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1
CAPITULO 1: ¿Qué es Comportamiento
Organizacional?
3
¿Qué hace un administrador?
• Fayol Mintzberg Roberto Katz
• Planeación • Interpersonales • Habil. técnicas
• Organización • Informativos • Habil. humanas
• Dirección • Decisión • Habil. conceptuales
• Control
5
El comportamiento no sucede al azar
6
CAPITULO 3: VALORES ACTITUDES Y
SATISFACCION LABORAL
• Valores
• Actitudes
• Satisfacción en el puesto.
7
Valores
Convicciones de que:
– Un estado final de existencia
– Un modo específico de conducta
es preferible al estado final o modo contrarios.
Componentes:
Cognición (aspecto racional)
Afecto
Comportamiento
12
Fuentes de actitudes
• Componente genética
• Componente ambiental
13
Tipos de actitudes
• Satisfacción en el puesto
Actitud general de un individuo hacia su
trabajo.
• Involucramiento en el puesto
Identificación psicológica con el puesto
• Compromiso organizacional
Identificación con la organización
14
Disonancia cognoscitiva
(León Festinger, fines de ’50)
• Incompatibilidad entre dos actitudes, o entre
comportamiento y actitudes.
15
Ejemplos
• Observancia religiosa
• Honestidad tributaria
• Cuidado de la salud
16
Incomodidad de la disonancia
Es función de:
• Importancia de los elementos en conflicto
• Influencia que el individuo cree tener en la
resolución del problema.
• Recomensas que pueden estar involucradas
en la disonancia.
17
Relación actitud - comportamiento
Actitud =>comportamiento
• Especificidad
• Presión social
• Experiencia previa
19
Satisfacción en el puesto
• Trabajo intelectualmente desafiante
• Recompensas equitativas
• Condiciones de trabajo que constituyan
respaldo
• Colegas que apoyen
• Ajuste personalidad-puesto
20
Satisfacción - productividad
• Individualmente analizados los
trabajadores, los resultados no son
conclusivos.
• Colectivamente analizados, hay correlación,
cn el ausentismo, pero más con el nivel de
rotación.
21
Expresiones de la instatisfacción
activo
SALIDA VOZ
destructivo constructivo
NEGLIGENCIA LEALTAD
pasivo
22
CAPITULO 5:
Percepción y toma de decisión individual
24
25
26
¿Qué es lo que se ve?
32
Mira fijamente la ampolleta por lo menos durante 30
segundos. Después mira al telón, o a una pared clara.
Verás una ampolleta brillante.
33
¿Cuántos colores se ven aquí?
39
¿Cuántas personas hay aquí? 40
¿Qué dice esta señal?
41
¿Qué se ve aquí?
42
¿Es un cubo al que le falta un vértice, o
son dos cubos? 43
¿La pared azul es la del frente o del lado izquierdo trasero?
44
¿Qué se ve aquí?
45
¿Qué se ve aquí? 46
47
¿Por qué es importante?
• Porque el comportamiento de la gente está
basado en su percepción de la realidad, no
en la realidad en sí.
48
Factores que influyen
en la percepción
• El perceptor
– Actitudes, motivos, intereses, expectativas,
experiencia anterior.
• El blanco
– Blanco, entorno, proximidad espacial o
temporal, características comunes.
• La situación
– El contexto en que vemos los hechos.
49
Teoría de la atribución
• Nuestra percepción de las acciones de una
persona están influidos por los supustos que
efectuamos del estado interno de la persona.
•
• El comportamiento de una persona
¿es de origen interno o externo?
50
Factores que definen externalidad
• Distintividad
– ¿Existe un patrón de comportamientos
relacionados?
• Consenso
– ¿Es un comportamiento común en algún grupo
de personas?
• Consistencia
– Existe repetitividad?
51
Distorsión de las atribuciones
• Error fundamental de atribución:
– Tendemos a subestimar la influencia de los factores
externos.
• Sesgo de autobeneficio:
– Atribuimos la causa de éxitos a factores internos, y de
fracasos, a factores externos.
52
Efectos perceptuales
• Percepción selectiva
– Notamos lo diferente
• Efecto halo
– Juzgamos a partir de una sola característica
• Efecto contraste
– Evaluamos en relación a lo próximo
• Proyección
– Suponemos del resto algo similar a aquello que
suponemos de nosotros
• Estereotipo
– Clasificación de las personas 53
Aplicaciones
• Entrevistas de empleo
• Expectativas de desempeño
• Evaluaciones de desempeño
• Esfuerzo del empleado
• Lealtad del empleado
54
Percepción => Decisión
55
Modelo de optimización
de toma de decisiones
• Reconocer la necesidad de tomar una
decisión
• Identifique criterios para la toma de
decisiones
• Pondere los criterios
• Desarrolle las alternativas
• Evalúe las alternativas
56
Supuestos del modelo
• Orientado a metas (no hay conflictos de
metas)
• Se conocen todas las opciones
• Las preferencias están claras
• Las preferencias son constantes
• La selección final maximiza el resultado
57
Otros modelos
• El modelo satisfactor
• El modelo de favorito implícito
• El modelo intuitivo
58
Decisiones éticas
• Tres criterios:
– Utilitarismo
– Enfoque sobre los derechos
– Justicia
59
Factores que influyen el comportamiento
ético durante la toma de decisiones
• Desarrollo moral
• Ambiente organizacional
• Sitio de control
60
CAPITULO 6: CONCEPTOS
BASICOS DE MOTIVACION
• ¿Qué es la motivación?
• Teorías contemporáneas de la motivación
• Integración de las teorías contemporáneas
de la motivación
• Una advertencia: Las teorías de la
motivación están limitadas por la cultura.
61
Qué es la motivación?
• Es la voluntad de llevar a cabo grandes
esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales, voluntad que está
condicionada por la capacidad que tiene ese
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual.
62
Primeras teorías
• Jerarquía de necesidades – A. Maslow
• Teorías X e Y – D. McGregor
• Teoría Motivación-Higiene – F. Herzberg
63
Teorías contemporáneas
• Teoría ERC (existencia-relaciones-crecimiento)
• Teoría de las necesidades
• Teoría de la evaluación cognoscitiva
• Teoría de la fijación de metas
• Teoría del reforzamiento
• Teoría de la equidad
• Teoría de las expectativas
64
Teoría ERC (Clayton Alderfer)
• Remodelación de la teoría de Maslow:
• Hay tres grupos de necesidades:
– De existencia (necs. Primarias de Maslow)
– De relaciones (sociales y de estima)
– De crecimiento (de autorrealización)
• Otras diferencias:
– Puede operar más de una necesidad simultáneamente
– Si se reprime una necesidad de orden superior, se
incrementa el deseo de satisfacer una inferior
– No hay un escalamiento rígido en el nivel de atención
que una persona dedica a cada necesidad. 65
Téoría de las necesidades de
McClelland
• Se enfoca en tres necesidades:
– Realización (sobresalir, tener éxito). Se
desempeñan mejor con riesgos moderados,
retroalimentai´con y responsabilidades.
– Poder (hacer que otros se comporten de
determinada manera). Disfrutan cuando están a
cargo, tienen estatus o prestigio.
– Afiliación (tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas). Deseo de aceptación.
66
Teoría de la evaluación
cognoscitiva
• La asignación de recompensas extrínsecas a un
comportamiento que ha recibido recompensas
intrínsecas tiende a reducir el nivel general de
motivación.
• Va contra la práctica administrativa de que el pago
y otras motivaciones extrínsecas deben estar
relacionados con el desempeño. (El pago debiera
no estar relacionado con el desempeño, para no
restar satisfacción a éste).
• En la catualidad se reconoce esta dependencia,
pero no en el grado predicho por esta teoría. 67
Teoría de la fijación de metas
(Edwin Locke).
• La intención de alcanzar una meta es una fuente
básica de motivación en el trabajo.
69
Teoría del reforzamiento
• Contrapuesta a la teoría de la fijación de metas.
• Enfoque cognoscitivo
– Propósitos => comportamiento
• Enfoque del reforzamiento:
– Comportamiento => resultados => propósito
• Este enfoque no considera los sentimientos, las
actitudes, expectativas y otras variables que están
presentes en le proceso motivacional.
70
Teoría de la equidad.
• Los empleados hacen comparaciones de los
insumos y resultados de sus puestos en
relación con los de otros.
• Puntos de referencia:
– Auto-interno
– Auto-externo
– Otro-interno
– Otro-externo
71
Teoría de la equidad.
• Relaciones insumos/resultados
– R/Ia < R/Ib desigualdad causada por estar
subpagado
– R/Ia = R/Ib igualdad
– R/Ia > R/Ib desigualdad causada por estar
sobrepagado
72
Teoría de la equidad.
• Cursos de acción de los empleados:
– Cambiar sus insumos (no esforzarse tanto)
– Cambiar sus resultados (producir más, si se les paga a
destajo)
– Distorsionar las percepciones que tienen de ellos
mismos.
– Distorsionar las percepciones que tienen de otras
personas
– Escoger una referencia diferente
– Salirse del campo
73
Teoría de la equidad.
Producen menos,
Sobrepagados Producen más pero de
mejor calidad
74
Teoría de las expectativas
• Es una de las más aceptadas actualmente:
Esfuerzo
individual
Relación
Desempeño
esfuerzo/desempeño individual
Relación
Recompensas
desempeño/recomplensa organizacionales
Relación
Metas
recompensa/metas personales
75
Integración de las teorías
contemporáneas
Alta necesidad
de realizaicón
Criterios de Comparación de
evaluación del la equidad
Oportunidad Habilidad
desempeño R/Ia vs. R/Ib
Sistema Necesidades
Reforzamiento
objetivo de dominantes
evaluación del
desempeño
• Grupos informales
– Grupos de interés
– Grupos de amistad.
78
Etapas del desarrollo de los grupos
• Modelo de las cinco etapas
– Formación
– Tormentas
– Normalización
– Desempeño
– Disolución o dispersión
• Modelo del equilibrio interrumpido
– 1a reunión
– Fase 1
– Transición
– Fase 2
– Terminación. 79
Por qué hay grupos más exitosos
que otros?
• Factores del desempeño del grupo.
Tarea
del
Recursos grupo
del miembro
del grupo
Condiciones
Proceso Desempeño
externas
del y
impuestas
grupo satisfacción
al grupo Estructura
del
grupo
80
Condiciones externas al grupo
• Estrategia organizacional
• Estructuras de autoridad interna y externa
• Reglamentación formal
• Recursos organizacionales
• Proceso de selección de personal
• Sistema de evaluación y recompensas
• Cultura organizacional
• Ambiente físico en el trabajo.
81
Recursos de los miembros de un grupo
(dos recursos muy importantes)
• Habilidades
– Habilidades cruciales para el logro
– Intelectual
– Habilidad relevante para la tarea
• Características de la personalidad
– Atributos culturalmente positivos influyen
positivamente
• Sociabilidad, autoconfianza, independencia
– Atributos culturalmente negativos influyen
negativamente
• Autoritarismo, prepotencia, despreocupación. 82
Estructura de los grupos
• Liderazgo formal
• Papeles
– Identificación con el papel
– Percepción del papel que tiene el actor
– Expectativas del papel que tienen los miembros
– Contrato psicológico
– Conflicto de papeles.
83
Estructura de los grupos
• Normas sobre: • Formas de desarrollo
– Desempeño – Declaraciones explícitas
– Apariencia – Hechos cruciales
– Arreglos sociales – Primacía (asiento en clases)
– Asignación de recursos – Experiencia de grupos previos
87
Procesos de grupo
• Sinergia (el todo no es igual a la suma de
sus partes)
– Positiva
– Negativa
• Facilitación social
– Trabajos que se hacen mejor en público
• Los rutinarios, sencillos y bien aprendidos
– Trabajos que se hacen peor en público
• Los nuevos y los complejos
88
Tareas de grupo
• Tareas:
– Búsqueda de insumos
– Proceso de insumos
– Inciertas La naturaleza e incertidumbre
• Complejas de la tarea
• Interdependientes influyen
en la eficacia del grupo
– Ciertas
• Sencillas
• Paralelas
89
Toma de decisiones en grupo
• Ventajas:
– Completitud de información y conocimientos => precisión
– Mayor diversidad de puntos de vista => creatividad
– Mayor aceptación / compromiso con la solución
– Mayor legitimidad
• Desventajas:
– Consumo de tiempo => lentitud
– Presión para conformarse
– Dominio de pocas personas
– Dilución de la responsabilidad
90
Pensamiento y cambio de grupo
• Pensamiento de grupo
– Se produce cuando existe una mayoría
inconsciente y silenciosa que calla su oposición
a la idea en ciernes.
• Cambio de grupo
– Se produce cuando se exagera la posición
inicial en un grupo, tendiendo usualmente a la
de mayor riesgo.
91
Técnicas para la toma de
decisiones en grupo
• Tormentas de ideas
• Grupos nominales
• Técnicas Delphi
• Reuniones electrónicas
92
¿Debe buscar la administración
grupos de trabajo cohesivos?
Cohesión
Alta Baja La cohesión
Normas de desempeño
tiende a exagerar
Alta Productividad la respuesta
Altas
productividad moderada del grupo
Productividad
Bajas Baja
moderada
productividad
a baja
93
CAPITULO 9: ENTENDIENDO LOS
EQUIPOS DE TRABAJO
96
Equipo vs. Grupo
• Genera una sinergia positiva por medio de
un esfuerzo coordinado.
• Se enfocan a un resultado común, que es el
objetivo de todos.
• Hay compromiso de todos con el resultado
• Se complementa las habilidades de los
miembros con miras a un desempeño
óptimo global.
97
Tipos de equipos
• Solucionadores de problemas
– Círculos de calidad
• De trabajo autoadministrados
– Es un paso más allá de los anteriores.
– Pueden tomar decisiones de administración.
– Práctica que ha adquirido seguidores. (20% hoy, se
espera app 40% próximo decenio).
– Presenta problemas ocasionales de ausentismo y
rotación.
• Transfuncionales
– Personas de similar jerarquía y distintas competencias.
– Difícil de administrar al comienzo.
98
Equipos de alto desempeño
• Deben ser pequeños (10 a 12 miembros).
– Más hace crecer la complejidad
– Si es necesario, crear subequipos
• Tres tipos de habilidades
– Experiencia técnica
– Resolución de problemas y toma de decisiones
– Habilidades sociales, retroalimentación
99
Equipos de alto desempeño
• Asignación de papeles
– Creadores-innovadores: inician ideas
– Exploradores-promotores: calculan sus consecuencias
– Asesores-desarrolladores: analizan opciones decisión
– Impulsadores-organizadores: proporcionan estructura
– Finalizadores-productores: dirección y seguimiento
– Controladores-inspectores: revisan detalles
– Defensores-mantenedores: pelean batallas externas
– Reporteros-consejeros: buscan información
– Vinculadores: coordinan e integran
100
Equipos de alto desempeño
• Comprometidos con un propósito común
– Visión
• Establecimiento de metas específicas
– Realistas pero desafiantes, medibles y específicas
• Liderazgo y estructura
• Holgazanería social y responsabilidad
– Establecer claramente responsabilidades individuales y
colectivas.
• Evaluación y recompensa
– La administración debe evaluar al grupo como tal
• Confianza mutua
– Integridad, capacidad, consistencia, lealtad, apertura 101
Cómo formar un equipo
La cultura de la sociedad influye
La cultura de la organización influye
• Selección
• Capacitación
– Talleres de comunicación, formación de grupos, etc.
• Recompensas
– Estimular esfuerzos cooperativos más que competitivos
102
CAPITULO 10:
COMUNICACION
• El proceso de la comunicación
• Los fundamentos de la comunicación
• En la práctica: Comunicación eficaz con los
empleados ante cambios drásticos
• Temas actuales en la comunicación.
103
El proceso
Fuente
Codificación
Canal
Decodificación
Receptor
104
Fundamentos de la comunicación
• Dirección
– Ascendente, descendente, lateral
• Redes
– Formales, informales
– Topología: cadena, rueda, estrella o todo canal
105
Rumor
• Características
– No controlado por la administración
– Se percibe como más creíble que la comunicación
formal
– Sirve para los intereses personales de algunos
integrantes del grupo solamente
• Patrón y contenido:
– 10% del personal lo transmite a otro
– 75% del contenido es confiable
– Patrón de esparcimiento depende del contenido
• Dinámica:
– Respuesta a situaciones importantes
– Donde hay ambigüedad
– Donde hay ansiedad 106
Comunicación no verbal
• Cinética: disciplina que estudia los
movimientos corporales.
107
Elección del canal
Rico Ambiguo
Conversación telefónica
Correo electrónico
Memoranda, cartas
109
Factores de comunicación eficaz
• El CEO debe estar comprometido con la
importancia de la comunicación
• Actuación consecuente del cuerpo ejecutivo
• Énfasis en comunicación cara a cara.
• Responsabilidad compartida por las
comunicaciones con los empleados
• Manejo de malas noticias (no matar al mensajero)
• Modelar el mensaje para las personas que lo
escucharán
• Es un proceso continuo
110
Temas actuales
• Brecha de comunicación entre sexos
• Comunicación políticamente correcta
• Comunicación transcultural
– Semántica
– Connotación
– Tono
– Percepcíones
• Comunicaciones electrónicas
111
CAPITULO 11: ENFOQUES
BASICOS SOBRE EL LIDERAZGO
• ¿Qué es el liderazgo?
• Transición en las teorías del liderazgo
• Teorías de los rasgos
• Teorías del comportamiento
• Teorías de contingencia
• La búsqueda de un terreno común
• Los enfoques más recientes sobre el liderazgo
• Temas contemporáneos sobre el liderazgo.
112
Qué es el liderazgo?
• Influencia
• ¿Coerción?
• ¿Autoridad?
• ¿Administración?
114
Teoría de los rasgos
• Ambición y energía
• Deseo de dirigir
• Honradez e integridad
• Confianza en sí mismos
• Inteligencia
• Conocimientos adecuados para sus puestos
se nace con ellos
115
Teorías del comportamiento
• Estudios de Ohio State (~1949)
– Estructura de inicio
– Consideración
• Michigan (~1950)
– Orientado al emppleado
– Orientado a la producción
• Grid administrativo (~1960)
– Preocupación ppor la gente
– Preocupación por la producción
• Estudios escandinavos
– Proponen una tercera dimensión: orientación al
desarrollo, más relevante hoy que en 1950 – 60.
aprendibles
116
Teorías de contingencia
Modelo de Fiedler
– Identificación del estilo de liderazgo
Orientado a las personas o la tarea
– Definición de la situación
• Relaciones (confianza-respeto) líder-miembro
• Grado de estructuración de la tarea
• Poder del puesto
– Correspondencia entre líderes y situaciones
• En situaciones favorables y desfavorables, se desempeñan
mejor los líderes oprientados a la tarea
• En situaciones intermedias, los orientados a las personas
– Complementado en 1987 con el concepto de recursos
cognoscitivos del líder.
117
Teorías de contingencia
Desempeño Modelo de Fiedler
Bueno Orientado a
la tarea
Orientado a
Pobre las personas Situación
Faborable Moderado Desfavorable
I II III IV V VI VII VIII
Bueno Bueno Bueno Bueno Pobre Pobre Pobre Pobre
Alto Alto Bajo Bajo Alto Alto Bajo Bajo
Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
118
Teorías de contingencia
Teoría situacional de Hershey y Blanchard
119
Teorías de contingencia
Teoría situacional de Hershey y Blanchard
Alta Alta
relación relación
y y
baja alta
tarea tarea
Baja Baja
relación relación
y y
baja alta
tarea tarea
Comportamiento de tarea
R4 R3 R3 R1
Capaz y Capaz y Incapaz y Incapaz y
Maduro con sin con sin Inmaduro
voluntad voluntad voluntad voluntad 120
Teoría de intercambio
líder – miembro
(George Graen)
Compatibilidad personal
Competencia del subordinado Líder
Personalidad extrovertida
121
Teoría trayectoria – meta
(Robert House) Factores contingencia
ambiental
•Estructura de tarea
El líder eficaz señala el camino. •Formalidad de la autoridad
•Grupo de trabajo
Los seguidores aceptan al líder si
éste es una fuente de satisfacción
inmediata o futura.
Comportamiento del líder Resultados
Estilos de líderazgo: Directivo – Orientado al logro •Desempeño
Desempeño
Participativo – De apoyo •Satisfacción
Satisfacción
•Directivo
•Apoyador
•Participativo
•Orientado a la realización Factores contingencia
subordinados
•Sitio de control
•Experiencia
•Habilidad percibida 122
Modelo líder – participación
(Vroom y Yetton)
• Cinco comportamientos (C)
• Doce variables de contingencia para
describir la situación, diez de las cuales se
describen en una escala de 5 puntos. (S).
C f (S)
123
Enfoques recientes
• Teoría de la atribución del liderazgo
– Necesitamos explicar los resultados
– Lo explicamos principalmente en términos de rasgos y
comportamiento
• Teoría del liderazgo carismático
– Autoconfianza
– Dominio de sí
– Convicciones
• Liderazgo transaccional vs. Transformacional
124
Liderazgo transformacional
• Carisma: Visión y misión. Proporciona
orgullo. Obtiene respeto y confianza.
• Inspiración: Comunica altas expectativas.
Usa símbología para focalizar esfuerzos.
• Estímulo intelectual: Promueve inteligencia
y racionalidad.
• Consideración individualizada: Trata a los
subordinados en forma personal.
125
CAPITULO 13:
PODER Y POLITICA
127
Liderazgo vs. poder
Liderazgo Poder
• Compatibilidad de metas • Dependencia
• Influencia descendiente • No privilegia direcciones
• Investigación: • Investigación:
– Estilo – Tácticas para obtener
dependencia
128
Bases del Poder (French y Raven)
• Fuentes de poder
– Coercitivo
– Recompensa
– Legítimo
– Experto
– Referencia
129
Dependencia: la clave
• Postulado general:
– A mayor dependencia de B sobre A, mayor es
el poder de A sobre B.
130
Tácticas del poder
• Siete dimensiones:
– Razón: uso de la lógica y el razocinio
– Amistad: uso de la adulación, humildad, buena
voluntad
– Coalición: obtener respaldo de otros
– Negociación: intercambio de beneficios
– Asertividad: enfoque directo y agresivo
– Autoridad superior: obtener apoyo de niveles superiores
– Sanciones o recompensas
131
Variables de contingencia
• Poder relativo
– Con poder: más variedad de tácticas
– Conpoder: más uso de la asertividad
• Objetivos
– Beneficios: amistad
– Persuación: Razón
• Expectativas de cumplimiento
– Gran probabilidad: peticiones sencillas
– Menor probabilidad: sanciones y asertividad
• Cultura
– Algunas privilegian el uso de la amistad, razón, etc.
132
Coaliciones
• Tamaño
– En organizaciones tienden a maximizarse
– En política tienden a minimizarse
• Interdependencia
– Son más frecuentes en trabajos interdependientes
• Frecuencia
– La rutina del trabajo aumenta la probabilidad de
formación
133
Política
Es poder transformado en acción
134
Test
• Favoritismo, en lugar de méritos, determina
quién progresa.
• Se desean las buenas ideas, aunque se esté
en desacuerdo con un superior.
• Quién nada hace, nada teme.
• Hay valor en desafiar lo establecido
• Hay camarillas o grupos que obstaculizan el
desarrollo en la empresa.
135
Política en las organizaciones
Escasez de recursos
Individuos y grupos con distintas metas
138
Comportamientos defensivos
Evasión de acción
• Sobreacatamiento
• Pasar de taquito
• Hacerse el mudo o el ignorante
• Despersonalización
• Sacar la vuelta (alargamiento y alisamiento)
• Dar largas (apoyar falsamente)
139
Comportamientos defensivos
Evasión de responsabilidad
• Amortiguamiento: (documentación extrema)
• Jugar a la segura
• Justificación
• Chivo expiatorio
• Mala representación
• Escalamiento del compromiso
140
Comportamientos defensivos
Evasión de cambio
• Resistencia al cambio
• Protección del campo
141
Ética
Ética
No ética
Sí
Sí
La acción política Es justa y equitativa?
está motivada No
por intereses egoístas?
No Sí
No ética
Respeta los derechos
de los No
individuos afectados?
No ética
142
CAPITULO 14: CONFLICTO Y
NEGOCIACION
147
Enfoque interaccionista
• Vigente desde 1970 a la fecha.
• Estimula el conflicto.
– Un grupo armonioso, apacible, tranquilo y
cooperador está propenso a volverse estático,
apático y sin capacidad de respuesta a las
presiones del medio.
• Los administradores deben mantener un
nivel mínimo y continuo de de conflicto.
148
Tipos de conflicto
• Conflicto funcional
– Aquél que influye positivamente en el
desempeño o comportamiento del grupo
• Conflicto disfuncional
– Aquél que influye negativamente en el
desempeño o comportamiento del grupo
150
Etapa I
Oposición o incompatibilidad potencial
• Condiciones creadoras de la oportunidad de
conflicto:
– Comunicación: (cantidad, calidad, forma)
– Estructura: (obligaciones de la actividad o
profesión)
– Variables personales: (primeras opiniones, etc)
151
Etapa II
Conocimiento y personalización
• Condiciones del conflicto:
– Afectación negativa de algún factor de interés
– Percepción y conciencia
Percepciones
Comportamiento
y Intenciones explícito
Emociones
153
Dimensiones de la intencionalidad
Asertivo
Asertividad
Competidor
Colaborador
Arreglo con
No asertivo
concesiones
Evasor Complaciente
No cooperativo Cooperativo
Cooperación
Las personas generalmente tratan sus conflictos basándose
persistentemente en una de estas formas 154
Etapa IV
Comportamiento
• Fase visible del conflicto.
• Intentos francos de forzar la implantación
de las intenciones de cada parte.
• Puede producirse una diferencia entre las
intenciones y el comportamiento, por:
– Percepción errónea de las intenciones del otro
– Representación desviada de las propias
intenciones.
155
Comportamiento
Esfuerzos abiertos para
destruir a la otra parte
Amenazas y ultimátum
Grados de conflicto
156
Administración del conflicto
Técnicas de resolución Técnicas de estimulación
• Solución • Comunicación
• Metas superordinales • Incorporación de personas
• Ampliación de recursos externas
• Evasión • Reestructuración de la
• Allanamiento organización
• Arreglo con concesiones • Nombramiento de abogado
del diablo.
• Mando autoritario
• Modificación de la variable
humana
• Modificación de las
variables estructurales
157
Etapa V
Resultados
• Resultados funcionales
– Mejora la calidad de las decisiones
– Estimula la creatividad e innovación
– Alienta la curiosidad
– Fomenta la autoevaluación
• Resultados disfuncionales
– Fomenta el descontento
– Disuelve lazos comunes
– Retrasa la comunicación
– Reduce la cohesión del grupo
– Subordina las metas del grupo a las luchas internas
• Creación del conflicto funcional 158
Negociación
• Leer:
“Todo es Negociable” de Herbert Cohen”
Capítulos: 1, 4, 5 y 6.
(Págs. 13-18, 43-96)
159
Las relaciones entre grupos
• La esencia es la coordinación, que depende
de los siguientes factores:
• Interdependencia de los grupos
– Agrupados
– En secuencia
– Recíprocos
• Incertidumbre en la tarea de cada grupo
• Orientación hacia el tiempo y la meta de
cada grupo 160
Métodos para administrar
las relaciones entre grupos
• Reglas y procedimientos
• Planeación
• Papeles de enlace
• Fuerzas de trabajo temporal
• Equipos
• Departamentos de integración
161
Resumen
Desempeño de grupo
Alto
Funcional
Bajo
Bajo Alto
Nivel de conflicto
Dis
funcional
162
Resumen - cuándo usar...
• Competencia
– Solución urgente y vital; impopular; contra aprovechadores.
• Colaboración
– Para aprender; cuando ambas posiciones son demasiado
importantes como para transar; para obtener compromiso; para
construir una relación
• Evasión
– Asunto trivial; cuando no hay posibilidad de satisfacer las
pretensiones; cuando el remedio es pero que la solución; cuando
otros pueden resolver mejor el conflicto
• Complacencia
– Cuando está equivocado; para mostrar que es razonable; cuando
los asuntos son más importantes para los otros que para Ud.; para
reducir la pérdida cuando es superado y está perdiendo
• Compromiso
– Cuando las metas son importantes, pero Ud. tiene otros planes a
más largo plazo; para alcanzar arreglos temporales en asuntos
complejos. 163
CAPITULO 18: CULTURA
ORGANIZACIONAL
164
¿Qué es la cultura organizacional?
• Es un sistema de significados y valores
compartidos, que distingue a una
organización de las otras.
165
Características de una cultura
• Una cultura se distingue por su:
– Capacidad de innovación y asunción de riesgos
– Atención al detalle
– Orientaicón a los resultados
– Orientación hacia las personas
– Orientación al equipo
– Energía
– Estabilidad (preferencia statu quo vs. cambio)
166
Tipos culturales de Sonnenfeld
• Academia: entrenamiento, asenso, métodos.
– Coca cola, IBM, Procter & Gamble, GM.
• Club: Valoran el ajuste, lealtad y compromiso. Edad
y experiencia cuentan.
– Delta, UPS, Bell, FFAA.
• Equipo de béisbol: Valoran riesgo e innovación.
Equipos.
– Despachos contables y jurídicos, consultoras, software.
• Fortaleza: valoran la supervivencia. Fueron de otro
tipo tiempo atrás, pero tiempos difíciles les
obligaron a ajustarse.
167
Diferencias entre
cultura organizacional y
satisfacción en el puesto
• El estudio de la cultura organizacional es
descriptivo. No se preocupa de valorizarla.
• La satisfacción en el puesto se preocupa de
las reacciones de las personas frente a
situaciones laborales, y las evalúa.
168
Otras clasificaciones culturales
• Culturas dominantes: expresan los valores
centrales compartidos por la mayoría.
• Subculturas: valores y significados que
comparte un grupo más reducido dentro de
una organización.
• Culturas fuertes: los valores centrales se
sostienen con intensidad, y se comparten
ampliamente.
169
Efectos de las culturas
• Mejora la rotación: proporciona cohesión, lealtad y
compromiso. La gente desea menos irse.
• Puede ser un subsituto a la formalización.
• Crea límites: define y diferencia a una organización de
las demás.
• Da sentido de identidad al miembro de la
organización.
• Facilita el compromiso del individuo con los objetivos
corporativos.
• Mejora la estabilidad del sistema social.
• Pegamento social.
• Guía y control (es la medida de “sensatez” de las
personas) 170
Cuando la cultura es problema
• Barreras al cambio
• Barreras a la diversidad
• Barreras a las fusiones y adquisiciones
171
Nacimiento y formación cultural
• Nacimiento: fundadores.
• Visión de lo que debe ser la organización.
• Destacan ciertas fórmulas exitosas, y las repiten.
• Pequeño tamaño inicial facilita la imposición de
las fórmulas elegidas.
• Nacida la cultura, prácticas organizacionales
facilitan su mantención y refuerzo:
– Selección
– Entrenamiento
– Evaluación
– Recompensa
172
Proceso de socialización
Productividad
Rotación
173
Resumen de la formación cultural
Administración
superior
Filosofía
Criterios de Cultura
de los
selección organizacional
fundadores
Socialización
174
Mecanismos de aprendizaje
• Historias
• Rituales
• Símbolos materiales
• Lenguaje
175
Cultura-Desempeño-Satisfacción
Factores objetivos
•Innovación y
Desempeño
asunción de riesgos
•Atención a los detalles Alta
Cultura
•Orientación a resultados organizacional
•Orientación a las personas Baja
•Orientación al equipo
Satisfacción
•Dinamismo
•Estabilidad
176
CAPITULO 19: CAMBIO
ORGANIZACIONAL
• Las fuerzas para el cambio
• El manejo del cambio planeado
• ¿Qué pueden cambiar los agentes de cambio?
• La resistencia al cambio
• Enfoques para el manejo del cambio organizacional
• Temas de cambios clave para los administradores en
los años ‘90
• Desarrollo organizacional
• Un último pensamiento sobre la administración del
cambio.
177
El cambio
• Esta generación, como ninguna otra, deberá
enfrentar el cambio, administrar el cambio,
generar el cambio.
178
Las fuerzas del cambio
• La nueva economía
• Globalización
• Tecnología
• Tendencias sociales y culturales
• Competencia
• Políticas mundiales (bloques)
• Naturaleza de las fuerzas laborales
179
El cambio planeado
• Metas del cambio
– Mejorar la capacidad de la organización para
adaptarse al cambio ambiental
– Cambiar el comportamiento de los empleados
• Magnitudes de cambio
– Cambio de primer nivel: lineal y continuo.
– Cambio de segundo nivel: discontinuo y
radical, multidimensional y multinivel.
180
Agentes de cambio
• Son los responsables de manejo de las
actividades de cambio en las
organizaciones.
– Internos
– Externos
181
Objetos del cambio
• Estructura: relaciones de autoridad, coordinación,
etc.
• Tecnología: formas, métodos y equipo para
procesar el trabajo.
• Ambiente físico: modificaicón del espacio y la
distribución física.
• Personas: cambios en las actitudes, habilidades,
expectativas, percepciones y comportamiento
182
Resistencia al cambio
• Las organizaciones resisten, en forma natural, al
cambio.
• Tiene aspectos positivos y negativos:
– Estabilidad
– Obstaculiza la adaptación y el progreso
• Tipos de resistencia:
– Manifiesta
– Implícita
– Inmediata
– Diferida
183
Fuentes de resistencia
• Resistencia individual:
– Hábito
– Seguridad
– Factores económicos
– Temor a lo desconocido
– Procesamiento selectivo de la información
• Resistencia organizacional
– Inercia estructural
– Enfoque limitado del cambio
– Inercia del grupo
– Amenaza a la habilidad
– Amenaza a las relaciones establecidas de poder
– Amenaza a las asignaciones establecidas de recursos
184
Cómo vencer la resistencia
• Educación y comunicación
• Participación
• Facilitación y apoyo
• Negociación
• Manipulación y cooperación
• Coerción
185
La política del cambio
• Básicamente, el cambio planeado proviene
de la administración superior.
• Pero, aquellos que tienen gran inversión en
el statu quo no desean cambios de segundo
nivel. Sólo de primer nivel.
• Por ello, muchas veces los cambios de
segundo nivel se deben hacer con apoyo
externo.
186
Enfoques
para el manejo del cambio
• El modelo de tres pasos de Lewin
– Descongelamiento
– Movimiento
– Recongelamiento
• Investigación de la acción
– Diagnóstico
– Análisis
– Retroalimentación y compromiso
– Acción
– Evaluación
187
Desarrollo Organizacional
• Conjunto de intervenciones para el cambio
planeado, construidos sobre valores
humanistas-democráticos, que tratan de
mejorar la eficacia organizacional y el
bienestar de los empleados.
188
Valores DO
• Respeto por las personas
• Confianza, franqueza y apoyo
• Igualdad de poder (más bien, el poder se
considera de poca relevancia)
• Confrontación (con los problemas)
• Participación (de todo el personal)
189
Intervenciones del DO
• Capacitación en sensibilidad
• Retroalimentación por encuestas
• Consultoría del proceso
• Construcción de equipos
• Desarrollo entre grupos
190
Resumen e implicancias
• El cambio está limitado por la cultura
– Tradicionalistas
– Individualistas
– Distancia de poder
• Los administradores son los principales
agentes de cambio
• Pueden configurar la cultura de la
organización frente al cambio
191