Análisis de

Actividades y Costes
Estratégicos
Administración de Operaciones

1
Algunas preguntas:

Conoce Usted cómo se distribuyen o componen los

costes de su empresa por sector y actividad?
Tiene identificadas las actividades que no generan
valor agregado para los clientes o la empresa?
Conoce la capacidad de los procesos para operar
dentro de determinados niveles de competitividad?
Sabe cuáles son los costes y productividades
promedios, y su evolución en el tiempo?

2
Sabe en que nivel de Sigma está operando en materia
de Calidad?
Conoce el nivel de satisfacción de sus clientes y
personal?
Sus niveles de costes y productividad están operando
bajo control estadístico?
Cómo están sus principales procesos en relación a los
de sus principales competidores?

3
Tiene su empresa:
 Implementado un sistemas para el control y mejoramiento de
los niveles de calidad, productividad, costes, tiempos de
respuesta, satisfacción y tiempos del ciclo ?
 Un sistema eficaz y eficiente de información para el control y
la toma de decisiones ?
 Implementado sistemas para la detección, prevención y
eliminación de desperdicios ?
 Sistemas para el Mantenimiento Preventivo ?

4
Está padeciendo en forma regular
 De problemas con los empleados ?
 De inconvenientes en sus operaciones con las instituciones financieras ?
 De pérdida o alta rotación de clientes ?
 De bajos niveles de satisfacción en los consumidores ?
 De una reducción en la participación de mercado ?
 De problemas con los proveedores ?
 De pérdidas de productividad por inconvenientes en materia de calidad,
largos plazos en preparación y cambio de herramientas o averías de
máquinas ?
 De caída en el posicionamiento ?
 De reducción en la rentabilidad ?

5
Objetivos del Análisis
de Actividades y Costes Estratégicos

 Mejorar de manera consistente la relación

Costes – Ingresos Generados.

 La búsqueda de los Doce Ceros.

 Lograr ventajas competitivas sustentables.

6
Filosofía del Sistema
 Enfocarse en la mejora continua de las
actividades y costes estratégicos.
 Dar preponderancia a las actividades
vinculadas a la capacitación y prevención.
 Aumentar los costes estratégicos a los efectos
de reducir notablemente los costes totales.
 Gestionar una administración plenamente
participativa.

7
La nueva filosofía es resultado de
 Abandonar los paradigmas de las empresas tradicionales y
taylorianas, enfocándose en el cambio hacia empresas
competitivas propias de la nueva era del conocimiento.
 La implementación de las nuevas tecnologías y capacidades en
materia de informática y comunicaciones.
 La lucha por eliminar las “estructuras y procesos fantasmas”.
 Los cambios en la forma de actuar por parte de los clientes y
consumidores.
 La velocidad y profundidad de los cambios del entorno.
 La competencia a nivel global.

8
 La confluencia y síntesis de diversos pensamientos y
metodologías, como lo son el Kaizen, el Just in Time, el TQM, el
TPM, el Costeo Basado en Actividades, el Cuadro de Mando
Integral, Seis Sigma, la Teoría de las Restricciones, y la
Reingeniería y Gestión de Procesos.
 Integrar la filosofías de pensadores como Ohno, Imai, Deming,
Juran, Kaplan, Shingo, Taguchi, Goldratt, Feigenbaum, Semler,
Ishikawa, Ohmae, Porter y Tompkins entre otros.
 Años de pruebas, experimentaciones y experiencias fructíferas en
gran número de empresas japonesas, europeas, norteamericanas
y actualmente también en empresas coreanas, chinas y brasileras.

9
Los Doce Ceros
I. Cero Fallas o Defectos
II. Cero Papelería (burocracia)
III. Cero Tiempos de Espera
IV. Cero Accidentes
V. Cero Contaminación
VI. Cero Enfermedades Laborales
VII. Cero Averías
VIII. Cero Inventarios
IX. Cero Rotación de Empleados y Clientes
X. Cero Incobrables
XI. Cero Insatisfacción
XII. Cero Fraudes

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Los tres triángulos

El Triángulo de Gestión

El Triángulo de la Competitividad

El Triángulo Estratégico

11
El Triángulo de Gestión
INFORMACION

Resolución de
Problemas y Toma
de Decisiones

VELOCIDAD CONOCIMIENTO

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Triángulo de la Competitividad
CALIDAD

QCD

COSTES ENTREGA

13
 Triángulo Estratégico
CREATIVIDAD E INNOVACION

CALIDAD Y MAXIMA
PRODUCTIVIDAD SATISFACCION

14
Armonización de los Tres “T”
Conjunción de la Gestión, la Estrategia y la Competitividad

15
Metodología
 Diagnóstico
 Definir o redefinir la misión y objetivos del negocio.
 Búsqueda de fugas
 Clasificación y análisis de actividades: CVAC (con valor
agregado para clientes), CVAE (con valor agregado para la empresa) y SVA (sin

valor agregado).

 Clasificación de actividades entre necesarias e

innecesarias, y productivas e improductivas.

16
 Implementación de sistemas estadísticos, Análisis
Paretiano y de Tablero de Comando.
 Implementación de Control Estadístico de Costos,
Procesos, Productividad y Satisfacción.
 Aplicación del Análisis Inverso, Análisis Negativo, y
Modelización.
 Capacitación y entrenamiento continuos.
 Gestión del Conocimiento y Coaching para
directivos y funcionarios.

17
 Implementación de sistema para la detección, prevención y eliminación de
desperdicios.
 Implementación de sistema de participación de personal en las ganancias.
 Control Presupuestario y de Gestión.
 Cálculo de numerales e intereses por total de inventario e ítems, y por el
todas o cada unas de las cuentas a cobrar.
 Sistema para Mantenimiento Preventivo y Control de Reparaciones.
 Sistema de Recursos y Necesidades en materia de capacidades,
experiencias y aptitudes.
 Sistema Paretiano de Mejora Continua.

18
Reducción en los Costes Totales

REDUCCION DE
COSTES TOTALES
Costos No
Estratégicos

Costos
Estratégicos

19
Efecto de reducir los Costes Estratégicos

AUMENTO DEL
COSTE TOTAL

Costes No
Estratégicos

Costes Estratégicos

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Ejemplos de Costes Estratégicos
 Capacitación y entrenamiento.
 Prevención en materia de calidad.
 Estadísticas.
 Mantenimiento Preventivo.
 Mejoras en ambiente de trabajo.
 Rediseño de layout.
 Auditorías Internas – Operativas – Administrativas.
 Sistemas de Información: Cuadro de Mando Integral.
 Planificación y Administración Estratégica.

21
 Diseño de productos y servicios.
 Diseño de procesos.
 Publicidad.
 Contratación de personal.
 Resguardo de patentes y marcas.
 Gestión del Conocimiento.
 Investigación y Desarrollo.
 Sistema de Protección de Salud (SPS).

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Algunas de las herramientas
fundamentales
 Análisis de Actividades por Necesidad y Productividad.
 Análisis de Actividades por Valor Agregado.
 Análisis Paretiano.
 Control Estadístico de Procesos.
 Mantenimiento Preventivo y Control de Reparaciones.
 Cálculo de Niveles en Sigma para Calidad.
 Costos de Calidad (o Falta de Calidad).
 Sistema para Determinación de Desperdicios (SDD).

23
Análisis de Actividades
PRODUCTIVAS

IMPRODUCTIVAS

ACTIVIDADES
INNECESARIAS NECESARIAS

24
Ejemplos
Actividades Necesarias y Productivas (ejemplos: producción de bienes y
servicios de calidad “a la primera”, actividades burocráticas
indispensables y con el mínimo uso de recursos).
Actividades Necesarias e Improductivas (ejemplos: reprocesamiento de
productos, actividades burocráticas con elevado nivel de desperdicios).
Actividades Innecesarias y Productivas (ejemplos: duplicación en labores
de oficina efectuados con uso de tecnología, inspecciones con alta
eficiencia).
Actividades Innecesarias e Improductivas (ejemplos: labores o procesos
sin razones o causas efectivas, realizadas con un consumo elevado de
recursos).

25
Análisis de Actividades por Valor
Agregado

100%

ACVAC

ACVAE

ASVA

ACVAC: Actividades con Valor Agregado para el Cliente – ACVAE: Actividades con Valor Agregado para la
Empresa – ASVA: Actividades sin Valor Agregado

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 ACTIVIDADES
Relación Costes - Beneficios
Muy alto

Alto
COSTES

Regular

Bajo

Bajo Regular Alto Muy Alto

BENEFICIOS

27
Análisis Paretiano
Aplicado a los Costes

Concepto % Concepto % Acumulado % Cto.Total % Acumulado

Insumos 10% 10% 42.39% 42.39%

Sueldos 10% 20% 24.12% 66.50%

Energía 10% 30% 13.79% 80.29%

Mantenimiento 10% 40% 9.62% 89.92%

Teléfono 10% 50% 3.72% 93.64%

Papelería 10% 60% 2.48% 96.11%

Limpieza 10% 70% 1.91% 98.02%

Capacitación 10% 80% 1.03% 99.06%

Seguridad 10% 90% 0.70% 99.75%

Gtos. Varios 10% 100% 0.25% 100.00%

28
Insumos
Concepto % Concepto % Acumulado % Cto.Total % Acumulado

Material AG 9.09% 9.09% 30.68% 30.68%

Material BW 9.09% 18.18% 23.65% 54.34%

Componente T 9.09% 27.27% 9.82% 64.16%

Insumo WQE 9.09% 36.36% 9.66% 73.83%

Insumo Q12 9.09% 45.45% 6.50% 80.33%

Insumo ZP2 9.09% 54.55% 5.01% 85.34%

Material X31 9.09% 63.64% 4.64% 89.98%

Material T56 9.09% 72.73% 4.51% 84.48%

Material KLJ 9.09% 81.82% 2.96% 97.45%

Insumo FH39 9.09% 90.91% 1.42% 98.86%

Insumos Varios 9.09% 100.00% 1.14% 100.00%

29
Análisis Paretiano aplicado a
 Los costes.
 La productividad.
 Los accidentes.
 Las averías.
 Los defectos y fallas.
 Los desperdicios.
 Los incobrables.
 Las ventas.
 Las ganancias por Sucursal.
 La contribución marginal por producto.
 La contribución marginal total por producto o servicio.
 Otros.

30
Análisis Paretiano

 Desde distintas perspectivas.

 Desde distintos niveles.

31
Desde distintas perspectivas
 En el caso de costos (ejemplo: salarios)

- Salarios dentro de los costos totales de la empresa.

- Salarios dentro de los costos por sector.
- Salarios dentro de los costos por fábrica.
- Composición de los salarios para la empresa.
- Composición de los salarios por sector.
- Composición de los salarios por fábrica.
- Composición de los salarios jerárquicos de la empresa.
- Composición de los salarios jerárquicos por fábrica.

32
Desde distintos niveles PORCENTAJE SOBRE EL TOTAL

“A” “B” “C” “D”

“A”

A1 A2 A3 A4

33
Análisis Paretiano por Niveles

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SPC
Control Estadístico de Procesos

 Aplicado al Control de Calidad

 Aplicado al Control de Costos
 Aplicado a los Niveles de Satisfacción
 Aplicado al Control de Productividad
 Aplicado a niveles de Sigma
 Aplicado a plazos o tiempos de ciclos o reacción
 Aplicado a ratios o índices de gestión económico-financieras
y patrimoniales

35
Control Estadístico de Procesos
MEDICION

LES

LCS

MEDIA

LCI

LEI

TIEMPO

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Objetivo

MEJORAR LA RELACION
ENTRE COSTOS Y VENTAS

37
Relación Costes Totales vs. Ventas
700
600
500
400
Coste Total
300 Ventas
200
100
0
1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º

38
Se debe evitar:

 Que los costes aumenten pero las ventas lo

hagan en menor proporción.

 Que los costes se reduzcan pero las ventas lo

hagan en mayor proporción.

39
 FIN DE LA
PRESENTACION

40