Actividad supervisores

Coaching en el PDV
Septiembre 2010
01 Empezando por uno. Self coaching
01 Qué es el Self coaching ( O. López)

Tanto en la vida como en el ámbito profesional, es indispensable trabajar con ese maravilloso coach
que nos regala nuestro mundo interior.
A continuación, les ofrecemos algunas alternativas:
1. Dedique 20 minutos por la mañana a la escritura libre (diariamente): este ejercicio
sencillísimo le permitirá reconocer aquellas conversaciones internas que son recurrentes e
incluso sus mayores temores. No se asombre si aparecen nuevas preguntas sobre su vida o
halle respuestas inesperadas.

2. Reconozca sus sombras y sus héroes internos: ¿Qué aspectos de mi ser limitan mi

ejecución en la profesión? ¿Qué cualidades he demostrado (incluso en los momentos de
dificultad) que puedo utilizar para salir adelante en esta nueva empresa? ¿Qué se interpone
entre mi posición actual en el contexto laboral y el ascenso? ¿Qué acciones he llevado a cabo
hoy para vencer mis miedos?

3. Establezca una conexión entre los distintos papeles de su vida: ¿Qué características de mi

“yo” comunicador pueden ser beneficiosas para mejorar las habilidades de mi “yo” coach?
¿Qué recursos internos puede aportar mi “yo” padre de familia a mi “yo” directivo? Recuerde
que sus distintas facetas están a la merced de sus necesidades. Re-descubra el poder y las
habilidades asignadas arbitrariamente a los distintos papeles de su vida e intégrelos en otros
planos. 

4. En sus conversaciones internas, elabore preguntas específicas, con respuestas

específicas: ¿Qué en realidad yo deseo? ¿Qué me falta por llevar a cabo durante este mes?
¿Qué otras alternativas existen para mí? ¿Cuál es mi próximo paso, hoy? ¿Qué diez fortalezas
desarrollaré de aquí a un año?
01 Qué es el Self coaching
Tanto en la vida como en el ámbito profesional, es indispensable trabajar con ese maravilloso coach
que nos regala nuestro mundo interior.
A continuación, les ofrecemos algunas alternativas:

4. En sus conversaciones internas, elabore preguntas específicas, con respuestas

específicas: ¿Qué en realidad yo deseo? ¿Qué me falta por llevar a cabo durante este
mes? ¿Qué otras alternativas existen para mí? ¿Cuál es mi próximo paso, hoy? ¿Qué
diez fortalezas desarrollaré de aquí a un año?

5. Sepa escuchar-se: Su mundo interior intenta competir con los estímulos sensoriales
de la realidad. Esté atento: su ser intenta comunicarse con usted a viva voz. Esto puede
manifestarse a través de un sueño, un dolor específico, un olvido casual… escúchese.

6. Sintonice con sus emociones: ¿Qué siento cuando estoy triste o enojado? ¿En qué
parte del cuerpo lo siento? ¿Qué evoca en mí determinado cliente? ¿Cómo sé que he 
conectado con mis clientes, Aquí y Ahora? ¿Qué ocurre en mi organismo cuando tengo
demasiadas situaciones a cargo

7. Dialogue con los coaches internos de sus colegas: a través de una conversación
cotidiana, nuestros colegas pueden orientarnos sobre cómo han manejado distintas
situaciones personales y profesionales siendo coaches. Quizás su coach interno tiene
una pregunta específica para el coach interno de su colega o éste tiene una respuesta
que puede aportar a su compañero de profesión. Conecte con otros coaches internos y
cree alianzas positivas.
01 Integración del qué y del cómo durante el año

Qué lograr Cómo lograrlo

Planeamiento
Qué debemos lograr Cómo
lo debemos lograr

Coaching

Revisión Final Seguimiento

Qué hemos logrado
continuo
Qué estamos logrando Cómo
Cómo lo hemos logrado
Qué estamos logrando
01 Ley de Heinsenberg

Objetivo Competencias
(El Qué) (El Cómo)
La
medición

La Ley
Toda medición condiciona los
comportamientos
01 La Gestión por Competencias

Visión / Misión
Análisis estratégico

Valores

Competencias Modelos de
competencias
Des
crip
tore Diccionario de competencias
s •Definición mediante descriptores
01 La Gestión por Competencias

Conocimientos y habilidades Conjunto de conocimientos

habilidades, actitudes y
valores, que debe tener una
persona para desempeñarse
exitosamente en una puesto
determinada, dentro de un
contexto.
Actitudes / orientaciones

Se definen mediante patrones

de comportamiento
observables. (descriptores)
Valores
01 Modelo de competencias y sistema de gestión

Modelo de competencias

-Especificación de las competencias

-Definición de las competencias

Sistema de Gestión por competencias

-Aplicación del modelo de competencias

como herramientas de gestión.
-Orientador de los comportamientos
individuales
01 Análisis de los componentes de definición

Competencia

Definición -Una o dos oraciones que expliquen el

contenido
(Conceptos)

Descriptores -Verbos activos

-Fácil de observar
(imágenes) -Un verbo por oración
 Herramientas para mejorar el rendimiento de los
02 colaboradores. Diagnóstico
02 Pasos recomendados para un diagnóstico

Evaluar los comportamientos de los colaboradores en el

puesto de trabajo y definir el tipo de entrenamiento es
necesario para trabajar en el ámbito de mejora, teniendo en
cuenta variables recomendadas en la gestión.
Las herramientas disponibles, pueden ser:

• Diccionario de competencias
( Spencer & Spencer, M. Alles )
• Inventario de aspectos de la personalidad (DISC)
• Inventario de habilidades (Rol Ideal Correos Chile)
• Herramental para mapear habilidades por equipo
Trabajaremos sobre:
 Percepciones 360°
Mejores prácticas
Competencias
 01
Comportamiento observable

C
B
A

D
02 Análisis de los resultados

Resultados esperados
El análisis de los resultados
rara vez pueden medirse por
un solo indicador. El resultad
esperado implica la
observación de aquellos
puntos que hacen al
resultado esperado.

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
 Qué es el inventario de
02 habilidades
Descripción de un colaborador

Las planillas de registro de

observación de comportamientos
trabajan sobre métricas que el
coach decide.
 Observación de los aspectos actitudinales
02 de los miembros del equipo
Puntos clave de observación
Los desfases en el
comportamiento en los
miembros de un equipo de
trabajo no siempre se
deben a falta de
competencias o capacidad:
a veces tienen relación
con aspectos conflictivos
con las personas, con la
empresa o consigo mismo.
 03 Que otros factores influyen en la decisión del training

Veteranos Boomers Xers Nexters

1922 – 43 1943-1960 1960 - 1980 1980-1995

Patriotismo. La La prosperidad. Pérdida del idealismo. La biotecnología.

familia. La Gran Los niños como centro de la Especulación.
y Violencia urbana.
c hos a s depresión. escena Nueva composición Multiculturalismo.
He enci La segunda Guerra. Vietnam, Guerra fría. familiar.
d Internet.
ten El auge de los Liberación femenina. El sida. Los ordenadores. Los problemas ecológicos.
sindicatos. La carrera espacial. La caída del Muro de
Berlín.
Prácticos. Optimistas. Escépticos. Esperanzados.
o Eficientes en el trabajo.
nd Dedicados en el trabajo. Trabajan equilibradamente. Determinados en los trabajos.
l mu Respetuosos de la Ambivalentes con la Ven la autoridad como Corteses con la autoridad.
ne autoridad. autoridad. inoportuna. Liderados por el trabajo en
o ve Liderados por el consenso.
m Liderados por la jerarquía. Liderados por la competencia. equipo.
Có Buscan la gratificación
Sacrificados. personal. Se rebelan ante los Se relacionan desde la
Detestan la vulgaridad. Detestan la incorrección compromisos. inclusión.
política. Detestan las frases hechas. Detestan la promiscuidad.

Compran para que las Compran en relación costo Enfoque pragmático Muchos son nativos digitales.
us
e ns cosas duren en el tiempo. beneficio. Tiene más variables para decidir. Nacieron en épocas de open
e cid as Hablan de marcas con Buscan el impacto familiar Mayor relación con la tecnología source.
d pr Saben esperar. Buscan
ómo com solidez y respaldo.
condiciones favorables
más que con las empresas. Existen early testers
C “ lo de antes era mejor” Mas hedonistas. Gustan de versiones beta
A veces desconfían de lo que
Espían el mundo digital no entienden Son migradores digitales “lo bueno esta por venir”
Son exploradores digitales.
 Descubriendo herramientas útiles para un
03 Diagnóstico
 Escalera de la
03
"El conocimiento está formado por el 20% de lo que usted sabe,
y el 80% de lo que usted infiere sobre lo que sabe."
inferencia Jim Rohn

Valorar a los demás y derivar el máximo

Valorar provecho de esta diversidad en nuestras
¿Cuántas veces sacamos conclusiones a vidas.
partir de una simple suposición?
¿Cuántas culpamos a alguien a partir de Apreciar el hecho de que las personas sean
Apreciar diferentes a nosotros, valorando la
suponer lo que sucedió?
complementariedad.
¿Cuántas veces nos enojamos con alguien
sin chequear cuáles fueron los hechos?
¿Cuántas confundimos un hecho con una
Respetar Respetar diferencias sinceramente, aceptando
que la gente no es como uno.
interpretación?

Comprender cómo y por qué la gente no es como

Inferir suele ser un proceso automático Comprender nosotros. Entender y convivir con la diversidad.
que solemos hacer los seres humanos sin
darnos cuenta de las consecuencias que
puede acarrearnos.
Algo sucede, lo explicamos y luego
confundimos nuestra explicación con lo
Juzgamos a los demás de acuerdo nuestras propias
que ocurrió realmente. Juzgar creencias, referencias y valores. Proyectamos en otro
aquello que nos identifica.
 03 El objetivo de la metodología DISC

Objetivos Enfocarse En lo que el cliente dice y como lo dice

Descubrir Que cosas lo motivan

Identificar En que nos parecemos o diferenciamos

Adecuarse Practicar como adaptarnos

Actuar Con una oferta acorde a él y no a nosotros

03

Paso 1: Paso 2:
Reconocer Comprender

Que las personas tienen distintas:

Metas a lograr
Temores a decidir
Motivaciones de compra
Maneras de entender al mundo
03

Paso 3:
Paso 1: Paso 2:
Efectuar
Reconocer Comprender
adaptaciones

D I
Establecer interacciones productivas, al
efectuar adaptaciones donde sea
necesario.

C S
 Comportamientos observables dentro de
03 una escucha Activa

Lenguaje corporal
• Postura
• Manejo de las manos
• Expresiones faciales

Tono
• Ritmo
• Inflexión
• Volumen

Escucha Activa
Palabras
• Glosario
• Eje del discurso
• Involucramiento
03 Descubriendo a DiSC

Extrovertido
Activo

La gran línea divisoria C. Jung

Introvertido
Reflexivo
03 Descubriendo a DiSC

Activo

Cuestionador Aceptador

Reflexivo
03 Los estilos DISC

Dominancia: Conducta orientada a la acción,

D la rápida solución de problemas, toma de
decisiones y asumir riesgos.

Influencia: Conducta orientada a las personas, a

I la interacción, a las relaciones interpersonales,
con tendencia a utilizar tácticas de persuasión.

Estabilidad: Conducta orientada a mantener el

S equilibrio, la armonía y el “status quo” en un
ambiente seguro.

Conciencia: Conducta orientada a la

C investigación de datos e información, a la calidad
del desempeño propio y ajeno
03 Guía rápida para la lectura

ACTIVO
RITMO RAPIDO
Asertivo – Voz fuerte
CUESTIONA ACEPTA
• Busca resultados • Entusiasma
• Directo
D I • Sociabiliza

CUESTIONA
• Busca precisión.
C S ACEPTA
• Paciente
•Analítico • Empático
Calmo - Tono suave
RITMO MODERADO
REFLEXIVO
Detección de Tipos de Clientes

03 Tipos de clientes
La lectura en frío es el desarrollo de la habilidad necesaria para determinar el perfil de clientes de acuerdo a
aquella información que una persona nos puede dar cuando habla por teléfono con nosotros.

Veteranos
El tímido 1922 – 43

El charlatán
Boomers
1943-1960
El sabelotodo
Xers
1960 - 1980
El indignado

Nexters
El impulsivo 1980-2005

Situación / aspecto Cuadro

notable de su Perfil DISC Perfil del cliente
generacional
personalidad
03 Guía de observación preferencia conductual de los colaboradores

ACTIVO
RITMO RAPIDO
Asertivo – Voz fuerte

Domina
ncia influen
cia

CUESTIONA
ACEPTA
• Busca resultados
• Directo D I •
•
Entusiasma
Sociabiliza

CUESTIONA ACEPTA
• Busca precisión.
• Analítico C S •
• Paciente
Empático

Concie Estabili
ncia dad

Calmo - Tono suave

RITMO MODERADO
REFLEXIVO
03 Managing con DISC
• Motivando a D

Esta persona se motiva si:

• Tener control en el ámbito laboral
• Dirigir actividades de otras personas.
D • Nuevas oportunidades y desafíos.
I
• Oportunidades de crecimiento .
Esta persona no se motiva si:
C S
• Es cuestionada o desautorizada
• Si no tiene responsabilidad por los resultados,
personas o situaciones.
• Si tiene restricciones para acceder a los recursos
• Si esta bajo una supervisión directiva
Para incrementar la motivación:
• De oportunidades para que trabajar en forma
independiente
• Asignarle responsabilidad directa sobre otros.
• Mantener ambientes competitivos
• Premie el desempeño extraordinario
03 Managing con DISC
• Motivando a I

Esta persona se motiva si:

• Cuando dialoga con otros
• Con el feedback inmediato
I • Con el reconocimiento y el entusiasmo.
D
• Conocimiento de los sentimientos
Esta persona no se motiva si:
C S
• Cuando trabaja con gente reservada o poco
amigables .
• Cuando esta restringido por reglas rígidas
• Ambientes hostiles o pesimistas.
• La rutina ls trabajos con mucho detalle.
Para incrementar la motivación:
• Darle tarea en las que pueda trabajar en grupo con
gente de otras áreas
• Que escuchen sus sugerencias, sentimientos e ideas.
• Reconocimiento público
• La rutina
03 Managing con DISC
• Motivando a S

Esta persona se motiva si:

• Cooperando con otros.
• Definiendo claramente autoridades y
responsabilidades
D I • Proveyendo un buen servicio
• El trabajo segur
C S Esta persona no se motiva si:
• Por los cambios rápidos y repentinos.
• Ambientes competitivos y de alta combatividad
• Falta de apoyo de compañero superiores
• Confrontación directa
Para incrementar la motivación:
• Oportunidades para trabajar con otros
• Ter muy claras las expectativas
• Agradecimientos por ayudar
• Recompensas predecibles con respecto a los
resultados.
03 Managing con DISC
• Motivando a C

Esta persona se motiva si:

• Hacer las cosas bien a la primera
• Enfoques lógicos y sistemáticos.
• Recompensas por calidad y precisión.
D I
• Feedback directo y específico.
Esta persona no se motiva si:
C S
• Ante cambios en las reglas de juegos, sin
explicaciones.
• No hay tiempo para procesar información
• Falta de control de calidad
• Cuando socializares obligatoria
Para incrementar la motivación:
• Dar oportunidades para que muestre su expertise
• Aliente el esfuerzo para logros de calidad
• Genere situaciones donde pueda contribuir con
enfoques lógico sy sistemáticos a trabajos de medio
y largo plazo
03 Managing con DISC

Delegación

D • Delegando a D
I

C S • Sea claro en cuanto a los resultados que espera.

• Ponga fechas de finalización
• Sea claro e cuanto al alcance de su autoridad y los
recursos de que dispone
• De a la persona posibilidad que defina como quiere
hacer el trabajo
03 Managing con DISC

Delegación

• Delegando a I

D I • Esté seguro que la persona entendió su expectativa.

• Sea firme sobre el tiempo disponible existente
C S
• Genere seguimientos que permitan ver claramente que hay
que completar de la tarea
• Genere estructuras de procesos, sobretodo cuando hay
distribuciones de tareas complejas o asignaciones que
requieran acercamientos metódicos
03 Managing con DISC

Delegación

• Delegando a S
D I
• Explique paso a paso que requiere con una
C S documentación escrita si fuera posible
• Este disponible para hacer seguimientos regulares y
manejo de las preguntas que aparezcan
• Especifique los recursos disponibles para la tarea
• Coopere desde otros enfoques si fuera necesario
03 Managing con DISC

Delegación

• Delegando a C
D I

C S • Provea sistematiza, lógica y precisa información

acerca de lo que quiere, incluyendo especificaciones
de estándares esperados.
• Explique porque se lo asigno y como encaja dentro
del proyecto.
• Sea firme acerca de a finalización de la tarea
04 Diseños y práctica de sesiones de training
05 Pautas iniciales para el entrenamiento
Establecer el foco del entrenamiento
¿En qué consiste el entrenamiento y que debería
poder/saber o querer hacer el coachee cuando termine?
• ¿Con cuánto tiempo cuentan el coachee y Ud.?
•¿El coachee es consciente de su desfase o su nivel de
incompetencia?
•¿Existen conflictos o factores motivacionales en juego?
• ¿Cuáles son los aspectos de la personalidad más
relevantes y qué estilo DISC posee?
• ¿Qué táctica usará para llevar adelante el entrenamiento?
• Directivo u orientativo: Táctica Directa o Indirecta:
Ensanchar o comprimir el enfoque: Recursos lógicos o
analógicos
¿Cuáles son los principales desfases del coachee? (Defina por
criticidad y nivel de urgencia.)
• ¿Cuáles son algunos ejemplos de lo que podría dar durante
el entrenamiento?
• ¿Cuánto tiempo disponemos para realizar el entrenamiento
y en cuántas sesiones?
• ¿Cuál es el enfoque que le piensa dar a su entrenamiento
(por ejemplo: uso de ejemplos análogos u homólogos)?
•¿Cómo se va a involucrar a los colaboradores a que se
comprometan con el proceso?
05 Determinar el enfoque del training
05 Distintos tipos de entrenamiento

El enfoque elegido por el coach

determinará un menú de acciones
que marcará la profundidad o el
impacto del entrenamiento.
 DEFINIR el Plan de Gestión

Definir los pasos a seguir

Qué hacer

Una vez detectado el desfase, el

coach determinará la acción 1. Entrenamiento individual
correspondiente.
2. Entrenamiento colectivo

3. Acompañamiento de apoyo

1. ¿Qué debería hacer? 4. Acompañamiento de formación

5. Trabajo en pareja
2. ¿Cuándo?
6. Formación
3. ¿Cómo? 7. Delegación
05 Los tipos de entrenamiento
El entrenamiento individual
El coach en forma individual le da al ejecutivo todas
las técnicas
necesarias para cumplir su misión con éxito
El entrenamiento Colectivo
El coach recordará, reforzará o enseñara nuevas
técnicas. Simulará situaciones cotidianas, incluyendo
por ejemplo, situaciones de venta (Role play)
El acompañamiento de apoyo
El coach acompaña y permite actuar libremente, para
poder luego perfeccionar y reconocer las acciones
realizadas por el ejecutivo.
El acompañamiento de formación
El coach le enseña la forma de actuar en una
entrevista, donde juega un papel activo
El trabajo en parejas
El coach permite trabajar de este modo por un
tiempo limitado
para que pueda sacar partido de la experiencia
adquirida por su compañero
La delegación
El coach deja al vendedor autonomía real, a partir
de su competencia, para que éste resuelva su tarea
con éxito, y solo lo asiste en casos puntuales.
La formación
El coach prepara al vendedor para que siga un
seminario de formación para que obten-
ga técnicas útiles
 ¿Cómo elegir el entrenamiento adecuado?

Desfase Opciones Ventajas Condiciones Evitar

•Entrenamiento Precisión en el modelo Trabajo previo del Ent. colectivo
colaborador individual. esperado coach. trabajo en parejas.
Poco competente concreto. Claridad en la Formación
Y desmotivado •Acompañamiento Relación directa con el comunicación. Acomp. de Apoyo
de formación. coach. Tiempo del coach.
•Entrenamiento Puede aportar sus Calidad del grupo. Acomp. y formación.
colaborador Colectivo. competencias a otros. Posibilidad de aportar al Trabajo en parejas.
Competente y Se puede hacer valorar grupo. Calidad de los Formación.
•Acompañamiento por el Coach. aportes Delegación.
desmotivado
de apoyo. Es reconocido.
•Entrenamiento Precisión. Trabajo previo del Acomp. y apoyo.
colaborador Individual. Concreto. Coach. Entrenamiento
Poco competente y •Acompañamiento Relación directa con el Claridad en la colectivo.
motivado formación. Coach. Refuerzo. comunicación. Delegación.
•Trabajo en parejas. Relación grupal. Calidad del curso.

colaborador Formación. Replanteamiento fuerte. Calidad del curso. Entrenamiento

Competente Desarrollo de la Cualidades personales individual.
motivado Delegación. autonomía del agente. del colaborador. Acomp. de formación.
05 Un ejemplo de entrenamiento

Tipo de entrenamiento:

Entrenamiento
Individual
Realizaremos una guía para
ordenar la secuencia del
entrenamiento. Permitirá
cambiar las reuniones poco
efectivas por momentos
ordenados de aprendizaje.
05 Otro ejemplo de entrenamiento

Tipo de entrenamiento:

Entrenamiento
Colectivo
Definiremos otra guía
práctica para armar una
actividad de aprendizaje
grupal en un marco de
contención. Reuniones
productivas focalizadas en
aquellos elementos clave de
la gestión del grupo.
05 Tácticas recomendadas para abordar el feedback y/o el training

Utilizando esta guía, el coach

puede definir y diseñar
entrenamientos mucho más
eficaces para generar un alto
impacto el coachee.
04 El feedback efectivo

Especificar la conducta indeseable

Describir los resultados negativos a partir de la conducta

Dimensione, si es posible, la brecha negativa existente

Enuncie los beneficios de la nueva conducta esperada

Obtenga un compromiso de cambio

04 El feedback efectivo

¿Qué logramos?

El coach, tiene la obligación de dar información a su gente sobre

su desempeño:
Existen tres tipos de Feedback
1. Positivo
2. Negativo
3. Ausente
04 El feedback efectivo

El feedback es una retroalimentación que se da al

coachee, Luego da cada sesión de coaching, para darle
una visión clara acerca de cómo va la evolución.

El feedback debe ser: La secuencia recomendada es:

• Específico
• Descriptivo
• Dé siempre lugar al autoanálisis (que
hizo bien y que debería mejorar a su
criterio)
• Resuma las técnicas bien utilizadas.
• Describa que hizo bien
• Indique las que habría que mejorar
dando fundamentos claros
• Especifique los pasos a seguir
04 El feedback efectivo en acción

Paso 1: Crear clima de identificación (yo soy como tu)

Paso 2: Plantear la razón del feedback (quiero contarte como veo tu trabajo)

Paso 3: Usar frases responsables (yo creo, te pido, espero, quiero que, no quiero que )

Paso 4: Pida lo que dió: Feedback (que te parece, estas de acuerdo, dame tu opinión)

Dar ejemplos Mencionar Mencionar

Precisar y específicos las los
dimensionar acerca del cualidades beneficios
desempeño personales obtenidos
04 Breve manual para las conversaciones difíciles
Paso 1: Prepárese repasando las tres conversaciones
a) Establezca lo que pasó
b) Comprenda las emociones
c) Afirme su identidad

Paso 2: Verifique sus propósitos y decida si va a plantear la cuestión

a) Propósito: ¿Qué espera que suceda, luego de la conversación

b) Decida: ¿Es esta la mejor manera de plantear el asunto?,¿Puede incidir en el problema
cambiando las contribuciones?, ¿Esta conversación, involucra la identidad del otro

Paso 3: Comience desde la tercera versión

a) Describa el problema como la diferencia entre su versión y la del otro. Incluya ambos
puntos de vista como legítimos, en la discusión.
b) Comunique claramente sus propósitos
c) Invite a la otra parte a unirse como socio en la definición de la situación
04 Breve manual para las conversaciones difíciles
Paso 4: Explore la versión del otro y la suya

a) Escuchar para comprender el punto de vista del otro, acerca de lo que paso.
Haga preguntas.
b) Distinga los sentimientos que hay detrás de los argumentos y las acusaciones.
c) Comunique su propio punto de vista, sus expectativas anteriores, sus
intenciones y sentimientos
d) Replantee para mantenerse en el buen camino

Paso 5: Solución de problema

a) Genere opciones que satisfagan las necesidades e intereses de ambas partes

b) Defina las nuevas normas para lo que debería pasar
06 Tablero de evolución de la gestión
Ejem
plo
Tablero de comando para la evolución de las acciones de coaching

Colaborador Objetivo del Indicadores Metas de Medición Acciones

coach desempeño

Guía práctica para

definir el sistema
de control de
evolución de los
colaboradores del
equipo
06 Otro ejemplo de entrenamiento

Rol ideal basado en competencias

Colaborador Objetivo del Indicadores Metas de Medición Acciones

coach desempeño