COMPETENCIAS

LABORALES
 ¿Qué son las competencias?

 Son un conjunto de características intrínsecas de las

personas (conocimientos, experiencias, habilidades,
valores, …)

 Se demuestran a través de comportamientos

observables

 y marcan la diferencia entre un desempeño “normal”

y un desempeño “excelente” en el puesto de trabajo.
 Administración del Talento

DEFINICIÓN DE COMPETENCIA LABORAL

COMPETENCIA LABORAL

Conjunto de capacidades articuladas de

conocimientos, saberes, habilidades, destrezas,
comportamientos y actitudes que le permiten a las
personas consultar, discutir y decidir lo
concerniente al trabajo en una variedad de
contextos y organizaciones laborales
 ¿Qué son las competencias?

Conjunto de cocimientos (saber), habilidades

(saber hacer) y actitudes (querer hacer) que,

Logro
aplicados en el desempeño de una
determinada responsabilidad o aportación
profesional, aseguran su buen logro.

Saber
Conocimientos

Por
Saber qué

hacer Querer
Actitudes
Habilidades

Poder
 Competencias relacionadas con el Saber :
conocimientos técnicos y de gestión

 Competencias relacionadas con el Saber Hacer:

habilidades innatas o fruto de la experiencia y el
aprendizaje

 Competencias relacionadas con el Ser:

aptitudes personales, actitudes, comportamientos,
personalidad y valores
 TIPOS DE COMPETENCIAS
T
I
P a) BASICAS: son las competencias mínimas para un adecuado
O desempeño en cualquier ámbito de desarrollo personal
S y laboral. Ej. Leer, escribir, nociones de aritmética, expresión y
Comprensión verbal
D
E
b) GENÈRICAS: son los comportamientos y actitudes de
C las personas que son transversales a diferentes ámbitos de
O actividad personal y laboral. Ej. Competencias conductuales
M y de empleabilidad
P
E
T c) LABORALES: capacidad para desempeñar una función
E productiva en diferentes contextos de acuerdo a requerimientos
N de calidad del sector productivo. Ej. Supervisión, orientación
C al cliente
I
A
S
 CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
 Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal
precisa.
Denominaciones como: identificación con la compañía,
auto-confianza, búsqueda de información, orientación al cliente,
pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo.

 Cada competencia tiene un determinado número de niveles que

reflejan conductas observables, no juicios de valor.

 Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel

menor a otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir
un curso de formación. El desarrollo requiere experiencia práctica.

 Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias

que no es más que un inventario de las mismas, junto con los
niveles exigibles de cada una de ellas.
 CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

 Motivaciones que determinan el comportamiento de las

personas hacia determinados tipos de acciones: logro, afiliación
y poder.

 Rasgos del carácter, que justifican los tipos de reacciones

ante determinadas situaciones.

 Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes,

valores y auto-imagen.

 Conocimientos.

 Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de

actividades físicas y mentales
 INDICADORES PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE
COMPETENCIAS

 Motivación: la disposición para construir su saber hacer, y sentirse satisfecho

 Funcionalidad: qué acciones deben ejecutarse

 Desplegabilidad: las operaciones que deben ser ejecutadas para poder

realizar las acciones.

 Operatividad: precisión con la que las operaciones deben ser ejecutadas

 Autocontrol: revela el accionar regulador del sujeto para perfeccionar su

“saber hacer” profesional.

 Productividad: cumplimiento de las normas que se le establecen en las

actividades laborales. Aprovechamiento de la jornada

 Flexibilidad: proponer varias alternativas de solución a una misma tarea,

estructurando una nueva combinación de conocimientos y acciones para dar
solución a la tarea laboral.

.
 INDICADORES PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE
COMPETENCIAS

 Independencia: ser capaz de manifestarse sin ayuda del instructor de la

tarea para la solución de las tareas laborales

 Colaboración: responsabilidad colectiva y relaciones sociales de cooperación

que debe manifestar en su lógica de actuación profesional para alcanzar
resultados exitosos en la actividad.

 Integración: conjunción lograda de los conocimientos básicos, generales y

específicos, así como de las acciones que caracterizan el saber hacer profesional
para solucionar una tarea.

 Transferencia: la facilidad con la que el trabajador opera con las acciones

profesionales diferenciadoras, básicas y más comunes en condiciones cambiantes

 Rigurosidad: ejecuta las acciones profesionales con disciplina tecnológica, es

decir cumplimiento de normas y técnicas, de seguridad, ejecuta cálculos y
mediciones con rigor, ahorra los recursos materiales y energéticos asignados
para la labor desempeñada no generando impactos ambientales negativos.
 NIVELES

NIVELES 1.- Nivel de principiante (Conocimiento )

NIVELES 2.- Nivel de aprendiz ( Comprensión)

NIVELES 3.- Nivel intermedio ( Análisis )

NIVELES 4.- Nivel avanzado ( Aplicación )

NIVELES 5- Nivel de experto ( Metacognición-

conciencia del SER)
 EJEMPLO
TRABAJO EN EQUIPO:

Es la capacidad de trabajar con otros y conseguir metas comunes.

NIVELES 1.- Nivel de principiante (Conocimiento )

NIVELES 2.- Nivel de aprendiz ( Comprensión)

NIVELES 3.- Nivel intermedio ( Análisis )

NIVELES 4.- Nivel avanzado ( Aplicación )

NIVELES 5- Nivel de experto ( Metacognición- conciencia del SER)

 Aceptar las normas del equipo. Aceptar las normas comunes de trabajo, establecidas para
N 1
la consecución de resultados del equipo.

N 2 Cooperar con el equipo. Cooperar y mostrar disponibilidad para ayudar a otros miembros
del equipo, con el fin de aunar esfuerzos hacia un objetivo común.

N 3 Mantener expectativas positivas. Solicitar opiniones del grupo. Crear buen clima dentro del
grupo con actitudes proactivas. Mantener una actitud abierta para aprender de los otros y
solicitar opiniones e ideas de los demás a la hora de tomar decisiones.
TRABAJO EN EQUIPO

N 4 Animar y motivar a los demás. Saber reconocer en el seno del grupo el mérito de otros
miembros, resaltando sus valores positivos, la colaboración prestada, haciéndoles sentirse
importantes dentro del grupo.

Crear espíritu de equipo. Actuar de forma activa para desarrollar el espíritu de equipo y la
N 5 cooperación entre sus miembros. Defender la buena imagen y reputación del grupo ante
terceros. Afrontar los problemas que plantee el grupo para resolver los conflictos que se
presenten, esto en beneficio del propio grupo.
¿Qué es un perfil de competencias?

Funciones y
responsabilidades
Estrategia
Cultura y
Perfil de Competencias Valores
• Orientación al Cliente
• Visión de Negocio
• ...

Resultados
 Dimensiones a evaluar

• EXPERIENCIA. Oportunidades que ha tenido el candidato

para desarrollar esa competencia.
• EJEMPLOS. Hechos concretos, qué hizo, cómo lo hizo,
dónde y cuándo.
• RESULTADOS. Qué logro para la compañía.
• AUTOEVALUACIÓN. Cómo se ve en esa competencia.
• APRENDIZAJE. Qué aprendió de la situación y qué
cambiaría respecto a su actuación.
 PSICOLOGÍA EN LAS ORGANIZACIONES

Modelo de gestión por competencias

Modelo de gestión por competencias son “procedimientos para alinear a los

colaboradores en pos de alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa”.

La gestión de las competencias profesionales con independencia del modelo propio

que pueda activarse, permite conocer el potencial de la organización y orienta a la de
tomar decisiones de carácter organizativo.

Se deben identificar las competencias existentes en la organización (perfil real), a la

vez que las competencias necesarias, claves para el propio desarrollo profesional y
organizacional (perfil deseable).
 PSICOLOGÍA EN LAS ORGANIZACIONES

PRIMER PASO
Optimizar y aprovechar las
competencias existentes que
implicaría la adecuación
organizativa, de las personas
CUARTO PASO a los puestos, e incluso los SEGUNDO PASO
Compensar la planes de carrera de acuerdo Captar nuevas
adquisición de a dichas competencias. competencias que no
competencias a se disponen o, no
través de la interesa desarrollar,
evaluación del Modelo de gestión en este caso nos
desempeño y la por competencias estamos refiriendo al
remuneración. reclutamiento o
selección.
TERCER PASO
Desarrollar y generar
competencias no
existentes, que daría pie a
la formación, el
entrenamiento y el
desarrollo personal.
 PSICOLOGÍA EN LAS ORGANIZACIONES

Ciclo de desarrollo de competencias

Bergenhenegouwen, Horn y Mooijman (1996) plantean, por su parte, el ciclo del

desarrollo de competencias en el marco de las organizaciones.

El punto de partida está en el establecimiento de competencias generales en la

organización.

En función de éstas, la organización activa y desarrolla (o debería) las competencias

o el potencial individual.

Cierra el ciclo la evaluación de dicho desarrollo que puede, a su vez, replantear las
competencias generales actuales en la organización
 PSICOLOGÍA EN LAS ORGANIZACIONES

Ciclo de desarrollo de competencias

Determinación y definición de
las competencias

(Re)activación/(Re)desarrollo
y mantenimiento de
competencias individuales

Monitoreo de los efectos del

desarrollo de competencias

Gestión de competencias
Beneficios
1) Estratégicos:
 Distribución y agrupación óptima
de las aportaciones necesarias
para cubrir las actividades clave de
la organización.
 Adaptabilidad y capacidad de
anticipación a los cambios.
 Flexibilidad en el uso de recursos.
 Incremento de la aportación de las
personas a la organización
 Cambio de cultura y estilo de
liderazgo.
PSICOLOGÍA EN LAS ORGANIZACIONES
2) Recursos humanos:
 Plantilla más formada, polivalente
y motivada.
 Reducción del número de niveles
en la estructura organizativa.
 Rentabilidad de los costes
laborales.
 Cobertura de puestos vacantes
mediante promoción interna.
 Simplificación de la gestión y
administración del personal.
 PSICOLOGÍA EN LAS ORGANIZACIONES

Gestión de competencias
Beneficios

4) En los procesos:
3) Para el trabajador:
 Reducción del ciclo del
 Crecimiento proceso (ahorro de
profesional sostenido. tiempo).
 Reducción de costes de
 Mayor ocupabilidad no calidad.
interna y externa.  Reducción de costes de
coordinación.
 Ahorro en actividades
subcontratadas.

En la gestión de competencias implica: evaluar,

validar y desarrollar las COMPETENCIAS en la
empresa
 PSICOLOGÍA EN LAS ORGANIZACIONES
GESTIÒN DE RECURSOS HUMANOS
Quién debe trabajar en las organización:
Admisión de personas  Reclutamiento de personal
 Selección de personal

Qué deberán hacer las personas:

Aplicación de personas  Diseño de cargos
 Evaluación del desempeño

Cómo compensar a las personas:

Compensación de personas  Compensación y remuneración
 Beneficios y servicios

Gestión Desarrollo de personas Cómo desarrollar a las personas:

 Capacitación y desarrollo
moderna  Programas de cambio
de Retención de personas  Programas de comunicación
personas
Cómo saber lo que hacen y lo que son las personas:
 Sistemas de información gerencial
Monitoreo de personas  Bases de datos
 Inventarios de personal
 PSICOLOGÍA EN LAS ORGANIZACIONES

Selección y
contratación
Evaluación del
desempeño

MODELO
INTEGRAL DE
Planes de Valoración
GESTIÓN DE
carrera del potencial
RRHH POR
COMPETENCIAS

Planes
de sucesión
Formación y
desarrollo
 PSICOLOGÍA EN LAS ORGANIZACIONES

COMPETENCIAS BÁSICAS NECESARIAS EN EL SITIO DE TRABAJO

RECURSOS
Identifica, TECNOLOGÍA
INFORMACIÓN
organiza, Trabaja con
obtiene y utiliza
planifica y Tecnología
información
asigna recursos variada

SISTEMAS
INTERPERSONAL
Comprende
Trabaja con otras
Interrelaciones
personas
complejas
CAPACITACION BASADA EN COMPETENCIAS

Enfoque integrador de saberes, conocimientos, habilidades y destrezas y

comportamientos, actitudes y valores.

Se estructura modularmente a partir de la identificación de competencias realizadas

en los distintos sectores productivos y establece estándares de calidad

Garantiza con mayor nivel de certeza: la pertinencia y la calidad de la formación

porque se origina en el sector productivo.

A través de nuevas metodologías de aprendizaje y estrategias de formación,

promueve el logro de perfiles de personas formadas integralmente
 MODELO DE DISEÑO DE CAPACITACIÓN BASADO
EN LAS COMPETENCIAS
Establecer normas de desempeño

Identificar las necesidades de capacitación al nivel de

desempeño requerido por los empleados

Establecer el marco para la capacitación con una base

modular

Establecer la estructura y el contenido de los módulos

Enlazar los métodos de presentación con las necesidades

operacionales e individuales

Integrar la evaluación de la aplicación de las nuevas

habilidades y conocimientos

Presentar módulos orientados a las necesidades de

la persona y de la organización
 Desarrollo del Talento humano

UNIDAD 2
2. Gestión del talento humano por Competencias
2.1 Competencias en la organización
2.2 Cambio organizacional
2.2.1 Modificación de los sistemas
2.2.2 Estrategias de cambio
2.2.3 Fijación de objetivos

2.3 Planes de formación

2.4 Retención del talento

 CONTEXTO ACTUAL
complejo, competitivo, cambiante

Era del conocimiento:

 Globalización
 Tecnología
 Innovación
 Competencia NUEVAS COMPETENCIAS
 Cambio de los mercados TRANSFORMACIÓN CONTINUA
DEMANDA
 Diversidad cultural... ADAPTACIÓN AL CAMBIO

REQUERIMIENTOS

GESTIONAR EL CONOCIMIENTO
INCREMENTAR ACTIVOS INTANGIBLES
 EL CAMBIO

Paso de una situación a otra en un tiempo y espacio determinado

TIEMPO
Situación A Situación B

PERSONAL, GRUPAL, SOCIAL

ESPACIO

Supone modificación: valores El Cambio Implica:

actitudes Desaprender Aprender
conductas
 EL CAMBIO

 Condiciones económicas
 Competencia
Fuerzas Externas:  Desarrollo Tecnológico
 Acontecimientos políticos y legales
 Movimientos sociales y demográficos
¿Qué
contribuye
al Cambio?  Decisiones Administrativas

Fuerzas Internas:

 Preferencias y sugerencias del personal

 EL CAMBIO

¿Qué debo cambiar?

MODELO: Enfoque de las 7 S de la estructura corporativa (Tom Peters, Roger Waterman

Estruc
tura
Estrate Siste
gia mas
Valor
es
comp
artido
s

Habilda Tecno
des logìa
Perso
nal
 EL CAMBIO

¿Es necesario cambiar?

Razones para impulsar el Cambio

Menciona 10 situaciones que te indiquen que debes

Promover el Cambio en la Organización o lugar de trabajo
 EL CAMBIO

Razones para impulsar el Cambio ¿Es necesario cambiar?

 Señales del contexto que determinan la urgencia de hacer modificaciones (dinámica de los
mercados, de la competencia, de la innovaciòn, situaciones o estrategias de crecimiento, de
reestructura, de fusión, de crisis).

 Necesidad de modificar las relaciones individuales, las áreas y los equipos de la organización
 Requerimientos de estrategias de aprendizaje organizacional, estrategias de crecimiento
 Rediseño de los procesos, reingeniería
 Adecuación es estructura organizacional
 Modificación de cultura organizacional, ideología y valores organizacionales
 Transformación de las relaciones de poder y liderazgo
 Seguimiento de conflictos organizacionales
 EL CAMBIO
Cambio organizacional: ¿cuándo ocurrirá?

CAMBIÓFILOS CAMBIÓFOBOS
Les encantan los programas los Detestan tratar de cambiar a otros,
programas psicológicos y de recursos incluso a sí mismos
humanos destinados a cambiar
PERSONAS
actitudes creencias, comportamientos
y valores

Les encanta cambiar sistemas : Les molesta hacer cualquier cambio

COSAS organigramas, estructuras, procesos o en cualquiera de las formas
artefactos
Las empresas deberán prepararse para abandonar
el conocimiento que resulta obsoleto y aprender a
crearlo a través de:

• La mejora continua de sus actividades

• El desarrollo de nuevas aplicaciones a partir de

sus propios éxitos

• La innovación continua entendida como un

proceso organizacional
 APRENDIZAJE

El conocimiento se acumula y codifica en mapas cognitivos y

modelos mentales, modificando en ocasiones los ya existentes,
desarrolla la memoria y la experiencia, detecta los errores y los
corrige a través de la acción organizativa

Una vez que el sujeto tiene disponible el conocimiento, éste

puede utilizarlo o no en el presente o en el futuro, En el caso
de decidir su aplicación, se produce la implantación del
mismo, ya sea de carácter conceptual u operativo.

La forma de identificar que el conocimiento realmente se

está considerando y cuales son sus efectos se consigue
analizando el cambio de conducta o mentalidad del sujeto.
 Administración del conocimiento

APRENDIZAJE

“Es cualquier cambio de la conducta, relativamente permanente, que

se presenta como consecuencia de una experiencia. (Robbins)

El aprendizaje es el proceso de adquisición de nuevos hábitos y

comportamientos mediante la experiencia; es un continuo proceso
constituido por varias etapas. ( D.Kolb)
 Administración del conocimiento

APRENDIZAJE

“Un cambio relativamente permanente en el comportamiento, que refleja

la adquisición de conocimientos o habilidades a través de la experiencia,
y que pueden incluir el estudio, la instrucción, la observación o la
práctica. Los cambios en el comportamiento son razonablemente
objetivos, y, por lo tanto, pueden ser medidos” (Papalia)

“Proceso por medio del cual la persona se apropia del conocimiento,

en sus distintas dimensiones: conceptos, procedimientos, actitudes y
valores”. (Rafael Angel Pérez )
 Administración del conocimiento

APRENDIZAJE

En todas las definiciones se encuentran tres elementos básicos:

I. El aprendizaje es un proceso, una serie de pasos progresivos

que conducen e algún resultado

II. El aprendizaje involucra cambio o transformación en la

persona, ya sea en su comportamiento, en sus estructuras
mentales, en sus sentimientos, en sus representaciones, en el
significado de la experiencia, etc.

III. El aprendizaje se produce como resultado de la experiencia.

 Aprendizaje organizacional

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: puede

entenderse como el “compartir nuevos marcos
cognoscitivos y de comportamiento; mientras que

CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL sería el que

“estudia los procesos por los cuales el conocimiento es
creado desarrollado, retenido y transferido”

En la definición de aprendizaje organizacional se puede

evidenciar un proceso de cambio ante nuevas situaciones que
implican modificación de comportamiento, de formas de
conducta, mientras que
el conocimiento organizacional se enfoca en los
procesos relacionados.
 Administración del conocimiento

APRENDIZAJE

El aprendizaje basado en la experiencia, permite a la persona:

Reflexionar, evaluar y reconstruir significados de lo vivido

Recuperar experiencias que haya tenido de forma individual,

colectiva o ambas

Entender el significado de las experiencias previas y utilizarlas

para construir nuevo conocimiento
 EL CAMBIO

Reactivos:
Tienen lugar en la organización como respuesta a una situación externa o interna

TIPOS DE CAMBIO

Proactivos:
Buscan adelantarse a situaciones contextuales del entorno (externo, interno) de la
Organización.
Pretenden ajustar la organización a futuros escenarios, oportunidades y desafíos en lo
Externo, y a superar las debilidades en lo interno o explotar las fortalezas frente a los
Retos del contexto