Planificación Estratégica

Orientada al Mercado

Macho, C. (2020). Planificación estratégica

orientada al mercado.
Apunte docente. Universidad Andrés Bello.
 Planificación Estratégica Orientada al Mercado

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ORIENTADA AL MERCADO

La planeación estratégica orientada al mercado es un proceso de mantener alineados los

objetivos con las habilidades y recursos de la organización y las oportunidades cambiantes del
entorno y la industria (competencia, consumidores, proveedores y distribuidores).

Capacidades y
Objetivos Macroentorno Industria recursos de la
empresa

Figura 1: proceso de planificación estratégica. Fuente: elaboración propia.

A partir de este concepto de planificación estratégica orientada al mercado, cobra

especialimportancia el consumidor y la creación de valor.

Toda empresa para crecer y ser rentable necesita crear valor, lo que implica conocer muy bien
al consumidor y sus necesidades para poder satisfacerlas.

Creación de valor Mayor referencia.

Mayor preferencia Mayor participación de mercado.

Mayor % de mercado Mayor precio, más rentabilidad.

Figura 2: elementos importantes y su conexión dentro de la planificación estratégica. Fuente: elaboración propia.
 Planificación Estratégica Orientada al Mercado

1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA

La Planificación Estratégica Corporativa (PEC) proyecta a la empresa en el largo plazo. Son

decisiones sobre el conjunto de la organización. Se ocupa del alcance general de una empresa
y como puede añadir valor a las distintas partes de la organización (las UEN: unidades
estratégicas de negocio).

La PEC permite:

Identificar las distintas áreas de negocio en que la empresa debería estar.

Establecer su cobertura geográfica.
Determinar en qué mercados estar.
Estipular la diversidad de productos / servicios.
Definir las unidades de negocio.
Asignar los recursos entre las distintas partes de la organización.

La PEC comprende las siguientes actividades:

1.1 . Definir la visión y misión de la organización:

2
Hacia dónde vamos.
Cuál es nuestro negocio.

1.2 . Identificar distintas áreas de negocios:

1.2.1 Unidades estratégicas de negocio (UEN).

1.3 . Oportunidades de crecimiento y desarrollo, para las distintas UEN:

1.3.1 Manejo de portafolio de productos.
1.3.2 Definir estrategias de desarrollo y crecimiento.
1.3.3 Estrategias de inversión y asignación de recursos.

1.4 . Estrategias de alcance y diversificación.

 Planificación Estratégica Orientada al Mercado

1.1. DEFINIR LA MISIÓN Y VISIÓN

Negocio en el que estamos ¿Estamos en el negocio correcto?

(Propuesta de valor)

Beneficios que entregamos, ¿Qué vendemos?

necesidades que satisfacemos

¿Por qué nos compran?

Describir productos y servicios ¿Cuál es el valor percibido?
¿Cuál es la diferencia?

¿Quién es?
Identificar a nuestro ¿Cómo compra?
Misión consumidor /cliente ¿Dónde está?

Calidad Mejora
(debe estar implícita)

Innovación Motor de crecimiento y desarrollo.

Productividad
Son los que llevan a cabo.
(RRHH)
3

Figura 3: características de la misión para definir la PEC. Fuente: elaboración propia.

1.2. IDENTIFICAR DISTINTAS AREAS DE NEGOCIO

1.2.1. Unidades estratégicas de negocio (UEN)

Es un negocio único. Puede planificar en forma.

d
Unidades Poseen, clientes, productos,
Beneficios que entregamos,
estratégicas necesidades que satisfacemos. competencia diferente.
de negocio
Gerentes y equipos productivos propios.
Describir productos y servicios. Poseen su propia contabilidad.

Figura 4: características de la UEN. Fuente: elaboración propia.

 Planificación Estratégica Orientada al Mercado

1.3. OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS

DISTINTAS UEN.

1.3.1. Manejo del portafolio de productos

El manejo de productos se puede establecer a través de la matriz de crecimiento-participación
BCG, que permite posicionar los productos/mercados de una empresa, o de las UEN, sobre
dos dimensiones:

Participación relativa de mercado.

Crecimiento del mercado.
Crecimiento del mercado

8 4 2 1 ½ ¼ 1/8

Participación relativa del mercado

Figura 5: Matriz BCG. Fuente: elaboración propia.

a) Productos/servicios estrella (vedettes)

Negocios con alta participación relativa en mercados de alto crecimiento. Requieren
grandes cantidades de efectivo para sostener su crecimiento. Tienen una fuerte posición
de mercado que rinde grandes utilidades.
 Planificación Estratégica Orientada al Mercado

b) Productos/servicios vacas lecheras (sujeta a ser ordeñada; cash cows)

Negocios con alta participación relativa en mercados de bajo crecimiento. Producen flujo
de efectivo saludable, que se puede utilizar para fundar otros negocios.

c) Productos/servicios interrogantes (niños problema o gatos salvajes)

Negocios con baja participación relativa en mercados de alto crecimiento. Requieren
grandes inyecciones de efectivo para financiar su crecimiento. Generadores débiles de
efectivo por su pobre posición competitiva.

d) Productos/servicios perros (pesos muertos o pozos sin fondo)

Negocios con baja participación relativa en mercados de bajo crecimiento. Son
modestos usuarios de efectivo. Tienen escollos monetarios debido a su débil posición
competitiva.

La matriz BBG nos dice que una empresa debe pensar en tener un portafolio balanceado. Hay
que propender a obtener un buen balance, una mezcla adecuada de productos/servicios
Estrellas y Vacas lecheras, dado que:

Las vacas lecheras proveen el sustento hoy.

Las estrellas se desarrollan para el sustento futuro.

5
Esta matriz propone una serie de prescripciones o recetas sobre cómo manejar el portafolio,
entre ellas las siguientes:

A las vacas lecheras, que son las principales generadoras de fondos, se les asigna un
mínimo de inversiones de mantenimiento.

A las vacas lecheras se les ordeña; se les restan recursos y sus excedentes se ponen
en otra parte.

A las estrellas son productos/mercados en los cuales se deberían gastar recursos para
que crezcan.

Los excedentes se destinan a financiar proyectos de crecimiento de las estrellas y para

apuntalar a los niños problema o interrogantes.

Los perros o pesos muertos equivalen a decir: “mejor no gastes plata en estos”; se
discontinúan para evitar pérdidas.
 Planificación Estratégica Orientada al Mercado

1.3.2. Estrategias de desarrollo y crecimiento

Una de las principales técnicas para elegir estrategias de desarrollo y crecimiento es la Matriz
de Ansoff:

Producto existente Producto nuevo

Mercado existente

Estrategias de desarrollo de
Estrategias de penetración
productos
Mercado nuevo

Estrategias de desarrollo de
Estrategias de diversificación
mercados

Figura 6: Matriz de Ansoff. Fuente: elaboración propia.

6

A continuación, desglosemos cada una de las estrategias que propone la matriz:

Desarrollo estrategia Frecuencia de uso

primaria Intensidad de uso

Aumento cuota de mercado Atraer clientes

Estrategia de
Adquisición de mercado Comprar % de mercado
penetración
de mercados

Defender posición Retener clientes

Racionalización del mercado Focalizarse

Figura 7: elementos de la estrategia de penetración de mercados. Fuente: elaboración propia.

 Planificación Estratégica Orientada al Mercado

Nuevos segmentos Buscar nuevos usuarios

Estrategia de
desarrollo de Otros sectores Nuevos territorios
mercados
Nuevos circuitos de distribución Canales distintos

Figura 8: elementos de la estrategia de desarrollo de mercados. Fuente: elaboración propia.

Nuevos modelos
Ampliar la gama de productos Nuevos envases

Estrategia de
Rejuvenecer línea de productos Nuevos territorios
desarrollo de
productos

Adquisición de línea de producto Canales distintos

7
Figura 9: elementos de la estrategia de desarrollo de productos. Fuente: elaboración propia.

Una estrategia de crecimiento por diversificación se justifica si el sector

industrial, en el cual se inserta la empresa no presenta ninguna o muy pocas
oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia
Estrategias de ocupa una posición demasiado fuerte, ya sea porque el mercado de referencia
diversificación está en declive. Una estrategia de diversificación implica la entrada en
mercados nuevos para la empresa. Como tal, este tipo de estrategia de
crecimiento es más arriesgada, ya que el salto a lo desconocido es más
importante.
 Planificación Estratégica Orientada al Mercado

1.3.3. Estrategias de inversión y asignación de recursos

Para la construcción de las estrategias de inversión y asignación de recursos se utiliza la matriz
de política direccional de McKinsey, que define los siguientes conceptos para tener en cuenta:

Crecer/invertir: se destinan recursos, se esperan rápidos crecimientos y retornos.

Seleccionar/beneficios: en esta área se puede invertir, pero con un cuidado especial y
dependiendo del análisis de cada caso.

Si finalmente hemos decidido invertir, existen dos estrategias:

Invertir únicamente para mantener la situación actual en la que se encuentra.

Invertir una mayor cantidad de nuestra partida presupuestaria puesto que observamos
que existe potencial de crecimiento.

Cosechar/desinvertir: se aconseja observar esta área a corto plazo, retirar las inversiones,
recoger beneficios e intentar vender para eliminar el stock.

Atractivo de la industria 8

Alto Medio Bajo

Inversión y Crecimiento
Fortaleza competitiva

Alto Selección
crecimiento selectivo

Crecimiento Cosecha /
Medio Selección
selectivo desinversión

Cosecha/ Cosecha/
Bajo Selección
desinversión desinversión

Figura 10: matriz de política direccional. Fuente: elaboración propia.

 Planificación Estratégica Orientada al Mercado

Además de la matriz de política direccional, en la definición de estrategias de inversión y

asignación de recursos, se utiliza la matriz del ciclo de vida:

Posición
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Competitiva

Mantener
Aumentar
Fuerte Crecer/invertir Crecer/Invertir Generar
participación
Utilidades

Seleccionar
Seleccionar
Débil invertir o Diversificar Desinvertir
Cosechar
desinvertir

Figura 11: matriz del ciclo de vida. Fuente: elaboración propia.

Para entender esta matriz, revisemos una a una sus definiciones:

Estrategia de crecer/invertir (etapa introducción alta participación): indicada para

mercados en crecimiento con buena posición competitiva, invertir buscando desarrollo y
rápido retorno (marketing, nuevos productos).
9
Estrategia de seleccionar invertir o desinvertir (etapa de introducción débil
participación): cuando lo importante es seleccionar.

Estrategia de aumentar participación (etapa declinación alta participación): se aplica para

las empresas con fuerte posición y tiene como finalidad captar los clientes que salen de
compañías que han salido del mercado.

Estrategia de mantener/sostener (etapa de madurez alta participación): para las

empresas con fuerte posición competitiva, consiste en invertir recursos para desarrollar su
habilidad distintiva de tal manera que siga liderando el mercado.

Estrategia de generar utilidades (etapa de madurez alta participación): también se aplica

para una fuerte posición competitiva, intenta maximizar los rendimientos actuales a partir de
inversiones anteriores. Por lo general, reinvierte proporcionalmente menos en su negocio y
aumenta los rendimientos para sus accionistas. Funciona cuando la competencia se
mantiene relativamente constante.
 Planificación Estratégica Orientada al Mercado

Estrategias de diversificación (madurez débil participación): si se posee una posición

competitiva débil, se propone considerar la estrategia de diversificación.

Estrategias de desinversión (declinación débil participación): cuando la industria se

encuentra en una etapa de declinación.

Si presenta una fuerte posición en el mercado, debe aplicar estrategias de concentración en el

mercado. En cambio, si su posición competitiva es débil, deberá imponer estrategias de
liquidación.

1.4. ESTRATEGIAS DE ALCANCE Y DIVERSIFICACIÓN

Integración vertical hacia atrás.

10

Integración vertical hacia

Relacionadas adelante.

Estrategias de Integración horizontal.

alcance y
diversificación

Concéntrica.

No Relacionadas

Alianzas.

Figura 12: estrategias de alcance y diversificación. Fuente: elaboración propia.

 Planificación Estratégica Orientada al Mercado

REFERENCIAS

Kotler, P., y Keller, K. L. (2009). Dirección de marketing. Pearson educación.

11