a los macro problemas centrales, los objetivos especficos constituyen soluciones parciales pero eslabonadas en la perspectiva de la solucin total de los macro problemas. Una herramienta de trabajo muy til es el Marco Lgico. Fase 4: Fase Operativa Comprende la determinacin de las estrategias, polticas y/o cursos de accin necesarios para el logro de los objetivos. Las acciones se sustentan en las fortalezas de la organizacin y, al mismo tiempo, buscan superar sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Los cursos de accin se presentan, siguiendo la nomenclatura presupuestal, en actividades y proyectos. Igualmente se emple como herramienta de trabajo la Matriz FODA, siendo conveniente anexar el Programa Multianual de Inversin Pblica de la Municipalidad que contiene los proyectos a ejecutarse en el periodo temporal previsto, con el fin de apoyar el logro de los objetivos estratgicos institucionales. Fase 5: Fase Cuantitativa Se incide en el diseo del sistema de monitoreo y evaluacin del plan estratgico, que incluye la seleccin de indicadores de desempeo, la especificacin de valores a alcanzar para cada indicador, as como la estimacin de los recursos financieros indispensables. Los indicadores juegan un rol importante en la evaluacin del cumplimiento del plan en todas sus etapas. En esta fase se suele trabajar con el concepto de indicadores estructurados, arribndose a la especificacin de indicadores de impacto, resultados y producto, a los efectos de cuantificar el logro de la articulacin estratgica_programtica visin/misin/objetivos estratgicos/ acciones, respectivamente.

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ESQUEMA DEL PROCESO METODOLOGICO SEGUIDO EN LA FORMULACIN FASE 1: Diagnstico integral y participativo de la provincia y de la municipalidad

Recoleccin y anlisis de la informacin del municipio y su entorno provincial Identificacin y anlisis de las variables del FODA institucional y del entorno Anlisis estratgico y cruce de variables del FODA

Trabajo del equipo tcnico del PEI Talleres de planeamiento participativo con funcionarios

Trabajo del equipo tcnico del PEI

FASE 2: Construccin de la Visin, Misin y Lneas de Accin Estratgicas

Anlisis de la Visin de Desarrollo de la Provincia correlacionada con la Regin Propuesta de Visin y Misin Institucional Matrices de conflictos y potencialidades para la identificacin de las lneas de accin estratgicas Articulacin entre los lineamientos estratgicos del PCD con las lneas de accin del PEI

Recoleccin y anlisis de la informacin del municipio y su entorno provincial

Recoleccin y anlisis de la informacin del municipio y su entorno provincial

FASE 3: Propuesta de programas, proyectos y actividades

Planteamiento de Objetivos Estratgicos Planteamiento de Programas, Proyectos y Actividades por Objetivo y Lnea de accin Propuesta de polticas y estrategias para la implementacin del PEI

Retroalimentacin a cargo del Equipo Tcnico Ampliado del PEI

Trabajo del Equipo Tcnico del PEI

PRESENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA

VALIDACIN E IMPLEMENTACIN PROGRAMTICA INSTITUCIONAL

12 Entonces, como se desprende de lo anterior, el Plan Estratgico es una herramienta directriz de gestin institucional, que refleja cul ser la estrategia a seguir, es decir, define los principales criterios que permitirn a la institucin guiar su accionar en un horizonte de tiempo previamente fijado. El planeamiento estratgico es un proceso mediante el cual los directivos o funcionarios de la alta direccin de una institucin definen su visin del futuro, establecen la misin de la organizacin, expresan claramente sus valores; auscultan el entorno, apreciando las oportunidades y amenazas, y miran a su interior, analizando sus fortalezas y debilidades, estableciendo finalmente sus objetivos; es decir, sus metas fundamentales y los correspondientes medios para asegurar su logro a todos los niveles. Es en ese sentido que se requiere la participacin activa de los actores institucionales as como la obtencin de la informacin sobre sus problemas crticos y de los factores que son claves de su xito. El planeamiento estratgico precisa una revisin constante de estos aspectos y la realizacin de ajustes peridicos para convertirse en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo. De all que el presente documento es el resultado del proceso de elaboracin del Plan Estratgico cuyos objetivos fueron: Revisar y formular el marco de referencia estratgico. (visin, misin, valores, propsito estratgico, posicionamiento estratgico.) Revisar y elaborar el diagnstico FODA Revisar y definir las lneas de accin, objetivos estratgicos potenciales y estrategias. Suministrar informacin para la elaboracin de un plan operativo. Para alcanzar este objetivo, se llevaron a cabo en forma simultnea diferentes talleres de trabajo, en los cuales se defini la visin, misin, posicionamiento estratgico, valores, el diagnostico FODA, los objetivos estratgicos generales, objetivos estratgicos especficos, actividades e indicadores y programas que fueron finalmente validados durante el ltimo taller donde se aprobaron los resultados encontrados. Este trabajo es producto del esfuerzo, dedicacin, el conocimiento y la experiencia del grupo de directivos y funcionarios que participaron en el proceso de planeamiento estratgico. El documento contiene los resultados alcanzados durante los talleres de planeamiento en los que se muestran informaciones respecto a: El diagnostico FODA, la Visin, Misin, Propsito, Posicionamiento y valores de la Institucin. Los valores han sido redactados de manera operativa con el propsito que a futuro se puedan aplicar mediante la implementacin de una campaa de valores y, posteriormente, medirlos para asegurar el cumplimiento de los mismos. Para el diagnstico situacional e institucional se ha tomado en cuenta y actualizado la informacin ms relevante contenida en el Plan de Desarrollo Concertado Provincial de Barranca 2009_2021, el Plan Estratgico de la Provincia 2004_2014, el Plan Regional Concertado de Desarrollo_Lima Provincias 2008_2021, Memorias de Gestin Institucional de los ltimos aos, y la informacin estadstica de los

13 Censos Nacionales 2007 XI de Poblacin y VI de Vivienda, a cargo del Instituto Nacional de Estadstica e Informtica, INEI, entre los principales documentos. El siguiente esquema grafica otra forma de abordar la ruta metodolgica aplicada ESQUEMA: PROCESO METODOLGICO RESUMIDO PARA LA FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA

DIAGNSTICO PROVINCIAL E INSTITUCIONAL VISIN DE DESARROLLO PROVINCIAL

VISIN, MISIN INSTITUCIONAL Y LNEAS DE ACCIN ESTRATGICA

ARTICULACIN ESTRATGICA OBJETIVOS ESTRATGICOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS


PROGRAMA MULTIANUAL DE INVERSIN PBLICA

EJECUCIN Y EVALUACIN

El Plan Estratgico de Desarrollo Institucional deviene entonces en el Instrumento de Gestin resultado del proceso de planificacin institucional, en una gua de actuacin institucional de la Municipalidad para el mediano plazo, frente a los retos del desarrollo local establecidos en el Plan de Desarrollo Concertado. Por tanto, constituye la propuesta de gobierno del desarrollo local para mejorar la efectividad de la accin municipal, promover el desarrollo local y la prestacin de servicios de calidad, concretizando los objetivos estratgicos del Plan de Desarrollo Concertado. En el proceso de elaboracin del Plan de Desarrollo Institucional 2012_2014 se ha tenido especial inters en que el documento Plan sea producto y resultado del trabajo participativo colaborativo de los principales actores responsables de la gestin municipal, es decir de los funcionarios y servidores de la Municipalidad Provincial de Barranca, registrando las siguientes acciones:

14 Reuniones de trabajo con cada una de las Gerencias para el levantamiento del Diagnstico Institucional Reuniones de trabajo conjuntas con las Gerencias y Subgerencias para el consenso y validacin de la visin, misin, valores institucionales, objetivos estratgicos, estrategias y tcticas. Aplicacin de encuestas en los 5 distritos de la provincia para el levantamiento de informacin acerca de la percepcin del ciudadano promedio en relacin a la actual gestin municipal.

El presente Plan no solo describe las principales caractersticas de la corporacin edil, referidos a los aspectos tcnicos y administrativos que se aplican en la prestacin de los diversos servicios al ciudadano, sino registra la predisposicin observada en cada uno de los participantes al momento de la construccin de los elementos estratgicos del Plan, lo cual proporciona dosis de legitimidad y representatividad y garantiza su aplicacin al comprometer cierto grado de responsabilidad. Finalmente, considerando en el ciclo de planeacin estratgica la retroalimentacin y el monitoreo y evaluacin, el Plan Estratgico Institucional como todo documento de gestin debe ser actualizado en forma permanente, con el propsito de lograr una gestin ordenada y planificada que se nutra de y con las sugerencias y aportes que contribuyan a su mejoramiento, habida cuenta que slo a travs de la investigacin y el consenso se perfeccionan las ideas sobre todo en el contexto social. Si el presente documento contribuye a fortalecer el esfuerzo por lograr que nuestro vecino reciba un servicio gil, oportuno y con buen trato, tendremos la satisfaccin de comprobar que se transita por el camino correcto. El anlisis primario de los aspectos institucionales de la Municipalidad se ha basado de la informacin obtenida en las entrevistas estructuradas y de las opiniones recabadas en los talleres de trabajo de planeamiento realizado con los actores institucionales claves. Se ha consultado fuentes de informacin secundaria como los estados financieros e informacin presupuestaria, los instrumentos normativos de gestin y la informacin contenida en los portales institucionales de los organismos rectores de los sistemas administrativos y de otras instituciones sectoriales de alcance provincial. Para validar el diagnstico y articular la propuesta, se ha considerado el Anlisis FODA y la informacin complementaria obtenida en los talleres con autoridades y funcionarios municipales realizados, como se mencion. En la primera fase se analiz la situacin actual de la Municipalidad Provincial de Barranca, as como algunos elementos clave del entorno provincial como se muestra a continuacin:

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Poltico institucional Territorial

Capacidad y relaciones institucionales, normatividad, participacin y valores ciudadanos, democracia, lucha contra la corrupcin, y vigilancia ciudadana Espacios transformados, vas y transportes, vivienda, desarrollo urbano y rural. Educacin, cultura, salud, alimentacin, situacin de la infancia y adolescencia, nivel de bienestar, deportes, seguridad ciudadana, situacin de discapacitados, equidad social y de gnero, organizacin social, ciencia y tecnologa. Poblacin econmicamente activa por actividades econmicas: empleo, industria, produccin agropecuaria, turismo, comercio, micro y pequea empresa. Zonas ecolgicas, aguas superficiales y subterrneas, reas naturales, biodiversidad, niveles de contaminacin, manejo de residuos slidos y aguas residuales, calidad de aire.

Social y cultural

Econmica

Ambiental

En los talleres de planeamiento participativo se han identificado las variables clave del anlisis situacional tanto de la institucin como del entorno provincial generando las matrices FODA correspondientes. Tambin se han realizado encuestas a los funcionarios clave para determinar con mayor profundidad el nivel de coordinacin entre los rganos administrativos y de lnea en el interno municipal. En la segunda fase se ha trabajado la Visin y Misin de la Municipalidad tomando como base la Visin de desarrollo y los lineamientos estratgicos del Plan Concertado de Desarrollo Provincial vigentes, teniendo en cuenta el alineamiento estratgico vinculante al entorno regional. Para la determinacin de los lineamientos de accin, se ha aplicado la metodologa sistmica propuesta en el Foro Latinoamericano de Ciencias Ambientales de la UNESCO, que integra la dimensin interna de la Municipalidad con la dimensin del entorno provincial, aplicando matrices de conflictos y potencialidades para identificar prioridades y temas generadores del Plan Estratgico Institucional, tal como se muestra en el siguiente esquema. Finalmente se ha establecido la concordancia entre los ejes estratgicos del Plan Concertado de Desarrollo Provincial con los lineamientos de accin del Plan Estratgico Institucional en el horizonte previsto.

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VISION DE DESARROLLO PROVINCIAL

VISION INSTITUCIONAL

MISION INSTITUCIONAL

MATRICES DE CONFLICTOS Y POTENCIALIDADES

LINEAMIENTOS DE ACCION ESTRATEGICA

En la tercera fase se han planteado los objetivos estratgicos del Plan Estratgico Institucional, en base a las acciones estratgicas obtenidas en el cruce de variables del FODA y de las matrices de conflictos y potencialidades tanto de la propia Municipalidad como de su entorno provincial. En esta fase, se han propuesto los programas, proyectos y actividades prioritarios a fin de alcanzar los objetivos estratgicos priorizados y con ello, orientar el camino hacia la Visin/Misin de la Municipalidad. Como cierre del proceso de formulacin, se han analizado las polticas y estrategias institucionales para la implementacin del Plan, incluyendo el programa multianual de inversiones que la cobertura.

Ubicacin y lmites La provincia Barranca, aproximadamente a 190 km al noroeste de la ciudad de Lima, geogrficamente se localiza entre las coordenadas UTM: 184 011E, 8 790 524 N, y 240 765 E, 8 857 995 N, siendo sus lmites geopolticos: Por el norte con las provincias Bolognesi y Huarmey (departamento Ancash). Por el sur con la provincia Huaura (departamento Lima). Por el este con la provincia Ocros (departamento Ancash) Por oeste con el Ocano Pacfico. Extensin y divisin poltica La Provincia Barranca, conformada por los distritos: Barranca, Paramonga, Pativilca, Supe y Supe Puerto, tiene una superficie de 1,355.87 km2, con una poblacin censada el 2007 de 133,904 habitantes, lo que determina una densidad poblacional de 98.76 hab/ km2. Polticamente la provincia Barranca es parte de la

17 Regin Lima y una de las nueve provincias que la constituyen, siendo su capital la ciudad Barranca. El distrito Barranca, al norte de la Regin Lima y a 193 Km. de la capital de la Repblica, a 49 m.s.n.m. y con 153.76 Km2. es el centro comercial ms importante de la Provincia. Otras actividades econmicas relevantes son la agricultura, la ganadera, la pesca y la industria manufacturera, esta ltima incidiendo en la produccin de bebidas, gaseosas, vinos, calzados, panificadoras, muebleras, etc.

Paramonga, al norte de la capital provincial, a 207 Km. de la ciudad de Lima, a 13 m.s.n.m. y con 414.09 Km2. alberga a la clebre Fortaleza de Paramonga de origen preincaico, notable por sus dimensiones y solidez, en las llanuras de Paramonga a orillas del Ro Fortaleza unos tres Kilmetros del mar distante 195 Km. al norte de Lima. En la actualidad, la mayora de la poblacin se encuentra ligada a la actividad del Complejo agroindustrial. Supe, cuya creacin se remonta a la poca de la independencia, est ubicado al norte de la capital del Per, en el Kilmetro 186 de la carretera Panamericana, a una altitud de 45 m.s.n.m. con una superficie de 516.28 Km2. siendo dividida por la panamericana en dos partes, es una ciudad alineada, en 1891 fue prcticamente desaparecida por un aluvin, debiendo reconstruirse totalmente. La mayor parte de la poblacin vive de la agricultura y de prestar servicios varios en la capital de la Provincia Barranca.

18 Pativilca, localizado entre los distritos Barranca y Paramonga, a la altura del Kilmetro 198 de la Panamericana Norte, a una altitud de 81 m.s.n.m. con una superficie de 260.4 Km2. el relieve del distrito es aluvinico, con suelos aptos para la agricultura, lo atraviesa el ro Pativilca, el comercio y las actividades agrcolas se encuentran en un lento proceso de recuperacin. Como uno de sus atractivos tursticos podemos mencionar la legendaria Casa Bolivariana. Supe Puerto, ubicado al norte de la Capital de la Repblica del Per, a la altura del Kilmetro 188 de la Panamericana Norte, a una altitud de 6 m.s.n.m. con una superficie de 11.58 Km2. con su poblacin econmicamente activa dedicada casi exclusivamente a la actividad pesquera artesanal. Caractersticas demogrficas Poblacin La Regin Lima segn el censo del 2007 tena una poblacin aproximada de 840,000 habitantes, de los cuales el 19% estn asentadas en el mbito rural. Para medir los datos de variacin de la poblacin, se han recogido los datos de los ltimos cinco Censos Nacionales en el periodo de 1972_2007 a nivel de provincias en la Regin Lima. El siguiente cuadro detalla esta variacin, observndose que Barranca es una de las provincias con mayor poblacin en la Regin Lima provincias, luego de Huaura, Caete y Huaral, a diferencia de las provincias de Huarochir, Yauyos, Oyn, Canta y Cajatambo, las cuales han crecido a tasas menores e incluso han registrados tasas negativas, lo cual demuestra que la zona comprendida entre las provincias que conforman el norte chico de Lima, constituyen uno de los polos de desarrollo a nivel regional adems de ser un espacio de atraccin de la poblacin migrante de las zonas rurales y de las regiones contiguas. Segn los resultados del XI Censo Nacional de Poblacin 2007, la poblacin provincial censada fue de 133,904 habitantes, concentrando el 16% de la poblacin de la regin y el 0,49% con respecto a la poblacin nacional. En el cuadro se aprecia que la tasa de crecimiento intercensal ha sido de 1,15%, inferior al promedio regional (2%) y nacional (1,68%). La tasa de crecimiento poblacional anual intercensal 1981_1993 fue de 0.9%
Poblacin diferenciada segn el espacio territorial y su dinmica de crecimiento Espacio territorial Provincial Regional Nacional Poblacin total en habitantes 1993 114,051 689,764 22,048,356 2007 133,904 839,469 27,412,157 Tasa de crecimiento anual intercensal (%) 1.15 2.00 1.68

Fuente: INEI_Censos Nacionales de Poblacin y Vivienda 1993 y 2007

19 Poblacin urbana y rural La poblacin de la provincia Barranca es mayoritariamente urbana, por ende, acusa una distribucin territorial no homognea. Segn el censo del 2007, la poblacin urbana provincial es 114,9260 habitantes representando el 85.33% de la poblacin total de la Provincia, y la poblacin rural de 19,644 habitantes, es decir, 14.67%.
Poblacin diferenciada por censo y rea de residencia a nivel provincial rea de residencia Rural Urbana Total provincial Censo 1993 Habitantes 15,831 98,220 114,051 % 13.88 86.12 100.00 19,644 114,260 133,904 Censo 2007 Habitantes % 14.67 85.33 100.00

Es importante hacer notar que Barranca ha tenido una tasa de crecimiento intercensal menor que Huaral. Mientras que en el censo de 1972 y 1981 las poblaciones eran similares en tamao, en el ltimo censo, Huaral tiene mayor poblacin. Respecto a la provincia Barranca, segn el Censo del ao 1993, el principal componente de la poblacin inmigrante en la provincia proviene de la regin Ancash (Huaraz y otras provincias de la regin), existiendo, adems, poblacin en menor escala procedente de las regiones del norte del pas, como Piura, La Libertad, entre otros. Es necesario mencionar que el proceso migratorio en Barranca se explica por la dinmica ocupacional definida por diversas actividades econmicas impulsadas por el comercio, generando activa demanda de mano de obra, acceso a la educacin y mejores condiciones de habitacin y servicios. Asimismo, por los factores naturales como el terremoto en los aos 70 y la violencia poltica de los aos 80 y 90. En el censo XI de poblacin y VI de vivienda del 2007, se establece que la provincia Barranca tiene una poblacin de 133,904 habitantes, de la cual el 85.33% es urbana y el 14.67% rural. A nivel distrital, Barranca tiene una participacin de 45.69% de la poblacin total y el distrito de menor participacin es Supe Puerto con un 8.29% de poblacin total. Para mayor detalle vase el siguiente cuadro.
Distribucin territorial de la poblacin a nivel provincial Distritos Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto Total Urbana Hab 54463 21397 12467 14867 11066 114260 % 89.02 89.12 72.87 72.48 99.72 85.33 % 48 19 11 13 09 100 Hab 6715 2612 4641 5645 31 19644 Rural % 10.98 10.88 27.13 27.52 00.28 14.67 % 34 13 24 29 * 100 Hab 61178 24009 17108 20512 11097 133904 Total % 100 100 100 100 100 100 % 46 18 13 15 08 100

Fuente: INEI_Censo 2007 Nota: * (0.157%)

20 Distribucin poblacional diferenciada por sexo y distritos


Distribucin sexual de la poblacin provincial a nivel distrital Distritos Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto Total Hombres Hab 30391 12034 8626 10519 5568 67138 % 49.68 50.12 50.42 51.28 50.18 50.14 % 45 18 13 16 08 100 Hab 30787 11957 8482 9993 5529 66766 Mujeres % 50.32 49.88 49.58 48.72 49.82 49.86 % 46 18 13 15 08 100 Hab 61178 24009 17108 20512 11097 133904 Total % 100 100 100 100 100 100 % 46 18 13 15 08 100

Fuente: INEI_Censo 2007

Las tasas de crecimiento anual intercensal al interior de la provincia registra el siguiente comportamiento distrital: Barranca (2.0%), Paramonga (-0.8%), Pativilca (1.6%), Supe (1.3%) y Puerto Supe (0.5%) La distribucin etrea de la poblacin provincial asume la forma piramidal de tipo constrictivo producto de una dinmica poblacional en etapa de transicin, con predominio de la poblacin femenina y del estadio adulto joven. Durante los ltimos aos se registra una disminucin de la poblacin infantil (estrechamiento de la base de la pirmide) con un incremento de la poblacin adulto joven y la poblacin por encima de los 65 aos. En cuanto a los grupos etreos, se observa que el rango entre los 15 y 64 aos, en cierta medida la poblacin econmicamente activa, tanto a nivel provincial como distrital es la que ms peso especfico acusa en la estructura por edades, tal como se presenta en el siguiente cuadro:
Distribucin porcentual de la poblacin provincial por grupos etreos y por distritos Distritos Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto Total provincial Lima Fuente: INEI_Censo 2007 Distribucin porcentual por grupos etreos 00_14 25.5 22.7 27.3 29.0 23.3 28.3 25.4 15_64 69.9 64.6 65.5 66.6 68.5 63.9 67.7 65 y ms 4.6 12.8 7.3 4.4 8.2 7.8 6.9 Habitantes 61178 24009 17108 20512 11097 133904 7605742

La razn de dependencia demogrfica vari de 67.0 en 1993 a 56.5 en 2007, por encima en todos los casos de la dependencia demogrfica registrada para el departamento Lima (54.4 en 1993 y 47.7 en 2007).

21

Tasa de crecimiento porcentual anual diferenciada a nivel distrital durante 2000_2015 Aos 2000* 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2007* 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Provincia 0.74510 1.03038 0.97073 -1.97150 1.03038 0.97073 3.28177 0.61549 0.65150 0.57642 0.58100 0.62465 0.67457 0.69395 070383 0.70307 0.69059 Distritos Barranca 1.50160 1.86671 1.79947 -3.56780 1.86671 1.79947 6.57184 1.36538 1.35410 1.30114 1.29380 1.33428 1.38057 1.39326 1.39039 1.37862 1.34980 Paramonga -1.24990 - 0.87200 - 0.94300 1.84008 -0.87200 -0.94300 -4.47040 -1.37080 -1.38760 -1.41780 -1.42600 -1.40140 -1.36720 -1.36080 -1.36240 -1.38120 -1.40060 Pativilca 1.18270 1.52021 1.43657 -2.89250 1.52021 1.43657 5.16083 1.04999 1.06210 1.00520 1.00637 1.04063 1.09017 1.09467 1.10426 1.09220 1.07516 Supe 0.85220 1.18287 1.11432 -2.25820 1.18287 1.11432 3.80793 0.72038 0.73770 0.68229 0.67767 0.71952 0.76047 0.77303 0.77618 0.77470 0.75534 Supe Puerto 0.15280 0.44065 0.36852 -0.80430 044065 0.36852 077804 0.07807 0.07780 0.07801 0.07795 0.07789 0.07783 0.07777 0.07771 0.07765 0.07759

Fuente: INEI. Proyecciones de poblacin Responsable: Subgerencia de Estadstica y Sistemas. MPB Nota: * Tasa de crecimiento poblacional promedio

Sobre la tendencia migratoria cabe mencionar lo siguiente:


Tendencia inmigratoria registrada diferenciada por distrito y sexo en el 2008. Indicadores Tasa de inmigracin (%) Hombres (%) Mujeres (%) Distritos Barranca 32.2 46.2 53.8 Paramonga 27.3 41.4 58.6 Pativilca 32.0 45.9 54.1 Supe 28.9 40.3 59.7 Supe Puerto 36.8 60.0 40.0

Fuente: Perfil sociodemogrfico del Lote Z-49, 2008, elaborado por Walsh Per S.A.

Es necesario tener en cuenta lo expresado en el diagnstico regional en el sentido de que a lo largo de los ltimos cuarenta aos en el mbito del Gobierno Regional de Lima se ha mantenido un crecimiento poblacional moderado, en trminos absolutos bastante bajo, siendo sus tasas de crecimiento decrecientes menores del nivel departamental y nacional. Dicha situacin se puede explicar, debido entre otros aspectos, al proceso migratorio que tiene como causa el desequilibrio socioeconmico entre las nueve provincias que integran el mbito del Gobierno Regional y la Provincia Lima Metropolitana. La disminucin de las tasas de crecimiento poblacional regional revela el nivel y las caractersticas del desplazamiento demogrfico hacia Lima Metropolitana,

22 situacin que se puede apreciar tambin al interior del mbito del Gobierno Regional, donde la tasa de crecimiento promedio anual, muestra los ritmos de crecimiento de las provincias que lo conforman, comportamiento marcadamente diferenciado, que se debe en lo fundamental a procesos de migracin debido a la concentracin de las actividades econmicas productivas y comerciales en las principales ciudades de la costa. Esta tendencia se constata principalmente en las Provincias de Cajatambo y Yauyos que experimentaron una reduccin drstica de su poblacin entre los periodos intercensales 1972_2007, y que puede ser explicado adems por la convulsin social que las afect durante la dcada de los aos 80, dadas sus caractersticas de mayor nivel de pobreza y menor desarrollo econmico productivo. Asimismo, se identifica a las provincias que han incrementado ostensiblemente su poblacin, donde se seala a Barranca conjuntamente con Caete, Huaura y Huaral. Sin embargo de acuerdo a Censo INEI del ao 2007, se observa que las provincias restantes presentan un ligero incremento de su poblacin. Es importante destacar que son las provincias de sierra las que han visto mermada su poblacin, desplazndose por el sentido de oportunidad de las mejores condiciones econmicas y recursos para aumentar la produccin y generar ingresos. Las tasas de crecimiento a nivel regional entre los dos ltimos periodos intercensales 1972_1981 y 1981_1993 muestran en general una tendencia decreciente que parece corregirse si se compara las tasas de crecimiento del perodo 1993_2007. Es importante insistir que tal hecho no se explica por las cadas de los ndices de natalidad y fertilidad, sino por los acontecimientos de violencia social durante el periodo 1981_1993, que afect mayormente a las provincias de Cajatambo, Canta, Huarochir, Oyn y Yauyos las que experimentaron procesos agudos de migracin. El fenmeno migratorio es uno de los factores que afectan el mbito de intervencin del Gobierno Regional de Lima, considerndose a las provincias ubicadas en el eje costero, como es el caso de Barranca, las ms importantes receptoras del flujo migratorio despus de Lima. Dicho fenmeno ha dado lugar a una expansin inorgnica de la provincia de Lima y de las ciudades de Barranca, Huacho, Huaral y Caete, por el lado de Mala, San Vicente e Imperial, en las cuales se han originado asentamientos humanos urbanos marginales que se caracterizan por la carencia de servicios bsicos y condiciones mnimas de habitabilidad, cuya poblacin se encuentra en condiciones de vida de extrema pobreza. Dicha situacin, a su vez, ha trado como consecuencia que en los ltimos aos la poblacin rural haya disminuido paulatinamente, tanto as que en 1981 represent el 4.3% del total regional bajando a 3.2% en 1993. El comportamiento anteriormente explicado ha sido altamente condicionado por la elevada polarizacin hacia Lima Metropolitana sobre el entorno regional, generando consecuencias significativas sobre el carcter, naturaleza y dinmica de los procesos migratorios, de la concentracin de capital y el desarrollo del mercado, cuya escala nacional e internacional consolid una tendencia de deterioro y marginacin de las reas con menores ventajas comparativas, por costos de transporte a las zonas de comercializacin, entre otros, por la carencia de infraestructura fsica adecuada.

23 El sector agrcola, donde se concentra la principal actividad econmica de la regin, teniendo a la papa y el maz como cultivos principales en la sierra, no ha sido lo suficientemente competitivo como para retener a la poblacin econmicamente activa, originando un proceso migratorio compulsivo y sostenido hacia Lima y hacia las principales ciudades de la costa de la regin, caso Pativilca, Barranca, Supe, Huacho, Chancay en el norte y San Vicente, Mala e Imperial en el sur. Segn la dinmica inercial de este proceso migratorio, en la zona norte se aprecia una mayor capacidad de retencin de la poblacin migrante de la sierra, porque dispone de una mayor amplitud de valles que permite el desarrollo del agro y el desenvolvimiento de economas urbanas importantes. En el centro del mbito de intervencin del Gobierno Regional de Lima, es decir, en el eje del ro Rmac o el eje de la carretera central y del ferrocarril, no se ha experimentado el mismo proceso. La zona sur ha tenido tambin una alta capacidad receptora de poblacin migrante, proveniente de jurisdicciones regionales del centro y sur del pas. Caractersticas socioeconmicas ndice del desarrollo humano El ndice de desarrollo humano a nivel provincial, segn el PNUD, se halla comprendido entre los valores de 0.65 a 0.68, con un promedio de 0.6771, siendo Pativilca el distrito con menor ndice de desarrollo humano (0.65) y porcentaje de analfabetismo (88.6%) por debajo de los otros distritos de la provincia Barranca, cuyo porcentaje de analfabetismo est comprendido entre 92% y 94%
ndice de desarrollo humano de la provincia Barranca. 2005 Indicadores claves Poblacin Hab 137689 7007388* Rank 37 1 IDH Valor 0.6771 0.7071 Rank 5 2 Aos 75 76 1 Rank 3 2 % 93.2 97.8 2 Rank 41 2 % 88.4 89.3 3 Rank 58 48 % 91.6 95.0 4 Rank 35 3 616.5 699.2 5 S/mes Rank 4 2

Fuente: Informe del PNUD 1: Esperanza de vida al nacer. 2: Alfabetismo. 3: Escolaridad. 4: Logro educativo. 5: Ingreso familiar per cpita. *: Lima, departamento. Anotacin Rank se refiere al ranking efectuado a nivel regional y nacional.

Analizando el ndice del Desarrollo Humano, (IDH), elaborado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, (PNUD), se aprecia que entre las provincias de la Regin, las que se ubican en las zonas costeras acusan mayores valores, como es el caso de Huaura, Barranca, Huaral y Caete, que se rankean en el 5, 7,9 y 12

24 lugar respectivamente entre las 194 provincias del Per. En tanto que las provincias serranas registran ndices menores: Canta, Huarochir, Cajatambo, Yauyos y Oyn ocupando, respectivamente, los puestos 19, 23, 38, 45 y 57 del IDH.
ndice de desarrollo humano de la provincia Barranca. 2007 Indicadores clave Distritos Barranca Paramonga Pativilca Supe SupePuerto Provincia Lima prov. Lima dep. Poblacin Hab. 61178 24009 17108 20512 11097 133904 839469 7605742 01 Rank. 87 210 291 244 442 41 Valor 0.6477 0.6551 0.6281 0.6354 0.6529 0.6450 0.6281 0.6840 01 IDH Rank. 127 88 245 197 100 17 Aos 76.3 76.4 76.1 76.0 76.2 76.2 73.5 75.9 09 1 Rank 14 10 36 41 23 04 % 95 94 91 94 96 94 95 98 02 2 Rank. 318 458 703 451 302 41 % 89 90 85 88 89 88 89 89 32 3 Rank 581 414 1061 814 476 59 % 93 92 89 92 93 92 93 95 03 4 Rank 257 330 685 431 222 36 S/ 361 417 335 325 389 365 337 556 01 5 Rank 180 100 245 263 140 25

Diferenciacin del desarrollo humano por distrito a nivel provincial.2010 Distritos Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto Total provincial Lima Provincias Notas necesarias: Distrito de desarrollo humano elevado: Distrito de desarrollo humano medio: Distrito de desarrollo humano bajo: IDH 0.8000 0.5000 IDH 0.8000 IDH 0.5000 ndice de Desarrollo Humano, (IDH) Valor 0.6847 0.6842 0.6519 0.6663 0.6823 0.6771 0.6694 Ranking a nivel nacional 48 50 141 96 57 05 Calificacin segn el IDH Desarrollo humano medio Desarrollo humano medio Desarrollo humano medio Desarrollo humano medio Desarrollo humano medio Desarrollo humano medio Desarrollo humano medio

Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, (PNUD)

La evolucin provincial del ndice de desarrollo humano en el nivel departamental, se puede apreciar en el siguiente cuadro, donde lo relevante es precisar el comportamiento tendencial del registro de Barranca y compararlo en el contexto explicativo departamental a fin de entender la multidimensionalidad y complejidad del desarrollo humano en su conjunto y en la especificidad de cada variable explicativa.

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Evolucin provincial del IDH en el nivel departamental. 1993_2005 Provincias Barranca Cajatambo Canta Caete Huaral Huarochir Huaura Oyn Yauyos Lima Fuente: Ibdem Anlisis comparativo del comportamiento del IDH en algunas provincias de Lima ndice de Desarrollo Humano, (IDH) Provincias Valor Barranca Cajatambo Huaral Huaura Oyn 0.6812 0.6354 0.6738 0.6786 0.5992 2005 Ranking 03 17 05 04 38 Valor 0.6771 0.6388 0.6732 0.6780 0.6097 2007 Ranking 5 21 06 04 37 Descendi 2 Descendi 4 Descendi 1 Se mantuvo igual Subi 1 Avance/retroceso ndice de desarrollo humano (IDH) 1993 0.6580 0.5352 0.5603 0.6217 0.6354 0.5743 0.6563 0.5079 0.5430 0.7658 2000 0.6855 0.5982 0.6533 0.6633 0.6789 0.6421 0.6890 0.5735 0.5842 0.7554 2003 0.6812 0.6354 0.6617 0.6681 0.6738 0.6640 0.6786 0.5992 0.6014 0.6919 2005 0.6771 0.6388 0.6586 0.6701 0.6732 0.6595 0.6780 0.6097 0.6148 0.7071

Fuente: Informes nacionales de Desarrollo Humano 2005 y 2007. PNUD

Determinantes sociales y econmicos Segn la Unidad Gerencial de Planeamiento y Resultados de Foncodes:


Nuevo Mapa de Pobreza distrital 2006 Distritos Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto Indicadores 1 61513 25191 18749 21693 10543 2 0.0678 0.0567 0.1787 0.1843 0.0516 3 3 3 2 2 4 4 14 13 17 44 07 5 18 24 39 31 09 6 11 17 38 38 10 7 08 11 15 11 07 8 25 22 25 25 24 9 15 11 20 18 17

1: Poblacin del 2005 en habitantes. 2: ndice de carencias, cuyo valor oscila entre 0 y 1 obtenido por anlisis factorial. 3: Quintil del ndice ponderado de carencias (1: ms pobre, 5: menos pobre) 4:% de la poblacin sin agua potable. 5:% de la poblacin sin desage y letrinas. 6:% de la poblacin sin electricidad. 7: tasa de analfabetismo en las mujeres 8:% nios de 0 a 12 aos 9: tasa de desnutricin infantil del 1999

26 En lo que respecta a niveles de pobreza, segn la calificacin establecida en el Mapa de Pobreza elaborado por FONCODES, el 10% de la poblacin en el mbito del gobierno regional de Lima se encuentra en condicin de pobre extremo, localizada en 13 distritos, siendo las ms perjudicadas las provincias de Huarochir y Yauyos con 4 distritos respectivamente, el 58% se encuentra en condicin de muy pobre localizada en 74 distritos, siendo las provincias de Huarochir (19) y Yauyos (24) las ms afectadas, el 27% se encuentra en situacin de pobre en 35 distritos, siendo las provincias de Caete (11) y Huarochir (7) las ms afectadas, el 3% se encuentra en situacin regular abarcando las provincias de Barranca, Caete y Huaura en un total de 4 distritos y solo el 2% se encuentra en situacin aceptable, segn se puede apreciar en el siguiente Cuadro.
Poblacin regional diferenciada a nivel provincial por grados de pobreza Provincias Barranca Cajatambo Canta Caete Huaral Huarochir Huaura Oyn Yauyos Regin Lima Pobre extremo Hbts. 0 3394 0 0 2966 5191 3055 1395 4111 20142 Dist. 0 2 0 0 1 4 1 1 4 13 Muy pobre Hbts. 40442 6224 9630 22950 20373 23989 45390 16030 18993 204021 Dist. 2 3 5 4 6 19 6 5 24 74 Pobre Hbts. 86704 0 3739 166009 137525 32309 64042 0 2221 492549 Dist. 2 0 2 11 5 7 3 0 5 35 Regular Hbts. 10543 0 0 2450 0 619 26603 0 0 40215 Dist. 1 0 0 1 0 1 1 0 0 4 Aceptable Hbts. 0 0 0 0 0 234 54887 0 0 55121 Dist. 0 0 0 0 0 1 1 0 0 2

Fuente: Mapa de pobreza del departamento de Lima, Foncodes, citado por el PRCD al 2021

Como se desprende del cuadro anterior la provincia Barranca no acusa pobreza extrema ni condicin aceptable de vida, estableciendo una banda de desigualdad econmica y exclusin social desde una condicin de vida regular hasta muy pobre, lo cual da las pautas para establecer la poblacin objetivo y las medidas a implementar en los programas sociales y de desarrollo econmico.
Hogares con necesidades bsicas insatisfechas diferenciados por distrito Distrito Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto Provincia 1993 con NBI 4251 2831 1364 2280 940 11676 % 43.53 48.04 47.91 63.46 44.55 48.11 Total 9765 5893 2847 3593 2110 24268 con NBI 4927 2005 2072 2536 790 13204 2007 % 31.00 27.00 40.00 41.00 25.99 35.00 Total 15892 7426 5181 6186 3040 37725

Fuente: INEI, Censo poblacional 1993_2007

27 Teniendo en cuenta que la salud de la poblacin est en relacin directa con sus condiciones de vida y el acceso a servicios preventivos y recuperativos de salud y condicin de pobreza, se usa para ello el indicador de necesidades bsicas insatisfechas, (NBI), definindolo como hogar en situacin de pobreza aquel que tiene presencia de por lo menos una NBI. Segn el censo 1993, el porcentaje de hogares con NBI en la provincia Barranca fue de 48.11, existiendo algunos distritos que superaron este promedio como Supe que tuvo 63.46% de hogares con NBI y por debajo de ese promedio Barranca y Supe Puerto. A travs del censo 2005, X de poblacin y V de vivienda, el distrito Barranca tuvo una poblacin de 61,513 habitantes, 88.34% urbano y 11.66% rural. El nmero de hogares con NBI fue de 4261 y la pobreza represent el 46.14% mientras que la pobreza extrema alcanz el 6.83%. El censo 2007, XI de poblacin y VI de vivienda, reporta que el distrito Barranca tuvo una poblacin de 61,178 habitantes, 89% urbano y 11% rural, siendo el % de hogares con NBI de 30% Densidad del Estado
Perfil rankeado de la densidad del Estado a nivel provincial en Lima. 1993 Indicadores clave de la densidad del Estado Distritos Poblacin Habitantes Barranca Cajatambo Canta Caete Huaral Huarochir Huaura Oyn Yauyos Per 114051 9475 10996 152378 126025 59057 163174 17279 27746 22048356 IDH Valor 0.6580 0.5352 0.5603 0.6217 0.6354 0.5743 0.6563 0.5079 0.5430 0.5938 R 11 55 42 21 15 37 12 73 52 IDE Valor 0.5527 0.1967 0.3388 0.4640 0.4511 0.3557 0.4946 0.3415 0.2680 0.4838 R 18 94 54 28 30 50 23 53 72 Salud a Razn 7.28 3.17 1.82 4.53 4.52 2.54 6.37 2.31 1.80 10.30 R 25 69 101 52 53 79 31 87 102 % 56.41 30.47 37.69 53.47 54.10 47.83 55.58 34.78 42.60 45.53 Educacin b R 16 94 69 26 25 39 18 77 48 % 60.05 19.90 52.28 51.31 48.00 37.18 49.91 38.78 36.45 47.48 Saneamiento c R 18 82 24 26 32 48 29 45 51 % 72.40 14.31 37.48 60.77 58.33 46.02 64.14 52.81 20.16 54.90 Electrificacin d R 17 129 71 30 33 55 25 41 106

Fuente: Informe del PNUD sobre la actividad del Estado Nota: R equivale a Ranking

Este indicador seala la presencia del Estado en el territorio nacional, asumiendo y cumpliendo su rol de prestador de servicios al ciudadano, lo que es de inters a sus instituciones como es el gobierno local de nivel provincial y distrital. En este sentido, dicho indicador correlaciona los indicadores de salud, educacin, saneamiento y electrificacin, aprecindose que Barranca est mejor posicionado que Huaura y Huaral en el ranking regional, lo que desde ya es un reto por asumir y mejorar.

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ndice de brechas de la densidad del Estado (IBDE) a nivel provincial. Periodo 1993_2007 Variables e Indicadores clave Poblacin IDH IDE/IBDE % poblacin con/sin DNI Identidad Habitantes Valor Ranking Valor Ranking %/habitantes Ranking Aos 1993 114051 0.6580 11 0.5527 18 0.7274 22 97.90 35 98.12 97.78 07.28 25 56.41 16 60.05 18 72.40 17 10.30 40 80.18 33 73.31 16 83.37 18 2007 2007* 13904 0.6450 17 0.2726 174 2813 79 866 1947 00.00 179 2812 82 8725 101 5436 110

% poblacin menor de 18 aos c/s acta nacimiento % poblacin de 18 aos a ms aos con/sin DNI Mdicos por cada 10 mil habitantes Tasa de asistencia neta a secundaria de 12 a 16 aos % Viviendas con/sin acceso a agua y desage %Viviendas con electricidad Razn Ranking % Ranking % Ranking % Ranking

Salud Educacin Saneamiento Electrificacin

Fuente: Informe del PNUD sobre densidad del Estado. 2007

Segn el cuadro anterior los datos relativos a la brecha generada por la no presencia de accin efectiva del Estado en la provincia realmente es un sealamiento de las reas de incidencia poltica pblica que debe atenderse con las estrategias de desarrollo social y econmico, y si bien Salud es la excepcin de dicha tendencia, no por ello debe implicar un relajamiento en la cobertura de sus servicios en calidad y oportunidad. Se debe correlacionar la prestacin de servicios por parte del Estado con la dinmica poblacional en tanto ella explica la demanda real o potencial por los servicios sociales bsicos, ello, en cierta medida, est a la base del porqu en 14 aos se ha bajado en el ranking del ndice de densidad del Estado. En el anlisis comparativo de la diferenciacin de la presencia del Estado a nivel provincial intradepartamental, Barranca con Huaura registran un mejor desempeo en el cumplimiento de sus competencias, tal como se puede apreciar en el cuadro que se muestra a continuacin.

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Anlisis comparativo de la diferenciacin de la presencia del Estado a nivel intradepartamental. 2007 Indicadores clave Distritos Barranca Cajatambo Canta Caete Huaral Huarochir Huaura Oyn Yauyos Lima Regin Lima Depto. Per Poblacin 13904 8358 13513 200662 164660 72845 197384 20642 27501 7605742 8445211 27412157 IDH Valor 0.6450 0.5796 0.6124 0.6449 0.6395 0.6097 0.6423 0.6040 0.5848 0.6840 0.6788 0.6234 R 17 88 45 18 25 46 21 51 79 01 01 IDE Valor 0.7274 0.5792 0.5621 0.6829 0.6772 0.5867 0.7245 0.5990 0.5575 0.8996 0.8770 0.7118 R 22 71 81 33 34 66 23 60 85 02 01 % 97.90 96.40 97.31 98.10 97.66 97.64 98.07 97.62 97.04 97.96 97.95 96.83 Identidad a R 35 110 72 22 46 47 27 48 86 31 05 b 98.12 97.68 97.78 98.09 98.39 97.70 98.55 98.56 98.47 97.31 97.41 96.96 c 97.78 95.55 97.06 98.12 97.28 97.61 97.82 97.03 96.31 98.25 98.19 96.76 Salud d Razn 10.30 08.40 04.40 09.20 06.80 05.40 13.30 03.40 09.10 28.60 26.70 16.60 R 40 58 141 49 84 113 29 169 52 02 01 % 80.18 73.21 69.14 82.41 80.21 76.36 80.01 73.99 76.67 83.82 83.36 73.74 Educacin e R 33 79 94 22 31 54 34 73 50 15 04 % 73.31 27.35 45.85 58.01 59.20 40.45 64.01 44.10 13.31 85.49 82.55 61.94 Saneamiento Electrificacin f R 16 134 72 45 42 93 33 78 171 03 01 % 83.37 69.89 58.63 77.47 83.84 65.85 81.65 77.06 66.69 94.71 93.01 74.09 g R 18 60 94 32 15 70 25 33 67 02 01

Fuente: Per_ndice de densidad del Estado departamental y provincial, 2007: Informe PNUD a: % poblacin con acta de nacimiento o DNI b: % poblacin menor de 18 aos con acta de nacimiento c: % poblacin de 18 aos a ms aos con DNI d: Mdicos por cada 10 mil habitantes e: Tasa de asistencia neta a secundaria de 12 a 16 aos. f: % Viviendas con acceso a agua y desage g: % Viviendas con electricidad R: Ranking

30 Pobreza La incidencia de la pobreza en Lima diferenciada por provincias se puede apreciar, al 2009, en la grfica siguiente en la cual Barranca registra un 20.4% ligeramente superior a la provincia de Lima y ligeramente inferior a Huaura.

Segn el mapa de pobreza provincial que discrimina el comportamiento de esta variable a nivel distrital se corrobora que a nivel provincial acusa una situacin regular al igual que a nivel distrital mientras que los dems distritos, a excepcin de Paramonga, son considerados como pobre y poco pobre coincidiendo con la poblacin rural, a excepcin de Supe Puerto que es eminentemente urbano, con valores alarmantes en las tasas de desnutricin infantil. En ese sentido, la categorizacin de los distritos segn el nivel de carencias se aprecia que Barranca y Paramonga son regularmente pobre, Pativilca y Supe son pobres y Supe Puerto es considerado poco pobre, lo que induce nuevamente a establecer una relacin directa entre gestin municipal y poltica pblicas.

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Mapa de pobreza provincial Distritos Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto Provincia Fuente: Ibdem. Notas: a: Poblacin del 2007 en habitantes b: % de poblacin rural. c: % de poblacin sin el servicio de abastecimiento domiciliario de agua potable d: % de poblacin sin el servicio de desage y/o letrinas. e: % de poblacin sin el servicio de abastecimiento domiciliario de electricidad f: % mujeres analfabetas. g: % nios de 0 a 12 aos de edad. h: Tasa de desnutricin de nios de 6 a 9 aos de edad Categorizacin de los distritos segn el nivel de carencias Distrito Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto Fuente: Ibdem. ndice de carencias 0.0678 0.0567 0.1787 0.1843 0.0516 Quintil del ndice de carencias 3 3 2 2 4 Categora pobreza Regularmente pobre Regularmente pobre Pobre Pobre Poco pobre Indicadores clave a 61178 24009 17108 20512 11097 164660 b 11 11 27 28 00 17 c 12 09 12 21 07 11 d 14 19 29 24 14 24 e 09 09 20 30 09 14 f 07 10 14 09 07 08 g 25 21 24 25 24 24 h 09 05 13 15 13 12 Categora de pobreza Regular Regular Pobre Pobre Poco Pobre Regular

En el contexto regional, durante el periodo 2007_2009, las condiciones de vida en las poblaciones, sobre todo rurales, ha acusado cambios situacionales que merecen ser explicados: mientras los pobres han disminuido los pobres extremos han aumentado, tal cual se aprecia en el cuadro siguiente. En la provincia Barranca el ritmo de decrecimiento en los pobres es casi similar al de Huaura y Huaral mientras que en los pobres extremos ha aumentado con el mismo comportamiento correlacionado anterior.

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Nivel de pobreza diferenciada por provincia en el periodo 2007_2009 Provincia Barranca Cajatambo Canta Caete Huaral Huarochir Huaura Oyn Yauyos Regin Lima Fuente: * Porcentaje de la poblacin con gastos por debajo del valor de la canasta bsica ** Porcentaje de la poblacin con gastos por debajo del valor de la canasta bsica
a

Pobreza (%) * 2007 29.0 60.7 33.6 31.5 32.3 39.6 29.5 45.1 61.9 18.0 2009 20.4 33.8 29.2 26.6 22.6 29.6 22.0 33.1 41.8 17.5 Diferencia - 08.6 - 26.8 - 04.4 - 04.9 - 09.7 - 10.0 - 07.5 - 12.0 - 20.1 - 00.4

Pobreza extrema (%) ** 2007 0.5 2.1 1.0 0.4 0.6 1.1 0.5 1.0 2.1 0.1 2009 02.8 10.4 08.5 04.6 03.6 06.9 03.4 08.8 15.2 00.8 Diferencia + 2.3 + 8.3 + 7.5 + 4.2 + 3.0 + 5.8 + 2.9 + 7.8 + 13.1 + 0.7
a a

Diferencia estadsticamente igual a cero a un nivel de confianza del 95%

Nivel de educacin Es de destacarse el nivel de educacin superior que posee la poblacin de la provincia Barranca, 12.31% de la poblacin total con educacin considerada, basada en una participacin similar de gnero, situacin que posibilita de un lado, una mayor oportunidad de acceso al trabajo, y, de otro lado, a la parte contratante, tanto el sector pblico y el sector privado, el poder contar con un personal con conocimientos y en mejores condiciones para un adecuado desempeo, resultado que a nivel distrital se presenta a continuacin.
Sistema educativo regular y educacin superior de la provincia Distritos Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto Total provincial Elaboracin propia. SNUC: Sistema No Universitario Completo. SUC: Sistema Universitario Completo. Sistema Educativo Primaria 17,440 6,957 5,656 6,833 3,352 40,238 Secundaria 22,138 8,636 6,389 7,597 4,335 49,095 SNUC 2,374 1,473 469 554 463 5,333 SUC 4,072 1,361 473 777 527 7,210 Poblacin con educacin Hombre 23,259 9,427 6,846 8,323 4,466 52,321 Mujer 22,765 9,000 6,141 7,438 4,211 49,555 Total 46,024 18,427 7,457 15,761 8,677 101,876

Fuente: INEI_Censos Nacionales 2007 XI de Poblacin y VI Vivienda

33 El Censo 2007 indica que en la provincia Barranca existe an el 9.53% de personas que no saben leer y escribir, tal como se indica en el cuadro siguiente.
Nivel de analfabetismo provincial diferenciado distritalmente en 2007 Saber leer y escribir Distritos Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto Total provincial S Personas 52202 20627 14099 17293 9538 113759 % 85 86 82 84 86 85 No Personas 5458 2241 2057 2046 959 12761 % 09 09 12 10 09 10 No sabe ni opina Personas 3518 1141 952 1173 600 7384 % 06 05 06 06 05 05 Total (Personas) 61178 24009 17108 20512 11097 133904

Fuente: INEI_Censos nacionales 2007 XI de poblacin y VI de vivienda

Segn los datos estadsticos proporcionados por la UGEL 16 de Barranca, en el 2009 reporta 35,473 alumnos matriculados en los tres niveles educativos y educacin especial, correspondiendo el mayor porcentaje al nivel primario con el 47.58% de las matriculas referidas. A nivel provincial se dispone de 228 Instituciones Educativas tanto de planteles estatales como privados, los mismos que imparten el servicio educativo en los 3 niveles. En el conjunto de dichas instituciones educativas se cuentan con 1,514 aulas e implementadas 1,844 secciones En la parte educativa que se desarrolla en el mbito del Gobierno Regional de Lima con respecto a la tasa de analfabetismo, el Censo Nacional de Poblacin y Vivienda 2007 del INEI, ha registrado los niveles ms elevados en las provincias de Cajatambo, Oyn, Barranca y Canta. La poblacin total de analfabetos en el mbito del Gobierno Regional de Lima es de 28,004 habitantes, teniendo la provincia de Huaral el mayor nmero de analfabetos con el 23.31% (6,527 habitantes), seguida por la Provincia de Huaura con un 21.10% (5,909 habitantes), el menor nmero de analfabetos se encuentra en la provincia de Yauyos con el 3.49% (978 habitantes). En las principales provincias de la costa se concentra la mayor cantidad de estudiantes debido al flujo migratorio de las zonas de sierra hacia el corredor costero. En las provincias de la sierra y zonas marginales de la costa, la tasa de desercin escolar en los niveles primario y secundario es creciente, originada principalmente por la necesidad extrema que tiene el alumno de trabajar para contribuir a la economa familiar o al auto sustento. En el mbito del Gobierno regional de Lima los ndices de escolaridad son bajos debido a los niveles de ingreso de la poblacin, el desempleo, la calidad de educacin y la dispersin de los centros educativos. Uno de los problemas del Sector Educacin, est en el nivel competencial y desarrollo magisterial debido a las acciones de capacitacin y actualizacin docente que son limitadas, dando como resultado la baja calidad de los servicios educativos.

34 Segn el Censo del 2007 existen 28,004 analfabetos, de 15 aos a ms, de los cuales el 77.5% son mujeres. La proporcin de analfabetos es mayor en el rea urbana, (69.6%), que en el rea rural, (30.4%). Este indicador es alto en Barranca (19.17%), Caete (19.24%), Huaral (23.31%) y Huaura (21.10%). Lo anteriormente mencionado tiene la finalidad de contextuar a nivel regional la problemtica provincial.
Infraestructura educativa diferenciada por nivel educativo Educacin inicial Instituciones Capacidad Naturaleza Cantidad Alumnos Docentes Secciones Estatal 51 4052 159 159 privada 36 1504 103 102 Total 87 5556 262 261 Educacin Primaria Instituciones Capacidad Naturaleza Cantidad Alumnos Docentes Secciones Estatal 72 14414 637 921 privada 25 2463 140 147 Total 97 16877 777 1068 Educacin Secundaria Instituciones Capacidad Naturaleza Cantidad Alumnos Docentes Secciones Estatal 29 11290 656 428 privada 12 1634 156 71 Total 41 12924 812 499 Educacin Especial Instituciones Capacidad Naturaleza Cantidad Alumnos Docentes Secciones Estatal 3 116 23 16 privada 0 0 0 0 Total 3 116 23 16 Total global 228 35473 1874 1844 Fuente: Cdulas estadsticas bsicas_UGEL 16_Barranca_2009

Aulas 151 99 250

Aulas 660 149 809

Aulas 352 92 444

Aulas 11 0 11 1514

Salud. El estado situacional de la salud humana, segn el cuadro que se muestra, registra que en el 2007 las tasas de mortalidad infantil y la tasa global de fecundidad son casi similares en todos los distritos a nivel provincial, lo cual no ocurre con la tasa de desnutricin crnica, diferencias que evidencia el ajuste que proporciona la OMS. Unos de los principales problemas de la salud infantil en el mbito regional de Lima, es la desnutricin crnica existente, originada por la ingesta de una dieta inadecuada por deficiencia en nutrientes, por la existencia de una enfermedad

35 recurrente, o por la presencia de ambas. El promedio de la desnutricin crnica a nivel regional entre urbano y rural es de 10.1 % y 39%, respectivamente
Estado situacional de salud diferenciado a nivel distrital. 2007 Distritos Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto Total provincial Indicadores a 10.0 09.8 10.4 10.5 10.2 10.1 b 2.6 2.5 2.6 2.6 2.6 2.6 c 15.4 16.1 23.0 27.0 27.0 18.1 d 11.4 06.0 18.7 18.1 18.1 12.8

Fuente: Direccin Regional de Salud. a: Tasa de mortalidad infantil b: Tasa global de fecundidad c: Tasa de desnutricin crnica registrada en el 2007 d: Tasa de desnutricin crnica registrada en el 2009 por la OMS

En el mbito del Gobierno Regional de Lima, existen 12,455 nios con desnutricin crnica, cuya diferenciacin provincial registra el 23.9% en Caete, el 19,9 % en Huaura, el 18.1 % en Huaral y el 38.1 % en las otras provincias. Es decir, el caso de la provincia Barranca no acusa a nivel regional mayor incidencia o relevancia como las otras provincias. La desnutricin crnica tambin es el resultado de factores socio econmicos presentes en el entorno de la niez, por ello a mayores niveles de pobreza mayores ndices de desnutricin crnica. 132,000 personas estn afiliadas al Sistema Integral de Salud, segn el Censo de Poblacin y Vivienda 2007, en el mbito del Gobierno Regional de Lima, es decir el 15.80% de la poblacin regional, procedentes de las provincias Caete, Huaura, Huaral y Barranca, en tanto que las Provincias Cajatambo, Canta y Oyn tienen afiliadas solamente 8,154 personas. Los que estn asegurados en ESSALUD, son 170,414 personas, 20.3% de la poblacin regional y los no asegurados son 497,546 personas, 59.28% del mbito regional, con mayor incidencia en las provincias Caete, Huaura, Huaral. Caractersticas urbanas, de viviendas y servicios pblicos Caractersticas de las ciudades Las ciudades desempean una funcin vital en el actual modelo de desarrollo, al absorber el excedente del crecimiento poblacional como importantes centros de productividad econmica y social. Desde un enfoque regional se observa que los distritos con mayor poblacin son Huaral, Barranca y Huacho, con una poblacin de 205,178 habitantes, 24.44% del total regional. Con respecto a las ciudades muy pobladas cabe mencionar que existen 27 distritos alcanzando una poblacin de 502,093 de personas, 59.81% del total regional, siendo San Mateo el distrito con menor poblacin, (5,282 habitantes), y Chancay el de mayor poblacin, (49,932

36 habitantes). En el mbito regional existen 41 distritos con menor poblacin, con un tamao poblacional menor de 1,000 habitantes alcanzando una poblacin total de 25,413 habitantes, 3.03% del total regional, siendo el distrito Huampara, provincia Yauyos, el de menor poblacin con 253 habitantes. Vivienda En la provincia existen de 98,665 edificaciones, de las cuales 32, 690 se han encontrado con ocupantes presentes y 2,434 estn desocupadas y representan un inversin desaprovechada. En el cuadro se observa que la mayor cantidad de viviendas particulares censadas se presenta en los distritos Barranca, Paramonga y Supe en tanto Pativilca y Supe Puerto, sobre todo este ltimo, presentan menor volumen de edificaciones.
Viviendas particulares por distritos Viviendas particulares Distritos Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto Provincial Censadas N 15029 6876 4688 5707 2824 35124 % 94.57 92.59 90.48 92.26 92.89 93.11 Ocupantes vistos N 14129 6397 4308 5155 2701 32690 % 94.01 93.03 91.89 90.33 95.64 93.07 Casa independiente N 12625 6246 4211 4716 2575 30373 % 84.00 90.84 89.83 82.64 91.18 86.47 Departamento en edificio N 416 19 11 27 05 478 % 02.77 0.28 0.24 0.47 0.18 1.36

Fuente: INEI Censos Nacionales X de poblacin y VI de vivienda. 2007

Agua potable Del total de viviendas particulares censadas con ocupantes presentes en la provincia, el 72% disponen de una red pblica en su interior, 6% fuera de la vivienda y el 4% con piln de uso pblico, tal como se aprecia en el cuadro siguiente.
Viviendas con abastecimiento de agua potable Distritos Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto Provincial Indicadores clave a 14129 6397 4308 5155 2701 32690 b 10269 4734 3360 3039 2116 23518 c 990 340 222 262 171 1985 d 655 296 88 95 172 1306 e 11914 5370 3670 3396 2459 26809

Fuente: INEI Censos Nacionales 2007 XI de poblacin y VI de vivienda a: Total de viviendas particulares con ocupantes presentes o vistos b: Red pblica dentro de la vivienda c: Red pblica fuera de la vivienda d: Piln de uso pblico e: Viviendas con abastecimiento de agua potable

37 La cobertura diferenciada de los servicios de agua potable y desage a nivel distrital acusa, a excepcin de Pativilca, un comportamiento similar en el abastecimiento de agua potable, en cambio con respecto al desage Paramonga registra un mayor nivel de atencin, todo lo cual da seales y pautas para el diseo de polticas pblicas relativas a este servicio, con la finalidad de sensibilizar al Estado con esta demanda social y a la ciudadana con la vigilancia social participativa para cautelar el buen uso de los servicios.
Cobertura diferenciada de los servicios de agua potable y desage a nivel distrital Distritos Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto Provincial Total viviendas 11914 5370 3670 3396 2459 26809 Con agua potable Cantidad 10269 4734 3360 3039 2116 23518 Cobertura (%) 86.19 88.16 91.55 89.49 86.05 87.72 9982 4729 2588 2009 2017 21325 Con desage Cantidad Cobertura (%) 83.78 88.06 70.52 59.16 82.03 79.54

Fuente: INEI Censos nacionales de poblacin y vivienda 2007

La mirada del contexto regional descubre que la cobertura del servicio de agua potable mediante el Sistema de Red Pblica (tanto dentro como fuera) en promedio est alrededor del 35%. En general, la cobertura no es significativa e involucra a por lo menos 72,890 viviendas que satisfacen esta necesidad a travs de infraestructura diferenciada como el piln de uso pblico, el pozo, camin cisterna, ro, acequia, manantial, etc. Las alternativas de dotacin de agua potable de mayor predominio son el piln de uso pblico y los pozos, cuyos servicios son restringidos, tanto por la insuficiencia en la oferta como por el carcter agotable de la fuente hdrica. Obviamente en provincias, con significativa participacin de la poblacin organizada y en el marco de la economa rural, el abastecimiento de agua para consumo humano ms que el servicio de abastecimiento de agua potable se desarrolla a travs de fuentes como ros, acequias y manantiales segn la geografa. En el mbito regional se observan distritos cuyas viviendas cuentan con servicios de agua potable en diferentes rangos porcentuales, 9 de los cuales no tienen coberturado este servicio en comparacin al distrito Hualmay de la Provincia Huaura que tiene una cobertura del 90.2% de este servicio bsico, segn el Censo 2007. Asimismo, a nivel regional las provincias tienen una cobertura del 64.2% en el servicio de alcantarillado mediante el sistema de red pblica. Este comportamiento explica la significativa desigualdad entre provincias e incluso al interior de cada una de ellas, pues las reas urbanas son las beneficiarias directas, excluyndose generalmente de ste servicio a las reas rurales, que como se recordar son mayoritariamente representativos en las provincias de Cajatambo, Huarochir, Oyn y Yauyos.

38 Vivienda con servicios higinicos De las 32,690 viviendas existentes en la provincia, el 84 % cuenta con servicios higinicos conectados a las redes pblicas de desage, dentro y fuera de la vivienda, correspondiendo al servicio de la red pblica dentro de la vivienda la modalidad de mayor atencin, pozos spticos, pozo ciego, negro o letrinas, y ros, acequias o canales. Como era de esperarse Barranca y Supe Puerto tienen una cobertura del 88% de servicios higinicos conectados a las redes pblicas de desage, siendo Pativilca el de ms baja cobertura, 75%, en tanto Paramonga y Supe tienen 83% y 78%, respectivamente. Electricidad Del total provincial de viviendas registradas, slo el 83.37% cuenta con alumbrado elctrico, tal como se aprecia en el cuadro adjunto.
Viviendas con alumbrado elctrico Viviendas Distritos Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto Provincial Total * 14129 6397 4308 5155 2701 32690 Con alumbrado elctrico Cantidad 12414 5656 3320 3457 2407 27254 % 87.86 88.42 77.07 67.06 89.12 83.37 Sin alumbrado elctrico Cantidad 1715 741 988 1698 294 5436

Fuente: INEI Censos Nacionales 2007 * Viviendas particulares con ocupantes presentes.

La electrificacin a nivel regional muestra la estrecha relacin que existe entre la expansin urbana y la generacin de la actividad econmica. La cobertura del servicio de electrificacin en el mbito regional de Lima, en promedio bordea el 78.77% respecto a las viviendas totales existentes. El servicio de electrificacin de las viviendas proviene de energa hidrulica y trmica, cuyo uso se comparte con las actividades industriales. Segn el Censo 2007, en el mbito regional el 21.23% del total de viviendas no dispone de alumbrado elctrico, siendo Caete la provincia ms afectada con 10,628 viviendas que no cuentan con este servicio bsico. Caractersticas econmico productivas de la provincia Un indicador clave para medir la actividad econmica regional es el PBI, cuya elaboracin y registro no siempre est disponible a nivel distrital o provincial. En ese sentido, haremos uso del comportamiento porcentual del mismo a nivel del departamento Lima. Entre los aos 2001 y 2010, el PBI regional registr una tasa de crecimiento promedio anual significativa del orden de 4.8%, siendo la

39 manufactura, el comercio y otros sectores productivos las actividades econmicas de mayor crecimiento, en tanto la pesca, minera, electricidad y agricultura, caza y silvicultura mantienen una regularidad en su participacin porcentual del PBI y esta es casi uniforme con ligeras variaciones, tal como se puede apreciar en el cuadro que se adjunta. La diferenciacin de la actividad econmica regional por lgica de produccin, sea primaria o extractiva, secundaria o de transformacin y terciaria o de servicios, permite apreciar que la PEA est mayormente dedicada a la actividad extractiva: Agricultura, Ganadera, Caza, Pesca y Minera. Examinar la participacin de la poblacin en la actividad econmica, permite conocer la dinmica y estructura de la economa del mbito regional, en general, y en el mbito provincial, en particular. En ese alcance, el anlisis comparativo interprovincial es necesario por cuanto permite establecer y precisar algunas particularidades que establecen las diferencias internas en sus caractersticas econmicas e indican la heterogeneidad productiva regional.

Comportamiento porcentual del PBI departamental por actividades econmicas. 2001_2010 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Variables
Agricultura, caza, silvicultura Pesca Minera Manufactura Electricidad Construccin Comercio Transporte Restaurantes y hoteles Servicios gubernamentales Otros sectores 3.9 0.2 1.2 17.9 1.5 5.4 17.9 9.7 5.4 6.8 30.2 3.9 0.2 1.2 18.1 1.5 5.4 17.9 9.6 5.3 6.6 30.3 3.8 0.1 1.2 18.0 1.5 5.4 17.6 9.8 5.4 6.6 30.5 3.7 0.2 1.3 18.4 1.5 5.1 18.2 10.0 5.3 6.4 29.9 3.7 0.2 1.3 18.6 1.6 5.1 18.2 10.2 5.3 6.4 29.4 3.6 0.2 1.2 18.4 1.6 5.1 19.2 10.5 5.1 6.3 28.8 3.4 0.2 1.0 18.8 1.8 5.2 19.3 11.4 5.0 5.8 28.1 3.5 0.2 0.9 18.7 1.8 5.2 20.2 11.4 5.0 5.4 27.6 3.5 0.2 0.7 17.3 1.8 5.4 19.9 11.5 5.1 5.9 28.8 3.3 0.1 0.8 18.4 1.9 5.6 19.9 11.0 5.0 5.6 28.5

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica


Asimismo, cabe mencionar, dicho anlisis permite constatar la asociacin entre el crecimiento del producto, medido en trminos globales como producto per cpita, y la disminucin relativa de la pobreza. Esta relacin parece lgica en la medida que un mayor nivel de producto genera un nivel superior de ingresos y por lo tanto la posibilidad de pasar la linealidad de la pobreza. As, por ejemplo, cuando se observa que para un determinado perodo, tomando al producto per cpita como punto referencial, la elasticidad es de -0.43, significa que por un punto porcentual de crecimiento del producto por habitante el nmero de pobres ha disminuido en 0.43%. Esta relacin "lgica" se vuelve a encontrar para el caso de Lima, en varios perodos con un PBI en trminos globales como tambin con uno medido en trminos per cpita. La sensibilidad de la pobreza a la variacin en el producto es ms notoria en Lima que a nivel nacional, lo que tendra que ver con problemas de redistribucin de los ingresos. Es posible que el crecimiento del producto por habitante en el resto del Per haya sido acompaado de un deterioro en la

40 redistribucin de los ingresos. Esta puede ser una pista a seguir igualmente para el diseo y evaluacin de polticas pblicas. La PEA desocupada, variable explicada por el crecimiento del PBI, tiene alta incidencia en trminos absolutos en las provincias de la costa, no tanto en las provincias de sierra, por su escasa participacin en el tamao de la poblacin regional.

Poblacin econmicamente activa La PEA provincial de Barranca mayor de 15 aos es de 36,937 personas, y se concentra en los sectores extractivos como la agricultura, ganadera, caza, pesca y minera, cuya tasa de dependencia econmica en el escenario urbano rural es en promedio superada por Pativilca (28.7). Al actualizar las actividades de la PEA se establece que en la costa existe mayor porcentaje de empleados y en la zona rural de la costa mayor porcentaje de agricultores, algunos en forma dependiente y otros en forma independiente. Si bien es importante que la PEA tenga un empleo formal, tambin lo es que genere riqueza para atender sus necesidades en salud y para cubrir los gastos relacionados al aporte de pensiones que garanticen una proteccin cuando lleguen a ser adultos mayores y jubilados. En la actualidad los

41 problemas de salud que aquejan a la poblacin adulta mayor de 60 aos, son los relacionados a patologas crnico degenerativas, conducente a una mayor demanda y utilizacin de los servicios de salud, a un mayor coste de la atencin y mayor nivel de capacidad resolutiva de los establecimientos de salud. La poblacin econmicamente activa de 6 y ms aos de edad, se centraliza alrededor de tres grupos: los trabajadores no calificados, dedicados a la servidumbre, el peonaje y la venta ambulatoria y afines, los trabajadores de servicios personales y vendedores del comercio y del mercado, y los profesionales, cientficos e intelectuales.
Poblacin econmicamente activa de 6 y ms aos de edad por ocupacin principal Indicadores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total Distritos Barranca 55 2390 1101 942 5322 1353 1700 3370 7584 102 304 838 25061 Paramonga 24 779 517 351 1477 535 1143 1197 2250 33 148 503 8957 Pativilca 7 282 169 181 851 580 415 706 2755 21 110 323 6400 Supe 9 381 213 215 1036 1198 492 653 3603 27 126 241 8194 Supe Puerto 4 276 188 171 629 371 383 452 1186 44 69 242 4015 Provincia 99 4108 2188 1860 9315 4037 4133 6378 17378 227 757 22147 52627

1: Miembros poder ejecutivo y legislativo, directivos administracin pblica y emp. 2: Profesionales, cientficos e intelectuales 3: Tcnicos de nivel medio y trabajadores asimilados 4: Jefes y empleados de oficina 5: Trabajadores de servicios personales y vendedores del comercio y mercado 6: Agricultores, trabajadores calificados agropecuarios y pesqueros 7: Obreros y operarios de minas, canteras, industria manufactureras y otras 8: Obreros de construccin, confeccin de papel, fabrica. 9: Trabajadores no calificados, servidumbre, pen, vendedor ambulante y afines 10: Otra ocupacin 11: Ocupacin no especificada 12:Desocupados

El anlisis de la PEA de 14 y ms aos diferenciado por distritos y gnero, permite apreciar que el grado de cobertura es adecuadamente significativo, con mayor demanda o absorcin de fuerza de trabajo masculina.

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Poblacin econmicamente activa de 14 y ms aos Distritos Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto Provincial PEA total 24223 8454 6077 7953 3773 50480 PEA ocupada de 14 y ms aos Hombres 15607 5671 4245 5528 2468 33519 Mujeres 8423 2715 1767 2306 1276 16487 Total 24030 8386 6012 7834 3744 50006 Cobertura (%) 99.20 99.19 98.93 98.50 99.23 99.06

Fuente: INEI Censos nacionales de Poblacin y vivienda 2007

El anlisis de la PEA diferenciada por sectores econmicos y por distritos permite establecer que en el 2007 mayormente el mayor peso especfico poblacional se orienta al sector terciario, a excepcin de la poblacin de Supe que se orienta a las actividades primarias.
PEA diferenciada por sectores econmicos y distritos (personas). 2007 Sectores econmicos Distritos Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto Provincial Primario Personas 4999 1360 2243 3903 964 13469 % 20 15 35 48 24 26 Secundario Personas 2714 2100 739 835 558 6946 % 11 24 12 10 14 13 Terciario Personas 16065 4792 2946 3007 2164 28974 % 64 54 46 37 54 55 Otras actividades Personas 1163 656 433 371 315 2938 % 05 07 07 05 08 06 Total PEA 24941 8908 6361 8116 4001 52327

Fuente: INEI Censos nacionales de poblacin y vivienda 2007

Desde la percepcin regional, la actividad econmica predominante es la agropecuaria, que en el eje costero acusa un relativo desarrollo agrcola y agroindustrial y que en el rea andina se caracteriza por sus bajos niveles de produccin y productividad, mientras que de las otras actividades extractivas, la pesca para la industria pesquera se localiza al norte del eje costero no siendo significativa la pesca continental, aun cuando se cuenta con un nmero considerable de lagunas potencialmente explotables. La minera no representa una actividad significativa a nivel nacional, a pesar de contar con un potencial de recursos mineros importantes. En ese sentido, la estructura productiva constituida se explica por la escasa importancia que actualmente tiene el sector agropecuario, la pesca y la minera que comparativamente tienen indicadores de poca significacin, comparativamente a nivel pas. La actividad industrial se localiza en la franja costera y comparativamente su participacin en el PBI industrial nacional es reducida por su limitada articulacin y

43 bajo grado de desarrollo tecnolgico, que se presenta mayormente a travs de pequeas y medianas empresas que conforman el sector. Su presencia en las provincias Huaura, Huaral, Barranca y Caete se explica por factores de localizacin de infraestructura: puertos martimos, energa elctrica, carreteras, etc. y su cercana a Lima Metropolitana, principal mercado de consumo de nivel nacional. Esta actividad en su mayora localizada principalmente en la franja costera del mbito de intervencin del gobierno regional y desarrollada por las micros y pequeas empresas, (MYPES), constituyen un sector muy heterogneo y dinmico, cuya estructura productiva se ha incrementado considerablemente. La actividad de la pequea empresa industrial mantiene todava deficiencias estructurales, tanto en el conocimiento del mercado, precios y tecnologa como en capacitacin de la gestin empresarial y en la comercializacin de sus productos, y limitado acceso a los crditos por su alto costo financiero y la actividad informal. Si bien existe un gran potencial turstico de orden histrico cultural, natural y gastronmico, el turismo como actividad econmica est poco desarrollado, pese a su efecto multiplicador que se le asigna en el desarrollo econmico regional, por constituir una importante fuente de generacin de divisas y empleo y una fuente de contribucin indirecta en los ingresos fiscales y las inversiones. En ese sentido, las perspectivas de la provincia Barranca son bastante slidas: disear polticas e implementar una ruta turstica en torno a los vestigios de las culturas de Paramonga y Caral, entre otras. El territorio regional constituye destino de gran importancia para el turismo interno, sin embargo, el producto turstico que puede ofertarse se deteriora aceleradamente por la falta de recursos de conservacin y mantenimiento, la accin negativa de algunos sectores de la poblacin que no toman conciencia de la necesidad de proteccin y mantenimiento as como por la limitada e inadecuada infraestructura de apoyo: vas de acceso, comunicaciones, infraestructura hotelera, zonas de recreacin y esparcimiento atractivas al turista. Se requiere, de un lado, mayor inversin pblica y privada en las zonas con potencial turstico orientada a la conservacin y mejoramiento de centros histricos culturales y restos arquitectnicos, y en la infraestructura de apoyo como son los centros de esparcimiento, infraestructura de transportes e infraestructura hotelera, y, de otro lado, generar una cultura conservacionista y de apoyo al turista por parte de la poblacin, como elementos clave de un ambiente de seguridad ciudadana. El auge del turismo como actividad econmica permite mejorar la economa regional, incrementar divisas y dinamizar el desarrollo local. En el mbito del gobierno regional de Lima existe la ms amplia oferta de servicios tursticos: establecimientos de hospedaje, restaurantes, agencias, transporte, etc., siendo los principales atractivos tursticos segn provincia: El faran: a la altura del km. 189 de la Panamericana Norte. Playas del distrito de Barranca: en el km. 192.5 de la Panamericana Norte. Museo Bolivariano: a 500 metros desde la plaza principal de Pativilca.

44 Ciudad Sagrada de Caral: a 23 Km. al este del Km. 158 de la Panamericana Norte Fortaleza de Paramonga: a la altura del km. 203 de la Panamericana norte El modelo de desarrollo primario_exportador que caracteriza a la regin, y, por ende, a la provincia, orient la articulacin de los espacios socioeconmicos y la conformacin de centros poblados en torno a la explotacin de los recursos naturales ubicados en el eje costero y la zona andina, condicionando el tipo y la localizacin de la produccin, el consumo de energa, la infraestructura vial, el transporte, la localizacin y el crecimiento de los centros poblados, en torno al gran centro de servicios y mercado nacional de Lima Metropolitana, generndose un fenmeno de dependencia de Lima Metropolitana respecto al resto del pas. Todo lo anteriormente mencionado evidencia la interrelacin de integralidad que existe en el anlisis del entorno en la medida que ello habr que evaluarse como oportunidad o amenaza a la gestin municipal que se ver en el diagnstico institucional.

El diagnstico situacional implica la bsqueda e identificacin de variables estratgicas clave del desarrollo institucional correlacionadas con las variables del entorno que lo condicionan en un proceso adaptativo permanente de cambio contextual. En ese sentido, se debe entender que en cada institucin existen fortalezas capaces de aprovechar las oportunidades del entorno para lograr mejoras en su posicionamiento estratgico alcanzando niveles adecuados de competencias y competitividad para satisfacer las expectativas ciudadanas en materia de desarrollo personal y empresarial. La metodologa empleada ha permitido recorrer un perfil histrico del desarrollo de capacidades de gestin y fortalecimiento institucional en los ltimos 10 aos para determinar los cambios asumidos y asimilados en sus fortalezas y debilidades, tal cual se puede apreciar en el anexo respectivo. As se puede acceder al FODA del Diagnstico de la gestin municipal y alternativas para el desarrollo, elaborado por la Direccin Nacional de Presupuesto Pblica del Ministerio de Economa y Finanzas, sobre la base de una muestra de 66 Municipalidades Provinciales de un universo de 94 a nivel nacional, siendo la Municipalidad de Barranca una de ellas. Luego se revisaron las distintas matrices FODA institucional elaborados con enfoque de desagregacin distrital y de unidades gerenciales y rganos de lnea. En esta oportunidad se han establecido 6 categoras analticas, procurando responder a la reflexin de qu hacemos y quines somos, a saber: Capital Humano, Organizacin y Gestin Institucional, Uso de Tecnologas e Informacin y Comunicacin, Relaciones Inter e Intra Institucional, Emprendimiento y Desarrollo Econmico, Presupuesto y Recaudacin.

45 Luego, se propicia un nuevo ordenamiento analtico para extraer del conjunto de fortalezas y debilidades, aquellas variables ms representativas del ente institucional de cara al presente periodo de gestin, que sern las que finalmente servirn para estructurar la matriz situacional FODA que permitir un proceso de anlisis estratgico y prospectivo. Si bien se estila considerar todas las manifestaciones posibles del comportamiento de cada variable, se estima que una cantidad manejable debe ser mximo 10. ANALISIS DEL INTERNO INSTITUCIONAL CAPITAL HUMANO Fortalezas 1. Personal con adecuado dominio tcnico y legal para la resolucin de los problemas en base a su experiencia y capacitacin. 2. Adecuada cultura solidaria y de iniciativa. 3. Sinceramiento colectivo del estado de imperfeccin en la gestin estratgica del capital humano. 4. Propsito de enmienda y rectificacin para construir institucionalidad. Debilidades 1. Limitada iniciativa y proactividad por la carencia de apoyo, condiciones adversas en determinados escenarios y la ausencia de planes de acciones inmediatas. 2. Preeminencia de formas inadecuadas de trabajo individual y corporativo. 3. Deficiente e irregular forma de delegar responsabilidades. 4. Falta de diseo e implementacin de poltica y estrategia comunicacional genera fallas de comunicacin e integracin interna. 5. Incidencia de malos entendidos y frustraciones derivadas. 6. Baja identidad institucional correlacionada con el desconocimiento del marco estratgico institucional y la aparente deslealtad con quienes asumen una prctica de valores proclives al fortalecimiento institucional. 7. Incidencia de problemas crnicos de salud en la permanencia y desempeo laboral. 8. Problemas emocionales derivados de la mala comunicacin e irregular delegacin de responsabilidades. 9. Escasos niveles de trabajo en equipo y una inadecuada racionalidad en el uso del tiempo para el buen desempeo funcional. 10. Visible falta de uniformizacin de criterios a nivel gerencial en materia de empleabilidad de las capacidades. 11. Diferencias salariales inciden negativamente en la toma de conciencia de las responsabilidades funcionales y en el desempeo individual y corporativo. 12. Niveles bajos de productividad e incremento de la falta de efectividad.

46 13. Poca valoracin del personal. 14. No respeto a las agendas programadas de gerentes y subgerentes. 15. Deficiente organizacin de las reuniones de trabajo y de coordinacin gerencial. 16. Limitada atencin a las iniciativas propuestas para mejorar el desempeo orgnico e institucional genera cierto cmulo de frustraciones en algunos servidores que se refleja en la exclusividad de su modus operandi al cumplimiento estricto de sus funciones sin discriminar la validez de las instrucciones impartidas. 17. Clima laboral con predominancia de la sumisin en vez del respeto proveniente del liderazgo en la gestin municipal. 18. Reuniones de trabajo improductivas por la falta de seguimiento adecuado de los acuerdos y decisiones que afecta los efectos en el corto y mediano plazo. En el conjunto de servidores de la Municipalidad Provincial de Barranca se percibe un dominio de los aspectos tcnicos y legales para la resolucin de los problemas en base a su experiencia y capacitacin, dominio relativo en lo tcnico y legal que requiere correlacionarse en lo poltico y administrativo para mayor acmulo de fortalezas. Asimismo, se destaca un espritu de confraternidad e iniciativa aunque sta se ve limitada por falta de apoyo, la condicionalidad de los escenarios recurrentes y la ausencia de planificacin, por lo que se impone la necesidad de capacitacin en tales temas. Precisamente en relacin a los escenarios se observan las siguientes formas inadecuadas de trabajo y manifestaciones de sus ms visibles consecuencias: irregular forma de delegar responsabilidades o tareas, fallas de comunicacin interpersonales e intrainstitucionales, dbil identidad institucional escasos niveles de trabajo en equipo, diferencias salariales, poca valoracin del personal, reuniones improductivas, acmulo de frustraciones y estrs, problemas gastrointestinales y problemas emocionales. Todo ello configura una situacin compleja y complicada que demanda una adecuada gestin estratgica del talento humano. Al interior de la estructura de poder municipal se implementa la distribucin orgnica y funcional del mismo aplicando la cadena decisional y la correa de transmisin de mando con la delegacin de responsabilidades y asignacin de tareas de arriba hacia abajo sin tener en cuenta, muchas veces, que las subgerencias desimplementadas opten, primero, por la acumulacin de trabajo y, segundo, por su atencin sin distinguir entre lo urgente y lo importante. A la limitada cultura gerencial se agrega la prctica institucionalizada del no acatamiento de las agendas de los gerentes y subgerentes propuestas en cada reunin convocada, a veces con poca anticipacin, y que con cierta frecuencia se tornan extensas, incidiendo negativamente en la productividad y efectividad. Ante la falta del diseo e implementacin de una poltica y estrategia comunicacional, inherente al fortalecimiento y desarrollo institucional, se advierten

47 serias fallas en la comunicacin entre las diversas oficinas, reducindose sta al simple flujo de documentos tanto fsicos como electrnicos. La percepcin de que las ideas sugeridas para la mejora del desempeo de sus respectivas reas no son tomadas en cuenta, de que se les oye pero no se les escucha, induce a algunos servidores a un cambio conductual reactivo que los impulsa slo a cumplir con sus funciones, sin importar si las instrucciones que reciben son apropiadas o no, buscando no ser afectados con frustracin alguna y menos estresarse. Se detecta un bajo nivel de identidad institucional en tanto la mayora de servidores, por ejemplo, desconocen los objetivos institucionales y perciben que la cultura de valores de cara al futuro compartido, como la lealtad, por ejemplo, no es recproca por parte de la entidad, que no hay polticas de incentivos o estmulos en el modelo de gestin municipal, aunque precisan que no necesariamente estos tienen que ser monetarios sino de reconocimiento con respeto a la integridad de la persona y a la prctica sostenida del liderazgo. Ello puede asumirse como resultado de la falta de la Gerencia del Talento Humano cuyo fundamento pasa por buscar una gestin estratgica del capital humano con enfoque de gerencia social de calidad humana y no la gerencia de recursos humanos donde al personal se le considera como un recurso ms a disponibilidad de la racionalidad empresarial. La falta de un diseo e implementacin de una poltica y programa validado de atencin al cliente es suplida por la prctica de una concepcin errada de atencin al usuario, y por la limitada cultura de cliente que este expone, conlleva, ante la demanda inusual de estos, el adicionar tiempo comprometiendo parte del tiempo asignado al refrigerio con la consecuente alteracin emocional y metablica a partir de la cual se generan, en algunos trabajadores, cuadros sintomticos de gastritis, incidiendo en su desempeo laboral y en su economa personal y familiar por resolver problemas de salud. El no saber discriminar los espacios vivenciales entre lo estrictamente personal y lo laboral, el no establecer un adecuado equilibrio de responsabilidades en uno u otro campo de la actividad humana, conduce a aquellos trabajadores que tienen una carga de compromisos de pago por deudas contradas ms all de lo estrictamente razonable y permisible en materia de finanzas personales, a un estado emocional tensionado e inestable que incide negativamente en su desempeo laboral y en la comunicacin interna A la dbil identidad institucional se le adhiere la falta de identidad de trabajo en equipo, lo que explica el por qu en promedio el servidor pblico dedica mayor tiempo en cuestiones intrascendentes postergando la atencin a las tareas ms importantes, como son aquellas que surgen de la coordinacin intrainstitucional entre reas involucradas de acuerdo a la naturaleza de cada cuestin o situacin especfica. Frente a los bajos niveles de trabajo en equipo se torna evidente y

48 visible la falta de uniformidad en los criterios de direccin entre Gerentes y Sub Gerentes. Evidentes desniveles remunerativos y diferencias salariales por la aplicacin de diversos regmenes laborales y diversas modalidades de contratacin del personal, determina que a pesar del tiempo de prestacin de servicios muchos no acceden a los niveles salariales ni beneficios sociales del personal permanente o que se encuentra en planillas. Esta diferenciacin salarial explica el por qu el 90% de acciones judiciales en contra de la institucin sean de orden reivindicativo laboral. Como se mencion en un contexto situacional de dbil identidad institucional la percepcin del clima laboral propicia diversas manifestaciones, una de las cuales es la poca valorizacin al personal a todo nivel, por ejemplo, el de algunos gerentes y subgerentes, quienes son sujetos de crticas poco constructivas y fundamentadas, ante el sealamiento de que no se trabaja por objetivos ni por resultados, que no existen sanciones e incentivos, que las cosas van mal por desconocimiento de funciones y responsabilidades especficas, lo cual se explica por la desactualizacin del MOF, un cmulo de temores propias de la desorganizacin interna y prdida de autoridad, percibiendo adems la sumisin al cargo en vez del respeto a la autoridad proveniente del liderazgo en la gestin municipal. La realizacin de reuniones de trabajo, previamente coordinado y con un agendamiento adecuado, con acuerdos y decisiones importantes, se torna improductiva por la falta del seguimiento pertinente respectivo, no teniendo por tanto efecto alguno ni en el corto ni mediano plazo. ORGANIZACIN Y GESTIN INSTITUCIONAL Fortalezas: 1. Alta disponibilidad de los principales documentos normativos de gestin y en proceso de ajuste y actualizacin para la mejora continua y sostenibilidad operativa. Adecuada disponibilidad y aplicabilidad de los principales documentos de gestin gerencial administrativa y tcnica. Articulada capacidad de gerenciamiento con adecuado nivel de informacin y toma de decisiones. Capacidad de planeamiento adecuadamente sustentada con planes de accin inmediata. Adecuada capacidad de ejecucin del gasto pblico

2. 3. 4. 5.

49 Debilidades: 1. Modelo de gestin municipal limitado al campo funcional y no basado en perfiles de puestos de trabajo definido y estructurado por competencias, procesos y resultados. 2. Medicin del desempeo limitado al cumplimiento relativo de la funcin y no a la realizacin competencial y al logro de resultados. 3. Limitada flexibilidad adaptativa de la estructura orgnica y funcional a los cambios contextuales. 4. Limitado nivel de entendimiento del flujo de procedimientos por parte de los usuarios. 5. Determinados software no permiten un flujo dinmico de ingreso, procesamiento y salida de informacin incidiendo en mayor demanda adicional de tiempo disponible. 6. Ciclo de proyectos acusa un tiempo de vida superior al necesario generando situaciones de riesgo sobre todo en las liquidaciones. 7. Limitado nivel de coordinacin interinstitucional con SEMAPA para la ejecucin de obras de saneamiento bsico 8. Falta el diseo e implementacin de programas de sensibilizacin e informacin para persuadir a la poblacin beneficiaria a participar ms activamente. 9. Falta el diseo e implementacin del sistema de evaluacin del proceso de gestin municipal. 10. Limitada disponibilidad de una lnea de base referencial para la medicin del desempeo y gestin del planeamiento del desarrollo institucional. 11. Falta establecer una tcnica eficiente de difusin tanto interna como externa para las normas, indicadores de gestin, procedimientos, etc. Lo organizacional si bien implica la generacin y aplicacin de instrumentos normativos y documentos de gestin cuyo flujo y distribucin al interior de la administracin pblica local descubre la lgica del servicio del Estado y la distribucin del poder frente a una demanda social activa y proceso de construccin de ciudadana, tiene que ver con la organizacin misma que debe ser explicada por el modelo de gestin asumido que la sustenta, donde el perfil de competencias por puesto de trabajo, por ejemplo, deviene en la piedra angular a partir de la cual se articulan e integran las competencias en los campos funcionales, la cultura organizacional, la estructura orgnica y funcional, los niveles de direccin, etc. La Municipalidad Provincial de Barranca, actualmente se rige por, entre otros instrumentos normativos, el Reglamento de Organizacin y Funciones, (ROF), el Reglamento Interno de Trabajo, (RIT), el Plan Operativo Institucional, POI, el Plan de Desarrollo Concertado, PDC, y el Texto nico de Procedimientos Administrativos (TUPA), siendo ste ltimo el que ms problema ocasiona a los usuarios. Es tarea pendiente la actualizacin de otros instrumentos como el Manual

50 de Organizacin y Funciones (MOF), el Manual de Procedimientos (MAPRO), el Cuadro de Asignacin de Personal (CAP), el Presupuesto Analtico de Personal (PAP). En materia de planeamiento, cabe mencionar, se dispone de los planes de Desarrollo Urbano, de Acondicionamiento Territorial, de Desarrollo Turstico, de Zonificacin Ecolgica y de Desarrollo Rural Concertado, documentos orientadores de la gestin municipal an pendientes de implementacin pero en cierta medida alineados estratgicamente al Plan de Desarrollo Concertado. En los ltimos aos, como reflejo y respuesta del proceso de descentralizacin, de un lado, se han incrementado los procedimientos tcnico administrativos que sin mayor rigurosidad en el diseo han resultado innecesariamente largos y repetitivos, y, de otro lado, en algunas reas administrativas, como Contabilidad y Presupuesto, se opera con sistemas lentos que procesan informacin abundante tanto de la municipalidad como la implementada por el Gobierno Central a travs del Ministerio de Economa y Finanzas y que impone la necesidad de trabajar en horarios prolongados de ms de 10 horas diarias. En relacin al ciclo de vida til de proyectos, su proceso temporal entre el inicio del requerimiento y presentacin del perfil y la liquidacin del convenio o de la obra es muy largo, con el agravante de que, en la mayora de los casos, la liquidacin queda pendiente. En algunos casos se reporta la ejecucin del 90% del presupuesto asignado habindose slo avanzado hasta el expediente tcnico del proyecto. En este rubro son importantes las coordinaciones que se requieren para la ejecucin de las obras de saneamiento bsico que se ejecutan en convenio con SEMAPA en donde se hace necesario implementar programas de sensibilizacin e informacin para persuadir a la poblacin beneficiaria a participar ms activamente en las mismas. Un aspecto que requiere ser corregido en forma inmediata es la carencia de indicadores de desempeo para evaluar el avance del proceso de gestin, por lo que en el mejor de los casos se recurre a la aplicacin de los indicadores diseados por el gobierno nacional aunque adaptados a la realidad local. Ello se agrava por la inexistencia de una Lnea de Base o de un banco de datos relevante con sus correspondientes indicadores para cada actividad, tcticas, y/o estrategias. Asimismo es necesario establecer, al interior de una estrategia comunicacional y de integracin una tcnica eficiente de difusin tanto interna como externa, para las normas, indicadores de gestin, procedimientos etc.

51 USO DE TECNOLOGAS E INFORMACIN Y COMUNICACIN Fortalezas: 1. Disponibilidad del software altamente sofisticado para la alimentacin de una gran base de datos. 2. Adecuado sistema bsico de informacin institucional. Debilidades: 1. Limitado uso de la capacidad instalada del software. 2. No se ha diseado un sistema de seguimiento, control y evaluacin del impacto tecnolgico en la gestin institucional. 3. No se ha diseado e implementado un sistema centralizado de datos e informacin estratgica que estandarice el tiempo de atencin al usuario, evite la duplicidad de informacin, cobros indebidos, etc. 4. Se carece del diseo e implementacin de un sistema de informacin estadstica territorial integrado. El aspecto tecnolgico est ntimamente asociado, de un lado, a la sistematizacin de los procedimientos para proporcionar una atencin gil, oportuna y sencilla al ciudadano y, de otro lado, a la disponibilidad de informacin actualizada que permita tomar decisiones ms acertadas y ajustadas a la realidad. En ese sentido, desde el 2007 se cuenta con el SICAM, sistema de informacin para contribuyentes autnomos y monotributaristas, software altamente sofisticado que permite almacenar una gran base de datos: fotos actualizadas de cada predio, datos de los propietarios, giro del negocio, movimiento econmico, ubicacin de la infraestructura e instalaciones sanitarias, elctricas y fibras pticas, sentido y sealamiento del trnsito, concentraciones de unidades vehiculares, etc. Sin embargo, hasta la fecha slo se utiliza entre un 5% a un 10% de sus potencialidades y no se han establecidos indicadores de seguimiento, control y evaluacin de su impacto. En ese sentido, se hace necesario masificar su uso mediante capacitaciones sobre su empleo al personal de las diversas reas, realizando el barrido areo con GPS en toda el rea urbana de la ciudad de Barranca y la actualizacin fotogrfica. Por otro lado, es necesario aplicar un sistema centralizado de datos, anulando el SIGMA como sistema paralelo de informacin en las reas de Rentas, Contabilidad y Coactivo, evitando el innecesario incremento del tiempo de atencin al Usuario, duplicidad o triplicidad de informacin, cobros indebidos, etc.

52 RELACIONES INTER E INTRA INSTITUCIONALES Fortalezas: 1. El Programa Emprende Mujer que se implementa con 160 organizaciones sociales de base a nivel provincial. 2. El Proyecto Bibliotecas Caralinas con la instalacin y operacin de 51 unidades de atencin con el concurso del programa de voluntariado de promotoras. Debilidades: 1 2 Limitada capacidad de coordinacin intersectorial pblica local. No se ha diseado e implementado un plan articulado funcional con el Ministerio de Salud para mejorar la eficacia en la consecucin de las metas del Plan de Incentivos. 3 El Programa Emprende Mujer no logra que los Comedores Populares cumplan con los estndares de caloras establecidos ni apliquen criterios mnimos de manipulacin de alimentos. 4 El Programa Emprende Mujer no ha diseado e implementado programas de buenos hbitos alimenticios conjuntamente con el personal especializado del Ministerio de Salud. 5 Falta liderazgo a nivel institucional del proyecto Bibliotecas Caralinas 6 Falta anlisis de viabilidad y sostenibilidad del proyecto Bibliotecas Caralinas. 7 Falta un plan estratgico del turismo local que incida en el diseo e implementacin de una cadena de mdulos de informacin y promocin turstica y en la valoracin y posicionamiento de Caral y otros centros histricos, de la cultura gastronmica y de la bondad climtica estacional. 8 La no superacin de los problemas de demarcacin territorial a nivel de algunos distritos. 9 El no diseo e implementacin de mesas de dilogo para la prevencin y resolucin de conflictos de lmites territoriales. Estrategia 10 La no observancia e implementacin de las normas tcnicas aplicadas a las edificaciones relativas a las vas de acceso de los discapacitados conlleva el riesgo de incubacin y emergencia de problemas sociales. La Municipalidad provincial de Barranca para el adecuado, oportuno, eficiente y eficaz cumplimiento de sus funciones y competencias requiere coordinar permanentemente con los distintos sectores de la administracin pblica y entidades privadas presentes en su mbito de intervencin. En ese sentido, por ejemplo, se requiere de la accin intersectorial altamente especializada y estrechamente coordinada en la mejora nutricional de los nios beneficiarios, para bajar la tasa de desnutricin crnica a nivel provincial, razn por la que se debe disear e implementar un plan articulado funcional con el Ministerio de Salud para

53 incrementar la eficacia programtica en la consecucin de las metas que el Plan de Incentivos a la mejora de la gestin municipal exige. El programa Emprende Mujer, que se implementa con 160 Organizaciones Sociales de Base, entre Comedores Populares y Vaso de Leche, realiza sesiones educativas nutricionales y a pesar del apoyo de 200 promotoras nutricionales organizadas por el Ministerio de Salud a travs del programa de voluntariado, an no logra que los Comedores Populares cumplan con los estndares de caloras establecidos ni apliquen criterios mnimos de manipulacin de los alimentos. Por todo ello, con el apoyo del rea de imagen institucional y de sistemas, el Programa debe disear e implementar eventos sobre buenos hbitos alimenticios conjuntamente con el personal especializado del MINSA. El diseo e implementacin del Proyecto Bibliotecas Caralinas en el mbito provincial ha implicado la instalacin y operacin de 51 unidades de atencin con 58 promotoras voluntarias quienes efectan con los nios animaciones recreativas hacia la lectura mediante concursos y la elevacin de la autoestima, logrando que algunos dirigentes de los centros poblados realicen gestiones para el incremento de libros y bibliotecas. Si bien se constata una voluntad de trabajo en equipo en las comunidades, a nivel institucional se necesita que alguien asuma un fuerte liderazgo y que las bibliotecas garanticen su sostenibilidad en el tiempo. Si bien en turismo local se han realizado acciones de empadronamiento y capacitacin a los hoteles y restaurantes, como operadores y prestadores de servicios tursticos, an no se dispone de un mdulo de informacin turstica que difunda e integre las promociones a Barranca como un lugar de turismo estacional, preferentemente en el verano ni de una programacin mensual de las ferias gastronmicas que posicione a los platos tpicos de la provincia. En el proceso de renovacin de autoridades en las municipalidades delegadas de los centros poblados, efectuado a travs del rea de Participacin Vecinal, se han identificado situaciones y problemas en los principales centros poblados, desde la deficiente numeracin de las calles del centro poblado El Porvenir, filtracin de agua en las tuberas en Huayto y Santa Mara de Otopongo, hasta el desmejoramiento de la plaza central de San Miguel de Otopongo, siendo, sin embargo, las demarcaciones limtrofes entre los distritos Supe y Barranca en las zonas de Venado Muerto, Santa Victoria, Purmacana Alta y Araya, uno de los problemas ms serios que an persiste por los conflictos sociales que acumula y potencia. La falta de coordinacin con la Gerencia de Desarrollo Urbano y la no observancia de normas tcnicas para el diseo y construccin de vas de acceso de los discapacitados en las edificaciones genera en la OMAPED la percepcin de aislamiento y falta de atencin institucional. Dicha percepcin es altamente sensible por la gravedad que reviste dicha omisin en un contexto social donde ms

54 del 34% de la poblacin distrital de Barranca es discapacitada y 25% de familias son dependientes de conductores de vehculos menores, cuya demanda ciudadana por la igualdad de oportunidades para todos se ve seriamente afectada en centros de alta convergencia como el Supermercado Metro en Barranca que no tiene la rampa de acceso prevista para el desplazamiento de personas especiales: con discapacidad, en sillas de ruedas, beb en coche o personas con artritis. Es decir, ms de la mitad de la ciudad percibe y siente la falta de atencin por parte de la municipalidad, lo cual coadyuva a prever la incubacin y emergencia de conflictos sociales en el corto plazo que la entidad deber enfrentar. EMPRENDIMIENTO Y DESARROLLO ECONMICO Fortalezas: 1 Empoderamiento e involucramiento de los profesionales de la gerencia de desarrollo econmico para la formulacin del plan de mediano plazo. 2 Flujo de bienes y servicios de alcance regional y nacional configura potenciales de desarrollo productivo y mejor perfilamiento ocupacional de la PEA 3 Proyecto Emprende Mujer con enfoque de gnero, desarrollo territorial y articulacin al mercado. Debilidades: 1 Dbil e inexistente nivel de relaciones institucionales con entidades de los sectores productivos. 2 No se dispone del plan de desarrollo econmico local que articule los proyectos de inters local con los objetivos de desarrollo provincial y regional. 3 No se aplican criterios de planificacin en la gestin pblica local. 4 Desconocimiento del contenido y los ejes estratgicos de desarrollo del plan provincial concertado. Las relaciones tcnicas e institucionales con las empresas de los sectores productivos an son precarias, dbiles o inexistentes, lo que explica en cierta medida la limitada coordinacin intra e inter institucional en temas vinculantes al desarrollo econmico local para madurar el diseo e implementacin de los lineamientos para la formulacin del plan de desarrollo econmico. As, por ejemplo, el asesoramiento tcnico del gobierno regional en la crianza de cuyes y la incidencia del estudio de mercados en los talleres de pastelera del proyecto Emprende Mujer se orientan a la identificacin, articulacin y desarrollo de relaciones institucionales e intergubernamentales, bajo el enfoque de cadenas productivas y acceso al mercado, para valorar y poder replicar experiencias exitosas como el convenio Antamina con ADRA en el Valle de Paramonga.

55 Asimismo, a la base de la dbil coordinacin inter e intra institucional se encuentra el limitado posicionamiento tcnico de no trabajar con criterios de planificacin, el desconocer los ejes temticos estratgicos del Plan Concertado de Desarrollo y el no considerar las nuevas exigencias del mercado sobre todo en el sector rural. PRESUPUESTO Y RECAUDACIN Fortalezas: 1. Adecuado nivel de cultura presupuestal y de recaudacin fiscal. 2. Sistematizacin de experiencias en curso. Debilidades: 1. Bajos niveles de recaudacin tributaria correlacionados con elevados ndices de morosidad de los contribuyentes. 2. Desactualizacin catastral no facilita la disponibilidad de nomenclatura de todas las calles para facilitar la localizacin de los contribuyentes. 3. No disponibilidad del diseo e implementacin del software que permita disponer de la base de datos confiable en el rea de rentas. 4. Las deficiencias en la gestin municipal y la falta de liderazgo compromete la fidelidad de los usuarios en la recaudacin tributaria. 5. La cultura de la morosidad se aviva por la poltica errada de beneficios y amnistas tributarias a montos bajos y largas prrrogas. 6. Limitada contribucin de la gran masa tributaria. 7. Limitada capacidad de pago de las deudas contradas con la SUNAT desde gestiones anteriores. Los bajos niveles de recaudacin correlacionados con los elevados ndices de morosidad de los contribuyentes, evidenciando una limitada cultura tributaria local, no facilitan la viabilidad funcional programtica de que cada oficina cumpla con sus funciones, metas y objetivos con los recursos asignados desde el presupuesto de apertura al inicio de cada ao. El anlisis de recaudacin en funcin a la composicin y cultura tributaria de los contribuyentes indica que los bajos niveles reportados se deben a: La falta de nomenclatura de todas las calles lo que dificulta la localizacin de los contribuyentes, tarea que la unidad de Catastro debe priorizar incidiendo en la actualizacin catastral y en el diseo e implementacin de un software que permita disponer de una base de datos confiable en el rea de rentas de la Entidad. Las deficiencias en la gestin municipal en materia de recaudacin y la falta de liderazgo para el cumplimiento de objetivos de corto plazo compromete la orientacin hacia la fidelidad de los usuarios.

56 Los beneficios otorgados y amnistas tributarias a montos bajos y prorrogas largas, aplicados como estrategia de recaudacin, han sido percibidos como seal equivocada por la poblacin que apela a la morosidad para pagar menos. La falta de cultura cvica hacia abajo que se evidencia a travs de los indicadores de recaudacin tributaria que explican la concentracin de los altos ingresos en los contribuyentes con mayor base imponible, como Movistar, Metro, etc., mientras que los pequeos contribuyentes requieren de mayor comunicacin y mejora en las tcnicas de cobranza incluyendo la ejecutora coactiva. El incremento de deudas por incumplimiento de las obligaciones por pago de tributos a la SUNAT. Como se mencion, y a modo de conclusin, del anlisis situacional de los aspectos clave considerados se determinan las principales fortalezas y debilidades institucionales, tales como:

ANALISIS DEL INTERNO CATEGORIA ANALITICA 1 FORTALEZAS DEBILIDADES

ANALISIS DEL INTERNO CATEGORIA ANALITICA 2 FORTALEZAS DEBILIDADES F1 F2 F3 Fn ANALISIS DEL INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES D1 D2 D3 Dn

ANALISIS DEL INTERNO CATEGORIA ANALITICA 5 FORTALEZAS DEBILIDADES

ANALISIS DEL INTERNO CATEGORIA ANALITICA 6 FORTALEZAS DEBILIDADES

57 ANALISIS SITUACIONAL INTERNO Fortalezas Capital humano con adecuada experticia en gestin municipal. Reconocida capacidad de organizar a la poblacin. Infraestructura bsica para actividades culturales, sociales y deportivas. Modernizacin del sistema informtico y tecnologas de informacin y comunicacin en proceso de implementacin. 5. Alta disponibilidad y en proceso de actualizacin de los principales documentos de gestin para la mejora continua y sostenibilidad operativa. 6. Adecuada capacidad de ejecucin del gasto pblico. 7. Proyectos estratgicos articulados a los planes de desarrollo urbano, de zonificacin econmica ecolgica y de desarrollo rural concertado. 8. Relanzamiento de la gestin mancomunada sobre la base de la Mancomunidad Municipal Provincial de Barranca. 9. Plan de incentivos a la mejora de la gestin municipal en marcha. 10. Bsqueda por cimentar el buen gobierno en base a la sostenibilidad de la gobernabilidad democrtica local. Debilidades 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Polticas de gestin no articuladas con el marco estratgico institucional. Limitados controles internos no permiten el manejo de informacin confiable. Limitada estrategia comunicacional con la comunidad de ciudadanos. Clima laboral y cultura organizacional no favorables al fortalecimiento institucional. Sistemas administrativos y procesos tcnicos desarticulados e inadecuados para la sostenibilidad de la gestin pblica local. Sistema estadstico institucional limitado, parcial y no integrado territorialmente. Limitados recursos para la efectividad del programa de seguridad ciudadana. Limitada cultura planificadora, rigurosidad tcnica y articulacin de procesos en el sistema de planeamiento institucional Faltan estudios territoriales y mesa de dilogo para resolver problemas de lmites en la demarcacin distrital a nivel provincial. Limitada capacidad de coordinacin institucional con organismos nacionales e internacionales a nivel local. Falta un adecuado sistema de catastro urbano y rural. Falta una cartera de proyectos viables para el financiamiento externo. Falta disear e implementar el plan de desarrollo de capacidades de gestin municipal y el plan de desarrollo de la persona al servicio del Estado. 1. 2. 3. 4.

ANLISIS DEL ENTORNO Una manera de saber qu tan sensible es y puede ser la institucin y cmo es y podra ser la influencia que ejerce el entorno, es conocer la percepcin del ciudadano como gestor de la demanda de bienes y servicios pblicos y como receptor de los beneficios y desaciertos de la gestin municipal en el mbito provincial.

58 Percepcin ciudadana de la gestin pblica local La gestin pblica como componente fundamental en la calidad de vida de una ciudad es percibida por los ciudadanos de modo directo segn sus vivencias en la atencin recibida por las instituciones del Estado a nivel local. En ese sentido, por ejemplo, el buen manejo de los recursos asignados a la administracin municipal, un plan concertado de desarrollo ajustado a las necesidades de la provincia y expectativas de su gente, la definicin y ejecucin a tiempo de programas y proyectos de inversin pblica que se ajustan a lo definido en los objetivos estratgicos del Plan Concertado de desarrollo, una comunicacin fluida y veraz con la comunidad, una atencin esmerada e inteligente al ciudadano que prioriza el ejercicio de sus derechos y, en general, una gestin que propende por el bienestar general sobre los intereses particulares, se constituyen en atributos deseables para la gestin pblica. Por lo anteriormente sealado, el anlisis cualitativo de los factores externos, sobre la base de las encuestas estructuradas, est referido predominantemente a la percepcin ciudadana sobre el desempeo y perspectivas de la actual gestin municipal. La implementacin de las encuestas se efectiviz en los cinco distritos de la provincia, incluida la zona rural de la capital provincial, considerando, entre otras, las siguientes interrogantes: Qu opina de la Municipalidad Provincial de Barranca en una sola frase? Qu experiencia negativa o en qu lo ha perjudicado la gestin municipal? Qu experiencia positiva o en qu lo ha beneficiado la gestin municipal? Qu prioridades tiene la provincia Barranca?

Con respecto a la opinin ciudadana se reportaron tres resultados previsibles: Bien, (15%), Regular (24%) y Mal, (61%). Es decir, la mayora percibe una mala imagen institucional, existe conciencia ciudadana de una mala gestin municipal y de un mal desempeo institucional. Las lneas de accin de la gestin municipal percibidas negativamente son el abastecimiento de agua potable, (6%), la seguridad ciudadana, (18%), el comercio informal, (2%), el deterioro de las pistas, (10%), y la prostitucin, (10%). Sin embargo, el 54% manifest no haber sido perjudicado, por ende, queda la posibilidad de haberse beneficiado, y en tal sentido debe correlacionarse con las respuestas a la siguiente pregunta. Las lneas de accin de la gestin municipal percibidas positivamente son el abastecimiento de agua potable, (4%), los arbitrios, (2%), los jardines, (8%), el asfaltado de pistas, (11%), el Boulevard, (3%). Sin embargo, el 72% manifest no haber sido beneficiado, lo que no afirma ni contradice lo anterior, es decir resulta

59 una percepcin asimtrica respecto a su condicin de sujeto de la gestin municipal. Aparentemente las personas insatisfechas de vivir en la ciudad de Barranca son ms que las que se sienten satisfechas con lo cual se puede asumir que la calidad de vida en la ciudad no ha mejorado tan significativamente como se hubiera querido y esperado. La evaluacin especfica de la gestin municipal es negativa, pudiendo ser calificada de regular a mala: La seguridad ciudadana, el transporte pblico y el mantenimiento de las pistas y la prostitucin son los tres problemas principales para los habitantes de la capital provincial de atencin prioritaria de la gestin municipal. Del anlisis de los resultados obtenidos a travs de las encuestas se desprende la deteccin de niveles de corrupcin y de incapacidades e ineficiencias en el desempeo de la funcin pblica, cuando los entrevistados mencionan que los servidores de la Municipalidad Provincial son coimeros, y que no cumplen sus propias normas legales, o que no tienen personal capacitado, lo que en cierta medida se ha considerado como debilidades institucionales. Al respecto se puede indicar que en lo que se refiere al personal no capacitado, ello corresponde ms al problema de personal no motivado ni evaluado ante la carencia de indicadores de medicin del grado de asimilacin de los eventos ya realizados y lo que es ms importante, la capacidad de rplica y plasmacin de lo aprendido. Sobre la percepcin de que no cumplen sus propias normas legales ello puede entenderse mayormente a la poca difusin interna de las normas ante la falta de estrategias de comunicacin sostenibles. El tema de coimeros es un cargo que persiste por parte de la poblacin a nivel de rumor, sin denuncias y pruebas que lo demuestren. De las 24 lneas de intervencin priorizadas por la ciudadana, como puede apreciarse en la grfica de barras posterior, para ser asumidas por la gestin municipal provincial de Barranca, aquellas referidas a la gobernabilidad y seguridad ciudadana son las ms demandadas, a saber: combatir el pandillaje, tener agua las 24 horas del da y combatir la delincuencia. El siguiente paquete de medidas o men de servicios demandados con prioridad son: combatir la drogadiccin y la prostitucin, tratamiento de la basura, mejorar los servicios tursticos y la atencin en la municipalidad, y reducir la cantidad de moto taxis que circulan por la ciudad. El reducir y controlar la contaminacin ambiental y el ordenamiento del transporte en la ciudad constituyen demandas sociales e institucionales que se perciben con similar nivel de prioridad. El siguiente nivel de prioridades apunta a la reduccin de la burocracia municipal y a la construccin y puesta en funcionamiento del terminal terrestre de pasajeros. Para luego demandar el ordenamiento del comercio informal, la construccin y

60 puesta en funcionamiento de la casa de la mujer emprendedora y tener ms programas culturales La demanda por superar la contaminacin ambiental por la emisin de ruidos molestos, supera ligeramente a la necesidad de disear e implementar un sistema educativo con enfoque empresarial con cultura tica, tener ms programas deportivos, construir el coliseo polideportivo y el palacio de la juventud as como promover la asociatividad empresarial, construir e implementar el centro de acopio de comercio mayorista y, por ltimo, promover la inversin privada.

61

ANLISIS DEL ENTORNO Oportunidades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ubicacin estratgica y geogrfica de la provincia dinamiza e integra la economa local. Planeamiento estratgico de la competitividad a nivel regional y nacional. Fortalecimiento y sostenibilidad del vnculo del ciudadano con las autoridades de sus gobiernos locales. Polticas pblicas de carcter inclusivo en beneficio de los ciudadanos. Planes de desarrollo de capacidades de gestin pblica descentralizada articulados a nivel subnacional. Programas de cooperacin internacional orientados a apoyar a los gobiernos locales. Instituciones pblicas y privadas orientadas al desarrollo local. Profesionales calificados en gestin pblica por SERVIR accesibles a la demanda de los gobiernos locales. Proyecto de regin Nor_Centro_Oriente. Condiciones climticas favorables, centros histricos culturales y la cultura gastronmica local favorecen e inducen al turismo sostenido que puede eslabonarse con las rutas y circuitos tursticos de alcance regional y nacional. Amenazas 1 2 3 Desborde de la demanda social. Prdida de confianza, legitimidad y credibilidad en las autoridades locales. Limitada gobernabilidad democrtica por embrionario entendimiento de las principales fuerzas polticas y movimientos sociales de carcter local y regional. Recortes de transferencias presupuestales. Inestabilidad del marco normativo relacionado con la gestin municipal. Incremento de la inseguridad ciudadana local a nivel regional. Nula articulacin e implementacin del plan bicentenario de desarrollo nacional resta sostenibilidad a las polticas de desarrollo orientadas a los gobiernos locales. Cultura tributaria ciudadana an muy incipiente

4 5 6 7

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MATRIZ FODA INSTITUCIONAL FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.


10.

OPORTUNIDADES 1. Ubicacin estratgica y geogrfica de la provincia dinamiza e integra la economa local. 2. Planeamiento estratgico de la competitividad a nivel regional y nacional. 3. Fortalecimiento y sostenibilidad del vnculo del ciudadano con las autoridades de sus gobiernos locales. 4. Polticas pblicas de carcter inclusivo en beneficio de la construccin de ciudadana. 5. Planes de desarrollo de capacidades de gestin pblica descentralizada articulados a nivel subnacional. 6. Programas de cooperacin internacional orientados a apoyar a los gobiernos locales. 7. Instituciones pblicas y privadas orientadas al desarrollo local. 8. Profesionales calificados en gestin pblica por SERVIR accesibles a la demanda de los gobiernos locales. 9. Proyecto de regin Nor_Centro_Oriente. 10. Condiciones climticas favorables, centros histricos culturales y la cultura gastronmica local favorecen e inducen al turismo sostenido que puede eslabonarse con las rutas y circuitos tursticos de alcance regional y nacional AMENAZAS 1 2 3 4 5 6 7 8 Desborde potencial de la demanda social por insatisfaccin de cobertura de servicios bsicos, no solucin de lmites territoriales y por efecto migratorio. Prdida de confianza, legitimidad y credibilidad en las autoridades locales. Limitada gobernabilidad democrtica por embrionario entendimiento de las principales fuerzas polticas y movimientos sociales de carcter local y regional. Recortes de transferencias presupuestales. Inestabilidad del marco normativo relacionado con la gestin municipal. Incremento de la inseguridad ciudadana local a nivel regional. Nula articulacin e implementacin del plan bicentenario de desarrollo nacional resta sostenibilidad a las polticas de desarrollo orientadas a los gobiernos locales. Cultura tributaria ciudadana an muy incipiente

Capital humano con adecuada experticia en gestin municipal. Reconocida capacidad de organizar a la poblacin. Infraestructura bsica para actividades culturales, sociales y deportivas. Modernizacin del sistema informtico y tecnologas de informacin y comunicacin en proceso de implementacin. Alta disponibilidad y en proceso de actualizacin de los principales documentos de gestin para la mejora continua y sostenibilidad operativa. Adecuada capacidad de ejecucin del gasto pblico. Proyectos estratgicos articulados a los planes de desarrollo urbano, de zonificacin econmica ecolgica y de desarrollo rural concertado. Relanzamiento de la gestin mancomunada sobre la base de la Mancomunidad Municipal Provincial de Barranca. Plan de incentivos a la mejora de la gestin municipal en marcha. Bsqueda por cimentar el buen gobierno en base a la sostenibilidad de la gobernabilidad democrtica local. DEBILIDADES Polticas de gestin no articuladas con el marco estratgico institucional. Limitados controles internos no permiten el manejo de informacin confiable. Limitada estrategia comunicacional con la comunidad de ciudadanos. Clima laboral y cultura organizacional no favorables al fortalecimiento institucional. Sistemas administrativos y procesos tcnicos desarticulados e inadecuados para la sostenibilidad de la gestin pblica local. Sistema estadstico institucional limitado, parcial y no integrado territorialmente. Limitados recursos para la efectividad del programa de seguridad ciudadana. Limitada cultura planificadora, rigurosidad tcnica y articulacin de procesos en el sistema de planeamiento institucional Faltan estudios territoriales y mesa de dilogo para resolver problemas de lmites en la demarcacin distrital a nivel provincial. Limitada capacidad de coordinacin institucional con organismos nacionales e internacionales a nivel local. Falta un adecuado sistema de catastro urbano y rural. Falta una cartera de proyectos viables para el financiamiento externo. No se han diseado ni implementado el plan de desarrollo de capacidades de gestin municipal ni el plan de desarrollo de la persona al servicio del Estado.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

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PRINCIPALES PROGRAMAS Y PROYECTOS La gestin municipal se articula alrededor de tres ejes programticos: Servicios pblicos, programas sociales y el programa de modernizacin municipal apuntalado por el plan de incentivos a la mejora de la gestin municipal. SERVICIOS PBLICOS Limpieza Pblica Comprende los servicios de barrido de calles, papeleo y recoleccin de residuos slidos, en los cuales an no se logra coberturar el 100% de las necesidades del servicio tanto en la zona urbana como rural. Actualmente la mayor cobertura de barrido de calles se viene brindando en la zona cntrica de la ciudad comprendiendo los Jirones Glvez, Castilla, Arequipa y Lima con una frecuencia de tres veces al da y las Calles Independencia y Nicols de Pirola con una frecuencia de dos veces al da. El servicio de recoleccin de residuos slidos utilizando los tres compactadores (de los cuales uno opera al 95% y los otros al 75%), slo logra coberturar el 85% de la zona urbana y urbano_marginal y el 30 % en la zona rural a nivel de los principales centros poblados del distrito Barranca. El mejoramiento y cobertura total del servicio demanda el mantenimiento oportuno de las unidades existentes as como la adquisicin de dos compactadores, por la obsolescencia de uno de ellos, volquetes, contenedores y papeleras cuyos requerimientos estn identificados y cuantificados. Seguridad Ciudadana Servicio que se brinda con el concurso de los efectivos del Serenazgo y la instalacin de las cmaras de video vigilancia en lugares estratgicos de la provincia. Actualmente se atiende el 70% de las necesidades del servicio de Serenazgo y vigilancia ciudadana en la zona urbana y urbano_marginal y el 30 % en la zona rural, con el apoyo de la Polica Nacional y 60 Juntas Vecinales a nivel del distrito Barranca. Las principales limitaciones son de orden logstico por el estado de mantenimiento y conservacin de los vehculos, el desgaste de las cmaras de video vigilancia y de los equipos de radiocomunicacin. Al respecto, cabe mencionar, se recibir prximamente el apoyo logstico del Gobierno Regional de Lima. Camal Municipal La infraestructura del camal se encuentra en mal estado y requiere ser renovada. En ese sentido y en tanto representa uno de los proyectos de significativo impacto

64 local y regional se ha considerado, por el monto de inversin requerido, su atencin bajo la modalidad de asociacin pblico. Comercio Informal El tratamiento ms visible al comercio informal aunque con cierta carga de desgaste al principio de autoridad es el frecuente desalojo de los comerciantes de las principales veredas y pistas de las calles cntricas de la ciudad, preferentemente las calles Lima, Castilla y Arequipa. En tales operativos los efectivos de la Polica Municipal no se sienten seguros ante las protestas y la presin de los comerciantes informales. El tratamiento tcnico y administrativo e incluso legal a esta situacin de desborde social de la informalidad compromete seriamente la imagen del buen gobierno y del alcalde como poltico por el riesgo cultural de ver una debilidad correlacionada con una aparente prdida de autoridad, en el sentido que la poblacin considerara que el Alcalde cede ante cualquier tipo de presin. Transporte y Circulacin Vial Entre las caractersticas ms relevantes del transporte en la ciudad de Barranca destacan la antigedad del parque automotor y el crecimiento descontrolado de las motos car. En el primer caso se registra cerca del 50% con ms de 15 aos, mientras que en el segundo caso se estima en 3647 motos cars formales y en 400 las informales Esta demanda vehicular la asumen los jvenes como estrategia vlida de empleo para la generacin de ingresos monetarios, en una situacin local con una economa poco desarrollada, con escasas oportunidades laborales, con programas de insercin laboral mal diseados e implementadas y con jvenes sin orientacin vocacional definida. Ello, en cierta medida, conduce a la informalidad, a la cultura del no acatamiento de las seales de trnsito y a la circulacin desordenada y a velocidades inusuales e indebidas en horarios de mayor demanda social. Segn la informacin estadstica y las investigaciones sobre la emergencia de esta actividad econmica de servicios, deviene parte de la estrategia de subsistencia para el sector de conductores de vehculos menores, que representan a 15,000 personas, cuarta parte de la poblacin del distrito Barranca, asumiendo que cada chofer de moto car pertenece a una familia integrada por cuatro personas, lo que lo convierte en un problema social. Este sector de trabajadores del volante se origina por la compra de tres motos car que en promedio hicieron quienes vendieron sus vehculos de transporte rpido (autos sedan o station wagon). Generalmente los conductores son empleados y los propietarios tienen de 3 a 4 unidades.

65 El transporte, como actividad econmica clave de respuesta a una demanda social sostenida, deviene en un sector estratgico sensible al tratamiento tcnico y poltico, ms an cuando parte de la poblacin es influenciada por la convergencia de intereses de ex autoridades y propietarios de medios de comunicacin y de vehculos menores. La problemtica del transporte se estructura, entre otros aspectos, por la incidencia de los procedimientos, la regulacin, la formalizacin y la asociatividad. En el primer caso, se requiere actualizar el TUPA institucional, mientras que en el segundo caso, el plan regulador de rutas debe reconsiderar las dimensiones del eje colector principal y de la seccin vial. En el tercer caso, la formalizacin de la oferta del servicio de transporte configura un parque automotor de 1130 vehculos: 39.82% (colectivo), 30.27% (masivo), 14.16% (taxi) y 15.75% (taxis estacin). Por ltimo, la asociatividad de las 22 empresas de moto taxis de la provincia presenta una asimetra en el tamao corporativo: el 14% superior (3 empresas que superan las 500 unidades) nuclean ms del 41% de vehculos menores, el 14% inferior (3 empresas que no llegan a las 10 unidades) no representa ni al 1% de vehculos menores. PROGRAMAS SOCIALES Basados en el programa de Complementacin Alimentaria transferido del PRONAA se han diseado otros programas que buscan atender a las poblaciones ms vulnerables de la provincia superando las limitaciones de aquel. Este programa resume, en cierta medida, los problemas que trae aparejada la transferencia de funciones, competencias y recursos por la efectiva descentralizacin programtica hacia los gobiernos locales: asignacin presupuestal, poblacin objetivo, el enfoque en el diseo y el carcter de la poltica que los anima. La asignacin presupuestal deviene en insuficiente y disfuncional al no tener en cuenta el crecimiento poblacional. La evaluacin del universo de beneficiarios de los programas sociales con la implementacin del Sistema de Focalizacin de Hogares, SISFOH, est mejorando el registro implementado desde el MEF (RUB_PVL, RUBEN_Comedores), que limitaban la calificacin del beneficiario y no registraban a las personas que realmente requeran asistencia del Estado. Finalmente, para contrarrestar el carcter asistencialista que an reviste su concepcin, diseo e implementacin, se estructuran eventos de capacitacin incidiendo en temas de emprendimiento y liderazgo al interior de los comits del Vaso de Leche y comedores populares. En esta perspectiva, el proyecto "Emprende Mujer" se propone erradicar la pobreza en los centros poblados urbano rurales y asentamiento humanos de la provincia y reducir la dependencia de las familias pobres de los programas de ayuda social del Estado. La Municipalidad Provincial ejecuta tanto el programa del Vaso de Leche como la complementacin alimentaria en los comedores populares y en la alimentacin y nutricin al paciente ambulatorio con tuberculosis y familia, PAN TBC.

66 Cabe resaltar que los recursos presupuestales asignados para los programas de complementacin alimentaria si bien son programados en el presupuesto municipal de cada distrito, para su ejecucin se transfieren al presupuesto de la Municipalidad Provincial para la adquisicin de insumos para toda la provincia Barranca. PROGRAMA DE MODERNIZACION Y MEJORA DE GESTION MUNICIPAL El proceso de modernizacin municipal y la mejora de la gestin institucional son abordados y encausados con la aplicacin del Programa de Modernizacin Municipal (PMM) y del Plan de Incentivos a la mejora de la Gestin Municipal (PI), en tanto instrumentos de transferencias condicionadas para los gobiernos locales y programas enmarcados en el proceso de Modernizacin de la Gestin del Estado y diseados para el perodo 2010_2013. Marco Legal Ley 29332: Ley que crea el Plan de Incentivos a la mejora de la Gestin Municipal modificado por el Decreto de Urgencia 119_2009. D.S. 002_2010_EF: Aprueban los procedimientos para el cumplimiento de metas y la asignacin de los recursos del programa de modernizacin municipal (PMM): D.S. 190_2010_EF: Aprueban los procedimientos para el cumplimiento de metas y la asignacin de los recursos del programa de modernizacin municipal del ao fiscal 2011 D.S. 003_2010_EF: Aprueban los procedimientos para el cumplimiento de metas y la asignacin de los recursos del Plan de Incentivos a la mejora de la Gestin Municipal (PI) D.S. 183_2010_EF: Aprueban los procedimientos para el cumplimiento de metas y la asignacin de los recursos del Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestin Municipal (FONCOMUN CONDICIONADO II) D.S. 004_2012_EF: Aprueban los procedimientos para el cumplimiento de metas y la asignacin de los recursos del Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestin y Modernizacin Municipal del ao 2012

Metas programadas y ejecutadas diferenciadas por Programa y Plan. Programa de Modernizacin Municipal, (PMM) El Programa de Modernizacin Municipal cuyo objetivo final es el crecimiento y desarrollo sostenible de la economa local, articulando tres objetivos intermedios: inversin en capital humano y capital fsico, aspectos institucionales y regulatorios y reduccin de desincentivadores, para incidir en la inversin tanto en infraestructura como en capital humano, en la autosostenibilidad fiscal y financiera, la simplificacin de trmites, la gestin pblica, la seguridad ciudadana,

67 el riesgo de desastres y la gestin de los residuos slidos. En ese sentido apertura tres reas programticas: a b c Recaudacin de Impuestos Municipales. Generacin de condiciones favorables del clima de negocios: simplificacin de trmites. Generacin de condiciones favorables del clima de negocios: servicios pblicos e infraestructura

La evaluacin de las metas es realizada en los meses de febrero y agosto por la Direccin Nacional del Presupuesto Pblico y el Ministerio de Economa y Finanzas asigna los recursos en los meses de marzo (50%) y en septiembre (50%). Precisamente este ao, la Municipalidad Provincial de Barranca logr cumplir con todas las metas programadas, a excepcin de la relacionada con la licencia de funcionamiento en la que hubo observaciones que a la fecha ya han sido subsanadas. Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestin Municipal (PI) El Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestin Municipal, instrumento del Presupuesto por Resultados, cuyo objetivo principal es impulsar reformas que permitan lograr el crecimiento y el desarrollo sostenible de la economa local y la mejora de su gestin, en el marco del proceso de descentralizacin y mejora de la competitividad, implica una transferencia condicionada de recursos al cumplimiento de metas que debe alcanzar la municipalidad en un perodo de tiempo determinado. De otro lado, el Presupuesto por Resultados es una estrategia de gestin pblica que vincula la asignacin de recursos a productos y resultados medibles a favor de la poblacin, que requiere de la existencia de una definicin de los resultados a alcanzar, el compromiso para alcanzar dichos resultados por sobre otros objetivos secundarios o procedimientos internos, la determinacin de responsabilidades e identificacin de responsables, los procedimientos de generacin de informacin de los resultados, productos y de las herramientas de gestin institucional, as como la rendicin de cuentas. En ese sentido, establece el cumplimiento de metas en las siguientes reas programticas: a b c Recaudacin de los tributos municipales La ejecucin de proyectos de inversin Desnutricin crnica infantil

Lo anteriormente establecido se inscribe en correspondencia con los fines y objetivos previstos para el presente ejercicio fiscal, como se detalla a continuacin: a Incrementar los niveles de recaudacin de los tributos municipales, fortaleciendo la estabilidad y eficiencia en la percepcin de los mismos.

68 b c d e f Mejorar la ejecucin de proyectos de inversin, considerando los lineamientos de poltica de mejora en la calidad del gasto. Reducir la desnutricin crnica infantil en el pas. Simplificar trmites; Mejorar la provisin de servicios pblicos; Prevenir riesgos de desastres;

Para la evaluacin de las metas se toma en cuenta lo siguiente: En cuanto a la recaudacin de los tributos municipales, la meta es evaluada por La Direccin Nacional del Presupuesto Pblico del MEF en el mes de febrero de cada ao, en base a la informacin de ejecucin presupuestaria registrada en el Sistema Integrado de Administracin Financiera del Sector Pblico, SIAF. El registro de identidad de los nios menores de 5 aos de edad, se basa en la informacin proporcionada por el Seguro Integral de Salud y el Registro Nacional de Identidad y Estado Civil, segn corresponda, hasta el 31 de enero del ao siguiente. La finalidad de la meta es contribuir a la reduccin de la prevalencia de la desnutricin crnica en nios y nias menores de 5 aos de edad, a travs del acceso al Documento Nacional de Identidad. A su vez el acceso a la identidad permitir que dicho estrato infantil tenga acceso a los servicios de salud y un mejor seguimiento y articulacin de las distintas intervenciones dirigidas a la poblacin, especialmente a la infantil. La atencin de controles de crecimiento y desarrollo, meta cuya finalidad es contribuir a la reduccin de la prevalencia de la desnutricin crnica en menores de 5 aos de edad. La evaluacin oportuna y peridica del crecimiento y desarrollo de la nia y el nio menor de 1 ao, ayuda a la deteccin precoz de riesgos o trastornos del crecimiento y desarrollo as como permite educar a la madre o cuidadoras en prcticas de cuidado infantil tales como lactancia materna, alimentacin adecuada, lavado de manos, vacunas, entre otras. Implementacin de la focalizacin de hogares, meta que busca contribuir a mejorar la equidad del gasto social y la eficacia de los programas sociales y para lo cual ha implementado, como herramienta principal, el Sistema de Focalizacin de Hogares, instrumento tcnico para la identificacin de las personas y familias que requieren de la atencin y para lo cual se toma como base de datos a los dos principales programas sociales a cargo de los gobiernos locales: El Vaso de Leche, a travs del registro nico de beneficiarios, y Complementacin Alimentaria a travs de los Comedores Populares, con su registro de beneficiarios.

Recursos Programados y Transferidos En el ao 2010 se programaron S/2373,377.00, de los cuales el 56.44% se asign al Programa de Modernizacin Municipal y el 43.56% al Plan de Incentivos a la

69 Mejora de la Gestin Municipal. De este total programado, a la Municipalidad Provincial de Barranca se le transfiri el 96.94%, 48.03% del cual se orient al Programa de Modernizacin Municipal y el 51.97% al Plan de Incentivos. En el ao 2011 se programaron S/2325,382.00, de los cuales 48.19% se asign al Programa de Modernizacin Municipal y el 42.81% al Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestin Municipal. Sin embargo, se le transfirieron 16.59% ms de lo programado, correspondiendo el 77.75% al Programa de Modernizacin Municipal y el 22.25% al Plan de Incentivos, en la cobertura del primer semestre. En ambos casos, la perfomance exitosa alcanzada por la municipalidad provincial fue reconocida en el contexto de la evaluacin de las municipalidades provinciales de la Regin Lima, donde se evidenci el estmulo por la aplicabilidad normativa de la distribucin de los recursos no asignados por el incumplimiento de metas entre las municipalidades del grupo correspondiente que hayan cumplido con todas las metas que le fueron establecidas para el respectivo ao fiscal. Avances del Programa de Modernizacin En la Municipalidad Provincial de Barranca, se han implementado las siguientes acciones en el marco de la Modernizacin Municipal: a) Implementacin del Mdulo de Atencin al ciudadano en el local municipal b) Adecuacin del TUPA institucional a la Ley Marco de Licencias de Funcionamiento, Licencias de edificacin y otras normas relacionadas con los servicios municipales c) Actualizacin de la base cartogrfica y fotogrfica para el mejoramiento de la informacin catastral y de la Recaudacin Tributaria Municipal. d) Financiamiento de Kits para los mdulos de capacitacin en prcticas de buenos hbitos de higiene y nutricin dirigidas a las poblaciones preferentemente rurales, ejecutados por el sector salud de la provincia Barranca. e) Actualizacin del Registro de Beneficiarios del Vaso de Leche y Comedores Populares de la Provincia Barranca, a travs del SISFOH. f) Elaboracin de estudios de Zonas de Riesgo y vulnerabilidad en el distrito Barranca g) Actividades de segregacin de Residuos slidos. h) Reporte oportuno del Registro de nacimientos al RENIEC. i) Otros

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Con el propsito de consistenciar la identidad correlacionada de las variables del anlisis situacional se deben realizar dos momentos adicionales de anlisis: de un lado, valorar cada variable en trminos de importancia estratgica en su contexto analtico, y, de otro lado, efectuar el cruce de variables de la matriz FODA, identificando grupos de acciones estratgicas que impulsen las ideas fuerza que devienen necesarias para responder segn los retos y desafos planteados en el proceso de desarrollo provincial, tal como se puede apreciar en la siguiente matriz: Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades lo cual induce a la formacin de la matriz de aprovechabilidad. Usar las fortalezas para evitar o enfrentar las amenazas, de modo de poder afirmar su potencialidad constructiva de condiciones de viabilidad estratgica. Superar las debilidades aprovechando las oportunidades, lo cual induce a una revaloracin de las mismas. Reducir las debilidades para evitar o enfrentar las amenazas, lo cual induce al anlisis y construccin de la matriz de vulnerabilidad. LA MATRIZ FODA: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO INTERNO FORTALEZAS (F) Anotar las fuerzas OPORTUNIDADES (O) Anotar las oportunidades AMENAZAS (A) Anotar las amenazas ESTRATEGIAS FO Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades ESTRATEGIAS FA Usar las fuerzas o fortalezas para evitar las amenazas DEBILIDADES (D) Anotar las debilidades ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades aprovechando las oportunidades ESTRATEGIAS DA Reducir las debilidades y evitar las amenazas

Del cruce de las variables del FODA se obtiene un conjunto de orientaciones clave o condiciones previas que debe asumir la gestin institucional de cara al desarrollo integral de la provincia, tales como:

ENTORNO

71 1. El Plan Estratgico de Desarrollo Institucional debe ser asumido, dado el alineamiento estratgico efectuado, como una gua prctica de acciones concretas de responsabilidad en todas las unidades o reas orgnicas de la Municipalidad. 2. Es indispensable promover la gobernabilidad democrtica y el buen gobierno e impulsar estrategias para una verdadera y efectiva participacin ciudadana en el proceso de desarrollo local. 3. Como un factor clave de xito propio e inherente a la naturaleza estratgica del plan emergen las sinergias por objetivos comunes y medios afines entre el capital social e institucional para pautar el desarrollo del capital sinrgico en alianzas estratgicas a fin de establecer los mecanismos para el uso ptimo compartido de los recursos y el aprovechamiento racional y sostenido de oportunidades en la provincia. 4. El ciclo de la gobernabilidad democrtica es un proceso en cuya dinmica se interrelacionan todos los actores clave del desarrollo provincial: la municipal provincial, las municipalidades distritales, la colectividad, las organizaciones no gubernamentales de desarrollo y las empresas privadas. 5. El fortalecimiento institucional de la Municipalidad Provincial, pasa por implementar los documentos normativos, revisar procesos, implementar mecanismos de control, mejorar las relaciones laborales, as como las condiciones de trabajo y de atencin al pblico, para la formulacin y ejecucin de nuevos programas y proyectos de transformacin positiva de la realidad provincial. 6. El anlisis situacional y estratgico ha determinado que las acciones de fortalecimiento institucional estn relacionadas a la definicin de polticas de formacin del capital humano, de promocin y control as como a la implementacin del sistema integral de informacin territorial y del control gerencial para la promocin y generacin de riqueza social, superando el asistencialismo y el rol de constructor de obras y prestador de servicios pblicos a la poblacin. 7. El ciclo de planeacin estratgica con los ciclos de polticas y de proyectos de inversin pblica, debe inducir a la Municipalidad al establecimiento de polticas, planes y programas concomitantes con el desarrollo de capacidades tcnicas y de gestin institucional y a la organizacin de la poblacin para aprovechar las potencialidades del territorio provincial. 8. Las acciones de desarrollo socioeconmico y ambiental que se desprenden de las variables del FODA institucional, acusan un derrotero institucional propio pero en algunos espacios de convergencia de intereses comunes y objetivos mutuos asumen derroteros con responsabilidad social compartida: la articulacin e integracin de las redes econmico productivas con el sistema vial y de servicios, articulados a los recursos tursticos y al intercambio comercial en el contexto regional. 9. Las acciones de desarrollo social y cultural orientadas al desarrollo del capital humano, induce a fortalecer el rol institucional como contraparte activa frente a los sectores y la comunidad organizada.

72 10. Segn el enfoque territorial, de inclusin social y de construccin de ciudadana, la cobertura, calidad y sostenibilidad de los bienes y servicios pblicos debe garantizarse integrando la oferta municipal con el trabajo permanente, progresivo y solidario de los actores involucrados en el desarrollo local. ANLISIS DE LOGROS Y RETOS DE LA GESTIN La capacidad reflexiva y de consenso grupal e intergrupal, puesta de manifiesta en el anlisis situacional de la municipalidad provincial adscrita a las particularidades de su entorno local y regional, atraviesa todo el ciclo de planeamiento estratgico y en un ejercicio retrospectivo establece en el momento inicial un hito demarcatorio donde identifica y valora los logros o resultados de la gestin bajo las actuales condiciones as como identifica y valora, bajo el enfoque prospectivo, los retos pendientes de cara a una nueva institucionalidad. Todo ello con el propsito de generar elementos de juicio para la identificacin de las polticas y estrategias que permitan dar sostenibilidad a las buenas prcticas institucionales y poner nfasis en las limitaciones o factores crticos a superar. El resultado de dicho trabajo permitir validar las variables resultantes del anlisis sistmico de conflicto y potencialidades y las variables comprendidas en el FODA institucional. Es en relacin a lo anterior y en lo que resta del perodo de gestin municipal, que la actual administracin municipal deber centrar su atencin en los proyectos que representan un considerable impacto en las condiciones socioeconmicas de la provincia. A continuacin se presenta una relacin de proyectos estratgicos que dada su concepcin y propuesta apuntalan el proceso de aprovechabilidad o de la superacin de la vulnerabilidad reduciendo el grado de conflictividad. Veamos. Un primer proyecto es el referido a la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales de la ciudad de Barranca, que actualmente se evacan al mar con la consiguiente contaminacin de su litoral y daos colaterales. Un estimado preliminar de la inversin pblica que demanda este proyecto supera los S/. 40 millones, cuya construccin permitir contar con un insumo con mayor grado de pureza para la implementacin de un criadero de tilapias, sembros de pan llevar y hortalizas o para un parque ecolgico. Un segundo proyecto es la construccin de infraestructura moderna que requiere la provincia para el funcionamiento de sus principales instituciones pblicas tales como la Universidad, el Hospital Regional y Crematorio, el Instituto Superior Tecnolgico Vctor Ral Haya de la Torre, el Terminal Terrestre de Pasajeros, el Estadio Municipal, El Centro de Acopio de Comercio Mayorista, el Parque Zonal, Villa Deportiva, Centro de Convenciones, Centro de Emprendimientos y Feria Internacional. Para iniciar dicho proyecto es cuestin trascendental la transferencia del predio de 93 hectreas adjudicado mediante ley a la Municipalidad Provincial de Barranca.

73 Un tercer proyecto es la privatizacin del Mercado Modelo, cuyo tratamiento pasa no slo por la venta del terreno de propiedad de la municipalidad provincial, sino por orientar a los futuros propietarios para viabilizar una alternativa tcnica para la construccin de infraestructura moderna financiada con la modalidad de asociacin pblico privada, anticipndose con ello a futuros problemas sociales. Un cuarto proyecto prioritario es la construccin de un nuevo camal Municipal, dado el nivel de obsolescencia de la infraestructura actual, promoviendo la participacin del sector privado. Entre las gestiones de mayor trascendencia e impacto est el relanzamiento de la gestin mancomunada sobre la base de la Mancomunidad Municipal de la Provincia Barranca, constituida e inscrita en la Presidencia del Consejo de Ministros, gestin que debe ampliarse a travs de la constitucin de la mancomunidad CaralHuayhuash integrando las municipalidades provinciales de Bolognesi, Cajatambo, Ocros y Barranca, para viabilizar proyectos integrales en el contexto de la cuenca hidrogrfica del Ro Pativilca. El carcter eminentemente comercial de la ciudad de Barranca y el importante movimiento econmico productivo de la provincia a nivel del Norte Chico, impone que dentro de la estrategia a mediano plazo se considere el impulso del desarrollo econmico por parte del gobierno local provincial y entablar una relacin muy estrecha con los principales actores econmicos tales como Cmara de Comercio, Asociacin de Productores, Colegios Profesionales, Junta de Regantes, etc. Finalmente, la tarea prioritaria es la actualizacin catastral y la implementacin del SICAM como nico sistema software con entorno visual que permita emplear una base de datos slida actualizada y confiable, entre otras, de las cuentas corrientes de los propietarios de los predios, en el rea de rentas de la corporacin edil, en la direccionalidad del sinceramiento sostenido de la base tributaria para el incremento de la recaudacin, acorde al impulso de la modernizacin de la Gestin Pblica. Es importante mantener al da el anlisis situacional estratgico FODA ya que puede afectar en gran medida el resultado de nuestras estrategias, por ejemplo la de recaudacin. Quizs se hayan agregado nuevas fortalezas, oportunidades, debilidades o amenazas, o quizs stas hayan cambiado. Se debe estar listo para cambiar nuestras estrategias si el anlisis FODA cambia, con el fin de aprovechar los cambios positivos y encarar las nuevas amenazas.

En base a la metodologa generada en el Foro Latinoamericano de Ciencias Ambientales, se efecta el ciclo de anlisis sistmico sobre los conflictos y potencialidades del interno y externo institucional, a travs de 3 fases

74 marcadamente diferenciadas: anlisis de conflictos, anlisis de potencialidades y anlisis relacional, aplicando valores desde cero a tres, segn no exista interaccin a un grado relativo alto de asociacin o mutua interdependencia. Anlisis de Conflictos. En el anlisis de conflictos cabe el sealamiento de los siguientes pasos: a. Una revaloracin y rediscriminacin de las debilidades y amenazas institucionales segn el enfoque de conflictos y juego de actores conduce a una nueva relacin de debilidades y amenazas con tendencia hacia la permisividad y desarrollo de los conflictos. b. La elaboracin de la matriz de priorizacin de conflictos, con el ordenamiento de las debilidades y amenazas anteriormente sealadas. c. Producto de una asociacin relacional entre ambas variables conflictivas se establece una estructura interna para superarlos d. Priorizacin que facilita la determinacin de campos de accin y objetivos estratgicos preliminares. En ese sentido se presenta la Matriz de conflictos del interno y externo, sobre la base de las siguientes debilidades y amenazas revaloradas: Debilidades 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. No favorable clima y cultura organizacional. Inadecuada coordinacin y comunicacin interna. Indefinicin de polticas de gestin. Debilidad de sistemas de informacin y control gerencial. Deficiente capacidad de formulacin de proyectos. Recorte de asignacin presupuestal. Limitada comunicacin e involucramiento ciudadano.

Amenazas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana. Insuficientes servicios bsicos causa enfermedades. Alto ndice de pobreza por migracin y cultura asistencialista. Bajo nivel formativo sin aprovechamiento de oportunidades. Migracin a las ciudades y bajo nivel productivo. Incipiente desarrollo territorial Desconfianza ciudadana y alto grado de conflictividad social.

Anlisis de Potencialidades: Al igual que el caso anterior se establecen los pasos siguientes:

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a. Una revaloracin y rediscriminacin contextual de las fortalezas y oportunidades institucionales segn el enfoque del juego de actores conduce a una nueva relacin de fortalezas y oportunidades con tendencia hacia el asociativismo, la colaboracin y las alianzas estratgicas interinstitucionales. b. La elaboracin de la matriz de priorizacin de potencialidades, con el ordenamiento de las fortalezas y oportunidades anteriormente sealadas. c. Producto de una asociacin relacional entre ambas variables convergentes se establece una estructura interna para aprovecharlas d. Priorizacin que facilita la determinacin de campos de accin y objetivos estratgicos preliminares. Acorde al ordenamiento priorizado de influencia por incidencia de las variables en la ocurrencia probable de conflictos se tiene la siguiente relacin necesaria para identificar estrategias de atenuacin, reversin y superacin de escenarios conflictivos: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Indefinicin de polticas de gestin Debilidad de sistemas de informacin Desconfianza ciudadana y alto grado de conflictividad social Limitada comunicacin e involucramiento ciudadano. Migracin del campo a las ciudades principales de la provincia y bajo nivel productivo. Incipiente desarrollo territorial en el contexto regional Deficiente capacidad de formulacin de proyectos Alto ndice de pobreza por migracin, desempleo y cultura asistencialista Bajo nivel formativo sin aprovechamiento de oportunidades en sectores de bajos ingresos. Recorte de asignacin presupuestal Inadecuada coordinacin y comunicacin interna No favorable clima laboral y cultura organizacional. Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana Insuficientes servicios bsicos por incidencia migratoria causa enfermedades

Por ello y segn el tratamiento cruzado de las variables en las matrices de priorizacin de conflictos y potencialidades institucionales, se establecieron las ideas fuerzas claves ms relevantes para el desarrollo institucional y local, segn la convergencia lgica de los ciclos de planeacin estratgica, de polticas pblicas, de proyectos de inversin, de gobernabilidad democrtica y de gestin de buen gobierno, etc., tales como:

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MATRIZ FODA INSTITUCIONAL DIFERENCIADA POR POTENCIALIDADES Y CONFLICTOS MATRIZ DE POTENCIALIDADES FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Disponibilidad de recursos para programa de inversiones. Infraestructura, maquinaria y equipo disponible. Modernizacin y uso sistema informtico. Infraestructura para actividades productivas, sociales y deportivas. Sistema de seguridad ciudadana implementado a nivel local multidistrital. Programas orientados al fortalecimiento institucional. Alianzas estratgicas con organismos pblicos e instituciones privadas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. OPORTUNIDADES Oportunidad de negocios sustentables. Participacin de la poblacin y locales comunales. Posibilidad de un nodo informtico a escala macroregional. Instituciones educativas fomentan el capital humano. Incremento de la inversin privada mediante la modalidad del asocio pblico privado. Oferta laboral calificada en gestin municipal. Valoracin del patrimonio histrico de la provincia. Existe tecnologa y personal calificado para la agroindustria y actividades primarias.

MATRIZ DE CONFLICTOS DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. No favorable clima y cultura organizacional. Inadecuada coordinacin y comunicacin interna. Indefinicin de polticas de gestin. Debilidad de sistemas de informacin y control gerencial. Deficiente capacidad de formulacin de proyectos. Recorte de asignacin presupuestal. Limitada comunicacin e involucramiento ciudadano 1 2 3 4 5 6 7 AMENAZAS Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana, Insuficientes servicios bsicos por incidencia migratoria causa enfermedades. Alto ndice de pobreza por migracin, desempleo y cultura asistencialista. Bajo nivel formativo sin aprovechamiento de oportunidades en sectores de bajos ingresos. Migracin del campo a las ciudades principales de la provincia y bajo nivel productivo. Incipiente desarrollo territorial en el contexto regional Desconfianza ciudadana y alto grado de conflictividad social.

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MATRIZ DE CONFLICTOS N 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 VARIABLES No favorable clima y cultura organizacional. Inadecuada coordinacin y comunicacin interna Indefinicin de polticas de gestin. Debilidad de sistemas de informacin y control gerencial Deficiente capacidad de formulacin de proyectos. Recorte de asignacin presupuestal Limitada comunicacin e involucramiento ciudadano Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana Insuficientes servicios bsicos por incidencia migratoria causa enfermedades Alto ndice de pobreza por migracin, desempleo y cultura asistencialista. Bajo nivel formativo sin aprovechamiento de oportunidades en sectores bajos ingresos Migracin del campo a las ciudades principales de la provincia y bajo nivel productivo Incipiente desarrollo territorial en el contexto regional Desconfianza ciudadana y alto grado de conflictividad social CONFLICTOS INFLUENCIADOS PRIORIDAD ESTABLECIDA DEBILIDADES (INTERNO) 01 3 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 8 8 02 3 3 3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 11 7 03 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 3 6 10 04 1 1 3 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 7 9 05 1 1 1 3 1 1 0 0 1 0 1 0 1 11 7 06 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3 1 3 8 8 1 1 1 1 0 1 1 14 6 07 0 1 3 1 3 0 08 0 0 1 1 1 0 1 1 1 2 1 0 1 10 7 AMENAZAS (ENTORNO) 09 0 1 1 1 1 1 3 0 3 0 3 3 0 17 5 10 0 0 3 3 2 1 1 0 0 1 3 3 1 18 4 11 1 1 3 1 2 2 3 1 0 2 1 1 2 20 3 12 0 1 1 0 1 3 1 1 1 2 3 3 1 18 4 13 1 1 3 1 3 1 3 1 0 1 3 3 3 24 1 23 2 14 1 1 1 3 1 1 3 3 1 3 1 1 3 G 8 11 26 19 15 11 17 7 4 14 13 17 15 18 P 9 8 1 2 5 8 4 10 11 6 7 4 5 3

1
N 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15

MATRIZ DE POTENCIALIDADES VARIABLES Disponibilidad de recursos para programa de inversiones Infraestructura, maquinaria y equipo disponible. Modernizacin y uso sistema informtico Infraestructura para actividades productivas, sociales y deportivas. Sistema de seguridad ciudadana implementado a nivel local multidistrital Programas orientados al fortalecimiento institucional Alianzas estratgicas con organismos pblicos e instituciones privadas Oportunidad de negocios sustentables Participacin de la poblacin y locales comunales. Posibilidad de un nodo informtico a escala macroregional. Instituciones educativas fomentan el capital humano. Incremento de la inversin privada mediante la modalidad del asocio pblico privado Oferta laboral calificada en gestin municipal. Valoracin del patrimonio histrico de la provincia. Existe tecnologa y personal calificado para la agroindustria y actividades primarias POTENCIALIDADES INFLUENCIADAS PRIORIDAD ESTABLECIDA FORTALEZAS (INTERNO) 01 1 3 1 0 3 3 1 3 3 0 3 1 0 0 22 2 02 3 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 8 9 03 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 4 10 04 3 3 0 0 1 0 3 1 1 1 1 0 1 1 16 5 05 1 1 2 0 1 2 0 3 0 3 0 0 3 0 16 5 06 1 0 3 0 0 0 1 0 1 0 0 3 1 1 11 8 1 1 1 1 0 1 0 1 15 6 07 3 3 1 0 1 1 08 1 0 1 3 1 1 3 1 1 3 3 0 1 3 22 2 OPORTUNIDADES (ENTORNO) 09 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 1 1 3 1 20 3 10 3 1 1 1 1 1 3 3 1 2 3 1 0 3 24 1 11 1 0 3 1 1 1 3 0 1 1 1 3 0 1 17 4 12 1 1 1 1 3 1 3 3 1 1 0 1 1 3 21 3 13 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 2 0 0 0 4 10 14 0 0 0 1 1 0 3 1 3 0 1 0 0 0 10 7 21 3 15 1 1 1 1 1 1 3 1 1 3 3 3 1 0 G 20 12 17 10 10 14 25 18 17 16 19 16 13 10 14 P 2 9 5 10 10 7 1 4 5 6 3 6 8 10 7

78 a. Definicin y desarrollo de polticas y estrategias compartidas que sern asumidas en el proceso de planeacin de la inversin pblica local. b. Articulacin e integracin de informacin territorial en sistemas operativos y controles gerenciales para la toma de decisiones. c. Fortalecimiento del clima laboral y cultura organizacional acorde a la nueva visin de futuro compartida. d. Cultura planificadora y de proyectos asociada a la poltica de recaudacin tributaria e incremento de los recursos propios e. Promocin de la inclusin social en la economa local, cultura tica y desarrollo humano sostenible. f. Optimizar la gestin territorial como promocin de desarrollo sostenible g. Promover la participacin ciudadana como estrategia clave para la sostenibilidad de los programas, proyectos y acciones estratgicas dentro de un enfoque de gobernabilidad democrtica y de buen gobierno local. Los campos de accin para superar los conflictos o situaciones con alto grado de conflictividad son: Gobernabilidad democrtica, polticas de comunicacin y participacin ciudadana. Fortalecimiento institucional y capacidades gerenciales. Ordenamiento territorial, infraestructura, hbitat, vas de comunicacin y servicios. Educacin, valores y formacin tcnica y empresarial. Emprendimientos econmicos y empleo productivo. Seguridad ciudadana. Saneamiento bsico, ambiental y salud pblica CORRELACIN DE CONSISTENCIA OPERACIONAL IDEAS FUERZA CLAVE RELEVANTES CAMPOS DE ACCION a b c d e f g Gobernabilidad democrtica Fortalecimiento institucional Ordenamiento territorial Educacin, valores y formacin tcnica Emprendimientos econmicos y empleo Seguridad ciudadana Saneamiento bsico, ambiental y salud De la segunda matriz se deriva las lneas priorizadas de accin para desarrollar las potencialidades institucionales en el contexto local y regional. 1 Alianzas estratgicas con organismos pblicos e instituciones privadas. 2 Disponibilidad de recursos para programa de inversiones. 3 Instituciones educativas fomentan el capital humano.

79 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Oportunidad de negocios sustentables. Participacin de la poblacin y locales comunales. Modernizacin y uso de sistemas informticos. Posibilidad de un nodo informtico a escala macroregional. Incremento de la inversin privada mediante la modalidad del asocio pblico privado. Existe tecnologa y personal calificado para la agroindustria y actividades primarias. Programas orientados al fortalecimiento institucional. Oferta laboral calificada en gestin municipal. Infraestructura, maquinaria y equipo disponible. Valoracin del patrimonio histrico de la provincia. Infraestructura para actividades productivas, sociales y deportivas. Sistema de seguridad ciudadana implementado a nivel local multidistrital.

Los campos de accin para aprovechar las potencialidades son: Gestin interinstitucional. Municipalidad virtual o gobierno municipal electrnico con capacidades para servicios eficientes. Infraestructura multifuncional. Desarrollo del capital humano. Promocin de la inversin privada y oportunidad de negocios y pymes. Emprendimientos econmicos y tecnolgicos. CORRELACIN DE CONSISTENCIA OPERACIONAL LINEAS PRIORIZADAS ATENCION CAMPOS DE ACCION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Gestin interinstitucional Municipalidad virtual Infraestructura multifuncional Desarrollo del capital humano Promocin inversin privada Emprendimientos econmicos Anlisis relacional El proceso de acercamiento, interrelacin, superposicin y fusin entre los campos de accin estratgica tanto para superar los conflictos como para aprovechar las potencialidades, permite obtener las lneas de accin preliminares del Plan Estratgico de Desarrollo Institucional, las que deben compatibilizarse con los ejes estratgicos del Plan Concertado de Desarrollo Provincial de mediano plazo. Los ejes estratgicos de desarrollo del Plan Concertado de Desarrollo Local de mediano plazo 2009_2021 son:

80 EE1: EE2: EE3: EE4: EE5: Desarrollo econmico turstico y financiero. Educacin, cultura y deporte con calidad, identidad y valores. Poblacin saludable y sostenible con calidad de vida. Gestin ordenada y articulada del territorio y del medio ambiente. Gobernabilidad democrtica y promotora del desarrollo.

Los ejes estratgicos de desarrollo institucional derivados de la visin, segn el taller aplicado, son: EE1: Modelo de gestin moderna. EE2: Adecuada articulacin con el vecino. EE3: Mejora de la calidad de vida

ALINEAMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL Y DESARROLLO LOCAL EJES ESTRATEGICOS PCDL EJES ESTRATEGICOS DE DESARROLLO INSTITUCIONAL EE1 EE2 EE3 EE4 EE5 Modelo de gestin moderna. Adecuada articulacin con el vecino Mejora de la calidad de vida

Perspectiva del usuario/ciudadano/empresas En tanto se constata que las diversas organizaciones existentes en Barranca necesitan liderazgo para actuar y los diversos grupos sociales, como los jvenes, las micro y pequeas empresas, y las organizaciones sociales de base, requieren una orientacin para dirigir sus potencialidades, el gobierno local debe generar las condiciones y dar los espacios adecuados para viabilizar, tanto el liderazgo como la orientacin estratgica, a partir del diseo y puesta en marcha de un Centro de Emprendimiento o de una Incubadora de Negocios como centro piloto de los diversos talleres de capacitacin productiva y sea el canal donde se promueva la concretizacin de ideas de proyectos y/o de negocio que surjan. Este Centro de Emprendimiento puede estar asociado a Incubadoras de Negocios, ser el centro de diseo de planes de negocios, el espacio de convergencia dialgica de intereses y socializacin de experiencias de los inversionistas, donde se efecten convenios con universidades como ESAN, UPC, UP, PUCP, entre otras. En dicho esfuerzo, resulta estratgico, por ejemplo, implantar en forma bimensual los desayunos de trabajo y ruedas de negocios con empresarios y tcnicos especialistas para el debate dialgico y generacin de informacin que d soporte a las actividades de emprendimiento y de gestin empresarial.

81 En tales perspectivas, se torna necesaria y urgente una reorientacin del proceso del presupuesto participativo, que supere, de un lado, la exclusin de temas de ndole empresarial, evidenciando la visualizacin del sector empresarial como una alternativa de mejora de vida e independencia financiera, y, de otro lado, la prctica inmediatista de la mayora de los gobiernos locales de priorizar obras de cemento, sin considerar que un principio clave de la misin asignado por la Ley Orgnica de Municipalidades es viabilizar los proyectos que promuevan el desarrollo econmico local con impacto en la mejora de la calidad de vida de la poblacin. Cada nivel de responsabilidad gerencial, en el diseo y elaboracin de sus planes, debe promover la legitimidad de las aspiraciones ciudadanas con un ejercicio democrtico ms representativo y participativo, desarrollando estilos relacionales de comunicacin e integracin con la poblacin, estableciendo mega actividades que comprometa la participacin del personal de los rganos de lnea en visitas de campo con efectiva prestacin de servicios municipales. Perspectiva financiera El diseo de estrategias financieras no puede limitarse nicamente a la condicionalidad de fuentes tradicionales de recursos, todo lo contrario, es necesario mirar hacia nuevas fuentes de cooperacin, nacionales e internacionales, teniendo claramente definido los objetivos de desarrollo institucional. Ante las limitaciones presupuestales en el gasto corriente, una alternativa viable, bajo el enfoque de posicionamiento estratgico, es el fortalecimiento del rea de Cooperacin Tcnica Internacional, la cual inicialmente puede implementarse con servicios tercerizados, con la participacin de un equipo altamente especializado de cinco profesionales, incluyendo a un proyectista con experiencia en PMBOK, ISO 10006, gestin de proyectos, amplio experticia en cooperacin internacional, con cartera de contactos permanentes de organismos no gubernamentales y de agencias internacionales de diversa lnea de cooperacin. Una de las tareas prioritarias del rea de CTI ser elaborar un Plan de Promocin de Proyectos dentro de un Programa Macro de Inversin Local, que aglutine y articule los proyectos de los gobiernos locales de carcter distrital e incremente la eficacia de la cooperacin, comprometiendo la activa participacin ciudadana con responsabilidad social y fortaleciendo la asociacin de diversos microproductores en determinadas cadenas productivas para el desarrollo de cultivos, la agroindustria y la exportacin. Asimismo, dicho Plan debe eslabonar, con proyecciones a largo plazo, la secuencia siguiente:

Micro Agricultores

Asociacin

Tecnologa

Exportadores

Los planes sujetos a la Cooperacin Tcnica Internacional deben ser factibles tcnica, econmica, social e institucionalmente, previa sensibilizacin a las

82 mltiples ventajas comparativas y competitivas en el mercado, comprometiendo a los ciudadanos y empresas en el diseo y ejecucin de ciertas labores y actividades. El diseo de las tcticas pertinentes debe incluir proyectos elaborados y rankeados que debern ser presentados a las Agencias de Cooperacin Internacional (ACI) y/u Organismos No Gubernamentales, teniendo en cuenta tres criterios, a saber: a. Identificar las lneas de cooperacin y las diferentes etapas demandadas en el ciclo de proyectos discriminando su viabilidad tcnica financiera con metas de mediano y largo plazo. b. Especificar los aportes o contrapartidas de la Municipalidad Provincial y de las Municipalidades distritales de Barranca. c. Disear e implementar formas de negociacin efectiva y garantizar su cumplimiento con un adecuado sistema de monitoreo y evaluacin. La Agencia Peruana de Cooperacin Internacional debe actualizar la Declaracin Anual de Entidades Ejecutoras que cada gobierno local est en la obligacin de presentar para retroalimentar la informacin sobre el Mapa de Cooperacin Internacional, la localizacin de los mbitos geogrficos de intervencin de proyectos, intervenciones aplicadas, financiamiento programado y desembolsado, cumplimiento de objetivos estratgicos de desarrollo y los objetivos del milenio a nivel nacional. Perspectiva de procesos internos Los procesos pueden ser medidos, mejorados, reducidos y controlados utilizando oportunamente un software como aplicativo debidamente diseado y validado, como el SPSS, Time in Management o Balanced Scorecard, considerando las complejidades administrativas, operativas y comunicacionales que articulan el accionar institucional, utilizando herramientas que optimicen el trabajo y mejoren los instrumentos de gestin. Perspectiva del aprendizaje y desarrollo del trabajador En el tema de personal, considerado como capital humano y el principal actor dentro del mapa institucional, se debe aplicar la gestin estratgica mejorando los perfiles de los puestos de trabajo superando brechas funcionales con el enfoque de competencias, procesos y resultados, que comprometa, entre otros aspectos, lo siguiente: por un lado, aplicar mecanismos de retroalimentacin como Feedback con indicadores de evaluacin de desempeo segn el modelo Thomas International de Lima que permita identificar las debilidades y potencialidades y que en cada periodo mediano de tiempo se pueda medir la evolucin de la persona evaluada. Para sostener y fundamentar esa evolucin del desempeo personal con incidencia institucional est la intervencin del Coach y Mentores especializados en el diseo

83

PERSPECTIVA USUARIOS Y CIUDADANOS

MAPA ESTRATEGICO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA MODELO DE GESTION PUBLICA MODERNA ADECUADA ARTICULACION CON EL VECINO

MEJORA DE CALIDAD DE VIDA LOCAL

Niveles adecuados de competitividad local y regional

Mejora de la seguridad alimentaria

Mejora de las condiciones de vida de la poblacin a nivel local

Mejora nivel de tributacin y de recaudacin tributaria

Mejora sostenible de la gestin del desarrollo econmico local

FINANCIERA

Plan de promocin de proyectos Poltica de acceso a nuevas fuentes de cooperacin y de endeudamiento para el desarrollo local Fuentes de Cooperacin Tcnica Internacional con lneas de cooperacin de inters local y regional

Planes con CTI factibles y sensibilizados

Proyectos rankeados segn el enfoque del desarrollo territorial

Asociacin de microproductores con proyectos sensibilizados

Programa macro de inversin local

PROCESOS INTERNOS

Fortalecer el rea de Cooperacin Tcnica Internacional

Bsqueda de nuevas fuentes de recursos financieros

Mapeo de la cooperacin tcnica

Fortalecer la asociacin de microproductores por cadenas productivas

Construccin de la matriz lgica de intervencin territorial segn la inversin y la CT

APRENDIZAJE Y DESARROLLO DEL TRABAJADOR

Limitaciones presupuestales en el gasto corriente

Diseo de articulacin de la inversin con las fuentes de cooperacin Diseo de la estrategia financiera Diseo del mapa de la cooperacin tcnica nacional e internacional estrategia financiera Diseo de la estrategia de impulso del asociativismo empresarial

Condicionalidad de fuentes tradicionales de recursos financieros

84 e implementacin de planes de desarrollo de la persona al servicio del Estado a nivel local. Por otro lado se requiere elevar las capacidades de gestin pblica a travs de los eventos programados segn los componentes del plan de desarrollo de capacidades de gestin pblica descentralizada a nivel local, cuyo desarrollo compromete la organizacin y puesta en marcha del sistema local de desarrollo de capacidades, uno de cuyos miembros son universidades con prestigio y experiencia en gestin pblica, que permita crear nuevos escenarios para aplicar lo aprendido, incorporando en la gestin pblica local exigencias como Time in Management, Negociaciones, Gestin de Reuniones, Gestin o actividades BTL, Enpowerment y Anticipacin y Resolucin de Conflictos. Establecer programas de induccin de adaptabilidad al cambio y de sostenibilidad del xito en los funcionarios y tcnicos, que les permita no slo posicionarse con la lgica documentaria y procedimental, de relaciones interpersonales y de gerenciamiento de las reas involucradas, sino saber manejar informacin sistematizada, consistente y validada en la toma de decisiones giles, oportunas y acertadas, incidiendo en la mejora continua de la efectividad en el desempeo institucional. Instituir espacios de alta especializacin que coadyuve a minimizar la prdida de tiempo por adaptabilidad y los costos incurridos durante la curva de aprendizaje, con el concurso de servidores municipales que conocen todas las reas y que bajo un plan orientador de largo plazo puedan lograr innovaciones y mejoras en la productividad con base estadstica e indicadores.

Anlisis y articulacin de la Visin de la Municipalidad con la Visin de Desarrollo y ejes estratgicos del Plan Concertado de Desarrollo Provincial. Segn la ruta metodolgica del proceso de planeacin estratgica del sector pblico, la visin de desarrollo institucional de la Municipalidad Provincial de Barranca debe mantener una relacin de identidad de futuro con la visin de desarrollo y los ejes estratgicos del Plan Concertado de Desarrollo de la provincia Barranca, establecida en los momentos de planeacin 2004_2013, 2004_2014 y 2009_2021, es decir la estructuracin de las matrices estratgicas de desarrollo deben guardar cierta lgica interna y coherencia propositiva. En dicha cotidianeidad de la cultura visionaria de futuro, se van acumulando la sucesin de escenarios cuyos hitos ms importantes generan los ajustes pertinentes para proporcionarle la viabilidad que amerita su concrecin sistemtica. En ese sentido, se consideran los nuevos escenarios y las tendencias prospectivas de la situacin actual del territorio, la sociedad y el Estado, la provincia y la municipalidad, teniendo en cuenta la simultaneidad de varios procesos y la convergencia de varios propsitos, como son: el crecimiento econmico con inclusin social, la construccin de ciudadana, la descentralizacin y la articulacin territorial, la gestin del conocimiento y el desarrollo cientfico y tecnolgico, la

85 informacin, la informtica y la comunicacin, equidad de gnero y la justa distribucin de los ingresos, la interculturalidad y el desarrollo de capacidades y la biodiversidad y la preservacin del medio ambiente, etc., que en su conjunto expliquen y sustenten el cambio de posicionamiento estratgico de la provincia en el entorno regional y del desempeo institucional en el enfoque de buen gobierno, la descentralizacin y la gobernabilidad democrtica a nivel local y regional.

CAMPOS DE ACCIN PARA LA SUPERACION DE CONFLICTOS

Fortalecimiento institucional y capacidades gerenciales Gobernabilidad, polticas de comunicacin y participacin ciudadana Ordenamiento territorial e infraestructura, hbitat, vas y servicios

LNEAS DE ACCION ESTRATGICAS PRELIMINARES DEL PLAN ESTRATEGICO

CAMPOS DE ACCIN PARA APROVECHAR POTENCIALIDADES

Gestin interinstitucional

Fortalecimiento institucional, buen gobierno y gobernabilidad Desarrollo territorial sostenible

Gobierno electrnico con capacidades para servicios eficientes Infraestructura multifuncional

Emprendimientos econmicos y empleo

Desarrollo econmico productivo y competitividad local Educacin con excelencia , cultura y deportes

Promocin de la inversin privada y oportunidad de negocios y PYMES Emprendimientos econmicos y tecnolgico

Educacin, valores y formacin tcnica y empresarial Saneamiento bsico, ambiental y salud pblica. Seguridad Ciudadana

Salud, saneamiento y servicios sociales Seguridad ciudadana

Desarrollo del capital humano

86 Es recomendable contextualizar las perspectivas de desarrollo segn las visiones acotadas en un mismo periodo temporal que sirvan para entender la dialctica correspondencia entre el ente y su entorno, en ese aspecto cabe recomendar ajustar las visiones locales al contexto regional y nacional, especficamente a lo que plantea la regin Lima Provincias y el CEPLAN en el plan bicentenario, porque una visin no slo integra y alinea a las otras sino les direcciona con cierta dinamicidad y organicidad. Analizando el planteo de las visiones se aprecia que las perspectivas del cambio situacional se basan en lo que la provincia como polo de desarrollo, en menos de una dcada, logre aprovechar de las ventajas comparativas y competitivas que le permita el buen manejo de sus potencialidades y hayan revertido, atenuado o superado los posibles conflictos previstos, convirtindose en una provincia amigable, prspera y segura. Tambin es necesario incidir que en dicho cambio situacional y sobre el momento del cambio estratgico un factor clave de xito es el fortalecimiento institucional de la municipalidad provincial, sobre la base del desarrollo de capacidades del capital humano y un ajuste de la cultura organizacional en el modelo de gestin bajo el enfoque de competencias, procesos y resultados para garantizar su desempeo como ente articulador de los gobiernos locales de nivel distrital y una adecuada coordinacin con el gobierno regional A continuacin se puede apreciar el espectro visionario de la matriz estratgica de desarrollo a mediano y largo plazo diferenciada a nivel provincial e institucional. Matriz estratgica de desarrollo a mediano y largo plazo Provincial Visin al 2021
Barranca provincia amigable, prspera y segura, orgullosa de Caral patrimonio de la humanidad, con un territorio ordenado en un ambiente saludable, que cumple un rol estratgico, articulador, exportador y en donde se practica la justicia, cultura y equidad.

Institucional Visin al 2014 La municipalidad provincial de Barranca modelo de gestin moderna, con identidad y liderazgo, que trabaja articuladamente con el vecino y la colectividad en mejora de su calidad de vida con equidad y justicia Visin al 2013
El gobierno local es democrtico, descentralizado, eficiente y promotor del desarrollo, con una poblacin organizada, segura y receptiva.

Visin al 2013
La provincia Barranca es polo de desarrollo integral de la regin, cuenta con una agricultura y pesca organizada, tecnificada y de exportacin; con buenas vas y medios de comunicacin. Su sistema turstico es operativo e integrado. La educacin es eficaz y eficiente, con identidad y valores. Las comunidades son saludables y cuentan con una atencin integral de salud.

87 En el anlisis de dicha articulacin se evidencia que la provincia como unidad territorial soporta la convergencia de un conjunto de lneas de intervencin, por ende, de un conjunto de actores sociales e institucionales que acusan objetivos, propsitos y expectativas diversas segn su lgica y dinmica de funcionamiento econmico empresarial e institucional. En ese sentido, se registra concordancia con el desarrollo agro productivo, comercial y turstico, el desarrollo territorial (urbanismo, rural y costero), el acceso a los servicios educativos, salud y saneamiento sin exclusin social y el impulso de valores e identidad en la forja y construccin de ciudadana para una vida social e interinstitucional armoniosa e inteligente entre autoridades, empresarios y la poblacin en general. Anlisis y articulacin de las lneas de accin estratgicas del Plan Estratgico Institucional 2012_2014 con los ejes estratgicos del Plan Concertado de Desarrollo Provincial 2004_2014 y 2009_2021. En tanto existe un grado de coherencia a nivel visional las lneas de accin estratgica municipal guardan concordancia con los ejes estratgicos del Plan Concertado de Desarrollo Provincial, incidiendo en las siguientes especificaciones: Mayor nfasis en el fortalecimiento y desarrollo institucional, el buen gobierno y la gobernabilidad democrtica para asegurar el cumplimiento de la misin de la municipalidad provincial, bajo un enfoque participativo y transparente. Mayor nfasis al desarrollo del capital humano, asumindolo como la piedra angular de toda filosofa del cambio institucional razn por la cual se incide en la educacin de excelencia y cultura tica y deportes. Integracin sostenida del desarrollo econmico productivo con competitividad estratgica de modo tal que dinamice y diversifique el mercado de bienes y servicios. Reconceptualizacin y reforzamiento de los mecanismos para combatir la inseguridad ciudadana ya que constituye uno de los principales problemas que afronta la sociedad en su conjunto. Matriz de compatibilidad de los Ejes Estratgicos de Desarrollo Provincial Institucional
Desarrollo econmico, turstico y financiero. Educacin, cultura y deporte, con calidad, identidad y valores. Modelo de gestin moderna con Poblacin saludable y sostenible con calidad identidad y liderazgo. de vida. Adecuada articulacin con el vecino y Gestin ordenada y articulada del territorio y la colectividad. del medio ambiente. Gobernabilidad democrtica y promotora del Mejora de la calidad de vida con equidad y justicia. desarrollo. Gestin local de desarrollo, participativa, planificada, eficiente con equidad y justicia.

88 La matriz de compatibilidad de los ejes estratgicos se basa en los resultados del anlisis relacional y la identificacin de los mismos a partir de la visin prospectiva o de futuro compartida. La interrelacin de coherencia y pertinencia entre los ejes estratgicos del PCD y las lneas de accin estratgica del plan estratgico institucional es como sigue:

EJES ESTRATEGICOS DEL PCD 2009_2021 DE LA PROVINCIA BARRANCA

LNEAS DE ACCION ESTRATGICAS DEL PLAN ESTRATEGICO 2011_2014

Gestin local de desarrollo, participativa, planificada, eficiente con equidad y justicia

Modelo de gestin moderna

Gobernabilidad democrtica y promotora del desarrollo

Gestin ordenada y articulada del territorio y del medio ambiente

Adecuada articulacin al vecino y a la colectividad

Desarrollo econmico, turstico y financiero

Poblacin saludable y sostenible con calidad de vida

Mejora de la calidad de vida

Educacin, cultura y deporte, con calidad, identidad y valores

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Matriz de identificacin de las lneas de accin estratgica institucional segn el anlisis relacional derivado del FODA Lneas de accin del PEI 2011_2014 Modelo de gestin moderna Campos de accin superacin conflictos Lneas de accin potenciales Campos de accin para aprovechar las potencialidades. Gestin interinstitucional. Gobierno electrnico con capacidad para servicios eficientes. Infraestructura multifuncional. Promocin de la inversin privada y oportunidad de negocios y Pymes. Emprendimientos econmicos y tecnolgicos.

Fortalecimiento institucional y capacidades gerenciales Fortalecimiento institucional, buen Gobernabilidad, polticas de comunicacin gobierno y gobernabilidad democrtica y participacin ciudadana Ordenamiento territorial e infraestructura, hbitat, vas y servicios. Emprendimientos econmicos y empleo. Educacin, valores y formacin tcnica y empresarial Educacin, valores y formacin tcnica y empresarial. Saneamiento bsico, ambiental y salud pblica. Seguridad ciudadana. Desarrollo territorial sostenible. Desarrollo econmico productivo competitividad local. Educacin con excelencia, cultura deportes.

Adecuada articulacin con el vecino y la colectividad

y y

Mejora de la calidad de vida

Educacin con excelencia, cultura y Desarrollo de capital humano. deportes. Emprendimientos econmicos Salud, saneamiento y servicios sociales. tecnolgicos. Seguridad ciudadana.

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La visin institucional compartida de futuro en tanto parte de la cultura visionaria de los actores intervinientes del proceso de planeacin estratgica emerge no slo como una aspiracin de un cambio situacional proyectado al mediano o largo plazo sino como una decisin razonablemente consciente y socialmente responsable asumida por la corporacin edilicia, en funcin de las expectativas, compromisos y prioridades establecidas, para orientar el diseo, formulacin y la gestin de polticas, planes, programas y proyectos estratgicos en el horizonte temporal 2012_2014. La visin institucional debe concordar con la visin provincial de modo tal que las aspiraciones de la municipalidad deben verse reflejadas en las aspiraciones que tiene la poblacin para la provincia, por ello es de suma importancia que la institucin disponga de las capacidades adecuadas que sirvan como soporte para ejecutar los proyectos y actividades que se proponen en el Plan Concertado de Desarrollo Provincial en el periodo previsto. El anlisis prospectivo demand la organizacin de talleres grupales para la construccin de escenarios: de un lado, el pasible de asumir como base a travs de los logros y retos del presente, y, de otro lado, el futuro estructurado en base de las expectativas acumuladas y ms sentidas en cada mbito de intervencin. Lo atinado result apostar por un escenario futurible producto de un balance razonable de las tendencias y cursos de accin previstos, de tal modo que la Visin institucional sea sostenible, viable, creble y sobre todo un estmulo poderoso para la forja de la voluntad de construir territorio con autodesarrollo y alta dosis de ciudadana y soberana, buen gobierno y gobernabilidad democrtica local. Por lo anteriormente expuesto, la visin institucional se declara del modo siguiente: La municipalidad provincial de Barranca modelo de gestin moderna, con identidad y liderazgo, que trabaja articuladamente con el vecino y la colectividad en mejora de su calidad de vida con equidad y justicia La municipalidad provincial de Barranca como todo ente corporativo busca cumplir a cabalidad no slo con lo sealado en el estatuto legal sino con el compromiso asumido de cara al futuro y ello pasa por apelar a las potencialidades sealadas, una de las cuales es disear e implementar un modelo de gestin moderno, basado en competencias, procesos y resultados, con enfoque de gerencia pblica con marcada identidad institucional y liderazgo situacional, transformacional y democrtico, que le faculte y facilite disear e implementar polticas y adecuados canales de coordinacin interinstitucional y un gobierno electrnico que a modo de una municipalidad virtual ample su capacidad para incrementar la eficiencia en la prestacin de los servicios pblicos. Igualmente, fortalecer la capacidad de gestin con capacidades gerenciales, pautar las condiciones adecuadas de gobernanza institucional o de buen gobierno, capacitado para el diseo de polticas de

91 desarrollo local con participacin ciudadana e incidir en las condiciones de gobernabilidad democrtica local. Debe asumir el liderazgo estratgico que lo lleve a concertar con las principales fuerzas motrices del desarrollo local, quienes lo reconocen como gua y garante de la sostenibilidad del proceso de desarrollo en procura de posicionar mejor a la provincia en el contexto regional. En ese sentido, inspira, conduce, convoca y cohesiona a las instituciones pblicas y privadas para la inversin social y econmica en la provincia. El modelo de gestin por competencias y resultados y con enfoque gerencial busca que el desempeo del personal sea ms participativo y transparente propiciando un mejor clima laboral que la haga una organizacin ms eficiente en tanto articula e integra sus reas orgnicas con eficiencia y responsabilidad, proporcionando canales de informacin fluida y dilogo abierto con la ciudadana para la adecuada rendicin de cuentas de la gestin e incorporar las propuestas planteadas. La cultura organizacional apuesta por la conformacin de un funcionariado proactivo con pensamiento estratgico y capacidad de negociacin y de equipos de trabajo de alto rendimiento con cultura tica y de valores de construccin institucional y de fuerte vocacin de servicio a la colectividad de ciudadanos con acento en una identidad fortalecida mirando el futuro desde la provincia asumida como unidad territorial cuya dinmica de funcionamiento integre el valor de sus cuencas hidrogrficas y zonas de vida con sus centros culturales de inters turstico y ecolgico, buscando mejorar la calidad de vida con equidad y justicia de todos sus habitantes.

Brindamos servicios de calidad con buen trato generando valor y confianza en el vecino y la colectividad con identidad, competitividad y prctica de valores para el desarrollo local. El proceso de diseo y formulacin de la misin permite concienciarnos de nuestro rol como parte del Estado en la demanda del desarrollo local bajo las perspectivas de la sociedad civil y de la poblacin en general. Por ello es que la misin as enunciada sintetiza la razn de ser, los principales roles y la cultura de valores que debe cumplir y ejercitar la municipalidad provincial de Barranca, las ideas fuerza en su diseo y contenido, las caractersticas que deberan identificar a la organizacin municipal y definir al capital humano de la entidad, as como las orientaciones del gobierno y gerencia. Brindar servicios de calidad alude al proceso y productos generados por un nuevo modelo de gestin dinmico y participativo y a la capacidad de gerenciamiento estratgico y por resultados que la Municipalidad Provincial de Barranca deber

92 impulsar, basado en el planeamiento estratgico, la distribucin equilibrada de responsabilidades, adecuados sistemas integrados de informacin territorial y control gerencial, a fin de alcanzar los objetivos y metas anuales propuestos. El brindar servicios de calidad con buen trato al usuario generando valor y confianza en el vecino y la colectividad induce a generar una excelencia operacional en los procesos, una adecuada capacidad de aprendizaje y un serio y permanente compromiso con los ciudadanos. En el primer caso, el concepto de eficacia de los procesos es elemento constitutivo clave en la lgica de gestin institucional para lo cual se requiere implantar un sistema de gestin de calidad que racionalice y garantice la capacidad de respuesta por parte de la organizacin. Ser excelente, gil y confiable en sus procesos constituye un valor estratgico para la mayora de las instituciones del Estado bajo el nuevo enfoque de gestin pblica. De otro lado, la capacidad de aprendizaje, aperturando va la transparencia de la gestin un canal de participacin ciudadana para asimilar sus planteamientos crticos y propositivos que lleve a toda la municipalidad y en especial a la alta direccin a un replanteo de supuestos, es una de las cualidades ms destacadas, necesarias e insistidas por toda la comunidad de ciudadanos en materia de contribuir a la gestin del Estado cimentando la confianza en el vecino. Lo anterior conlleva a una posicin de compromiso total con el usuario reconociendo que nada es ms importante y todo puede esperar si se trata de atenderlo. Compromiso total con la realizacin eficaz y oportuna de las expectativas ciudadanas puede ser el distintivo de muchas actividades al interior de los proyectos y programas al interior de la matriz estratgica de desarrollo institucional. Asimismo, disear y monitorear las polticas, planes y programas para el desarrollo dentro de su jurisdiccin territorial, basados en las reglas del derecho, la consulta ciudadana y respeto a las normas y el bien comn, se plantea necesario para lograr la confianza de la colectividad, mejor an si se disea un proceso de monitoreo con participacin de la ciudadana local. Promover el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin en funcin del desarrollo sostenible e integral de la provincia como eje estratgico clave implica poner en juego todos los nuevos valores estratgicos para inducir en el espacio pblico privado la promocin de la inversin privada requerida por el desarrollo local asumiendo al territorio como un espacio de convergencia de todos los capitales en cierto nivel de armona, dada la lgica diferenciada que los anima, con las expectativas de los actores sociales, econmicos e institucionales. Por ltimo, la mejora de la calidad de vida de la poblacin es el fin supremo de la municipalidad provincial, expresada en la mejora de la calidad del nivel educativo, del nivel de salud, de las condiciones del hbitat, con mejores oportunidades de realizacin humana en condiciones de empleo digno e ingresos familiares justos. Esta lgica de compromiso atraviesa toda la misin institucional de cara al futuro partiendo de un presente asumido como desafo de construccin y creatividad.

93 . Los valores elaborados a partir de la visin e incorporados como parte sustantiva de la misin son estratgicos porque representan las convicciones de quienes participaron en los talleres reflexivos respecto a qu nos conducir al xito, considerando tanto el presente como el futuro, por ende, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es o debe ser la estrategia institucional. Traducen todo lo que pueda significar y aportar una ventaja competitiva consistente, por ello el tener un acuerdo dialogado, consensuado, directo, claro y abierto sobre ellos ya es una ventaja competitiva y comparativa que ayudar a establecer las prioridades significativas de la organizacin municipal, sus campos de accin, esfuerzo y niveles de tolerancia respecto a las desviaciones que an se puedan mantener. Es decir, nos permitir fijar expectativas razonables con clculo de riesgos para saber cmo comunicrselas a los dems trabajadores, en qu intervenir y cmo administrarlas. Es decir, la relevancia de estos valores estratgicos radica en su importancia relativa en trminos de obtener ventaja competitiva, en el respaldo cultural corporativo de la toma de decisiones, en el carcter operativo de las acciones estratgicas individualizadas en cada unidad gerencial y en el molde ptimo de la conducta institucional. En este sentido, articulan la cultura organizacional con los factores crticos de xito. El breve listado que se presenta fue definido siguiendo el principio de trabajo en equipo y la bsqueda de consenso, utilizando los hallazgos detectados y derivados del diagnstico estratgico, por tanto, son valores representativos que mejor respaldan a la institucin de cara al reto del futuro, siendo unos ms estables y universales y otros tienen un carcter ms bien situacional. Para su buen uso nos hemos concentrado en siete valores estratgicos centrales por cuanto ostentan el mayor impacto en el presente de cara al futuro Liderazgo. Se valora el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo sea proactivo, con mucha iniciativa y trabaje con dedicacin y entusiasmo, a pesar de las diferencias y las condiciones adversas, en el logro de metas y objetivos. Tambin se valora la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo de trabajo con marcada cohesin tcnica, social y humana. Responsabilidad En una valoracin diferenciada como individuos, se exige responsabilidad total de s mismos, mientras que como miembro de una institucin se apoya a los dems que sean responsables con sus funciones y tareas asignadas. En un sentido amplio e institucional se tiene el mximo cuidado y se analiza todas

94 las acciones por realizar, lo que permite mayor seguridad en la gestin y en el uso de los recursos. Es cumplir con lo comprometido, o lo que la ley ordena que se cumpla. Adems, hay una responsabilidad mucho ms sutil, es la del plano moral. La responsabilidad tiene un efecto directo en otro concepto fundamental: la confianza. Confiamos en aquellas personas que son responsables. Ponemos nuestra fe y lealtad en aquellos que de manera estable cumplen lo que han prometido. Trabajo en equipo. Como un proceso que genera valor y que en s mismo es un valor producto del quehacer compartido y el sentido colaborativo manifiesto en el desempeo de funciones, implica la superacin cualitativa de las limitaciones personales y grupales en el trnsito transformacional de los objetivos comunes en metas concretas, con el convencimiento pleno de que el orden y la armona entre las capacidades de trabajo de los trabajadores, es la fuente de la excelencia y del desarrollo personal y colectivo, base del desempeo institucional. Por ende, su razn de ser es la de contribuir permanentemente al esfuerzo institucional del capital humano que coadyuve efectivamente al logro de los objetivos institucionales y al proceso de desarrollo local. Innovacin. Es un valor al cual se asocian altos costos y elevados riesgos, cuanto ms visibles si se trata de asumir el reto de futuro con una cultura de adaptacin al cambio, como es el caso de una institucin que debe avanzar en la curva de desarrollo con un mayor y mejor posicionamiento estratgico y tctico operacional. En ese sentido el estar en el punto crtico implica adelantarse a la competencia y estar dispuestos a experimentar con ideas no comprobadas. Esta es la caracterstica ms relevante de los nuevos paradigmas de la gestin pblica ms an si se da en el contexto del proceso de descentralizacin y modernizacin del Estado. Transparencia. Para mejorar el clima de confianza personal e institucional, hacia adentro y hacia afuera, es necesario e importante valorar, promover y aplicar mecanismos de transparencia con tica en todo el proceso de la gestin pblica local de tal modo que se logre niveles de buen gobierno que sea sentido y percibido por todos los involucrados. Hacia adentro nadie sin excepcin puede estar ajeno y desinformado sobre la agenda de trabajo y sus resultados en el desempeo profesional e institucional. Hacia afuera, se debe institucionalizar el conocimiento y la informacin abierta, confiable, veraz y oportuna a la ciudadana a travs del portal electrnico en Internet y cualquier otro medio de acceso a la informacin pblica, para la difusin

95 del grado de realizacin de los planes, presupuestos, objetivos, metas y resultados. Equidad. El principio de equidad, tcnica, social y de gnero, orientado al desarrollo de capacidades de gestin y al ejercicio de competencias laborales en la administracin pblica local, implica que a puestos de trabajo similares les corresponde, a quienes lo ocupan, similar oportunidad de mejoramiento continuo de sus capacidades para acceder a un mejor posicionamiento organizacional y promocin al interior de una lnea de carrera administrativa del Estado con reconocimiento a la labor cumplida, con estmulos para perfeccionar habilidades y la mejora remunerativa pertinente. En un contexto tan competitivo y tan cambiante como la descentralizacin, el factor crtico clave de xito, en la capacidad de gestin gubernamental local, es la calidad formativa tica que debe reconocer con criterios de equidad la contribucin de los trabajadores a la generacin de valor social e institucional en la cadena misional de procesos, buscando que los objetivos de la organizacin se cumplan en su totalidad y de la manera ms eficaz y eficientemente posible. Trato justo de acuerdo a las potencialidades y limitaciones de cada uno. Identidad. Es un valor estratgico que emerge de un proceso de cambios como la clave de adaptabilidad institucional y de mejora posicional de afirmacin gradual y sistemtica de todos los trabajadores con lo que hacen, con lo que son, con lo que se espera de cada uno, al punto de lograr un alineamiento estratgico entre los objetivos personales con los institucionales, valorando la iniciativa y la creatividad, reafirmando lazos de pertenencia con la institucin, identificndose y comprometindose a brindar un mejor servicio con la finalidad de garantizar la satisfaccin de la poblacin de esta manera consolidar la imagen de la administracin municipal.

Acorde a los objetivos del plan estratgico la Municipalidad Provincial de Barranca debe disear las polticas de futuro que habrn de guiar su actuacin colectiva en un proceso no slo de reversin de factores negativos sino de construccin de buen gobierno, de ciudadana y de gobernabilidad democrtica local, para que sea el instrumento de gestin que permita afrontar los cambios organizacionales y plasmar los consensos internos necesarios para garantizar la viabilidad de sus competencias y mejorar su imagen institucional en el nuevo escenario. Entre las polticas claves que se deben considerar estn aquellas orientadas a:

96 Brindar servicios de calidad a los usuarios. Mejorar la imagen institucional lograda. Optimizar y mejorar los procesos de desarrollo de capacidades del personal. Fomentar la cultura urbana y educacin ciudadana. Elevar los niveles de seguridad ciudadana. Promover la prestacin ptima de servicios pblicos locales va internet. Promover el desarrollo local integral con enfoque multidistrital mancomunado. Inculcar la preservacin del medio ambiente y el ordenamiento territorial. Fomentar el cuidado de las reas culturales de valor turstico. Desarrollar y mejorar la calidad de vida de las personas.

El hilo conductor del proceso de determinacin de las lneas de accin estratgica o ejes estratgicos y los objetivos estratgicos del plan estratgico institucional inicia su acotamiento metodolgico en el diagnstico situacional de la realidad actual para luego proseguir con el anlisis estratgico y de manera complementaria en las matrices de conflictos y de potencialidades del interno y externo municipal, configurando ideas fuerza respecto a la imagen de futuro, como una suerte de descarte, mejora o superacin del presente, apelando no slo a la creatividad sino a la cultura visionaria de los miembros de los equipos de trabajo que ir madurando a lo largo del Faseamiento segn el enfoque integral que se muestra a continuacin. En el anlisis de consistencia sistmica que se pueden observar en las matrices de priorizacin de las potencialidades (fortalezas y oportunidades) y de los conflictos (debilidades y amenazas), se establece el orden y relacin de prioridad para abordarlos y definir una estructura interna de compromisos. Igualmente se ha organizado la sntesis del planeamiento estratgico agrupando los conflictos y potencialidades para la identificacin de los campos de accin en donde es posible resolver dichos conflictos, as como aprovechar las potencialidades de la provincia. Es en ese tramo reflexivo y de construccin de escenarios que se va configurando la visin de futuro compartido la misma que induce un proceso de acercamiento entre los equipos de los talleres para luego del debate dialgico concuerdan en una versin ms afinada como se define a continuacin. Como se aprecia en el esquema del enfoque integral aplicado en el proceso de planeacin estratgica entran en juego, a travs de las personas y de la memoria institucional, un conjunto de elementos clave importante como son los principios, los paradigmas y los valores que a lo largo del Faseamiento o cobertura procesal de etapas y fases del ciclo de planeacin van fijando y redefiniendo todo el sustento metodolgico y tcnico instrumental hasta perfilar los objetivos

97 estratgicos bien acotados hacia atrs, por la misin, y hacia adelante, por la visin de futuro compartido, en tanto norte que gua nuestra navegacin con responsabilidad institucional.

ENFOQUE INTEGRAL Visin

Logros Objetivo Estratgico Objetivo Estratgico

Objetivo Estratgico

Realidad Actual

Tiempo

Del texto de la visin institucional los grupos de trabajo de los talleres determinaron, en una suerte de construccin social de la visin institucional, los siguientes ejes estratgicos o lneas de accin estratgica: Modelo de gestin moderna con identidad y liderazgo. Adecuada articulacin con el vecino y la colectividad. Mejora de la calidad de vida con equidad y justicia.

En el alineamiento visional se aprecia los espacios de interrelacin de los ejes estratgicos entre la sociedad y el Estado, entre la provincia como unidad territorial y la municipalidad provincial como unidad organizacional, con dinmicas e identidades diferenciadas.

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ALINEAMIENTO VISIONAL
EJES ESTRATEGICOS DEL PCD 2009_2021 DE LA PROVINCIA BARRANCA. VISIN AL 2021 LNEAS DE ACCION ESTRATGICAS DEL PLAN ESTRATEGICO 2011_2014. VISIN AL 2014

Gestin local de desarrollo, participativa, planificada, eficiente con equidad y justicia

Modelo de Gestin moderna con identidad y liderazgo

Gobernabilidad democrtica y promotora del desarrollo

Gestin ordenada y articulada del territorio y del medio ambiente

Adecuada articulacin al vecino y a la colectividad

Desarrollo econmico, turstico y financiero

Poblacin saludable y sostenible con calidad de vida

Mejora de la calidad de vida con equidad y justicica

Educacin, cultura y deporte, con calidad, identidad y valores

99 Se ha tenido en cuenta lo siguiente: Mientras que la visin institucional es al 2014, trmino del periodo de gestin gubernamental de alcance provincial, la visin concertada del desarrollo provincial es al 2021, coincidente con el bicentenario para el cual existe una visin de pas propuesto por el CEPLAN. Dicha brecha no es tan solo temporal, puede implicar dficits de opciones de desarrollo que demanda desde ya precisar los eslabonamientos estratgicos Estado_Sociedad Civil a nivel local y regional. Las visiones de desarrollo de las entidades territoriales, como son los municipios distritales y el provincial, necesitan articularse con procesos de planeacin estratgica similares en la escala subregional, al tener presente que las acciones y estrategias que permiten la construccin de las respectivas visiones trascienden los lmites polticos administrativos. Igualmente, desde el punto de vista de la dimensin temporal de dichos planes, es conveniente que estos se articulen en varios momentos de sus horizontes temporales teniendo en cuenta que los objetivos y metas son interdependientes y por lo tanto el logro de determinados resultados en un ao dado, como puede serlo el 2014, exige la convergencia de acciones sectoriales y territoriales. La reflexin propositiva ha buscado responder en qu medida poseer un modelo de gestin moderna, con identidad y liderazgo, que trabaja articuladamente con el vecino y la colectividad en mejora de su calidad de vida con equidad y justicia, puede contribuir con el momento del cambio estratgico del proceso de desarrollo que conduce, en el largo plazo, a que la provincia sea amigable, prspera y segura, orgullosa de Caral patrimonio de la humanidad, con un territorio ordenado en un ambiente saludable, que cumple un rol estratgico, articulador, exportador y en donde se practica la justicia, cultura y equidad. Igualmente el cmo contribuir el gobierno local de nivel provincial a la generacin de las condiciones iniciales del cambio hacia la constitucin del polo de desarrollo cuyo enfoque de crecimiento econmico debe apostar por articular lo endgeno con lo exgeno y ser socialmente ms inclusivo de lo que se espera. La municipalidad provincial debe tender lo ms rpidamente posible a crear, fortalecer y dinamizar el capital sinrgico necesario para ello. Validar la tesis de que una nueva opcin para reducir la pobreza implica, ante todo, crear las condiciones para que haya crecimiento econmico con inclusin social a travs de la generacin de riqueza cuya distribucin, llave clave de este paradigma, comprometa la presencia de la inversin privada con mirada de pas que con el apoyo del Estado fortalezca el capital humano con miras a aumentar la productividad del trabajo. Si ello es as, entonces, se debe procurar que esta propuesta que tiene como estrategia al desarrollo exgeno se complemente e integre con la alternativa del autodesarrollo partiendo de procesos de integracin local y estrategias

100 de desarrollo endgeno, para alcanzar un beneficio social amplio y llegar a una forma de desarrollo regional de carcter humano, sostenible y con base en lo local. Desde dicha perspectiva el reto que se coloca el plan estratgico institucional es transformar el crecimiento en desarrollo sostenible movilizando las potencialidades y ventajas comparativas locales para elevar la productividad y competitividad, simultneamente con la multiplicacin de los efectos sobre el mejoramiento de la calidad de vida y la sustentabilidad ambiental. En la visin no se trasladan situaciones estticas e inerciales menos una prolongacin lineal de expectativas no armoniosas ni representativas de todos los ciudadanos y todas las ciudadanas, propiciando que el Estado asuma el rol tutelar de los intereses de las mayoras locales y el rol promotor de la inversin privada de los grupos de poder econmico viabilizando un acuerdo de gobernabilidad poltica y social. Se prev a travs del mapa de actores y del mapeo de la intervencin de la cooperacin para el desarrollo un acercamiento a la lgica territorial de acumulacin del capital de acuerdo a la racionalidad econmica de los ciclos productivos cuya diferenciacin explica la mayor incidencia de la inversin privada segn el reporte de las tasas internas de retorno y la relacin costo beneficio. Se asume la visin institucional al 2014 como un acotamiento temporal de la visin de largo plazo de carcter territorial al 2021, como una opcin de tender puentes en el eslabonamiento de escenarios precisando cul de los ejes de desarrollo de carcter provincial le da sustento al desarrollo institucional. Como un ejercicio de aproximacin a lo anteriormente establecido se replante la visin al 2013 facilitando la interrelacin entre ambas visiones. Es decir, explicando cmo el gobierno local democrtico, descentralizado, eficiente y promotor del desarrollo con una poblacin organizada, segura y receptiva asume su rol ante la provincia que se declara polo de desarrollo integral de la regin, contando con una agricultura y pesca organizada, tecnificada y de exportacin, con buenas vas y medios de comunicacin, su sistema turstico operativo e integrado, con la educacin eficaz y eficiente, con identidad y valores, y con las comunidades saludables y con una atencin integral de salud. La mejora institucional proyectada en la visin al 2014 est condicionada por el desarrollo provincial, tanto por el comportamiento que asumen los actores y agentes sociales que intervienen en las actividades socioeconmicas como por una serie de factores derivados de la forma como se aprovecha y apropian los capitales: natural, humano, fsico y financiero. En este sentido es importante sealar cules son las estrategias claves que apuntalan las mejores condiciones para superar los principales nodos crticos de organizacin y funcionamiento institucional como es el caso de la recaudacin tributaria y la construccin de ciudadana para incrementar la disponibilidad de recursos presupuestales de inversin.

101 Analizando el significado de cada Lnea de Accin o ejes estratgicos, se tiene: Lnea estratgica 1: Modelo de gestin moderna con identidad y liderazgo Se relaciona con tres lneas de accin de carcter territorial y estructura y articula cinco objetivos estratgicos, razn por la cual la municipalidad provincial de Barranca como todo ente corporativo busca cumplir a cabalidad no slo con lo sealado en el estatuto legal sino con el compromiso asumido de cara al futuro y ello pasa por apelar a las potencialidades sealadas, una de las cuales es disear e implementar un modelo de gestin moderno, basado en competencias, procesos y resultados, con enfoque de gerencia pblica con marcada identidad institucional y liderazgo situacional, transformacional y democrtico, que le faculte y facilite disear e implementar polticas territoriales y adecuados canales de coordinacin interinstitucional y un gobierno electrnico que a modo de municipalidad virtual ample su capacidad para incrementar la eficiencia en la prestacin de los servicios pblicos. Igualmente, fortalecer la capacidad de gestin con capacidades gerenciales, pautar las condiciones adecuadas de gobernanza institucional, capacitado para el diseo de polticas de desarrollo local con participacin ciudadana e incidir en las condiciones de gobernabilidad democrtica local. El modelo de gestin por competencias y resultados y con enfoque gerencial busca que el desempeo del personal sea ms participativo y transparente propiciando un mejor clima laboral que la haga una organizacin ms eficiente en tanto articula e integra sus reas orgnicas con eficiencia y responsabilidad, proporcionando canales de informacin fluida y dilogo abierto con la ciudadana para la adecuada rendicin de cuentas de la gestin e incorporar las propuestas planteadas. En dicho alcance, la cultura organizacional apuesta por la conformacin de un funcionariado proactivo con pensamiento estratgico y capacidad de negociacin y de equipos de trabajo de alto rendimiento con cultura tica y de valores de construccin institucional y de fuerte vocacin de servicio a la colectividad de ciudadanos con acento en una identidad fortalecida mirando el futuro desde la provincia asumida como unidad territorial cuya dinmica de funcionamiento integre el valor de sus cuencas hidrogrficas y zonas de vida con sus centros culturales de inters turstico y ecolgico, buscando mejorar la calidad de vida con equidad y justicia de todos sus habitantes. Debe asumir el liderazgo estratgico que lo lleve a concertar, en distintos escenarios, con las principales fuerzas motrices del desarrollo local, quienes lo reconocen como gua y garante de la sostenibilidad del proceso de desarrollo en procura de posicionar mejor a la provincia en el contexto regional. En ese sentido, inspira, conduce, convoca y cohesiona a las instituciones pblicas y privadas para la inversin social y econmica en la provincia. En esta direccionalidad estratgica la Municipalidad deber mejorar su capacidad de gobernar, gerenciar, gestionar y evaluar el desempeo interno de su personal y convocar, movilizar y liderar a las instituciones pblicas y privadas existentes en la provincia, ambas orientados a la visin provincial y misin institucional. Para ello, un factor clave es el fomento de la

102 gobernabilidad y la promocin de la participacin ciudadana en las decisiones de desarrollo, mediante la aplicacin e implementacin de polticas definidas, normatividad adecuada y estrategias de comunicacin a la ciudadana para fortalecer la confianza y la prctica de los deberes y derechos democrticos dentro de un nuevo pacto social con todos los sectores poblacionales. Es necesario el diseo e implementacin de un sistema integrado de informacin territorial, coordinacin y control gerencial, basado en resultados y relaciones de costo beneficio y de una cultura organizacional con incentivos y sanciones justas. Las perspectivas de posesionar a la provincia en el mbito regional, nacional e internacional con la conformacin de los consejos de cuencas y mancomunidades la conduce necesariamente al fortalecimiento institucional, no slo mirando la corporacin edilicia, sino su entorno y los actores claves que permitan o frenen la gobernabilidad, la institucionalidad de las organizaciones de la sociedad civil, el fortalecimiento del comit de coordinacin local a nivel provincial y los comits de coordinacin local de cada uno de los cinco distritos que comprende la provincia. Si una de las estrategias ms importantes de la municipalidad, consiste en involucrar a las distintas instituciones pblicas privadas con objetivos afines y complementarios existentes en la provincia, la conformacin de los consejos de cuencas y mancomunidades deviene en la poltica y estrategia de optimizacin de recursos, compartir esfuerzos y en la especializacin de acciones, que constituyan la marca institucional de la gestin participativa y democrtica de la Municipalidad. Lnea estratgica 2: Adecuada articulacin al vecino y colectividad Se relaciona con tres lneas de accin de carcter territorial provincial y articula cuatro objetivos estratgicos, planteando como cuestin de primer orden de importancia estratgica el diseo, implementacin y consolidacin de un banco de datos completo y detallado de los recursos y potencialidades focalizados en la jurisdiccin provincial, a fin de conocer al detalle las oportunidades productivas y comerciales, tursticas, urbanas y geopolticas como el proyecto macroregional, para proponer programas y proyectos que aprovechen la conectividad entre sus distritos y la ciudad capital provincial, as como la demanda de servicios pblicos y privados en los contextos distritales y en el corredor histrico cultural sobre la base de Caral. Para ello, es necesario mejorar la implementacin del proceso de ordenamiento territorial y superar los problemas limtrofes interdistritales para abordar con especial atencin el desarrollo del sistema urbano provincial en su conjunto. En este contexto, ser indispensable la promocin del hbitat seguro y de calidad, con la infraestructura adecuada de calles y plazas, mayor cobertura de agua y evacuacin y tratamiento de aguas residuales, recoleccin y tratamiento de residuos slidos y de programas de arborizacin con mejoramiento de suelos y riego tecnificado con un claro deslinde limtrofe del rea de expansin urbana que

103 permita preservar las campias y reas agrcolas, as como la recuperacin y conservacin de los vestigios histrico culturales. En esta lnea de accin se consolidarn esfuerzos en la promocin de la riqueza de la poblacin, priorizando tanto a los sectores con mayor ndice de pobreza en los distritos como a los sectores productivos con gran potencialidad organizativa para el cambio, estableciendo mecanismos para generar emprendimientos econmicos productivos, asesoras tcnicas para planes de negocios y planes financieros y promoviendo cultura de competitividad en cadenas productivas eficientes y dinmicas. Buscando maximizar recursos y potencialidades, como un factor clave de xito, debe aprovecharse la infraestructura instalada ociosa existente en el rea de intervencin, como suelen ser por cuestin cultural los comedores populares y , locales comunales, y de los recursos naturales de uso sostenible, destacando el empleo de tecnologa y energas renovables orientados a una produccin limpia y justa. Por ltimo, las acciones de la municipalidad incluirn los mecanismos de generacin de ingresos y recaudacin tributaria de fondos para implementar mecanismos financieros de inversin y reinversin en los proyectos productivos que ameriten fuentes de financiamiento por su impacto social y valor competitivo. Ello induce, por ejemplo, al mejoramiento de las capacidades gerenciales para formular y ejecutar programas y proyectos con enfoque territorial y de alto impacto positivo en lo productivo, social y cultural en toda la provincia. Lnea estratgica 3: Mejora de la calidad de vida con equidad y justicia. Cuatro lneas de accin de carcter territorial provincial se estructuran alrededor de un objetivo estratgico clave como el generar condiciones para el desarrollo humano con equidad e inclusin social. En esta lnea de accin y bajo el enfoque de educacin con excelencia y por competencias, se debe estructurar una currcula que mejore la calidad educativa en los maestros y en los alumnos, en los diversos aspectos del conocimiento, donde el pensamiento complejo es clave, habilidades y actitudes, con una actitud hacia el cambio que dinamice e integre a las dems. Esta nueva currcula formativa educativa, debe incorporar un componente de formacin cvica y ambiental para que fortalezcan valores y compromisos de cambio en sus comunidades y las prcticas artsticas y deportivas en la perspectiva del desarrollo del talento humano. La Municipalidad debe convocar, establecer convenios y liderar las acciones con instituciones de formacin tcnica y empresarial orientada al aprovechamiento de oportunidades comerciales, agroproductivas e industriales existentes en su mbito de intervencin, como parte de la estrategia de prevencin del desempleo crnico y encubierto e incremento del pandillaje juvenil, la drogadiccin, prostitucin y corrupcin generalizada. En dicho alcance estratgico es necesario ampliar el acceso a la formacin para el trabajo y el mejor uso del tiempo como recurso cada vez ms escaso y valioso, identificando las reas crticas y de alta percepcin de inseguridad ciudadana, para luego focalizar estrategias combinadas de respuesta

104 rpida, organizacin de la comunidad y fortalecimiento de valores y buenas conductas en adolescentes y jvenes en situacin de riesgo. Como idea fuerza se plantea actualizar los planes y programas integrales de seguridad ciudadana en coordinacin con todos los involucrados, como la Polica Nacional y grupos de voluntariado, y, tomar en cuenta la evaluacin y gestin de riesgos de desastres de origen natural o antrpico, as como el fortalecimiento del comit Provincial de Defensa Civil, a fin de establecer programas y proyectos multipropsito, tanto para prevenir y mitigar riesgos como para el desarrollo social, econmico y ambiental. La Municipalidad debe incidir directamente en prevencin de las causas o factores de riesgo de las enfermedades y del nivel de salud pblica, propiciando mayor control de la calidad de alimentos, tanto en la produccin como del expendio en los centros de abasto, coordinando con el sistema de atencin de salud para la promocin de prcticas cotidianas sanas, acompaadas de una infraestructura de saneamiento bsico y ambiental con aplicacin de tecnologas apropiadas de bajo costo. Los programas de escuelas y municipios saludables, desarrollados desde hace dos dcadas en el pas, constituyen la experiencia ms notable de reduccin de tasas de morbilidad y mortalidad, en la medida que se han aumentado la cobertura de agua segura, tratamiento y evacuacin de aguas residuales y residuos slidos, y en especial, al impulso de buenas prcticas de higiene, manipulacin de alimentos y agua, y el uso de algunos dispositivos simples dentro del hogar. La Municipalidad debe mantener una coordinacin sistemtica y permanente con las redes de salud para cubrir la demanda actual de atencin de salud con promocin de la participacin ciudadana y grupos de voluntariado para los procesos de difusin y aplicacin de nuevos hbitos de cuidado corporal, nutricin, auto diagnosis y ocio de calidad.

Los objetivos estratgicos son los propsitos o fines esenciales que la institucin pretende alcanzar para lograr la misin que se ha propuesto en el marco de su estrategia corporativa y que en trminos generales se asocian principalmente a un programa dentro de la clasificacin funcional vigente, siendo por definicin objetivos de largo plazo que contribuirn al logro de la misin institucional, por lo tanto responden a lo que deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual se acta, siendo expresados en trminos cualitativos y susceptibles de medicin a travs de indicadores de resultado objetivamente verificables. Los siguientes son los objetivos estratgicos generales identificados: Mejorar y otpimizar la gestin administrativa y econmica con calidad y buen trato al vecino y la colectividad.

105 Adecuar y consolidar el territorio urbano y rural con infraestructura moderna. Consolidar la articulacin pblico privada para el desarrollo econmico. Valorar y fortalecer el posicionamiento de Caral, orgullo de nuestra provincia. Fortalecer y optimizar la gestin con organismos de cooperacin nacional e internacional. Lograr una poblacin culturalmente integrada, participativa, adecuadamente informada e involucrada en programas sostenibles de desarrollo urbano y rural, ambiental, social, turstico y econmico. Generar condiciones para el desarrollo humano con equidad e inclusin social. Desarrollar polticas de conservacin y preservacin de los recursos naturales y del medio ambiente. Construir identidad corporativa al interior de la municipalidad. Posesionar a la provincia en el mbito regional, nacional e internacional con la conformacin de los Consejos de Cuencas y Mancomunidades.

La diferenciacin de los objetivos estratgicos por ejes estratgicos o lneas de accin estratgicas derivadas directamente de la visin de desarrollo institucional establece la siguiente ordenacin: Primer eje estratgico: Modelo de gestin moderna Construir identidad corporativa al interior de la municipalidad. Mejorar y optimizar la gestin administrativa y econmica con calidad y buen trato al vecino y a la colectividad. Fortalecer y optimizar la gestin con organismos de cooperacin nacional e internacional. Desarrollar polticas de conservacin y preservacin de los recursos naturales y del medio ambiente. Posesionar a la provincia en el mbito regional, nacional e internacional con la conformacin de los Consejos de Cuencas y Mancomunidades. Segundo eje estratgico: Adecuada articulacin con el vecino y la colectividad. Adecuar y consolidar el territorio urbano rural con infraestructura moderna. Consolidar la articulacin pblica privada para el desarrollo econmico. Lograr una poblacin culturalmente integrada, participativa, adecuadamente informada e involucrada en programas sostenibles de desarrollo urbano y rural, ambiental, social, turstico y econmico. Valorar y fortalecer el posicionamiento de Caral, orgullo de nuestra provincia y del pas. Tercer eje estratgico: Mejora de la calidad de vida Generar condiciones para el desarrollo humano con equidad e inclusin social

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MATRIZ DEL DESARROLLO LOCAL A NIVEL PROVINCIAL VISION INSTITUCIONAL AL 2014 La municipalidad provincial de Barranca modelo de gestin moderna, con identidad y liderazgo, que trabaja articuladamente con el vecino y la colectividad en mejora de su calidad de vida con equidad y justicia LINEA ESTRATEGICA INSTITUCIONAL N 01 02 Modelo de gestin moderna con identidad y liderazgo 03 04 05 06 07 Adecuada articulacin con el vecino y la colectividad 08 09 Mejora de la calidad de vida con equidad y justicia 10 VISION DE LA PROVINCIA AL 2021 Barranca provincia amigable, prspera y segura, orgullosa de Caral patrimonio de la humanidad, con un territorio ordenado en un ambiente saludable, que cumple un rol estratgico, articulador, exportador y en donde se practica la justicia, cultura y equidad. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Construir identidad corporativa al interior de la municipalidad Mejorar y optimizar la gestin administrativa y econmica con calidad y buen trato al vecino y a la colectividad. Fortalecer y optimizar la gestin con organismos de cooperacin nacional e internacional. Desarrollar polticas de conservacin y preservacin de los recursos naturales y del medio ambiente. Posesionar a la provincia en el mbito regional, nacional e internacional con la conformacin de los Consejos de Cuencas y Mancomunidades Adecuar y consolidar el territorio urbano rural con infraestructura moderna. Consolidar la articulacin pblica privada para el desarrollo econmico. Lograr una poblacin culturalmente integrada, participativa, adecuadamente informada e involucrada en programas sostenibles de desarrollo urbano y rural, ambiental, social, turstico y econmico Valorar y fortalecer el posicionamiento de Caral, orgullo de nuestra provincia y del pas Generar condiciones para el desarrollo humano con equidad e inclusin social

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La programacin de proyectos y actividades se alinearn y articularn por objetivos estratgicos y por cada lnea de accin estratgica, sobre la base de las estrategias y tcticas diseadas y formuladas en el proceso de consultora y trabajo en equipos en los talleres de induccin, planeamiento y trabajo grupal implementados, con el debido sealamiento de responsables y la temporalidad de la ejecucin. Asimismo, se procurar incluir los programas y proyectos del plan multianual de inversiones y los proyectos seleccionados en el proceso de presupuesto participativo 2011. En el cuadro especfico que se adjunta se mostrar el consolidado de la inversin de los programas y proyectos adscritos e insertos en la direccionalidad estratgica de los 10 objetivos estratgicos correspondientes a los tres Ejes Estratgicas de Accin. El total de la inversin en los 3 aos es de poco ms de 39 millones de nuevos soles sin discriminar fuentes de financiamiento y en ese sentido, cabe precisar, los fondos no necesariamente provienen en su totalidad del tesoro pblico, son o tienen que ser del presupuesto municipal, en razn de que algunos proyectos estratgicos, se pueden gestionar con financiamiento de un sector del Gobierno Central, de la Cooperacin Tcnica Internacional o ejecutarse bajo la modalidad de concesiones, mancomunidades municipales o asocio pblico privado. En la siguiente matriz se puede apreciar la distribucin de los fondos segn la importancia relativa de cada eje estratgica.
CONSOLIDADO GENERAL DE LA INVERSIN TOTAL Eje Estratgico Objetivo Estratgico 1 2 1 3 4 5 6 2 7 8 9 3 10 Estrategias programticas 2 10 1 4 1 2 1 1 3 2 Tcticas Actividades 5 30 1 8 3 7 3 4 12 3 76 Inversin Total (en soles) Por Objetivo 2.660,000 3.840,000 96,000 8.450,000 350,000 7.900,000 4.500,000 1.020,000 2.756,236 7.500,000 Por Eje 2.660,000 6.500,000 6.596,000 15.046,000 15.396,000 7.900,000 12.400,000 13.420,000 16.176,236 7.500,000 39.072,236

Inversin total para implementar el Plan

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PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012_2014 PRIMER EJE ESTRATEGICO PRIMER OBJETIVO ESTRATEGICO Modelo de gestin moderna con identidad y liderazgo Construir identidad corporativa al interior de la municipalidad ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR Internalizar conceptualizacin del modelo de gestin pblica moderna Se ha mejorado el desempeo institucional sobre la base de una mayor identidad corporativa y % reduccin de inasistencia laboral, % cultura organizacional fortalecida propio del modelo de gestin por competencias y resultado. incremento productividad por procesos. TACTICAS RESPONSABLES PRESUPUESTO AOS Clave Enunciado (En Soles) MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Asistencia tcnica en modernizacin institucional Gerencia de Planeamiento y Presupuesto GR, PCM,UESAN 100,000 01.02 Proyecto integral de plan de accin de mejora del desarrollo institucional Gerencia de Planeamiento y Presupuesto PCM,UESAN 120,000 01.03 Diseo y estrategia de implementacin del modelo de gestin pblica. Gerencia de Planeamiento y Presupuesto PCM, SERVIR, UESAN 130,000 01.04 Programa de mejora de procesos y simplificacin administrativa Gerencia de Planeamiento y Presupuesto PCM, UESAN 160,000 01.05 Proyecto de reingeniera de procesos de direccin estratgica Gerencia de Planeamiento y Presupuesto PCM, UESAN 130,000 01.06 Proyecto para articulacin sistemas, procesos internos y reas funcionales Gerencia de Planeamiento y Presupuesto PCM 120,000 01.07 Programa de e-gobierno municipal para mejorar servicios y comunicacin Gerencia de Planeamiento y Presupuesto PCM 240,000 01.08 Diseo e implementacin de un sistema estadstico territorial institucional Gerencia de Planeamiento y Presupuesto INEI 160,000 01.09 Programa de desarrollo de capacidades de gestin pblica descentralizada Gerencia de Planeamiento y Presupuesto SERVIR 450,000 01.10 Programa de desarrollo de la persona al servicio del Estado Gerencia de Planeamiento y Presupuesto SERVIR 300,000 ESTRATEGIA Optimizando mi tiempo TACTICAS 02.01 Programa de mejoramiento de la productividad laboral Gerencia de Administracin MTPFE, PCM 360,000 02.02 Proyecto Mejoramiento de la poltica y gestin del capital humano. Gerencia de Administracin SERVIR 130,000 02.03 Programa de fortalecimiento de la cultura organizacional. Gerencia de Administracin SERVIR, UESAN 130,000 02.04 Programa de fortalecimiento de la identidad corporativa. Gerencia de Administracin SERVIR, UESAN 130,000 INVERSION TOTAL 2.660,000

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PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012_2014 PRIMER EJE ESTRATEGICO SEGUNDO OBJETIVO ESTRATEGICO Modelo de gestin moderna con identidad y liderazgo Mejorar y optimizar la gestin administrativa y econmica con calidad y buen trato al vecino ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR Acercndonos e informando al vecino Gestin administrativa y econmica mejorada y optimizada genera servicios pblicos % incremental de la demanda con alto valor social y ampliamente aceptados por la poblacin satisfecha conectada al valor TACTICAS RESPONSABLES PRESUPUESTO AOS Clave Enunciado (En Soles) MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Programa publicitario Las paredes ensean Subgerencia de imagen institucional GR, Escuela B.A., PUCP 120,000 01.02 Programa Trabajar con lderes de opinin Subgerencia de imagen institucional E.P. Bausate y Meza 100,000 01.03 Campaas de reconocimiento al buen vecino Subgerencia de imagen institucional GR, ONGDs 150,000 ESTRATEGIA Modernizar el registro catastral 02.01 Levantamiento del inventario de equipamiento urbano. Subgerencia de planeamientoCatastro GR 120,000 02.02 Actualizar la numeracin y nomenclatura. Subgerencia de planeamientoCatastro 100,000 02.03 Formulacin del Plan urbano zona sur Subgerencia de planeamientoCatastro 50,000 02.04 Proyecto de sistematizacin catastral. Subgerencia de planeamiento Catastro 30,000 02.05 Programa de formalizacin de los centros poblados rurales. Subgerencia de planeamientoCatastro 150,000 02.06 Proyecto Integrndose al Cloud Computing Subgerencia de planeamientoCatastro 130,000 ESTRATEGIA Garantizando la identidad del nio y unidad familiar 03.01 Programa Emisin de partidas al minuto Subgerencia de Registro Civil 150,000 03.02 Programa de Campaas de promocin del derecho a la identidad de la persona y del ciudadano Subgerencia de Registro Civil 120,000 ESTRATEGIA Elevar la cultura tributaria en la poblacin 04.01 Proyecto Diseo e instalacin de Mdulos de difusin y spots publicitarios Gerencia de Rentas 150,000 04.02 Programa de Pago de deudas mediante bienes y servicios Gerencia de Rentas 100,000 04.03 Programa de Exoneracin de pago de arbitrios a la poblacin vulnerable (en riesgo) Gerencia de Rentas 120,000 ESTRATEGIA Caminando seguro en mi ciudad 05.01 Programa de fortalecimiento y sostenibilidad de las Juntas Vecinales. Gerencia de Servicios Pblicos 160,000 05.02 Proyecto Serenazgo sin fronteras. Gerencia de Servicios Pblicos 240,000 05.03 Proyecto de integracin de la vigilancia particular al servicio de Serenazgo Gerencia de Servicios Pblicos 120,000 05.04 Programa El sereno es tu amigo Gerencia de Servicios Pblicos 120,000 ESTRATEGIA Promocin de los derechos del vecino 06.01 Programa de capacitacin sobre transparencia y acceso a la informacin pblica. Asesora Jurdica 50,000 06.02 Diseo e implementacin de la plataforma de atencin al vecino. Asesora Jurdica 180,000 06.03 Programa de implementacin de una cultura de buenas prcticas administrativas Asesora Jurdica 60,000 ESTRATEGIA Aplicar medidas cautelares progresivas y educativas TACTICAS 07.01 Proyecto Diseo e implementacin de tcnicas novedosas para reducir la morosidad y omisin Gerencia de Rentas 100,000

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PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012_2014 PRIMER EJE ESTRATEGICO SEGUNDO OBJETIVO ESTRATEGICO Modelo de gestin moderna con identidad y liderazgo Mejorar y optimizar la gestin administrativa y econmica con calidad y buen trato al vecino ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR Administracin inteligente con pasos seguros, giles, sencillos y con reflejos La municipalidad provincial de Barranca tiene todos los instrumentos de Grado de realizacin gestin adecuadamente articulados por la visin de futuro y la misin. proyectos estratgicos TACTICAS RESPONSABLES PRESUPUESTO AOS Clave Enunciado (En Soles) MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 08.01 Proyecto Sistematizacin de los instrumentos de gestin institucional Gerencia de Planeamiento 60,000 08.02 Programa de difusin creativa que despierte inters en el vecino acerca de los instrumentos de gestin Gerencia de Planeamiento 150,000 08.03 Proyecto Diseo e implementacin de un centro de costos de servicios pblicos Gerencia de Planeamiento 250,000 ESTRATEGIA Instaurar una gestin por resultados TACTICAS 09.01 Proyecto Identificacin e implementacin de los servicios claves de xito institucional Gerencia de Planeamiento 120,000 09.02 Proyecto Diseo e implementacin de mecanismos de atencin de servicios pblicos por resultados Gerencia de Planeamiento 240,000 ESTRATEGIA Clima organizacional favorable TACTICAS 10.01 Proyecto Conociendo y eligiendo mi Plan de Vida Gerencia de Administracin 150,000 10.02 Proyecto Fortaleciendo mentores: Dejando huellas Gerencia de Administracin 150,000 10.03 Programa Por un servidor pblico local fortalecido y comprometido Gerencia de Administracin 100,000 INVERSION TOTAL 3.840,000

de

los

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PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012_2014 PRIMER EJE ESTRATEGICO TERCER OBJETIVO ESTRATEGICO Modelo de gestin moderna con identidad y liderazgo Fortalecer y optimizar la gestin con organismos de cooperacin nacional e internacional ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR Consolidar un equipo gestor de financiamiento por cooperacin nacional e internacional La gestin institucional misionalmente alineada con las fuentes de 75% de stakeholders devienen en cooperacin acotadas en su campo de intervencin local. gestores del desarrollo local TACTICAS RESPONSABLES PRESUPUESTO AOS Clave Enunciado (En Soles) MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Mapeo de fuentes de cooperacin nacional e internacional del desarrollo a nivel provincial y regional Gerencia de Planeamiento 60,000 01.02 Elaboracin del perfil de competencias del especialista y del equipo gestor de financiamiento por cooperacin Gerencia de Planeamiento 6,000 01.03 Diseo e implementacin de la estrategia de captacin de fondos por cooperacin e inversin por resultados Gerencia de Planteamiento 10,000 01.04 Diseo del modelo de gestin de recursos financieros por resultados Gerencia de Planeamiento 10,000 01.05 Sistematizacin del proceso de gestin de financiamiento por cooperacin Gerencia de Planteamiento 10,000 INVERSION TOTAL 96,000

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PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012_2014 PRIMER EJE ESTRATEGICO CUARTO OBJETIVO ESTRATEGICO Modelo de gestin moderna con identidad y liderazgo Desarrollar polticas de conservacin y preservacin de los recursos naturales y del medio ambiente ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR Habilitacin y mejoramiento de las reas verdes El ciclo de polticas institucionales de preservacin de los recursos naturales y del Mayor nivel de identidad societal con el medio ambiente debidamente validado en los documentos de gestin de los actores gobierno local TACTICAS RESPONSABLES PRESUPUESTO AOS Clave Enunciado (En Soles) MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Implementar el proyecto de Vivero Municipal Forestal y Ornamental Gerencia de Servicios Pblicos 200,000 01.02 Disear e implementar el proyecto Barranca siempre verde Gerencia de Servicios Pblicos 250,000 01.03 Implementar el uso de agua residual tratada para el mantenimiento de las reas verdes. Gerencia de Servicios Pblicos 500,000 ESTRATEGIA Fortalecimiento de limpieza pblica, saneamiento ambiental y gestin de residuos slidos. TACTICAS 02.01 Ejecutar el proyecto en gestin y manejo de residuos slidos en la zona rural y urbana Gerencia de Servicios Pblicos 2.500,000 ESTRATEGIA Generando cultura ambiental con responsabilidad social TACTICAS 03.01 Programa de sensibilizacin ambiental Eco Barranca Gerencia de Servicios Pblicos 100,000 ESTRATEGIA Implementar el plan regulador de rutas 150,000 TACTICAS 04.01 Impulsar el programa del Bono del Chatarreo Gerencia de Transporte y Seguridad Vial 50,000 04.02 Implementar el programa de seales de trnsito Gerencia de Transporte y Seguridad Vial 200,000 04.03 Culminar con la semaforizacin de 19 intersecciones Gerencia de Transporte y Seguridad Vial 4.500,000 TOTAL INVERSIN 8.450,000

PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012_2014 PRIMER EJE ESTRATEGICO QUINTO OBJETIVO ESTRATEGICO Posesionar a la provincia en el contexto regional, nacional e internacional con la conformacin de los Modelo de gestin moderna con identidad y liderazgo Consejos de Cuencas y Mancomunidades ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR Consolidar grupo tcnico en la implementacin de estrategias de territorialidad y mancomunidad establecida en PCD Consejos de Cuencas debidamente formalizados y las Mancomunidades Consejos de Cuencas instalados y Municipales en pleno funcionamiento con adecuada cartera de proyectos operativos TACTICAS Clave Enunciado RESPONSABLES MUNICIPALIDAD ALIADOS Gerencia de Planeamiento Gerencia de Planeamiento Gerencia de Planeamiento INVERSION TOTAL PRESUPUESTO (En Soles) 200,000 100,000 50,000 350,000 2012 AOS 2013 2014

01.01 Constitucin del equipo de trabajo de alta especializacin en desarrollo territorial y gobiernos locales. 01.02 Diseo e implementacin de la estrategia de territorialidad y mancomunidad municipal a nivel provincial. 01.03 Sistematizacin de experiencias de forja y consolidacin de la mancomunidad municipal a nivel provincial

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PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012_2014 SEGUNDO EJE ESTRATEGICO PRIMER OBJETIVO ESTRATEGICO Adecuada articulacin con el vecino y la colectividad Adecuar y consolidar el territorio urbano y rural con infraestructura moderna ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR Establecer licencias de edificacin con el control de ejecucin de obras de saneamiento en habilitaciones urbanas Normatividad institucional plenamente acatada por las empresas y bajo nivel Incremento sostenido de licencias de presin social. de edificacin otorgadas TACTICAS RESPONSABLES PRESUPUESTO AOS Clave Enunciado (En Soles) MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Capacitacin a Maestros de obras de la provincia en procedimientos constructivos Subgerencia de Obras Privadas 100,000 01.02 Cercado de terrenos baldos Subgerencia de Obras Privadas 300,000 ESTRATEGIA Construccin de infraestructura urbana y vas articuladas con polos de expansin urbana TACTICAS 02.01 Construccin de infraestructura urbanstica Caralina Subgerencia de Obras Pblicas 3.500,000 02.02 Obras por impuestos Subgerencia de Obras Pblicas 1.500,000 02.03 Programa integral de mejoramiento de barrios y pueblos Subgerencia de Obras Pblicas 2.500,000 INVERSION TOTAL 7.900,000

PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012_2014 SEGUNDO EJE ESTRATEGICO SEGUNDO OBJETIVO ESTRATEGICO Adecuada articulacin con el vecino y la colectividad Consolidar la articulacin pblico_privada para el desarrollo econmico provincial ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR Impulsar la asociacin del 25% de los productores menores Acuerdo de gobernabilidad local y regional apuntala el desarrollo local Incremento de asocios en el en el contexto regional. mbito local. TACTICAS RESPONSABLES PRESUPUESTO AOS Clave Enunciado (En Soles) MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Programa de motivacin y fortalecimiento de la asociatividad mediante los financiamientos no reembolsables Gerencia de Bienestar 1.000,000 01.02 Programa de fomento de la implementacin de los negocios inclusivos Gerencia de Bienestar 1.000,000 01.03 Programa de fomento de las incubadoras de negocios y fortalecimiento de los negocios inclusivos Gerencia de Bienestar 2.500,000 INVERSIN TOTAL 4.500,000

PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012_2014 SEGUNDO EJE ESTRATEGICO TERCER OBJETIVO ESTRATEGICO Adecuada articulacin con el vecino y la colectividad Valorar y fortalecer el posicionamiento de Caral, orgullo de nuestra provincia. ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR Capacitacin como herramienta para generar cambios Caral parte importante de la identidad local y regional forma parte de la % en el flujo turstico. red turstica nacional y de amrica latina % incremento en el ingreso local TACTICAS RESPONSABLES PRESUPUESTO AOS Clave Enunciado (En Soles) MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Programa de mejoramiento de cultura turstica en la poblacin del distrito Barranca Subgerencia de Turismo 250,000 01.02 Programa de mejoramiento de la calidad de los servicios tursticos en la provincia Barranca Subgerencia de Turismo 450,000 01.03 Plan de monitoreo de la calidad y articulacin de los servicios tursticos en la provincia Barranca Subgerencia de Turismo 300,000 01.04 Proyecto de incorporacin del programa turstico en currcula estudios sector educacin a nivel provincial Subgerencia de Educacin 20,000 INVERSIN TOTAL 1.020,000

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PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012_2014 SEGUNDO EJE ESTRATEGICO CUARTO OBJETIVO ESTRATEGICO Lograr poblacin culturalmente integrada, participativa, informada e involucrada en programas sostenibles Adecuada articulacin con el vecino y la colectividad de desarrollo urbano y rural, ambiental, social y econmico. ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR Consulta de servicios municipales por SMS de celulares Identidad cultural cohesionada es factor clave de xito de la gestin Mayor demanda social por el municipal programa Cloud Computing TACTICAS Clave Enunciado RESPONSABLES MUNICIPALIDAD ALIADOS Subgerencia de Sistemas Subgerencia de Sistemas Subgerencia de Sistemas PRESUPUESTO (En Soles) 100,000 50,000 100,000 2012 AOS 2013 2014

01.01 Programa de atencin de ventanilla con ticketero 01.02 Programa de Cloud Computing con contribuyentes 01.03 Programa de instalacin de software como herramientas de gestin ESTRATEGIA Brindar servicios de calidad y con buen trato. TACTICAS 02.01 Programa de formalizacin del comercio ambulatorio 02.02 Programa de mejoramiento de servicio de limpieza pblica y reas verdes con participacin vecinal 02.03 Programa de voluntariado con Brigadas de Ocasin ESTRATEGIA La capacitacin como herramienta para generar cambios. TACTICAS 03.01 Plan de juventudes, formacin de lderes con pensamiento empresarial 03.02 Programa de capacitacin tcnica con certificacin a madres de las Organizaciones Sociales de Base 03.03 Programa de capacitacin con animacin sociocultural y emprendedora a promotores como lderes comunales 03.04 Programa de educacin en turismo que sea incluido en la currcula estudios de Educacin 03.05 Programa de capacitacin a jvenes para desarrollo laboral. 03.06 Programa de formacin lderes sociales por corredores territoriales con capacidad de plantear solucin ESTRATEGIA Promover integracin social personal y familiar con actividades deportivas recreativas que fortalezcan salud y valores TACTICAS 04.01 Programa de actividad fsica Fortaleciendo nuestra salud 04.02 Implementacin y mejoramiento de la infraestructura deportiva municipal Espacio y Deporte para todos 04.03 Proyecto de academia deportiva municipal Talento Barranquino 04.04 PIP menor Los brotecitos Caralinos 04.05 Capacidades deportivas Deporte, salud y productividad

Gerencia de Servicios Pblicos Gerencia de Servicios Pblicos Gerencia de Servicios Pblicos

100,000 250,000 300,000

Gerencia de Bienestar Gerencia de Bienestar Gerencia de Bienestar Gerencia de Bienestar Gerencia de Bienestar Gerencia de Bienestar

80,000 150,000 100,000 20,000 300,000 500,000

Gerencia de Desarrollo social Gerencia de Desarrollo social Gerencia de Desarrollo social Gerencia de Desarrollo social Gerencia de Desarrollo social INVERSIN TOTAL

48,000 480,000 91,020 43,704 43,512 2.756,236

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PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012_2014 TERCER EJE ESTRATEGICO PRIMER OBJETIVO ESTRATEGICO Mejora de la calidad de vida con equidad y justicia Generar condiciones para el desarrollo humano con equidad e inclusin social ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR Convertir los vehculos menores en autos actualizando el parque automotor La inseguridad ciudadana disminuye con el control efectuado a los focos de Disminucin de reportes por degradacin humana por el alcohol, las drogas y la prostitucin hechos delictivos en la provincia. TACTICAS RESPONSABLES PRESUPUESTO AOS Clave Enunciado (En Soles) MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014 01.01 Programa de financiamiento a empresas de motos a autos Gerencia de Transportes 2.500,000 01.02 Programa de financiamiento de vehculos de transporte masivo para su modernizacin Gerencia de Transportes 3.500,000 ESTRATEGIA Erradicar focos de consumidores de drogas y alcohol TACTICAS 02.01 Proyecto de reducir la tasa de inseguridad ciudadana mediante mega operativos inopinados constantes Subgerencia Seguridad Ciudadana 1.500,000 INVERSIN TOTAL 7.500,000

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Una vez concluido el proceso de elaboracin, validacin y aprobacin del Plan Estratgico de Desarrollo Institucional, corresponde someterlo a una etapa de sensibilizacin y difusin de su contenido y alcances, como etapa previa a su implementacin en un contexto socio poltico determinado. La viabilidad y sostenibilidad del Plan Estratgico Institucional est en funcin directa de las condiciones de gobernabilidad democrtica local existente, del grado de institucionalidad que emana del ejercicio del poder en el territorio para la forja y construccin de la sociedad local, y que demanda a su vez, de un lado, de reglas claras de consenso y de relaciones fluidas y transparentes entre los actores locales, y, de otro lado, un marcado equilibrio de poderes entre los actores. En esta condicionalidad la presencia del Estado a travs de los gobiernos locales es clave. En el caso de los gobiernos locales, unos ms que otros, la gestin municipal se realiza con un modelo tradicional de gestin, que an mantiene estructuras administrativas y burocrticas disfuncionales al cambio, basadas en un exceso de carga normativa y del reglamentarismo bajo el imperio de la norma, que atenta contra la debida atencin oportuna de la demanda social y de los requerimientos y aspiraciones de los ciudadanos, donde la constante es la no generacin de consensos ni debates dialgicos, para administrar la ciudad con criterio tcnico y toma de decisiones inteligente, apuntalando la filosofa de hacer obras por incrementar el stocks de activos y el patrimonio local pero que no necesariamente inciden en la promocin del desarrollo. Actualmente, como se ha ido mencionando, en tanto la gestin pblica se renueva bajo enfoques diferentes, por la presencia progresiva de herramientas de la gestin privada, se evidencia la emergencia de un nuevo enfoque de gestin pblica local en donde la gobernabilidad se concibe y desarrolla de manera ms adecuada a las posibilidades del buen gobierno y las necesidades de la poblacin. Este enfoque emergente bajo la concepcin de la nueva gestin pblica est implcito en el proceso de modernizacin del Estado que demanda, de un lado, el diseo e implementacin del modelo de gestin por competencias, procesos y resultados, donde la competencia es la piedra angular del modelo de gestin, y, de otro lado, el desarrollo de capacidades de gestin descentralizada y el desarrollo de la persona al servicio del Estado con una dbil demanda de gerentes pblicos que SERVIR se encarga de institucionalizar pero con cierto sesgo poltico y academicista. El meollo del asunto va por el lado del cambio de una gestin por funciones a una gestin por resultados, que se plantea como derivado del cambio paradigmtico en materia de la gestin pblica local, que asume que el principio de autoridad no es suficiente para lograr un buen gobierno, sino que va ms all al buscar que las decisiones de las autoridades sean legitimadas o validadas por los actores sociales, a

116 partir de la aplicacin de mecanismos de participacin ciudadana, concertacin entre autoridades y agentes y actores sociales en procesos como la planificacin estratgica del desarrollo local. En este enfoque, la visin y misin institucional constituyen el eje movilizador que estimula el cumplimiento de los programas y proyectos alineados en los planes de corto, mediano y largo plazo.

Segn este enfoque la viabilidad del Plan Estratgico Institucional se sustenta en la capacidad institucional de implementar las siguientes acciones: Elaboracin de una estrategia de informacin, educacin y comunicacin adecuada y oportuna, para el posicionamiento de la Municipalidad. En este caso es necesaria la formulacin y puesta en prctica de una estrategia que permita a la institucin municipal revertir la tendencia negativa en cuanto a su confiabilidad. Sobre los programas municipal y un SIL Sistema de Informacin Local para el entorno municipal. Como producto se obtendr una poltica de imagen institucional acorde a los requerimientos del plan y una serie de instrumentos, herramientas y producto comunicacionales. Programa de fortalecimiento de capacidades para el nivel de gobierno y de gestin de la corporacin edilicia. En funcin a lo sealado en el contexto se plantea la necesidad de capacitar al equipo de gobierno y de gestin, en las herramientas necesarias para la gestin del Plan. En ese sentido, debe procederse al diseo e implementacin de talleres y seminarios que aborden, como mnimo los temas: Contenidos del plan estratgico institucional, que implica el conocimiento del plan, la internalizacin de la visin, misin, valores institucionales y las lneas estratgicas. Estrategias para el desarrollo local. e institucional, que implica el diseo de polticas y estrategias as como el manejo de herramientas de diseo y desarrollo de programas y proyectos. Manejo de gerencia en redes, que propicia la conformacin de equipos de trabajo multidisciplinarios, las gerencias colegiadas y la institucionalizacin de espacios de reflexin y compromisos as como el Comit de Mejoramiento Continuo. Comunicacin, a travs de los mecanismos de comunicacin inter y extra municipales para facilitar la gestin del Plan y el manejo de elementos de imagen institucional. Estas acciones de capacitacin sern adicionales a los eventos de carcter especfico o especializado que demandan los rganos rectores de los sistemas administrativos y tendrn como resultado mejorar las capacidades de gestin

117 municipal para el manejo de los procesos de concertacin y los proyectos que se desprenden y se articulan al Plan. Organizacin de actividades conjuntas de fortalecimiento de los espacios de concertacin. Este tema deviene complementario a la actividad anterior y como forma de desarrollar en la prctica las nuevas capacidades de gestin del equipo de trabajo de alto rendimiento y los funcionarios, as como impulsar, fortalecer y legitimar los espacios de concertacin logrando la compenetracin de los responsables municipales con los otros actores y agentes sociales que estn comprometindose con el Plan. Como resultado se lograrn afianzar los espacios de concertacin, generar mayor participacin de los actores sociales y una mayor confianza para trabajos en conjunto y coordinados con las instituciones. Generacin de alianzas estratgicas para la gestin y ejecucin de programas y de proyectos. Se busca que la municipalidad asuma una poltica de alianzas que permita su relacionamiento con las instituciones y los actores locales para la gestin de los proyectos y actividades del Plan Estratgico Institucional, para lo cual debe elaborarse una estrategia para el acercamiento interinstitucional y realizar un trabajo de equipo a nivel de funcionarios para concretar estas alianzas. Esto implica crear las instancias de concertacin para las lneas estratgicas del Plan. Generacin de instrumentos normativos que permitan la institucionalizacin del Plan Estratgico Institucional con el Plan Concertado de Desarrollo. La emisin de los dispositivos legales municipales necesarios para que el proceso de viabilidad y sostenibilidad sea factible son requerido para asegurar el marco normativo donde se desarrollara el Plan Estratgico Institucional y el Plan Concertado de Desarrollo, en tal sentido, la generacin de decretos de alcalda, resoluciones y acuerdos de Concejo son la garanta legal y normativa que permitir la continuidad del Plan.

Al igual que la viabilidad, el tratamiento de la sostenibilidad del proceso de desarrollo, evidencia varios elementos, dos de los cuales son las expectativas creadas en la corporacin municipal y la necesidad de concertacin entre espacios de gestin. Con respecto a las expectativas, con el propsito de aprovechar y direccionar los efectos de la implementacin del Plan Estratgico Institucional, es oportuno aperturar espacios de reflexin, debate dialgico y compromiso responsable de los actores del interno institucional, sensibilizando sobre la importancia que tienen los aportes individuales y colectivos para lograr cambios en el clima laboral y cultura organizacional y por consiguiente en la legitimacin de la corporacin edilicia en la comunidad

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Finalmente, y tomando como referencia lo antes indicado, es necesario que la institucin municipal asuma niveles de coordinacin ms estrechas entre sus miembros, superando la tendencia hacia lo normativo y administrativo e incidiendo en imprimir mayor dinmica a los equipos de trabajo por programas y proyectos priorizados en el Plan Estratgico Institucional, por lo que se sugiere avanzar ms en la gerencia por resultados y no slo por funciones. Entre las acciones y medidas propuestas para la sostenibilidad del Plan Estratgico Institucional en el corto y mediano plazo, cabe mencionar el consolidar los espacios de concertacin, implementar la gestin compartida de programas, proyectos y actividades, y la institucionalizacin del modelo de gestin. En relacin a la primera medida propuesta se debe motivar y promover la participacin de los actores institucionales y de los agentes sociales, logrando el funcionamiento de todos los espacios de concertacin. Con respecto a la segunda medida, las gerencias municipales vinculadas a cada lnea estratgica deben promover la gestin compartida de programas, proyectos y actividades, buscando contrapartes, oportunidades y concertando esfuerzos. Esta prctica est dentro de la orientacin de gestin por resultados, lo que demanda en la prctica mayor coordinacin institucional en el interno y convocatoria hacia los actores del externo. Por ltimo, la institucionalizacin del modelo de gestin implica crear un equipo tcnico multidisciplinar de alto rendimiento multipropsito que, de un lado, gestione y sostenga las acciones del Plan y genere las capacidades en los actores sociales, y, de otro lado, genere la normatividad que institucionalice los espacios de concertacin en un real modelo de gestin local participativa para el desarrollo sostenido. En ese sentido, se recomienda que cualquier modelo de gestin que se adopte, deba considerar un men bsico de indicadores de resultados y de desempeo, que sirvan como instrumentos de medicin del proceso y resultados.

Un factor clave o crtico de xito es aquel factor que influye directamente en el logro o no de un resultado deseado, sea en un proyecto, sea en un plan estratgico, sea en cuanto a la concrecin sistemtica de los objetivos, de la materializacin gradual de la visin, del grado de viabilidad de la misin o de cualquier actividad especfica adscrita a su direccionalidad estratgica. Es decir, es un factor determinante del xito porque afecta proactivamente la consecucin del logro sin poner en riesgo los resultados. Por ende, los factores crticos de xito son aquellas variables estratgicas claves que la municipalidad provincial como institucin tiene que identificar muy bien para que al gerenciarlas satisfactoriamente contribuyan en forma determinante y permanente a que sea una institucin cada vez ms eficiente, un gobierno local ms competitivo,

119 mejor posicionado en el mbito provincial y regional y ms eficaz en la gestin pblica logrando un nivel adecuado de buen gobierno y contribuyendo a la gobernabilidad democrtica de cara al desarrollo local y regional. Por ello y a partir de ello se debe valorar la capacidad de realizacin institucional de estas variables o factores clave bajo un enfoque holstico teniendo como eje central el cambio y la relacin entre las partes y su entorno. No siempre la evidencia de resultados positivos en las instituciones pblicas y privadas va de la mano con el curso de alguna estrategia formal para aprovecharlos, lo que pasa es que simplemente se han enfocado en aspectos operativos que saben producir con eficacia y, en base a ellos, lo lograron. Es en ese alcance que el sentido comn indica que a la capacidad operativa se debe sumar la capacidad estratgica para definir y organizar la ejecucin adecuada de los factores crticos de xito para lograr resultados excelentes. En esta lnea de resultados, la ventaja competitiva alcanzada por una organizacin depender, entre otros elementos, del grado de dominio que tenga sobre los factores crticos de xito, lo cual desde ya permite identificar las actividades en las que debe centrar su atencin, de manera de mantener o mejorar el posicionamiento competitivo, incidiendo en su capacidad de toma de decisiones. Es decir, entonces, los factores claves de xito son los elementos particulares de la estrategia, los atributos del servicio pblico por proporcionar al usuario, los recursos comprometidos, las competencias, las habilidades competitivas y los resultados de gestin. Utilizar uno o ms de estos factores como piedra angular de la estrategia y tratar de lograr una ventaja competitiva sostenible, elemento clave de buen gobierno, constituye una decisin inteligente. Hacia ello debemos apuntar y transitar. Entre todos los factores influyentes, el factor clave de xito posee un papel crucial, ya que, sin una buena orientacin en el plan estratgico, ninguna de las fases siguientes podr ser correctamente implantada ni gestionada, de all la importancia del faseamiento en el enfoque integral graficado anteriormente. Los podemos agrupar en factores estratgicos, culturales, tecnolgicos, procesales y humanos, y en este aspecto, podemos sealar que la experiencia indica que, en la mayora de las instituciones, existen generalmente entre 3 a 10 factores que determinan su xito. Por eso, estos factores deben ser transformados en objetivos para asegurar los resultados deseados. Sea cual fuere la orientacin de la estrategia por la modernidad de la gestin pblica, basada en diferenciacin y costes, puede tener soporte en alguno de los siguientes factores crticos de xito. Por el lado de la diferenciacin, cabe mencionar, la innovacin de los servicios, el marketing y el mercadeo social, la capacidad gerencial del cuerpo de gerentes pblicos, la capacidad de sistematizacin y de generacin de

120 lecciones aprendidas de los trabajadores, la imagen institucional proyectada en la satisfaccin de las expectativas ciudadanas con la creacin de valor diferenciado. Dicho xito puede medirse por el fortalecimiento de la identidad institucional y la imagen local de la gestin de buen gobierno, el reconocimiento y apoyo del gobierno regional, la viabilidad de las mancomunidades municipales, la mejora sostenible de la capacidad de ingresos por recaudacin tributaria, la oferta de capital humano de alto nivel de especializacin y experticia probada, etc. Por el lado de la estrategia de posicionamiento competitivo basada en los costes, los factores crticos de xito son la mejora en el diseo de procesos con ajuste del TUPA para abaratar costos y precios de los servicios con calidad de excelencia, proyectos de fcil diseo e implementacin cuyas lecciones aprendidas marquen el hito referencial para su rplica en el mbito de intervencin, etc. El xito, en este caso, puede medirse por la mejora en el mercadeo social de los servicios y la innovacin de los mismos. Por todo lo anteriormente mencionado, se puede redefinir los factores claves de xito como aquellas capacidades que la municipalidad provincial de Barranca puede controlar y en las que tiene que sobresalir para lograr su mejor posicionamiento en la percepcin ciudadana como buen gobierno local y hacerla sostenible a largo plazo. En este sentido, por ejemplo, qu factor clave de xito apuntala la sostenibilidad econmica y financiera en un momento dado de la gestin pblica local sino es un adecuado nivel de recaudacin tributaria por encima de los estndares establecidos hasta ahora. Aunque varan al interior del amplio espectro de los gobiernos locales, algunos de estos factores clave de xito pueden ser: calidad de excelencia del servicio pblico brindado al consumidor, precios ventajosos de sus servicios por criterio de economa, prestacin oportuna y de calidad de los servicios pblicos, promociones atractivas para fines de recaudacin tributaria con morosidad y omisin cero, productividad en el desempeo profesional en la cadena de valor social, calidad tcnica en la prestacin de los servicios, cobertura de servicios sociales bsicos, red de proyectos que articulen la atencin municipal, imagen institucional internalizada en la conciencia ciudadana, gestores institucionales del turismo sostenible y del desarrollo local, capacidad de trabajo utilizada en el buen desempeo institucional, estudio constante del grado de satisfaccin del ciudadano y la percepcin de la gestin del buen gobierno, adaptacin de la prestacin de servicios sociales a las necesidades del consumidor, desarrollo de capacidades de gestin del capital humano y mejoramiento continuo de su desempeo, alta inversin en tecnologa de ltima generacin y procesos tecnolgicos para el soporte de algunas reas de prestacin de servicios como es el catastro urbano y rural, sistemas de control de gestin lo suficientemente motivadores para evitar la limitada colaboracin, cultura tica y del mrito y otros valores que estimulen la ejecucin programtica de la agenda institucional y el desarrollo del talento humano, etc.

121 Por ltimo, para la municipalidad provincial de Barranca, en el momento actual del cambio estratgico hacia el buen gobierno de cara a la gobernabilidad democrtica y a la construccin de ciudadana, los factores clave de xito estn relacionados al concurso de los distintos capitales en una suerte de conversin cclica del bien comn, es decir, el capital humano asociado al capital social e institucional va pautando la presencia del capital sinrgico y del capital financiero en el faseamiento del ciclo del planeamiento estratgico. Veamos los factores claves de xito principales: La capacidad de gestin descentralizada y el desarrollo de la persona al servicio del Estado. Es reconocida la importancia del capital humano en la gestin pblica y en su contribucin al desarrollo como gestor del cambio, por ello para que sea asumido como factor clave del xito institucional debe someterse a un proceso de mejora continua incidiendo en el desarrollo de sus capacidades de gestin de cara a una efectiva descentralizacin y de la revaloracin de la cultura tica y de los principios rectores del nuevo compromiso con la sociedad y la modernizacin del Estado en el mbito provincial multidistrital. La cultura del mrito. Entendida como meritocracia es un valor en cuyo dominio y ejercicio los trabajadores se diferencian entre s por su talento, motivacin y desempeo a partir del cual merecen y obtienen alguna distincin o posicionamiento social e institucional. En el contexto actual de ser buen gobierno ello pasa por ser un gobierno meritocrtico que basa su accionar en el mejor desempeo de los funcionarios y trabajadores con ms capacidad de gestin y de gobierno, cuyo reconocimiento est instituido como prctica laboral e institucional con el sealamiento debido en el modelo de gestin por competencias, procesos y resultados, a travs del cual se potenciar ms la cultura del mrito y del mejor desempeo alentados por un portafolio de premios, promociones, reconocimientos, becas de estudios, pasantas, ao sabtico, etc. La capacidad de gerenciamiento estratgico y decisional inteligente. En el sector pblico es clave el ejercicio de la cultura estratgica basada en la capacidad de gerenciamiento efectivo y toma de decisiones de modo inteligente precedida del clculo prospectivo con anlisis de escenarios y en ese sentido el gobierno local sabr estar a la altura de las exigencias del cambio contextual haciendo los ajustes estratgicos necesarios y tomando las decisiones ms pertinentes sobre temas concretos de inters local. El gobierno local debe ser reconocido por su capacidad de gerenciar el desarrollo institucional acorde al ritmo de la demanda social y del crecimiento econmico con inclusin social. Colaboracin estratgica del capital sinrgico. El capital sinrgico va marcando los hitos de convergencia de los espacios del capital social e institucional segn las pautas del desarrollo territorial a nivel provincial, asumido como espacio de intervencin y de construccin social

122 permanente en cuya dinmica se evidencia la presencia de actores sociales, econmicos e institucionales con lgicas diferenciadas en la generacin de valor. La colaboracin interinstitucional es eminentemente estratgica, tanto en su origen como en su proceso de afirmacin, por ende su desarrollo ser resultado de la validacin continua de un marco institucional de coordinacin estrecha y permanente al interior del Estado y entre los agentes pblicos y privados. El gobierno local debe apuntalar esta red de coordinacin interinstitucional para cautelar su proceso de buen gobierno, la gobernabilidad y el desarrollo territorial basado en el alineamiento misional de las estrategias de trabajo con un sentido amplio de responsabilidad social compartida, donde, por ejemplo, las mancomunidades municipales asumen el reto de compartir inteligencias y recursos para lograr beneficios comunes. Otro mecanismo de coordinacin y trabajo, como capital organizacional, son las mesas territoriales de dilogo sobre temas especficos de incidencia mltiple que dinamiza la plataforma de intereses de los stakeholders locales Sistematizacin y lecciones aprendidas como eje de articulacin del capital institucional. La organizacin ordenada de la informacin derivada de experiencias concretas facilita la sistematizacin de procesos y resultados que como lecciones aprendidas puedan ser incorporadas como mecanismo de retroalimentacin o replicadas en el prximo ciclo de planeacin estratgica para diversificar la oferta de mejores servicios pblicos y elevar su valor y productividad como capital institucional. Capacidad de recaudacin tributaria y tolerancia cero a la morosidad y omisin: antesala del capital financiero. El protagonismo que han asumido los gobiernos locales en la agenda poltica regional para dar respuesta a las demandas sociales de los ciudadanos requiere revisar el tratamiento que reciben las finanzas pblicas y, en especial, la tributacin en un proceso limitado de transferencia de responsabilidades an asimtricas e inconclusas en la que, al definir la poltica tributaria y la estrategia de recaudacin, los ingresos municipales deben articular recursos propios con aquellos transferidos. Dos factores claves de xito relacionados con el anterior son, de un lado, la priorizacin en la asignacin de recursos, y, de otro lado, la gestin por competencias y resultados. En el primer caso, se debe promover slo aquellos proyectos estratgicos con mayor potencial de generacin de valor en la cadena misional y con acciones que ocasionen las mayores sinergias y efectos de demostracin. En el segundo caso, la toma de decisiones adscrita a la gestin por resultados basada en indicadores de medicin de logros y en la mejora continua sustentada en las lecciones aprendidas, buscando inducir en los actores mayores niveles de compromiso con su responsabilidad asumida.

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ANALISIS ESTRATEGICO ANALISIS INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES Instituciones de gobierno con autonoma poltica, administrativa y econmica (F1) Baja independencia financiera slo un 19% corresponde a recursos directamente Infraestructura institucional (F2) recaudados y otros impuestos municipales, (D1). Manejo del plan de desarrollo concertado y presupuesto participativo (F3) Ineficiencia en gestin administrativa para conducir la descentralizacin, (D2). Manejo de nuevas tecnologas (SIAF, SNIP, Catastro, entre otros)(F4) Baja calidad de recursos humanos (slo un 25% del personal es profesional) Alto grado de cercana a la poblacin,(F5) especializados en las diferentes reas (slo un 66% en planeamiento, 36% en Estructura municipal, (F6). administracin y 27% en rentas es profesional)(D3) Calidad y variedad de recursos para promover la inversin privada as como la promocin Falta de polticas municipales para la promocin inversin privada (un 12% manifest de servicios y productos naturales, (F7). tener coordinacin con PROINVERSION), (D4). Coordinacin existente con instituciones del mbito local, (F8). Bajo nivel de coordinacin interinstitucional (slo un 70% tuvieron algn apoyo de Capacidad de ejecucin de obras, (F9). estos organismos), (D5). Capacidad de ejecucin del gasto, (F10). Baja calidad y cobertura en los servicios administrativos (las municipalidades un 69% Existe buenas prcticas municipales a escala nacional, (F11) de solicitudes presentadas), (D6). Falta de un adecuado sistema de catastro urbano y rural, (D7). Falta de un adecuado planeamiento interno, (slo un 75%, 45%, 62%, 34% y 03% de municipalidades han logrado elaborar su PDC, PDI, POI, PDU y PDR al 2004, respectivamente), (D8). Escasa coordinacin con organismos nacionales e internacionales, (D9). Bajo nivel de equipamiento de cmputo, (71% de municipalidades slo tienen un 0.55 computadoras/persona, (D10). Escasa convocatoria a la participacin de la poblacin organizada y asociaciones empresariales (slo un 61% y 41% mantuvo acciones de coordinacin con ONGDs nacionales y asociaciones empresariales, respectivamente), (D11). Falta de informacin sobre procedimientos para financiamiento externo, ya que slo un 53% manifest recibir algn tipo de apoyo de organismos extranjeros y un 70% de organismos privados nacionales, (D12). Falta de proyectos viables para el financiamiento externo, (D13). No existe un plan de capacitacin municipal. ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO Incremento de las acciones de coordinacin con organismos extranjeros y la sociedad Aplicar programas eficientes de cobranza y de cobranza coactiva, como por ejemplo, civil para el fomento de la inversin privada y desarrollo local, (F8, O1, O9). la creacin de un sistema de administracin tributaria, SAT, (D1, O11). Aplicar polticas de alianzas estratgicas con organismos pblicos y privados, (F6, O5). Aplicar sistemas de evaluacin de recursos humanos para mejorar la calidad de Revisin de la estructura organizativa municipal eficiente y eficaz enmarcada dentro de personal, (D3, O7). los planes de desarrollo, (F6, O4). Modernizar, estandarizar y automatizar los procesos, procedimientos y sistemas Manejo de polticas hacia una cultura participativa para el incremento de recursos municipales mediante implementacin de tecnologa adecuada as como la presupuestales a travs del cofinanciamiento, (F3, F5, O2). transparencia en la informacin presupuestaria a travs de internet, (D6, D10, O3, Polticas interinstitucionales para el mejor aprovechamiento de los recursos locales y la O11). inversin privada, (F7, F8, O12). Fortalecer la capacidad de recursos humanos municipales mediante programas de capacitacin a travs de convenios con instituciones pblicas y privadas, (D3, D14, O1, O3, O5, O8). Aplicacin de polticas de promocin de la inversin privada y MYPES orientadas principalmente a la exportacin, (D4, O4, O12, O13, O14). Impulsar acciones de planificacin en forma conjunta con instituciones de desarrollo regional y local, (D5, D7, O6). Promover y difundir el proceso de participacin ciudadana en la gestin municipal, (D11, O9, O10). Captar de forma eficaz recursos econmicos provenientes de la cooperacin nacional e internacional, (D1, O2, O5). Aplicacin de mecanismos para mejorar la eficiencia administrativa de los programas y proyectos transferidos de los gobiernos nacionales, (D2, O1). Aplicacin de polticas de cooperacin para fortalecer la descentralizacin, (D9, O4). Manejo de un directorio de organismos internacionales que apoyen el desarrollo local, (D12, O3).

ANALISIS EXTERNO Existencia de programas de capacitacin, asistencia tcnica, convenios de cooperacin de organismos pblicos nacionales (slo un 52%, 38% y 18% de municipalidades manifest recibir asistencia tcnica por parte del MEF, MIMDES y del MTC, respectivamente), (O1). Posibilidad de disponibilidad de recursos (mano de obra y materiales) para el cofinanciamiento de proyectos priorizados participativamente), (O2). Existencia de diversos programas de cooperacin internacional orientados a apoyar a los gobiernos locales, (O3). Descentralizacin administrativa, tcnica y normativa promotora de desarrollo local, (O4). Conjunto de instituciones pblicas y privadas orientado al desarrollo local, (ONGDs, colegios profesionales, asociaciones empresariales, universidades, entre otros.), (O5). Existencia de PESEM y otras instituciones de planificacin (MMM, compromisos de comercio exterior, acuerdo nacional), (O6). Recursos humanos calificados accesibles a los gobiernos locales, (O7). Existencia de un mercado de oferta de productos de capacitacin y asistencia tcnica sobre gestin municipal, (O8). Participacin coordinada de la poblacin en temas de desarrollo local, (O9). Marco normativo de participacin ciudadana en la gestin municipal, (O10). Innovacin tecnolgica que posibilita el acceso a conocimiento aplicable a la simplificacin de procesos municipales, (O11). Mayor apertura del pas a los mercados internacionales (turismo, textiles, artesana, agroexportacin, etc.), (O12). Creciente nmero de MYPES, (O13). Disminucin riesgo-pas, (O14).

OPORTUNIDADES

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ESTRATEGIAS FA Permanencia de una ineficiente gestin municipal, (A1). Creciente nivel de subempleo, desempleo y pobreza, (A2). La inexistencia de un plan de desarrollo nacional que le de sostenibilidad a las polticas de desarrollo orientadas a los gobiernos locales, (A3). Conflicto social, (A4). Falta de una cultura institucional orientada a mejorar la calidad del capital humano municipal, (slo un 54% de empleados fueron capacitados durante el primer semestre 2004), (A5). Crecimiento urbano no planificado, (A6). Falta de mejoramiento y ampliacin de la infraestructura vial nacional, (A7). Insertarse al sistema nacional de inversin pblica para la gestin de proyectos de inversin, (F4, F9, A3, A7). Intercambio de experiencias de gestin municipal con municipalidades exitosas, (F11, A1). Revisin de la estructura de costos y calidad de los servicios municipales orientados a una eficiente gestin municipal, (F10, A1). Promocin del desarrollo sostenible orientado a disminuir el desempleo y combatir la pobreza, (F1, A2, A4)

ESTRATEGIA DA Polticas de reestructuracin de recursos humanos orientados a mejorar el nivel de profesionalizacin de las municipalidades, (D3, A1, A5). Elaboracin de un programa de planeamiento interno municipal, (D8, A3, A8). Polticas de acercamiento a las organizaciones de base, (D5, A4)

AMENAZAS

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MATRIZ FODA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL BARRANCA VARIABLE: POLITICO ADMINISTRATIVO ANALISIS FORTALEZA 1. Incremento de personal profesional en reas estratgicas de la administracin. 2. Inters del personal para participar en eventos de capacitacin. 3. Personal nombrado profesionalizndose en Especialidades requeridas por nuestra Institucin. 4. Se cuenta con un Portal Web en el que adems se brinda orientacin de trmite documentario y sus costos. 5. Suscripcin de convenios institucionales para la promocin del sector productivo. 6. Capacitaciones al personal de la municipalidad por nuestros propios funcionarios. 7. Fomento de creacin de las organizaciones sociales de la provincia. INTERNO 1. DEBILIDAD Actitud reacia del Personal nombrado para participar en las capacitaciones de actualizacin de las normas legales y administrativas. Poco monitoreo y evaluacin en el cumplimiento de los objetivos y planes aprobados, en el Plan de Desarrollo Concertado. Limitacin de acciones de control, fiscalizacin y supervisin de las funciones administrativas. Procedimientos administrativos desactualizados en relacin al avance de la informtica y cambios a la legislacin y normas administrativas. Carencia de flujogramas de trmites administrativos. Inoperancia del Sistema catastral actualizado digital y grafico que permita optimizar y dinamizar el cumplimiento de las funciones. Bajo nivel de organizacin de la comunidad local e integracin de las organizaciones de base a los eventos organizados por el gobierno local. Actualizacin pendiente de algunos instrumentos de gestin tales como el TUPA, MAPRO, ROF, MOF, CAP. Desfasado registro de organizaciones de base e instituciones pblicas y privadas. 1. 2. ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDAD AMENAZA La descentralizacin y regionalizacin del pas. 1. Incumplimiento de plazos en la presentacin de El gobierno Regional y Provincial trabajando informacin por parte de las municipalidades concertadamente para la ejecucin de proyectos distritales para su remisin consolidada a los en la provincia. organismos centrales por parte de la Municipalidad Incremento de profesionales por la presencia de Provincial de Barranca. universidades pblicas y privadas en la provincia. 2. Ausencia de alianzas estratgicas con otros Coordinacin directa con funcionarios de la organismos nacionales e internacionales para la Contadura, Soporte SIAF, Direccin Nacional de promocin del desarrollo. Presupuesto para la orientacin o aplicacin de normas. Capacitaciones de parte de los organismos del Estado ante innovaciones a las leyes, directivas, etc. Servicios de orientacin administrativa informatizada: Municipio al da, Defensora del Pueblo y otros, la cual incluye una Atencin Virtual y llamadas gratuitas. Informacin al da, a travs de la pgina Web de Transferencias de Recursos a Gobiernos Locales y Gobiernos, la cual incluye una Atencin Virtual y llamadas gratuitas.

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Fuente: Memoria institucional 2009

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MATRIZ FODA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL BARRANCA VARIABLE: ECONOMICO ANALISIS FORTALEZA Emisin de Directivas Internas que orientan las actividades de la institucin y la buena marcha, racionamiento y uso de los recursos. Innovador Sistema en Rentas que permite detectar e identificar la evasin del pago de impuestos a las arcas municipales. Disponibilidad de informacin tcnica y presupuestal para la toma de decisiones por parte de las Gerencias. Gestin de Financiamiento de Proyectos de Inversin ante organismos descentralizados de Gobierno (Foniprel, Norvial y otros). Existencia de valores por cobrar coactivamente. Se cuenta con un sistema de vigilancia instalado en la Municipalidad que resguarda nuestras arcas municipales. Variedad de recursos agrcolas e hdricos. Fomento de la inversin privada regional. INTERNO 1. DEBILIDAD Lenta Integracin del nuevo Sistema de Rentas con la informacin que se maneja en nuestro catastro urbano y rural. Escasa identificacin institucional por parte del personal nombrado en reas estratgicas que inciden en el nivel de recaudacin. Reduccin y retraso de las Transferencias Econmicas programadas en el presupuesto Institucional. Insuficiente transferencias para Programas Sociales que beneficien a la totalidad de la poblacin vulnerable de la provincia. Insuficiente recursos propios para la adecuada prestacin de los servicios municipales. Incumplimiento de pagos a proveedores varios. Incremento de las deudas por pagar de la Municipalidad. Alta morosidad de parte de los administrados. Ineficientes procedimientos administrativos en la Va Coactiva, realizados en aos anteriores generando deudas incobrables. Falta de Estudios de costos de los servicios que brinda la Municipalidad. Elevado costo de las planillas de personal, que no guarda concordancia con los bajos niveles de productividad del personal nombrado. Escasa organizacin de eventos de capacitacin para la formacin de Empresas y su manejo. Poca coordinacin e integracin con la Cmara de Comercio en lo referente a la informacin de mercados y consumidores para el logro de una mejor organizacin econmica en la provincia. Carencia de una escuela de artesana y artes productivas. 1. ANALISIS OPORTUNIDAD Nuevos productores dispuestos a mejorar sus procesos productivos orientados a la exportacin. Programa de apoyo y promocin a la Micro y pequea empresa difundido a travs de la televisin y medios virtuales. EXTERNO 1. 2. 3. AMENAZA Falta de oferta exportable para conquistar grandes mercados. No existe programas de incentivo para la inversin empresarial e industrial, en nivel regional. Disminucin y retraso en transferencias programadas para el gobierno local por parte del gobierno central. El Gobierno Central no cumple con el proceso de descentralizacin a cabalidad. La crisis internacional repercute negativamente en la captacin de ingresos propios de la Entidad.

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7. 8.

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12. 13.

14. Fuente: Memoria institucional 2009

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MATRIZ FODA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL BARRANCA VARIABLE: SOCIAL ANALISIS INTERNO FORTALEZA DEBILIDAD Activa participacin de un sector de la poblacin 1. Bajo nivel de participacin de la comunidad en en la ejecucin de proyectos de inversin, eventos organizados por nuestra Institucin. priorizados en Presupuesto Participativo. 2. Falta de participacin institucional del sector Campaas de salud para mejorar la calidad de privado. vida del trabajador municipal. 3. Mnima capacidad de respuesta de la oficina de Campaas de implementacin de textos para la defensa civil ante la ocurrencia de desastres. Biblioteca Municipal. 4. Dbil vinculacin con los actores del desarrollo Disponibilidad de locales municipales para la de la comunidad tales como: universidades, ejecucin de eventos sociales, culturales y de institutos y centros de formacin tcnica que capacitacin. aporten tcnica y cientficamente, superando Capacitaciones en manualidades y clases de problemas de mbito provincial: ambiental reforzamiento matemtico y verbal. econmico educacin salud cultural. Disponibilidad de Infraestructura deportiva y 5. Falta de modernizacin en la Biblioteca fomento de actividades culturales, artsticas y Municipal. deportivas. 6. Carencia del servicio de electrificacin en los Registros actualizados de beneficiarios de centros poblados. Programas Sociales. 7. Proteccin al nio en abandono. Programas de atencin de servicios a personas de bajos recursos tales como: Demuna y Comedor Infantil. Se cuenta con un sistema de vigilancia ciudadana monitoreados desde una central. Coordinacin con entidades pblicas de la zona, para el cumplimiento de simulacros ssmicos y capacitacin a representantes del comit del Sistema de defensa civil. ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDAD AMENAZA Campaas y Programas nacionales de salud para 1. La migracin. combatir nuevas enfermedades y preventivas. 2. Insuficientes programas sociales campaas que Fomento de la prctica de deporte por parte de lleguen a toda la poblacin vulnerable. los clubes deportivos nacionales. 3. Propagacin de enfermedades contagiosas. La provincia cuenta con un Centro del Adulto 4. Cambios climticos bruscos, lo que perjudica mayor, donde se realizan diversas actividades entre otros la produccin agrcola. encaminadas a desarrollar sus potencialidades. 5. Persistencia de males sociales (delincuencia, Servicios de orientacin sobre control de la prostitucin, pandillaje). natalidad y otros. 6. Carencia de un Plan de Desarrollo Nacional. Convocatoria del Gobierno Central para una 7. Deficiencia en la calidad del servicio de participacin activa de los jvenes en la gestin educacin pblica en la Cuenca de Barranca del desarrollo. Cajatambo. 8. Disminucin de poblacin escolar en instituciones educativas publicas 9. Ausencia de los padres en el hogar, bajo rendimiento escolar. 10. Insuficientes equipos de salud de alta tecnologa para la atencin de la poblacin. 11. El estrato juvenil no se encuentra preparado para asumir el liderazgo y responsabilidades en la construccin de la gobernabilidad.

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Fuente: Memoria institucional 2009

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MATRIZ FODA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL BARRANCA VARIABLE: CULTURAL ANALISIS INTERNO 1. 2. 3. 4. FORTALEZA Promocin de servicios y actividades tursticas recreativas generadoras de ingresos. Costumbres y tradiciones familiares presentes, as como actividades festivas religiosas. Elaboracin del inventario Turstico. Innovacin de actividades culturales en torno al patrimonio arqueolgico de la Provincia. 1. 2. DEBILIDAD Deficiente capacitacin profesional en produccin cultural a nivel local. Escasos recursos para el apoyo en la restauracin y mantenimiento de zonas arqueolgicas. Carencia de paseos y centros de recreaciones para la familia. Falta de programas educativos culturales de fortalecimiento de la identidad provincial. Falta de programas culturales y de esparcimiento orientados a la juventud. 1. 2. ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDAD Fomento de la investigacin, Difusin y conservacin de zonas arqueolgicas. Declaratoria como patrimonio cultural de la humanidad de la ciudadela de Caral por la UNESCO. Fomento de la identidad NACIONAL en la poblacin. Suscripcin de convenios con el PEACS, UNMSM, Gobierno Regional y legislacin vigente para la delimitacin y proteccin de restos arqueolgicos. 1. 2. 3. 4. 5. AMENAZA Adopcin de manifestaciones culturales externas. Superposicin de nuevas costumbres y prdida de tradiciones. Escaso apoyo para el mantenimiento y restauracin de zonas tursticas. Falta de implementacin tecnolgica en programas educativos culturales. Mala imagen y descrdito de los organismos institucionales responsables de impartir justicia y orden a la ciudadana.

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Fuente: Memoria institucional 2009

MATRIZ FODA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL BARRANCA VARIABLE: AMBIENTAL ANALISIS INTERNO FORTALEZA DEBILIDAD Buena perspectiva paisajista. 1. Ocupacin de la faja marginal de los ros con Disponibilidad de potenciales reas para la viviendas en reas de riego y de vulnerabilidad. prctica de nuevos deportes. 2. Falta de tratamiento de aguas servidas. Estudios para el tratamiento de aguas servidas. 3. Deficiente tratamiento de residuos slidos. Estudios para la construccin del Relleno 4. Falta de promocin y fomento para explotar sanitario. cultivos orgnicos y especies nativas. 5. Deficiente sistema de riego tecnificado. ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDAD AMENAZA Revalorizacin del aspecto ambiental a nivel 1. Contaminacin ambiental por malas prcticas mundial. agrcolas. Creciente inters en la Promocin de 2. Falta de control de la contaminacin por actividades ecolgicas. incremento del parque automotor. 3. Accin mnima de organismos no gubernamentales, para el tratamiento de problemas ambientales. 4. Bajo nivel de concientizacin de la poblacin en la conservacin del medio ambiente. 5. Tendencia creciente del consumo de la comita chatarra. 6. Mala prctica en la explotacin de minerales por carencia de control. 7. Riesgo de la desaparicin de reas verdes por falta de forestacin y reforestacin.

1. 2. 3. 4.

1. 2.

Fuente: Memoria institucional 2009

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MATRIZ FODA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL BARRANCA VARIABLE: FISICO ESPACIAL ANALISIS INTERNO 1. 2. FORTALEZA Alineamiento de Vas urbanas. Mejoramiento de carreteras rurales. 1. 2. DEBILIDAD Escasa infraestructura turstica, desarrollo de restaurantes, hospedajes. Existencia de amplias zonas pendientes de alineamiento de vas para el desarrollo urbano. 1. ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDAD Construccin de la nueva carretera panamericana. 2. Programas Mejorando mi barrio que promueve el mejoramiento urbano y rural. 1. AMENAZA Escasa participacin y nivel de representatividad de las autoridades y organizaciones regionales en la gestin del desarrollo. Reglamentacin del desarrollo urbano proveniente del gobierno central contrapuesto a las polticas de desarrollo planificado implementado por el gobierno local.

2.

Fuente: Memoria institucional 2009

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MATRIZ FODA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA ANALISIS INTERNO FORTALEZAS 1. Incremento de personal profesional en reas estratgicas de la administracin. 2. Inters del personal para participar en eventos de capacitacin en gestin municipal. 3. Personal nombrado profesionalizndose en especialidades requeridas por nuestra institucin. 4. Suscripcin de convenios institucionales para la promocin del sector productivo. 5. Emisin de directivas internas que orientan las actividades de la institucin y la buena marcha, racionamiento y uso de los recursos. 6. Gestin de financiamiento de proyectos de inversin ante organismos descentralizados de gobierno como son, entre otros, FONIPREL, Ministerio de Vivienda, PROVIAS y FONCODES. 7. Cuenta con tres valles y una variedad de recursos agrcolas e hdricos. 8. Incremento del nivel de participacin activa de la poblacin en la ejecucin de los proyectos priorizados en el presupuesto participativo. 9. Mejoramiento de carreteras rurales 1. DEBILIDADES Actitud reacia del personal nombrado para participar en las capacitaciones de actualizacin de las normas legales y administrativas. Poco monitoreo y evaluacin en el cumplimiento de los objetivos y planes aprobados en el plan de desarrollo concertado. Procedimientos administrativos por actualizar. Carencia de flujogramas de trmites administrativos. Actualizacin pendiente de algunos instrumentos de gestin tales como el TUPA, MAPRO, ROF, MOF, CAP. Escasa identificacin institucional por parte del personal nombrado en reas estratgicas que inciden en el nivel de recaudacin. Insuficiente transferencias para programas sociales que beneficien a la totalidad de la poblacin vulnerable de la provincia. Incumplimiento de pagos a proveedores varios. Incremento de la cartera de morosos a la municipalidad. Incremento de las deudas por pagar de la municipalidad. Elevado costo de las planillas de personal que no guarda concordancia con los bajos niveles de productividad del personal nombrado. Falta de participacin institucional del sector privado. Falta de modernizacin de la biblioteca municipal. Falta de tratamiento de aguas servidas. Ausencia de alianzas estratgicas con otros organismos nacionales e internacionales para la promocin del desarrollo. Incremento de la contaminacin por masificacin del parque automotor. ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDADES 1. Gobierno regional y provincial trabajando concertadamente para la ejecucin de proyectos en la provincia. 2. Capacitaciones de parte de los organismos del Estado ante innovaciones a las leyes, directivas, etc. 3. Fomento de la investigacin, difusin y conservacin de zonas arqueolgicas. 4. Declaratoria como patrimonio cultural de la humanidad de la ciudadela de Caral por la UNESCO. 5. Creciente inters de la poblacin en la promocin de actividades ecolgicas y medio ambientales. 6. Construccin de la nueva carretera panamericana. 7. Acceso a eventos de capacitacin y perfeccionamiento formulado por organismos pblicos y privados en materia de control municipal. 8. Servicios de orientacin administrativa informatizada y virtual: Municipio al da, Defensora del Pueblo, Remurpe y otros, lo cual incluye una atencin virtual y orientaciones gratuitas. AMENAZAS 1. Incumplimiento de plazos en la presentacin de informacin por parte de las municipalidades distritales para su remisin consolidada a los organismos centrales por parte de la municipalidad provincial. 2. Disminucin y retraso en transferencias programadas por el gobierno local por parte del gobierno central. 3. Persistencia de males sociales: delincuencia, prostitucin y pandillaje. 4. El estrato juvenil no se encuentra preparado para asumir el liderazgo y responsabilidad en la construccin de la gobernabilidad. 5. Adopcin de manifestaciones culturales externas. 6. Escaso apoyo para el mantenimiento y restauracin de zonas tursticas. 7. Mala imagen y descrdito de los organismos institucionales responsables de impartir justicia y orden a la ciudadana. 8. Contaminacin ambiental por malas prcticas agrcolas. 9. Acciones mnimas de los organismos gubernamentales y o gubernamentales de desarrollo en el tratamiento de los problemas ambientales. 10. Mala prctica en la explotacin de minerales por carencia de control. 11. Vulnerabilidad de las mrgenes y laderas de los ros de la provincia. 12. Poblacin migrante a la provincia.

2.

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16. Fuente: Plan Operativo Institucional 2011

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PERSPECTIVA USUARIOS Y CIUDADANOS

MAPA ESTRATEGICO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA MODELO DE GESTION PUBLICA MODERNA ADECUADA ARTICULACION CON EL VECINO
Lograr que los vecinos y usuarios perciban la comuna como segura y ordenada Entregar a los vecinos y usuarios un servicio de excelencia Lograr una adecuada gestin ambiental Ofrecer a nuestros vecinos y usuarios un espacio pblico humano, de calidad y de fcil accesibilidad Promover el desarrollo humano en la comunidad Mejorar la calidad de vida de la poblacin

MEJORA DE CALIDAD DE VIDA LOCAL


Promover el desarrollo urbano Lograr la excelencia en la gestin Incrementar la sensacin de seguridad Reducir la actividad delictiva

Fomentar el desarrollo de las actividades econmicas

Contar con una oferta diversa de servicios para los diferentes segmentos de vecinos y usuarios

FINANCIERA

Aumentar los ingresos por fuentes tradicionales

Gestionar los resultados de los servicios y programas

Generar fuentes alternativas de captacin de ingresos

Hacer un eficiente uso de los recursos con marcado sentido tico y justo en la asignacin de los mismos

Reduccin de costos por mejora de la efectividad del servicio

Reduccin de costos de la curva de aprendizaje Mejora capacidad de gestin pblica Mejora medicin de evolucin de la persona evaluada Mejora evaluacin del desempeo Mejorar las competencias del capital humano

Obtener los recursos econmicos financieros requeridos para ejecutar la estrategia

Disear programa de induccin de adaptabilidad al cambio y de sostenibilidad del xito

Mejora el nivel de presencia de la municipalidad dentro de la comuna

PROCESOS INTERNOS

Optimizar los instrumentos de gestin Disear e implementar nuevos servicios de acuerdo a los requerimientos de vecinos y usuarios Concurso de personas que conocen las reas Fortalecer el compromiso de las personas al servicio del Estado y su espritu de servicio al ciudadano.

Uso oportuno de software especializado debidamente diseado y validado Concurso de Coach y Mentores especializados Implementar los planes de formacin del personal

Implementar el sistema local de desarrollo de capacidades Mejorar manejo adecuado de informacin Simplificar los procesos de atencin al vecino

Implementar el sistema local de Monitoreo y Evaluacin Mejorar los procesos internos de trabajo Mejora la toma de decisiones

APRENDIZAJE Y DESARROLLO DEL TRABAJADOR

Programar eventos formativos

Conformar equipos de trabajo de alto rendimiento Anlisis de mejora de los instrumentos de gestin pblica Instituir espacios de trabajo de alta especializacin con el concurso equipos multidisciplinarios de alto rendimiento Diseo y validacin del software de apoyo logstico

Contar con informacin interna de gestin y de los usuarios en forma oportuna y de calidad

Aplicar la gestin estratgica del capital humano mejorando los perfiles de trabajo superando las brechas funcionales con el enfoque de competencias, procesos y resultados Disponer del capital organizacional requerido para ejecutar la estrategia

Disear los planes locales de desarrollo de capacidades de gestin y de la persona al servicio del Estado Disear la gestin estratgica del capital humano

Disear programas de induccin de adaptabilidad al cambio y de sostenibilidad del xito institucional.

Mejorar los canales de comunicacin interna tanto horizontal como vertical

Seleccionar el capital humano requerido para ejecutar la estrategia

Disear el plan orientador de largo plazo de desarrollo institucional

Disponer del capital de informacin requerido para ejecutar la estrategia

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PERSPECTIVA USUARIOS Y CIUDADANOS

MAPA ESTRATEGICO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA MODELO DE GESTION PUBLICA MODERNA ADECUADA ARTICULACION CON EL VECINO

MEJORA DE CALIDAD DE VIDA LOCAL

Niveles adecuados de competitividad local y regional

Mejora de la seguridad alimentaria

Mejora de las condiciones de vida de la poblacin a nivel local

Mejora nivel de tributacin y de recaudacin tributaria

Mejora sostenible de la gestin del desarrollo econmico local

FINANCIERA

Plan de promocin de proyectos Poltica de acceso a nuevas fuentes de cooperacin y de endeudamiento para el desarrollo local Proyectos rankeados segn el enfoque del desarrollo territorial Fuentes de Cooperacin Tcnica Internacional con lneas de cooperacin de inters local y regional

Planes con CTI factibles y sensibilizados

Asociacin de microproductores con proyectos sensibilizados

Programa macro de inversin local

PROCESOS INTERNOS

Fortalecer el rea de Cooperacin Tcnica Internacional

Bsqueda de nuevas fuentes de recursos financieros

Mapeo de la cooperacin tcnica

Fortalecer la asociacin de microproductores por cadenas productivas

Construccin de la matriz lgica de intervencin territorial segn la inversin y la CT

APRENDIZAJE Y DESARROLLO DEL TRABAJADOR

Limitaciones presupuestales en el gasto corriente

Diseo de articulacin de la inversin con las fuentes de cooperacin Diseo de la estrategia financiera Diseo del mapa de la cooperacin tcnica nacional e internacional estrategia financiera Diseo de la estrategia de impulso del asociativismo empresarial

Condicionalidad de fuentes tradicionales de recursos financieros

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PERSPECTIVA USUARIOS Y CIUDADANOS

MAPA ESTRATEGICO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA MODELO DE GESTION PUBLICA MODERNA ADECUADA ARTICULACION CON EL VECINO

MEJORA DE CALIDAD DE VIDA LOCAL

Niveles adecuados de comunicacin e integracin de la poblacin

Legitimidad de las aspiraciones ciudadanas

Mejora de las condiciones de vida de la poblacin a nivel local

Mejora nivel de tributacin y de recaudacin tributaria

Mejora sostenible de la gestin del desarrollo econmico local

FINANCIERA

Mejora imagen crediticia y financiera a nivel local

Viabilizar proyectos que promueven el desarrollo econmico local

Mejora imagen de responsabilidad social de la gestin empresarial y del emprendimiento local

Plan de Mega actividades de inters local y regional proyectos

Actividades de emprendimiento con aval financiero

Reorientacin del presupuesto participativo con enfoque de la lgica empresarial

Acuerdos de negocio bancables

PROCESOS INTERNOS

Formar lderes del desarrollo local

Gestionar el desarrollo local con liderazgo estratgico

Centro Piloto de Talleres de capacitacin productiva Definicin de estilos de comunicacin e integracin de la poblacin Evaluar enfoque y resultados del presupuesto participativo

Organizar ruedas de negocio y desayunos de trabajo

Orientar potencialidades con enfoque estratgico

Organizar Centro de emprendimiento o incubadora de negocios

APRENDIZAJE Y DESARROLLO DEL TRABAJADOR

Diseo del plan local de desarrollo de capacidades de gestin Diseo de espacios de convergencia dialgica de intereses y socializacin de experiencias inversoras del desarrollo local

Diseo de Desayuno de trabajo o ruedas de negocios

Diseo del plan local de desarrollo de las personas al servicio del Estado

Formacin de liderazgo local y orientacin estratgica de potencialidades

Anlisis de organizaciones sociales y empresariales de nivel local

Diseo de Convenios interinstitucionales

136 DETERMINACION DE LAS ESTRATEGIAS SEGN LA MATRIZ FODA Haciendo uso de la matriz FODA, a partir de la seleccin de determinadas categoras analticas o variables se procede al cruzamiento intervariable para precisar en qu medida una fortaleza aporvecha una oportunidad proveniente del entorno an teniendo debilidades sistmicas que pueden obstruir o limitar en alguna medida tal grado de aprovechabilidad

Estrategia de recaudacin o estrategia recaudadora. Qu nos reporta el anlisis situacional en materia de recaudacin? En la matriz FODA que se presenta se tienen las principales variables comprometidas con el estado situacional de la recaudacin tributaria a nivel provincial. Antes y ms all de la matriz cabe reconocer el protagonismo que han asumido los gobiernos locales en la agenda poltica regional y nacional para dar respuesta a las necesidades de los ciudadanos en temas de salud, educacin, ambiente y seguridad, lo que demanda revisar el tratamiento que reciben las finanzas pblicas y, en especial, la tributacin en un proceso de transferencia de responsabilidades an asimtricas e inconclusas en la que, al definir la poltica de recaudacin, los ingresos municipales deben articular recursos propios con aquellos transferidos. De all que uno de los aspectos clave es desarrollar nuevas estrategias tributarias que mejoren la recaudacin de ingresos propios, que bajo la gestin de gobierno municipal provincial, deben implementarse de manera cada vez ms eficiente con polticas de recaudacin bien diseadas e implementadas. Es un buen ejercicio identificar y precisar la serie de servicios bsicos que presta la municipalidad provincial por los cuales los contribuyentes abonan en concepto de tasa por servicios municipales a prestaciones indirectas, independientes de su ubicacin y realizacin, incidiendo en establecer los criterios de distribucin del costo de los servicios entre las diferentes categoras de contribuyentes y sobre el modo en que se expresa el aporte que realizan los agentes econmicos de la ciudad al financiamiento de tales servicios, para superar la falta de conciencia plena sobre lo que cuesta vivir en una ciudad, lo que cuestan los servicios urbanos, lo que cuesta ser parte de la ciudadana. No obviar el hecho de que la mejor estrategia de recaudacin es aquella que transparencia el vnculo entre los servicios pblicos y las tasas efectivas de recaudacin al interior de un nuevo paradigma que exige la formulacin de metas de recaudacin por cantidad de contribuyentes. Dado que los niveles de demanda ciudadana para la prestacin de servicios ha crecido de manera significativa, uno de cuyos factores es el flujo migratorio, es necesario que la municipalidad fije sus pisos de recaudacin a partir de la capacidad efectiva del conjunto de sus contribuyentes. En esa lnea conceptual, debe anotarse que la conducta fiscal se perfila con mucha incidencia en la gestin de cobranza, lo cual implica determinar cunto es lo que se debe recaudar y se recauda, cuntos contribuyentes estn al da, cuntos deben mucho, cuntos

137 pueden pagar, cuntos no, cul es la franja de recaudacin de los que no pueden pagar y cul es el nivel socioeconmico de los mismos. Se torna imperativo establecer rangos para determinar reas de influencia sobre las cuales aplicar diferentes criterios de recaudacin, sea por zonas homogneas en funcin de su dotacin de infraestructura, su valuacin fiscal, el valor de la tierra, el tipo de edificacin, instrumentalizando mecanismos fiscales e impositivos susceptibles de aplicar para el recupero mediante tasas: Otra tema es el relativo a las moratorias impositivas como instrumentos para intentar aumentar la recaudacin fiscal, las que a veces conspira filosficamente contra la equidad tributaria: quien infringe la ley se beneficia en detrimento de quienes respetan el debido cumplimiento de sus obligaciones, situacin de injusticia para quien est al da con sus tasas e impuestos y atenta directamente contra la buena conducta fiscal del contribuyente, porque suelen premiar a los que, teniendo capacidad de pago, especulan. Y eso afecta a los que menos tienen. Por ello el desafo de toda gestin poltica es poder sostener los niveles de recaudacin: cuanto mayor sea la recaudacin, con ms autonoma de gobierno podr actuar el municipio y menor ser su dependencia de los fondos transferidos. Tener cuidado con las moratorias en tanto devienen en certificados de una gestin tributaria deficiente tanto desde su planificacin como desde el cumplimiento de los indicadores de resultados. En ese sentido, para evitar el recurso de la moratoria de deudas, la gestin de la recaudacin debe permanecer como un tpico central del andamiaje tributario municipal. Para ser y hacer buen gobierno municipal, de nivel provincial, la gestin de la recaudacin debe transformarse en un aspecto de alta sensibilidad poltica y de mximo compromiso social, donde la cobranza es una parte sustancial de las poltica tributaria municipal, determinando quin aporta y en qu medida lo hace para colaborar en la construccin de ciudadana, de la comunidad de ciudadanos, teniendo en cuenta que la poltica tributaria es expresin del plan de gobierno. De tal forma, la cuestin central es la conformacin de equipos de trabajo que tengan clara la misin y la funcin de la recaudacin dentro del andamiaje institucional: recaudar tasas le permite a la municipalidad provincial contar con recursos que hagan viable la gestin pblica y el gerenciamiento poltico institucional. En el diseo de la poltica tributaria y en la estrategia de recaudacin los indicadores claves sobre los que se debe fijar la atencin son aquellos que expresan la cobrabilidad por cuentas, por contribuyente o por vecino. En dicha estrategia la lgica comunicacional es clave: debe informrsele concretamente al contribuyente cmo se distribuyen las partidas, para que reconozca el destino de sus aportes y su contribucin con el desarrollo local y tendr mayor propensin al cumplimiento. Adems de la comunicacin, se necesita gestionar las deudas y, al mismo tiempo, analizar la eficiencia de la recaudacin y su cobrabilidad, efectuando un seguimiento del comportamiento de los contribuyentes a partir de un anlisis que combine tres perspectivas diferentes: su actitud frente al pago, determinando la cantidad de deudores y la antigedad de sus deudas, su nivel socioeconmico, estableciendo las capacidades contributivas efectivas de cada

138 ciudadano, y, su localizacin territorial, en funcin de las cualidades del rea y la dotacin de servicios con que cuenta. Otra cuestin de alta sensibilidad en el diseo e implementacin de la poltica tributaria y en la estrategia de recaudacin es la vinculada a la exencin, procurando que ms que una exencin debiera realizarse una contribucin, clarificando el costo de las exenciones mediante su cambio por subsidios, por ejemplo, en tanto costo tributario, por lo cual junto con la poltica de exencin deben formularse criterios que eviten la prescripcin de deudas, inicindose un proceso de gestin de cobranzas en funcin del perfil del contribuyente. Para evitar la prescripcin de deudas se debe pensar en mecanismos coercitivos pero, tambin, en mecanismos que fomenten la conciencia ciudadana en favor del cumplimiento de la obligaciones fiscales. En las perspectivas de actualizacin del cuadro normativo del marco tributario a los grandes desafos del gobierno municipal, se requiere una adecuacin simtrica entre transferencias de funciones y de recursos, tanto en la distribucin de fondos como en las competencias tributarias. En tal sentido, se sugieren las siguientes estrategias de actuacin: Disponer de un equipo de trabajo especializado de alto rendimiento abocado al rediseo de polticas de tributacin y de estrategias de recaudacin Establecer metas claras sobre los pisos previstos de recaudacin a partir de la definicin de la cantidad de contribuyentes. Perfilar y segmentar a los contribuyentes en cuanto a su actividad, su capacidad contributiva y su insercin en el territorio. Generar un canal de comunicacin con los contribuyentes de manera de informarle hacia dnde se dirigen sus aportes por tasas. Formular notificaciones fehacientes al contribuyente sobre su situacin tributaria con el fisco municipal, sus cuotas y vencimientos. Formular un plan de accin continua de ejecucin del cobro, teniendo en cuenta los perfiles de contribuyentes en el municipio. Adoptar polticas que faciliten a los deudores ponerse al da en sus cuentas sin que ello implique apelar a la moratoria como recurso. Modificar el criterio de exencin por el de contribucin, de modo de documentar el aporte que el ciudadano realiza para fines sociales. Monitorear y evaluar de manera sistemtica los resultados alcanzados en la gestin del cobro de tasas en funcin de las metas previstas.

Para una eficiente poltica de recaudacin municipal se debern entonces establecer metas claras sobre montos de recaudacin y por contribuyentes, formular un plan de accin continua de ejecucin del cobro, evaluar de manera sistemtica los resultados alcanzados, contar con un equipo abocado cotidianamente a la tarea y capacitar al personal disponible para este cambio conceptual. No existe ciudadana gratis ni ajena y el ser ciudadanos de una

139 sociedad urbana rural que se complejiza compromete al gobierno local de nivel provincial a la bsqueda de recursos propios con equidad en la gestin. Como se mencion en el anlisis situacional institucional, los bajos niveles de recaudacin correlacionados con los elevados ndices de morosidad de los contribuyentes, evidenciando una limitada cultura tributaria local, no facilitan la viabilidad funcional programtica de que cada oficina cumpla con sus funciones, metas y objetivos con los recursos asignados desde el presupuesto de apertura al inicio de cada ao. El anlisis de recaudacin en funcin a la composicin y cultura tributaria de los contribuyentes indica que los bajos niveles reportados se deben a: La falta de nomenclatura de todas las calles lo que dificulta la localizacin de los contribuyentes, tarea que la unidad de Catastro debe priorizar incidiendo en la actualizacin catastral y en el diseo e implementacin de un software que permita disponer de una base de datos confiable en el rea de rentas de la Entidad. Las deficiencias en la gestin municipal en materia de recaudacin y la falta de liderazgo para el cumplimiento de objetivos de corto plazo compromete la orientacin hacia la fidelidad de los usuarios. Los beneficios otorgados y amnistas tributarias a montos bajos y prorrogas largas, aplicados como estrategia de recaudacin, han sido percibidos como seal equivocada por la poblacin que apela a la morosidad para pagar menos. Mejorar la poltica institucional de recaudacin y la imagen institucional La falta de cultura cvica hacia abajo que se evidencia a travs de los indicadores de recaudacin tributaria que explican la concentracin de los altos ingresos en los contribuyentes con mayor base imponible, como Movistar, Metro, etc., mientras que los pequeos contribuyentes requieren de mayor comunicacin y mejora en las tcnicas de cobranza incluyendo la ejecutora coactiva. Construccin de ciudadana como elemento clave de la poltica tributaria a nivel local como condicin sine qua non para el desarrollo local y la gobernabilidad democrtica regional. El incremento de deudas por incumplimiento de las obligaciones por pago de tributos a la SUNAT. Sinceramiento y saneamiento de las deudas

140

LA MATRIZ FODA: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO INTERNO FORTALEZAS (F) 1. 2. 3. Equipo tcnico con perfil de competencias mnimas apropiado Adecuado nivel de cultura presupuestal y de recaudacin fiscal. Sistematizacin de experiencias en curso. DEBILIDADES (D) 1. Bajos niveles de recaudacin tributaria correlacionados con elevados ndices de morosidad de los contribuyentes. 2. Desactualizacin catastral no facilita la disponibilidad de nomenclatura de todas las calles para facilitar la localizacin de los contribuyentes. 3. No disponibilidad del diseo e implementacin del software que permita disponer de la base de datos confiable en el rea de rentas. 4. Las deficiencias en la gestin municipal y la falta de liderazgo compromete la fidelidad de los usuarios en la recaudacin tributaria. 5. La cultura de la morosidad se aviva por la poltica errada de beneficios y amnistas tributarias a montos bajos y largas prrrogas. 6. Limitada contribucin de la gran masa tributaria. 7. Limitada capacidad de pago de las deudas contradas con la SUNAT desde gestiones anteriores. ESTRATEGIAS DO 1. Disear indicadores de recaudacin y del comportamiento del contribuyente en el observatorio de gobernabilidad

OPORTUNIDADES (O) 1 2 3 4 5 6 7 ENTORNO 8 9 Ubicacin estratgica y geogrfica de la provincia dinamiza e integra la economa local. Constitucin del observatorio ciudadano de gobernabilidad democrtica a nivel provincial e interdistrital. Planeamiento estratgico de la competitividad a nivel regional y nacional. Fortalecimiento y sostenibilidad del vnculo del ciudadano con las autoridades de sus gobiernos locales. Empoderamiento sostenido de la visin corporativa de ciudad de futuro. Polticas pblicas de carcter inclusivo en beneficio de los ciudadanos. Programas de cooperacin internacional orientados a apoyar a los gobiernos locales. Instituciones pblicas y privadas orientadas al desarrollo local. Proyecto de regin Nor_Centro_Oriente. AMENAZAS (A) 1 2 3 Desborde de la demanda social. Prdida de confianza, legitimidad y credibilidad en las autoridades locales. Limitada gobernabilidad democrtica por embrionario entendimiento de las principales fuerzas polticas y movimientos sociales de carcter local y regional. Recortes de transferencias presupuestales. Inestabilidad del marco normativo relacionado con la gestin municipal. Incremento de la inseguridad ciudadana local a nivel regional. Incremento de la migracin genera mayor demanda potencial de servicios bsicos. Nula articulacin e implementacin del plan bicentenario de desarrollo nacional resta sostenibilidad a las polticas de desarrollo orientadas a los gobiernos locales. Cultura tributaria ciudadana an muy incipiente

ESTRATEGIAS FO 1. Disear e implementar una estrategia de recaudacin de fondos que coadyuve a la construccin de ciudadana y al desarrollo local, que de manera piloto al comienzo sensibilice y comprometa en una labor de alta coordinacin y trabajo en equipo a determinadas reas de trabajo y centros de toma de decisiones de nivel gerencial, para despus hacerlo de modo ms integral y generalizada, para lograr mejoras sostenidas en la contribucin de la gran masa tributaria, incidiendo en el diseo e implementacin de una mejor estrategia comunicacional y mejora en las tcnicas de cobranza que abone a sensibilizar y fortalecer la cultura tributaria. 2. Aplicar en el observatorio ciudadano de gobernabilidad indicadores del aporte de los contribuyentes al desarrollo local. 3. Elaborar un mapa de contribuyentes activos y potenciales segn la dinmica de integracin de la economa local a nivel regional y macroregional. 4. Elaborar un ranking local de los contribuyentes reconocindolos por su colaboracin al desarrollo local y la construccin de ciudadana responsable. 5. Disear e implementar un sistema de monitoreo y evaluacin de la contribucin efectiva a nivel provincial en el contexto regional ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

4 5 6 7 8

141 Qu es una estrategia de recaudacin de fondos? Para qu y cmo usarla en el caso de la Municipalidad Provincial de Barranca? En el siguiente esquema se precisa el enfoque estratgico de una propuesta basada en el comportamiento de las variables sealadas con la organizacin de las capacidades institucionales.

Seguridad Ciudadana Programa preventivo

Participacin Ciudadana Formalizacin de lderes sociales

Administracin Plan de vida Catastro Inventario actualizado

Deportes Nuevos estilos de vida Servicios Pblicos Participacin vecinal

Obras privadas Capacitacin a maestros de obras

Imagen BTL y las Paredes ensean

Sistemas Consulta de servicios municipales por SMS

Renta Elevar la cultura tributaria de la poblacin

En la secuencia metodolgica se procura y espera exista la coherencia necesaria para resumir el sentido de una poltica institucional que permita articular el quehacer de varias unidades orgnicas y funcionales que coadyuven a que la oficina de Rentas logre elevar la cultura tributaria de la poblacin en la medida que existe una demanda por ingresos para cubrir el presupuesto de inversin requerido para el desarrollo local. Seguridad Ciudadana est diseando programas de prevencin que incorporan el estmulo a la cultura del Deporte como alternativa para contrarrestar la incidencia negativa, persuasiva y perversa de los elementos perturbadores de la inseguridad ciudadana, razn por la cual coordina con la Sub Gerencia de Deportes, Cultura, Recreacin y Educacin, quien disea e implementa la estrategia Nuevos estilos de vida con la finalidad de contribuir con la prestacin de servicios pblicos con mayor y

142 mejor nivel de participacin ciudadana, la que apuntala como necesario la formalizacin y el reconocimiento de los lderes sociales. As se puede obtener dependencia e interdependencia entre reas superando el trabajo aislado enfocando recursos en menos actividades o minimizando costos presupuestales. Siguiendo toda sta secuencia, las interrogantes emergentes, entre otras, son: Se lograr mayor participacin de la poblacin? La buena atencin atraera ms contribuyentes?, Las obras que se ejecutan se asimilarn en trminos de identidad como parte del patrimonio local?, Podr contribuir a que aumente la cultura tributaria necesaria en la construccin de ciudadana? A travs del marketing BTL se realizarn campaas directas a segmentos poblacionales especficos usando medios no convencionales, como el marketing directo, el marketing promocional, los eventos, el merchandising, e-mail e Internet. Existen cuatro razones clave que inducen a su aplicacin: el cambio conductual del ciudadano, en general, y del contribuyente, en particular, el crecimiento de la tecnologa e Internet, la competencia y el aumento en los precios. De un lado, el cambio conductual del ciudadano pasa por alejarse de la masificacin y orientarse cada vez ms a los productos y servicios personalizados y el crecimiento de la tecnologa e Internet permite desarrollar bases de datos sobre los contribuyentes y enfocar mejor cualquier campaa de sensibilizacin. De otro lado, la intensa competencia existente en el mercado financiero determina el afinamiento en el diseo de estrategias centrando la recaudacin en los contribuyentes que son verdaderamente importantes as como el aumento de los precios de la publicidad en medios masivos que compromete grandes presupuestos para realizar campaas de recaudacin efectivas. El Marketing BTL es ante todo una accin en el campo para llegar directamente al contribuyente elegido evitando los medios masivos, por ello se incide, por ejemplo, en los jvenes como efecto multiplicador, por ende, deviene en una poderosa herramienta competitiva sobre todo cuando no se puede invertir en campaas de gran volumen. Todo lo anterior induce a elevar constantemente la calidad del servicio pblico que ofrece la Municipalidad Provincial de Barranca pues son los mejores servicios los que ayudan a la poblacin, a los empresarios, a los ciudadanos, no slo en materia perceptiva sino la imagen que se recrea en ellos de un gobierno local al servicio de la ciudadana. As, pues, el diseo e implementacin de la estrategia de recaudacin de fondos para la construccin de ciudadana y desarrollo local, implica la estructuracin e integracin de un conjunto de estrategias parciales o especficas bajo determinados niveles de interdependencia gerenciales para con la recaudacin: 8 unidades gerenciales y 10 subgerencias estn comprometidas en el plan de recaudacin.

143 Con base en el anlisis estratgico FODA el diseo de la estrategia busca precisar el uso de varios recursos, como el tiempo y capacidades, a fin de posicionar a todos los involucrados de la organizacin para recaudar fondos. Esta labor de posicionamiento puede ser muy diversa, sencilla e incluso compleja pues podra ser necesario llevar a cabo un proceso de planeacin estratgica completo, a fin de asegurarse de que todos los involucrados entiendan claramente misin, objetivos, programas y necesidades de la institucin. Una vez que estas unidades gerenciales y sub gerenciales compartan un entendimiento comn sobre quines son, hacia dnde se dirigen y lo que necesitan hacer para lograr su objetivo, se habr dado el primer gran paso hacia la recaudacin de fondos. Un slogan publicitario de una campaa medianamente agresiva podra ser el reconocer que primero es la recaudacin de amigos antes que la recaudacin de fondos, buscando una alianza en esta cruzada con la ciudadana y el empresariado formalizado. El invertir en la recaudacin de amigos es crear conciencia e inters sobre su cmo su trabajo contribuye con el desarrollo local. Se puede crear conciencia a travs de la pgina Web institucional con mensajes amigables de correo electrnico, adjuntando folletos y boletines sobre lo que se hace con el dinero de los contribuyentes y lo que se espera hacer cada ao, para visibilizar el aporte del ciudadano responsable al desarrollo local. Tambin se puede y debe invitar a contribuyentes clave a un evento de puertas abiertas a que participen en sesiones educativas o de capacitacin sobre el presupuesto, la inversin pblica y el desarrollo local. La idea es pasar la voz acerca del xito de las actividades que se dinamizan con la contribucin tributaria entre las personas e instituciones que ms probablemente puedan apoyar. Por lo anteriormente expuesto queda claro que se debe identificar a la comunidad de contribuyentes efectivos y potenciales por cuanto se sabe que entre ms amplia sea la base de contribuyentes, mejor ser la posicin para sobrellevar cambios en la economa y otros factores externos. Identificar a la comunidad potencial de contribuyentes, como pueden ser los jvenes emprendedores, permitir determinar cules son los lderes de los diferentes sectores a los que se debe involucrar en las actividades de recaudacin de fondos, lo cual puede generar un efecto cascada o efecto multiplicador para atraer ms contribuyentes activos o restar peso y piso a la morosidad. Sin embargo, ello no es suficiente, pues para asegurar la estrategia de la sostenibilidad es necesario diversificar y ampliar la base de contribuyentes recaudando fondos de diversos sectores de la economa y de la sociedad. La recaudacin de fondos alcanzar mucho mejor sus objetivos si se menciona para qu se est apela a la contribucin ciudadana en un contexto de desarrollo local determinado. Lleva mucho tiempo formar una buena base de contribuyentes, razn por

144 la que la estrategia de recaudacin de fondos debe ser coherente con la estrategia de desarrollo institucional y del desarrollo provincial de mediano largo plazo: si la estrategia institucional cambia durante este tiempo, la estrategia de recaudacin tambin deber cambiar. En ese sentido, es til y necesario suponer un cambio de prioridades hacia las cuales se orienten los nuevos flujos de fondos captados por contribucin, aunque siempre es dable y oportuno hacerles notar que se est usando de la mejor manera posible los recursos recaudados, incidiendo en la eficiencia institucional que debe ser parte caracterstica de la cultura organizacional sobre todo en materia de proyectos de inversin de mayor impacto en el desarrollo local. Es urgente precisar en cmo incrementar nuestra eficiencia en el momento de estructurar el presupuesto anual acorde al plan operativo institucional, sea aumentando el volumen de actividad usando los mismos recursos, o invirtiendo menos tiempo en un determinado proceso, tratando de ahorrar en ciertas reas de gastos, siempre pensando en cambios que no afecten la calidad del trabajo y del desempeo institucional. De lo anterior se desprende la pregunta de cunta capacidad se tiene para recaudar fondos y de cmo invertirlos en el desarrollo institucional y local, lo cual induce al inicio del anlisis FODA, el mismo que debe actualizarse caso contrario puede afectar en gran medida el resultado de la estrategia de recaudacin, en tanto es dable asumir que se hayan agregado nuevas fortalezas, oportunidades, debilidades o amenazas, o quizs stas hayan cambiado: cambiar la estrategia de recaudacin si el anlisis FODA cambia, con el fin de aprovechar los cambios positivos y encarar las nuevas amenazas. Estrategia de Mejora del personal La idea central es desarrollar capacidades de gestin que apuntale el logro de los objetivos del plan estratgico, como lo planteado en la estrategia de recaudacin, por ejemplo, pero tambin lo es el desarrollo de la persona al servicio del Estado, y en ese sentido, se busca incidir positivamente en el clima laboral con un personal estimulado, asertivo, proactivo y productivo. En principio la estrategia especfica se orienta a estimular capacidades en el personal involucrado en la gestin de recaudacin y lograr niveles adecuados de eficiencia y productividad en el servicio pblico El siguiente esquema permite visualizar la lgica formativa orientada a lograr el concurso de todas las reas implicadas en el proceso de recaudacin de fondos para garantizar la conducta tributaria del buen vecino, buen contribuyente, buen ciudadano.

145

PERSONAL Feedback SERVICIOS PBLICOS Participacin ciudadana

SECRETARA GENERAL Mejora de la atencin al vecino MENTORES

COACHING Plan de vida

CAPACITACION De acuerdo a las necesidades con mayor nivel de exigencia, de necesaria rplica y medicin de los escenarios para mejora AUMENTO PRODUCTIVIDAD De acuerdo a las necesidades con mayor nivel de exigencia, de necesaria rplica y medicin de los escenarios para mejora SISTEMAS Consulta de los servicios municipales por sistema SMS

Los nuevos lderes que forman a los colaboradores (funcionarios)

PERSONAL Los nuevos lderes que forman a los colaboradores (funcionarios)

IMAGEN Aplicar BTL

RENTA Aumento de la recaudacin

En todo ciclo de vida institucional se establecen como necesarios momentos del cambio estratgico para revitalizar tendencias hacia desempeos adecuados, por ello la evaluacin deviene en un proceso para detectar errores, limitaciones y bondades sobre los cuales incidir con una poltica de mejora continua y enfoque de gestin de calidad. La evaluacin del desempeo del personal, en la perspectiva de la evaluacin del desempeo institucional, y la evaluacin de su desarrollo personal permitir disponer la informacin clave para marcar las pautas necesarias que optimicen el perfil psicolgico y emocional correlacionado con el desarrollo de sus capacidades y el buen desempeo. En tanto se diseen y elaboren tanto el plan de desarrollo de capacidades de gestin descentralizada como el plan de desarrollo de la persona al servicio del Estado, a nivel del gobierno local provincial, asumido como un plan de gestin que busca mejorar las

146 acciones de capacitacin y evaluacin e implementacin de estrategias de desarrollo de capacidades ms adecuadas a las necesidades de la municipalidad provincial y contribuir a la mejora continua de la administracin pblica local, la estrategia formativa para mejora de la recaudacin en lo inmediato compromete a las unidades orgnicas sealadas en el esquema El nodo estratgico inicial aborda el tema del Feedback que la unidad de Personal se encargar de plantearlo a los trabajadores a modo de un cuestionario que demandar un sencillo llenado de respuestas sobre su modo de actuacin en las labores comprometidas en la estrategia de recaudacin. Luego, con la asistencia de dos especialistas, sern sometidos al Coaching, proceso destinado a lograr en simultneo la eficacia en los resultados y la motivacin y satisfaccin personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel, junto a la elaboracin de un Plan de Vida Personal que permitir gradualmente el alineamiento de los objetivos personales con los objetivos institucionales, con la intencin de alcanzar mayores niveles de identidad institucional sin enajenar su capacidad de plantear sus propias alternativas y soluciones, ser ms asertivos y consecuentes con un mejor estilo de vida espiritual, econmico y laboral. Cada cierto tiempo se evaluar la evolucin de su desempeo e integracin en el equipo de trabajo, sometindolos a un proceso de reforzamiento instrumental a travs de una serie de eventos programados, como charlas motivacionales, cursos de especializacin, pasantas, becas, liderazgo, actividades y juegos de camaraderas, bajo la lgica formativa de los planes anteriormente mencionados. Tambin se formar a los Mentores como nuevos lderes, quienes replicarn el Coaching como proceso y tcnica para apuntalar el proceso de mejora de la productividad en la gestin de recaudacin.

Con las fortalezas y debilidades identificadas a nivel institucional y teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas del entorno, lo recomendable es partir de ellas para, teniendo en consideracin la matriz de potencialidades, precisar el abanico de estrategias alternativas viables que posibiliten forjar un desarrollo econmico local sostenible. En ese sentido, cabe tener en cuenta que la poca que vivimos exige una evolucin mucho ms dinmica y si se pretende que Barranca tenga presencia a nivel regional y nacional, las iniciativas deben ser ms originales, ambiciosas, realistas y productivas; y buscar los mecanismos para modificar los escenarios y obtener un futuro diferente, es decir, tener pensamiento estratgico. Como es de conocimiento, el diseo e implementacin de toda estrategia compromete al interior de la organizacin la participacin de determinadas instancias orgnicas,

147 como es el caso de Sistemas e Imagen, tal cual aparece en el esquema adjunto, debido a lo siguiente: Imagen, tendr que disear y aplicar una estrategia comunicacional con un enfoque que permita acentuar el empoderamiento e involucramiento de los profesionales y aperture y fortalezca las relaciones institucionales con entidades de los sectores productivos y de comercializacin, de tal manera que la poblacin sepa, a travs de los canales de comunicacin, la envergadura de la gestin del desarrollo econmico local y los avances logrados en el municipio, buscando generar las bases para la elaboracin del plan de desarrollo econmico que articule los proyectos de inters local segn el alineamiento de objetivos estratgicos por lnea de inversin. La aplicacin de las tcnicas del BTL y de Las paredes ensean permitir que los colaboradores de la municipalidad se enteren e identifiquen con la institucin. Sistema, aparte del diseo y desarrollo de software especializado y de la aplicacin de soluciones tecnolgicas adecuadas, propone que todos los contribuyentes puedan consultar, mediante el sistema SMS de sus celulares, sobre eventos de inters para tomar decisiones como fechas de pago, hora que pasa el camin recolector, facilidades de pago, mientras que la municipalidad puede hacer campaas y anunciar noticias institucionales enviando mensajes de texto. En qu medida con esto se podr lograr que la unidad gerencial de Rentas llegue a establecer el pago de deudas mediante bienes y servicios y el incremento de la recaudacin para la municipalidad?

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PRODUCTORES AGRARIOS

PLAN JOVENES

ORGANIZACIONES SOCIALES DE BASE

COMERCIALIZACIN

TRANSPORTE

Programa Agro Ideas

Formacin de lderes con pensamiento estratgico

Con iniciativas emprendedoras

Formalizacin del comercio ambulatorio

Convertir vehculos menores en autos

PROMOCION Planes de negocio. Joint Venture Negocios inclusivos Incubadoras de negocios Capital semilla Articulacin comercial Desarrollo de la marca Barranca Desarrollo de mercado. Integracin vertical

DESARROLLO ECONOMICO Y TURISMO Impulsar la asociacin del 25% de productores menores

PROGRAMA Mi empresa

IMAGEN BTL y las Paredes ensean

SISTEMAS Consulta de servicios

RENTA Pago de deudas mediante bienes y servicios

149 Existen dos tipos de personas desde el punto de vista del desarrollo econmico local en Barranca: el que pertenece a una organizacin o el que no pertenece. A los que estn organizados se les puede dar una formacin y orientacin de enfoque empresarial en una incubadora de negocios. Los que no lo estn pueden ser motivados mediante algunas formas que son explicadas segn el agente econmico de que se trate. La lgica general del desarrollo econmico
ACTORES ECONMICOS
Moto taxis Academias deportivas. Organizaciones sociales de base. Jvenes escolares egresados. Lderes productivos. Comerciantes ambulantes. Micro y pequeas empresas. Productores agrarios

Grupos organizados

Asociatividad Financiamiento para inversin privada

Formacin y orientacin especializada

Incubadoras de negocios Capital semilla

Formalizacin

Empresa

Segn la secuencia lgica del desarrollo econmico analizaremos la ruta metodolgica de la estrategia diferenciada por cada actor o agente econmico. Veamos.

150 En el campo econmico del transporte: Los moto taxis. El tema de reducir moto taxis obliga a tener alternativas para prever sus consecuencias y ofrecerles alternativas para sobrepasar la siguiente etapa. Si se incorpora el tema econmico podemos aprovechar mecanismos de la economa de mercado que les permita ser decidores de su futuro. Desde las charlas a los choferes de moto taxis se deben realizar a grupos pequeos, con evaluaciones escritas a la conclusin de cada jornada de formacin, y durante las campaas que abarquen a la mayora de sus integrantes. En aquellas charlas se les plantea avizorar el futuro cercano que pueden manejar, los pasos que se pueden seguir, la independencia financiera que sea relevante en su estilo de vida, y conocer la oportunidad de crear una empresa ellos mismos. Si se logra un considerable grado de persuasin, se puede obtener que se organicen en varias asociaciones y rpidamente se formalicen para poder ofrecer diversos tipos de servicios como: Delivery. Un valor adicional del servicio que pueden ofrecer empresas como las farmacias (Inka Farma, Boticas Arcngel), restaurantes (Tato, Cheto, Norky, Rokys, Sama11), supermercados (Metro, Plaza Vea) entre otras, es poder atender sus pedidos va telefnica y enviarles a sus domicilios u oficina. La municipalidad puede promover los potenciales convenios que puedan hacerse entre la empresa de motos y la empresa que ofrece Delivery. Convertir motos en carros. Continuar con los servicios de taxis pero sta ocasin organizados en una sola unidad vehicular que se obtuvo a cambio de varias moto taxis. Incluso el objetivo del Bono Chatarrero del Ministerio de Transportes y Comunicaciones para cambiar vehculos mayores a 15 aos por una nueva se puede adaptar para el caso de Barranca. Tours turstico. Mediante convenios entre las empresas de transporte interprovincial, las agencias de viaje y hoteles, se puede recibir a los turistas y orientarlos, informarlos sobre las riquezas tursticas de la provincia Barranca, llevarlos a diferentes destinos siendo a la vez guas tursticos. ste tipo de servicio, bien organizado y ejecutado, puede crear ingresos significativos a quienes lo ofrezcan. Ensamblaje de carros. Algunos de los choferes y dueos de motos taxis se pueden beneficiar de los cursos que la municipalidad provincial est promocionando y luego convertir esos conocimientos en un negocio como un taller. Servicio de Taxis. Si se juntan varios dueos de motos taxis para convertir sus unidades en vehculos mayores pueden tambin tener una central de llamadas (o lo pueden tener por terceros) para recibir llamadas de pasajeros que necesitan que se les brinde servicios de traslados, de tal manera tambin se promueve la seguridad a la ciudadana al confiar en algunas empresas que la garantizaran.

151 Servicios mecnicos. El mismo criterio explicado en ensamblaje de carros se aplica en ste tem. OMAPED Taxis. Si se tiene en cuenta el diagnstico donde se seala que las personas con discapacidad es alta en la provincia, un porcentaje significativo de ellos no tiene ingresos permanentes, se puede esbozar entonces que los servicios de taxis sea una alternativa. Por un lado se tendra un servicio dirigido y exclusivo a las personas con discapacidad y hasta poder obtener cierto financiamiento para subsidiar un porcentaje del precio del pasaje. Y por otro lado algunas de las personas con discapacidad ofreceran el servicio teniendo la posibilidad de obtener un ingreso monetario adicional. Emergencia Salud. La semana pasada se ha lanzado ste servicio novedoso en Lima Metropolitana y que consiste en trimotos adaptada para trasladar a algunas personas por emergencia hacia algn centro de salud, dependiendo del nivel de urgencia o emergencia. Tal servicio es un adicional del Ministerio de Salud, pero donde se incluye a los moto taxistas para que brinden el servicio.

Moto taxi 3 Moto taxi 2 Moto taxi 1

Convenios

Charlas

Asociacin

Formalizacin

SERVICIOS
Delivery. Tours turstico. Servicio de taxis. Convertir motos en carros. Ensamblaje de carros. Servicios mecnicos. Emergencia Salud

152 Academias deportivas. Antes de explicar la segunda secuencia de desarrollo econmico 2 se debe tener en cuenta dos temas: exceso de ofertas de un mismo rubro en un mercado pequeo como Barranca, y el uso excesivo de las estrategias por costos como forma de permanecer en el mercado. En el primer caso se explica por una falta de formacin u orientacin de la mayora de las MYPE en donde se aventuran a instalar el mismo tipo de negocio que ha sido rentable a otros sin pensar en algunos aspectos que permita minimizar los riesgos y establecer diferencias para entrar al mercado, sin detenerse a pensar que multiplicar la misma oferta de servicio o producto en una economa local pequea, aminora el tamao del cliente objetivo a quien dirigirse disminuyendo las posibilidades de buena rentabilidad. En el segundo caso se recurre al facilismo de atraer a los clientes por medio de precios ms bajo que la competencia agregando ofertas temporales que los diferencie. Este tipo de maniobras son agresivas dando por resultados que los negocios dbiles salgan del mercado. Todo esto se debe a que se enfoca el mercado en funcin de la oferta (la experiencia del empresario en el rubro, disponibilidad de los recursos a ser administrados para convertirlo en ingresos) y no en funcin a la demanda (identificar las necesidades de los diferentes clientes objetivos y las formas de satisfacerlos), es decir, an se utiliza un esquema de mercado que est en desuso desde hace casi tres dcadas. Actualmente se pone mucho nfasis en la aplicacin de la estrategia por diferenciacin en donde el producto o servicio que se ofrece se concentra en distinguirse de la competencia por la innovacin en el producto o servicio en vez de los precios, garantizando de sta manera una empresa escalable y sosteniblemente rentable en el tiempo. La decena de academias deportivas que existen en la provincia de Barranca enfrentan lo comentado, sus temporadas altas son en verano y tienen un largo periodo de temporada baja; desde noviembre de cada ao promocionan sus servicios centrndose en los precios y haciendo poca distincin de lo que ofrecen. Para ellos se sugiere el tema de la asociatividad. La primera alternativa es sugerirles que formen una sola empresa para de esa manera poder desarrollar servicios y actividades que siempre pensaban hacer pero nunca lo hacan por ser pequeas. sta iniciativa es muy discutible y tal vez rechazada por los que dirigen cada academia, pero su situacin de empresa poco rentable o de sobrevivencia sigue latente. Es por eso que la segunda alternativa tiene mayor acogida y consiste en que se pueda crear hasta tres empresas resultado de la asociacin entre las diferentes academias. Lo que los diferenciar es el tipo de servicio dirigido a selectivos tipos de clientes como por ejemplo uno se dirigira a personas con discapacidad, embarazadas, y personas adultas mayores; otra dirigido a deportistas y amateurs en diferentes disciplinas que se puedan desarrollar; y un tercero estar desarrollando el deporte emblemtico local que destaque a Barranca deportivamente a nivel nacional. Adicionalmente cada uno pueda ofrecer becas nacionales e internacionales a los ms destacados, pasantas interregionales,

153 convertir al deporte como acto social que puede prevenir de las drogas y la delincuencia a jvenes y adultos. La municipalidad solo promovera el tema dentro de sus funciones, los costos que se incurra por alguna gestin son mnimos, la decisin de los clubes s fuese positiva, creara un impacto en la imagen institucional de la municipalidad. A partir de experiencia, posteriormente se puede extender las mismas sugerencias a los clubes y asociaciones deportivas que superan el ciento, ya que existen 6 ligas con un promedio de 25 agrupaciones deportivas en cada una y en toda la provincia.

Academia Deportiva 1 Academia Deportiva 1 Academia Deportiva 1

Asociacin

Formalizacin

Alternativa 1
Una sola empresa desarrolla servicios deportivos: elegir y promover un deporte local representativo, incentivos por becas a universidades nacionales e internacionales, etc.

Alternativa 2
Tres empresas aplican estrategias por diferenciacin de servicios deportivos.

Ingresos por pensin de alumnos

Organizaciones sociales de base (OSB). Existen ms de 2 mil mujeres integrando uno de los Comedores Populares o Programas de Vaso de Leche, o los dos a la vez, de las 160 OSB que existen. El asistencialismo ha sido perjudicial en sus diversas manifestaciones en varias partes del mundo y criticado por su ineficacia en la reduccin de la pobreza

154 creando a la vez una conciencia dependiente de ayuda externa va ONGDs, gobiernos locales o nacionales y ayuda internacional, afectando su autoestima y limitando sus potencialidades, llegando a vivir acorde a los modelos primigenios de supervivencia, luchando por acogerse a las donaciones y queriendo permanecer en las dirigencias. Suplementariamente, el tema se vuelve complejo cuando muchas personas viven de estos programas por ms de una dcada: no permiten que llegue la solidaridad a quienes lo necesitan; se crean actos continuos de corrupcin, peleas, denuncias. En el portal http://pooreconomics.com/ se puede entender una realidad diferente de los pobres en el mundo, donde destaca algunos lugares del Per, y permite conocer mejor sta realidad y romper los esquemas que se tiene para abordarlo con mayor profundidad. Entonces, ante la pregunta clave que emerge cmo se pueden beneficiar las mujeres integrantes de las Organizaciones Sociales de Base con los planes para el desarrollo econmico local en la provincia Barranca? lo que se debe hacer es precisar que se efectuar la promocin a las mujeres y no a las OSB, ya que por motivos operativos y organizativos se tiene de referencia a las OSB a partir de lo cual se selecciona a mujeres que cumplan ciertas caractersticas: perfil de mujer emprendedora, con deseos de superacin, que desee cambiar los escenarios en donde vive para mejorar sus condiciones de vida y de su familia; luego de lo cual se les somete a un ciclo de charlas sobre Autoestima, Liderazgo, Negociaciones y Emprendimientos. Se puede decir que existe un avance en el tema de filtros y calificaciones pues se cuenta con informacin proporcionada por el SISFOH, de tal forma que quienes tienen mayor predisposicin a pasar a escala mayores de mejora se les puede estimular y capacitar sobre asociatividad, articulacin comercial e incluso aprenderan a disear un Plan de Negocios en su formato ms simple, entendido como instrumento de presentacin ante la sociedad con propuestas de carcter personal o grupal de un negocio que les permita poco a poco tener independencia financiera. A partir de la experiencia de la ONG Warmi Cusi en el 2010 en un sector de Villa Mara del Triunfo se puede organizar un concurso de Planes de Negocios donde los dos o tres primeros puestos se premien con un importe igual y superior a los S/. 5,000.00 hasta un valor de S/. 10,000.00 que les sirva como parte del capital de trabajo o activos fijos de su nuevo negocio. Tanto las que han ganado como las que no, an estn estimuladas a continuar con llegar a etapa ms avanzada como la formalizacin de sus empresas mediante convenios que se puedan gestionar y promocionar con Notaras Pblicas, Entidades Financieras, Registro Pblicos, REMYPE. Las posibilidades de crear nuevos formatos y modelos de negocio son elevadas y no se limitaran a los souvenirs artesanas con personalidad propia de la zona, sino tambin pueden surgir otras ideas mejores por parte de ellas.

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OSB 1 OSB 1 OSB 1 OSB 1 Valores y competencias Autoestima. Liderazgo. Negociaciones. Emprendimientos. Asociatividad. Articulacin comercial.

Filtros, calificaciones

Incubadora de negocios

Capital Semilla

Concurso Planes de Negocios

Formalizacin

Convenios Empresas Souvenirs. Artesana. Tejidos tpicos. Restaurante temtico. Agronoma. Crianza de cuyes. Apicultura. Turismo, paseo con caballos. Otros.

Jvenes entre 16 y 25 aos. La oportunidad en los jvenes son altamente potenciales y las soluciones culturales, acadmicas, sociales, laborales son diferentes a lo que se les ofreca a las generaciones anteriores. Es conveniente considerar ciertos aspectos antes de explicar lo que se puede hacer desde el enfoque de desarrollo econmico.

156 Mentalidad 2.0. La forma de comunicacin, de obtener informacin, de promover una idea, de mantener relaciones interpersonales e interinstitucionales es de ndole virtual por la rapidez como se adopta tecnologa inteligente en diversas instituciones en el mundo como bancos, prensa, educacin, gobiernos, empresas, consultoras y muchas ms utilizan cada vez ms diferentes medios de ndole virtual para llegar a la gente. Por lo que a los jvenes en Barranca no se les puede ofrecer alternativas de solucin de lo que se estilaba hace pocas dcadas. Cosmopolita y localista. El joven contemporneo es explorador por lo que desea es no estar siempre en el mismo lugar, buscando nuevas oportunidades, nuevas exigencias, nuevos riesgos, nuevas ambiciones; sin embargo, una sociedad, como la nuestra, donde no se le ofrece modelos de desarrollo personal convincentes lo aleja y lo lleva a buscar otros destinos, o peor an, lo conduce a un inmovilismo perverso, a quedarse en el mismo lugar sin proyecciones y vivir frustrado. Anticuada formacin marcial. Existen dos antroplogos peruanos que han investigado sobre las repercusiones negativas que tiene en la actual formacin escolar algunas manifestaciones de sumisin como los desfiles militares, las formaciones castrenses y las jerarquas militares dentro de la vida escolar diaria que difieren del estilo de formacin ms acorde con la tendencia cosmopolita, humanista, vanguardista, que les da a los egresados de secundaria la seguridad de enfrentar la vida con perspectivas mejores que los de formacin retrgrada. En la Incubadora de Negocios estos temas puede ser abordados en el desarrollo de los Simuladores de Negocios, software aplicativo donde cada participante juega un rol especfico como el ser Gerente de Operaciones, Gerente General, Jefa de Comercializacin, Jefe de Finanzas y otros roles de una empresa ficticia, esperando en conjunto obtener una mayor rentabilidad de la empresa, superando los inconvenientes que presenta el mercado como la competencia, el aumento fuerte de demanda, la escases inoportuna de insumos, etc. ste tipo de juego estimula temas como la organizacin, asumir responsabilidades, disminuir el miedo a los desafos, tener mentalidad productiva, prever situaciones, preparar contingencias, leer indicadores relevantes, y muchas cosas ms. Las finanzas personales Es esencial en sta poca de la vida, donde mucha gente depende de las tarjetas de crdito para vivir y no saben acumular en una cuenta de ahorros, es decir, entendiendo la finanzas personales se puede aprender a administrar los ingresos, el cmo lograr hacer crecer los ingresos mediante mecanismos ms rentables que los bancos como son los fondos mutuos de corto y largo plazo, AVSFP, CFD, Opciones a futuro, Forex, mercado burstil, compra y venta de bienes o servicios, el mercado de inmuebles, y entender el valor del dinero en el tiempo. Con esto

157 aprendern a obtener libertad financiera y conocer que la inteligencia financiera se mide por el crecimiento de lo que se tiene. Elevator Pitch Permite adquirir habilidades para vender una idea en menos de dos minutos. Las oportunidades de negocio se aprovechan cuando se consigue socios que se convencen con las propuestas claras, concisas y realistas en un cortsimo tiempo. Es cada vez ms notorio que importantes segmentos poblacionales de jvenes universitarios salen a emprender su primer negocio a diferencia de los jvenes universitarios de hace dos dcadas que buscaban en el mercado laboral un futuro como empleado y escalando posiciones altas. Estimular la participacin de los jvenes mediante la adquisicin de una beca en alguna universidad de prestigio y altamente exigente, o promoviendo concursos gratuitos on line como Wayra http://wayra.org/wayraweekperu2011, o la presentacin de un plan de negocio con premio simblico (US$ 1500.00 por ejemplo) y motivando a participar de una reunin de emprendimientos como en http://www.firsttuesday.pe/ que se efecta cada mes en Lima. Finalmente, algunas empresas surgirn de algunas iniciativas juveniles.

Jvenes egresados de secundaria

Filtro de calificaciones

Incubadora de negocios

Simuladores de negocios. Finanzas personales. Elevator Pitch Planes de negocios


Capital Semilla First tuesday Concurso Planes Negocios Becas: UPC/ESAN Innovacin Wayra. CITE

Formalizacin

Empresas

158 Lderes productivos La grfica mostrada abajo es simple pues se desea incidir en la formacin de lderes de diferentes zonas de Barranca, ms que polticos lo que se busca es formar Lderes Productivos, aliados de la municipalidad provincial como Comunicadores en aspectos productivos en temas de desarrollo econmico que se desea promover, aprovechando su influencia relativa en su entorno social. Financiamiento No Reembolsable. Agroideas http://www.agroideas.gob.pe/portal/ es una Unidad Ejecutora del Ministerio de Agricultura que promueve el Programa de Compensaciones para la Competitividad, (PCC), el cual tiene tres tiempos. El primero es impulsar la asociatividad de los productores pequeos para que se unan creando una sociedad con terrenos conjuntos de 20, 30, 60, o ms de 100 Has, asumiendo Agroideas los costos de su formalizacin en la Notaria y en los Registros Pblicos. El siguiente paso es adoptar una tecnologa que les permita convertir sus productos en algo ms rentable y exportable, (por ejemplo adquirir una deshidratadora industrial de frutas que cuesta unos S/. 360 mil), para lo que deben presentar un Plan de Negocios bien sustentado. El PCC evala, les entrega la mquina y no devuelven su valor. El programa con dos aos de gran aceptacin en la sierra, en el norte peruano y en la selva alta, financia hasta S/. 1000,000.00. Por ltimo, para cubrir la carencia de pericia y formacin en saber gestionar una empresa agroindustrial, abrir mercados, desarrollar productos, sostener la productividad, optimizar el flujo de procesos y controlar costos, los asociados contratan un gerente general por tres aos cuyos pagos de servicios sern cofinanciado con el PCC.

Lderes Productivos Lderes Productivos Charlas de orientacin Coaching. Liderazgo. Colectividad. CITE. Agro Ideas

Asociacin

Plan de Negocios

Financiamiento no reembolsable

159 Comerciantes ambulantes. El rea de comercializacin est diseando, en coordinacin con el rea de Desarrollo Econmico, un nuevo plan de formalizacin del comercio ambulatorio para que sea discutida en Sesin de Consejo. El asunto est en entender las motivaciones y cmo se convirtieron en ambulantes o informales en otros casos, tema que se analiza, discute y propone en el pas durante tres dcadas, y que ocasiona conflictos sociales en ciudades como Trujillo, Juliaca, Huancayo, Lima. La propuesta entonces va por el lado de quienes entran a la formalizacin buscando un enfoque ms serio hacia su futuro empresarial por lo que su participacin en las charlas que ofrecera la Incubadora de Negocio sera realmente provechosa.

Comerciantes ambulatorios Comerciantes ambulatorios


Plan de formalizacin de comercio ambulatorio Formalizacin Cambio de rubro individual Asociacin

Charlas de enfoque empresarial

Incubadoras de negocios

Micro y pequeas empresas. En Barranca existen establecimientos como imprentas, bodegas, radio emisoras, canales de televisin, academias, colegios particulares, transporte pesado, hoteles, peluqueras, comercio de prendas de vestir, cabinas de Internet, libreras, cafeteras, salones de belleza, insumos agropecuarios, talleres mecnicos, consultorios contables, consultorios de diversas especialidades de la medicina, restaurantes, etc. Mientras algunos crecen y abren ms locales, otros se han estancado y no llegan a superar un promedio de ventas por mucho tiempo. A estos

160 ltimos podemos reforzar su gestin o persuadirlos a cambiar de giro o el tipo de gestin. Simultneamente se les puede mostrar nuevas alternativas de financiamiento, como el financiamiento no bancario que existe en el Per, con organizaciones de prestigio a las cuales se puede recurrir. Mientras que en Chile el 20% de financiamiento de las MYPE es bancario, en el Per es ms del 80% por lo que la Bolsa de Valores de Lima est promoviendo, desde el ao 2011, el financiamiento burstil, tema que puede ser explicado en la Incubadora de Negocios. En dicha perspectiva deviene en necesario, ensearles a elaborar un Plan de Negocios como instrumento de bsqueda de socios (proveedores, financiamiento, importadores en el extranjero, Joint Venture, etc.) o formas de financiamiento (Leasing por ejemplo) y participar con aquel plan en Ruedas de Negocios, Ferias Especializadas, Desayunos o Almuerzos Empresariales de ADEX o CONFIEP, en First Tuesday y otros tipos de eventos.

Mypes 2 Mypes 1

Incubadora de Negocios Reforzamiento empresarial especialistas invitados. Plan de Negocios con

Financiamiento no bancario

Productores agrarios. Actores econmicos que pueden mejorar su futuro y generar un impacto significativo en el desarrollo econmico local en un periodo menor sin dejar de reconocer que los primeros pasos sern difciles. Algunos productores agrarios forman ya una sociedad por lo que buscan reforzar otras etapas de su desarrollo empresarial por lo que se les puede promover los temas de Joint Venture o las afiliaciones a organizaciones como ADEX o la Cmara de Comercio. En los siguientes aos se debe centrar la atencin en la forma como

161 deben incorporar nueva tecnologa a sus procesos productivos, a la agregacin de valor, a un producto intermedio como insumo a otras industrias; acompaado de un asesora especializada en nuevas tecnologas agrcolas e incluso de las tendencias en las industrias alimentarias. La articulacin comercial bien gestionada permite garantizar mercados ms grandes y sostenibles por mucho tiempo. En el caso que se menciona las Ferias Especializadas en Canad y Alemania es porque existen los contactos directos, como del Director General del Desarrollo Econmico Internacional Peruano Canadiense en Quebec http://www.apccanada.com/ (donde se puede visualizar a CARAL en una foto de su portada) y se da la convocatoria a empresas peruanas interesadas en el mercado canadiense por lo que se busca empresas con potencial exportador y asociaciones y gremios empresariales peruanos de diversos sectores.

Alternativas previas

Productores Productores Agrarios1

Asociatividad/Corporativa Negocios inclusivos Joint Venture. Afiliaciones y convenios.

Plan de Negocios

Adaptabilidad tecnolgica

Articulacin comercial nacional e internacional Feria Canad y Alemania