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Control Estadistico de La Calidad[1]

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CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

APUNTES DE LA MATERIA: CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD MATERIA: POR :M.C. JOSE LUIS DE LUNA ABREGO FACULTAD DE INGENIERÍA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE COAHUILA

INDICE GENERAL
1. La calidad total 2. La competitividad de una empresa 3. ¿A dónde nos lleva la mala calidad? 4. Costos por una pobre Calidad 5. Cambio de paradigmas 6. Manufactura de Clase Mundial (WCM) 7. Convencimiento y disciplina 8. Productividad 9. Desarrollo de un nuevo producto y cadena de valor 10. Enfoque hacia el valor, hacia la manufactura y hacia los productos 11. Enfoque hacia el cliente 12. Los 14 puntos de W. Edward Deming 13. Los filósofos de la calidad 14. Phillip B. Crosby 15. Armand V. Feigenbaum 16. Los nueve postulados de la calidad de A.V. Feigenbaum (9 M¶s) 17. KAISEN (Mejora continua) 18. Kaoru Ishikawa 19. Genichi Taguchi 20. para implementar un Sistema de Inspección

Continua el INDICE
20. Control Estadístico de la calidad. 21. Graficas de Shewhart 22. Grafica de media muestral y rango ( X y R ) y problemas de ejemplos 23. Grafica de pasa, no pasa (p , np ) y ejemplos 24. Grafica de defectos promedio por lote y grafica de defecto por unidad muestreada (c , u ) 25. Como determinar cual grafica usar y cuando 26. Costos de Calidad 27. Costos de Prevención y Costos de Evaluación 28. Costos por Fallas Internas y por Fallas Externas

BIBLIOGRAFIA Control Estadístico de la Calidad Por: E. L. Grant & R.S. Leavenworth Editorial CECSA Control total de la Calidad Por: Armand Feigenbaum Editorial CECSA

Administración y Control de la Calidad Por: James R Evans & William M. Lindsay Editorial THOMSON Probabilidad y Estadística para Ingeniería Por: Jay L. Devore Editorial THOMSON

LA CALIDAD TOTAL
EMPECEMOS POR DEFINIR LA CALIDAD TOTAL

DEFINICION: ES LA RESULTANTE TOTAL DE LAS CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO EN CUANTO A MERCADOTECNIA, INGENIERIA, FABRICACION Y MANTENIMIENTO, POR MEDIO DE LAS CUALES EL PRODUCTO O SERVICIO DEBERA SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE. EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD ES UN SISTEMA EFECTIVO DE LOS ESFUERZOS DE VARIOS GRUPOS EN UNA EMPRESA PARA LA INTEGRACION DEL DESARROLLO, DE LA SUPERACION Y DE MANTENER LA CALIDAD CON EL FIN DE HACER POSIBLES MERCADOTECNIA, INGENIERIA, FABRICACION Y SERVICIO, LA SATISFACCION TOTAL DEL CONSUMIDOR Y AL COSTO MAS ECONOMICO.

LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA ESTA DETERMINADA POR LA CALIDAD, EL PRECIO Y EL TIEMPO DE ENTREGA DE SUS PRODUCTOS O SERVICIOS. CUANDO SE TIENE MALA CALIDAD HAY EQUIVOCACIONES DE TODO TIPO; REPROCESOS DESPERDICIOS, RETRASOS EN LA PRODUCCION Y FRUSTRACION ENTRE LOS EMPLEADOS Y ESTO NOS LLEVA A:
Pagar por elaborar productos malos. Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al mercado. Re inspección y eliminación de rechazo. Mas capacitación e instrucciones a los trabajadores para que contribuyan a que haya menos fallas. Gastos por fallas en el desempeño del producto y por devoluciones. Problemas con proveedores. Mas servicios de garantía. Clientes insatisfechos y perdida de clientes. Ineficiencias de todo tipo.

A DONDE NOS LLEVA LA MALA CALIDAD
Mala calidad = Ineficiencia

Reprocesos. (nuevos co$to$ de M.O y de Maq) Equivocaciones, Desperdicios Inspección excesiva Gastos por fallas Clientes insatisfechos (perdida de mercados)

Mas costos

Menos competitividad

COSTOS DE POBRE CALIDAD (Cost of poor quality) COPQ
Desperdicio Costos de pruebas Rechazos Retrabajos Devoluciones Costos de inspección Reclamos

Precio de Errores de Facturación Rotación de Personal exc.

Tiempo extra exc. Costos de embarques urgentes Gastos de Representación en exc. Retrasos de planeación Manejo de Quejas

Penalizaciones de clientes Ordenes de compra Incorrectas Exceso de inventario Capacidad sub-utilizada

Costo de desarrollo De productos fallidos Pagos retrasados

Tiempo con clientes Que reclaman Costos de Sistemas excesivos Tras-papeleo

Rangos de COPQ entre 15-25% del Costo Total

Si su empresa es una compañía 3s , se estima que; sus costos de fallas sean al menos el 15% de las ventas
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% Defectos por Millón 3.4 233 6,210 66,807 308,537 691,462

Sigma

6

5

4

3

2

1

¡Una oportunidad de reducción de costos de $millones!

CAMBIO DE PARADIGMAS
¿CÓMO CAMBIAR DE FORMA DE HACER LAS COSAS? (DIRECTOR, GERENTE, SUPERVISOR Y TRABAJADOR) PLANTEANDOSE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
¿Lo estamos haciendo bien? ¿Hacia dónde vamos? ¿Cuáles son los aspectos prioritarios en los que hay que trabajar, cuales son nuestras principales deficiencias, dónde están nuestras fallas más importantes? ¿Por qué nuestros esfuerzos no están dando resultados? ¿Cómo hacer que la gente coopere con las nuevas propuestas? ¿Por qué alguna gente es conformista y solo le interesa hacer lo que se le ordena y nada más, porque no da un esfuerzo extra? ¿¿Por qué no hemos podido resolver este problema, cuál es su verdadera causa? ¿Cómo asegurar el éxito de mi trabajo en el área de mi competencia, cuál es mi labor, qué debo hacer, qué se espera de mi?

La Mentalidad de Portería

Malo Malo Bueno

La Función de Pérdida de Taguchi La percepción REAL de la calidad a los ojos del cliente.

Calidad Optima Pérdida Pérdida

Mientras más lejos del punto óptimo de calidad se vaya usted, mayor será la pérdida a los ojos del cliente.

Qué es el WCM ( World Class ManufacturinG) ManufacturinG)
‡ Es un modelo integrado que optimiza todos los procesos de producción y logística, y que nos permite obtener la mejora continua de los indicadores clave de desempeño (KPI): Calidad, Costo, Seguridad y Entrega. ‡ En su implementación, está respaldado por un Sistema de Auditoria Interna y Externa ‡ Está estructurado por objetivos cuyo logro se mide con Indicadores de Desempeño KPI (Key Performance Indicators) Key

Estructura del WCM y Objetivos
Analisis de Costo
Organización del Lugar de Trabajo

Calidad

Mantenimiento

Logística

Ingeniería Industrial Total

Control Total de Calidad

Mantenimiento Productivo Total

Justo a Tiempo

Productividad

Mejoramiento de Calidad

Eficiencia Técnica

Nivel de Servicio

CERO DESPERDICIOS

CERO DEFECTOS

CERO PAROS

CERO INVENTARIO

Involucramiento de la gente, creación de valor, satisfacción del cliente

CONVENCIMIENTO Y DISCIPLINA
Para lograr el convencimiento es importante que en todos los niveles Directivos de la Empresa se comprenda lo urgente que es el cambio. Si la Empresa no es capaz de proporcionar satisfacción a sus clientes, pronto aparecerán otros que si lo harán. El convencimiento se puede lograr si los Directivos conocen las ventajas y oportunidades del trabajo por la calidad. Para cambiar resulta indispensable la disciplina, de lo contrario puede pasar lo que sucede a quien tiene problemas de peso: conoce la solución, pero le falta disciplina para ponerlo en practica. Un reflejo del desconocimiento del CTC es la creencia generalizada de que los problemas y la mala calidad se debe a los trabajadores. Ellos lo único que han hecho es adaptarse al sistema impuesto por la administración. Los trabajadores y Directivos de una Empresa son el reflejo de la historia de la Empresa. El día que una organización inicie un cambio real hacia la calidad, ese día los propios Directivos y trabajadores empezarán a ser mejores. Puede darse el caso de que haya algunos miembros de la Empresa que no se adapten al nuevo sistema, pero pueden ser los menos. Una empresa en proceso de mejora continua es capaz de autodepurarse.

PRODUCTIVIDAD
Definición: La efectividad con la que los recursos de insumos ± de personal, materiales, maquinaria, información ± en una planta, se traducen en una producción orientada a la satisfacción del cliente y que hoy implican todas las actividades relevantes de mercadotecnia, ingeniería, producción y servicio de la planta y Empresa, en vez de únicamente las actividades de los trabajadores de la fabrica, donde se ha concentrado la atención tradicionalmente. La productividad no solo depende de más producto por hora dentro de la fabrica, sino en el clima actual, de un producto más útil que proporcione satisfacción al cliente. Tres factores son la clave del éxito en los programas de mecanización y automatización, los que proporcionan tanto productividad sustancial como mejoras sustanciales en la calidad son:

Cont«. Cont«.

Primero: Los programas de mecanización y automatización, desde su implementación deben estar organizados y llevados a cabo como programas de negocios completamente planeados, con atención total a sus efectos sobre los recursos humanos, motivacionales, materiales, de información y económicos de la empresa. Segundo: el programa moderno de calidad total debe estar integrado con todas las fases de la concepción, instalación y control continuo del programa de automatización. Tercera: la mecanización del mismo control de calidad se debe lograr como una parte integral del programa de calidad de la planta; no puede suceder exitosamente basados en una y otra pieza individuales de equipo.

DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO
DESARROLLO EN ³SERIE´ DESARROLLO ³PARALELO´

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
INVESTIGACION

CONSTRUIR PROTOTIPOS

Y DESARROLLO PROTOTIPOS HACER Y PROBAR

PROBAR PROTOTIPOS

HACER UNIDADES DE PRODUCCION

PRODUCIR DIBUJOS DE DISEÑO Y DETALLE

INICIAR LA PRODUCCIÓN

CADENA DE VALOR

Calidad trascendente y calidad Basada en el producto

Calidad basada en el usuario

Necesidades Cliente Mercadotecnia
Calidad basada En el valor

Productos y servicios

Diseño

Fabricación Distribución
Calidad basada en la fabricación

ENFOQUE HACIA EL VALOR PARA DEFINIR LA CALIDAD BASADA EN EL VALOR; ES REFERIRNOS A LA RELACIÓN QUE HAY ENTRE EL USO O LA SATISFACCIÓN POR EL PRECIO DEL BIEN O DEL SERVICIO . DESDE ESTE PUNTO DE VISTA, UN PRODUCTO DE CALIDAD ES AQUEL QUE ES TAN ÚTIL COMO LOS PRODUCTOS CON LOS QUE COMPITE Y SE VENDE A UN PRECIO LIGERAMENTE SUPERIOR, O BIEN, AQUEL QUE OFRECE MEJOR USO O SATISFACCIÓN A UN PRECIO COMPARABLE. DE TAL MANERA QUE UN CLIENTE PODRÍA ADQUIRIR UN PRODUCTO GENÉRICO, EN LUGAR DE OTRO DE MARCA, SI EL PRIMERO OFRECE EL MISMO DESEMPEÑO QUE EL SEGUNDO, PERO A UN PRECIO MAS BAJO. EJEMPLO: LAS MARCAS JAPONESAS MAS IMPORTANTES (TOYOTA Y HONDA) NO OFRECEN LOS INCENTIVOS DE LAS TRES GRANDES ESTADOUNIDENSES (FORD, CHRYSLER Y GENERAL MOTORS) ES PORQUE LAS JAPONESAS TIENEN UNA REPUTACIÓN SUPERIOR POR LA LARGA DURACIÓN DE SUS AUTOS. ³ EN ESENCIA LOS INCENTIVOS Y DESCUENTOS (compensaciones) SON PAGOS A LOS CLIENTES PARA COMPENSAR LA DIFERENCIA EN CALIDAD.

ENFOQUE HACIA LA MANUFACTURA
ESTA SE REFIERE A LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES Y ESTAS SON EL OBJETIVO Y TOLERANCIAS QUE DETERMINAN LOS DISEÑADORES DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. POR EJEMPLO: LAS DIMENSIONES DE UNA PARTE SE PUEDEN ESPECIFICAR COMO O.236 + 0.003 cm. ESTAS MEDIDAS SIGNIFICAN QUE EL OBJETIVO O VALOR IDEAL ES 0.236 CENTÍMETROS, Y QUE LA VARIACIÓN PERMITIDA ES 0.003 CENTÍMETROS DEL OBJETIVO. POR LO TANTO CUALQUIER DIMENSIÓN EN EL RANGO DE 0.233 A 0.239CENTIMETROS SE CONSIDERA ACEPTABLE Y CUMPLE CON LAS ESPECIFICACIONES. DE MANERA SIMILAR DE UN VUELO DE AVIÓN SE PUEDE ESPECIFICAR CON 15 MINUTOS DE DIFERENCIA DE LA HORA DE LLEGADA PROGRAMADA. EL OBJETIVO ES LA HORA PROGRAMADA Y LA TOLERANCIA SE ESPECIFICA EN 15 MINUTOS. OTRO EJEMPLO: PARA COCA COLA COMPANY LA CALIDAD ESTA RELACIONADA CON LA FABRICACIÓN DE UN PRODUCTO QUE TENGA LOS ATRIBUTOS DESEADOS POR LA GENTE CADA VEZ QUE LO OBTENGA Y A TRAVÉS DE RIGUROSAS NORMAS DE CALIDAD Y EMPAQUE, LA EMPRESA BUSCA ASEGURAR QUE SUS PRODUCTOS TENGAN EL MISMO SABOR EN CUALQUIER PARTE DEL MUNDO, DONDE EL CONSUMIDOR LOS COMPRE.

ENFOQUE HACIA LOS PRODUCTOS
Otra definición de la calidad es que se trata de una función para una variable medible de manera especifica y que las diferencias en la calidad reflejan las diferencias en la cantidad algún atributo, como el numero de puntadas por pulgada en una camisa o el numero de cilindros en un motor. como resultado de lo anterior a menudo se supone en forma equivocada, que la calidad se relaciona con el precio y no necesariamente sucede así de que cuanto mas alto sea el precio mas alta es la calidad.

Ejemplo: considere el caso de una persona de florida que adquirió un Lamborghini en $262,000 us dlls para encontrarse con un toldo que tenia goteras y un quemacocos que se abría cuando el auto pasaba por un tope. no es necesario que un producto o servicio sea costoso para que los consumidores lo consideren de alta calidad. así mismo, tal como sucede con la idea de la excelencia, la evaluación de los atributos del producto o servicio puede variar de manera considerable entre las personas

ENFOQUE HACIA EL USUARIO
Este enfoque se basa en la suposición de que la calidad se determina de acuerdo con lo que el cliente quiere. las personas tienen diferentes deseos y necesidades y por tanto diferentes normas de calidad propias porque por lo general no somos los usuarios expertos en la normatividad, por lo tanto este enfoque se define como la adaptación al uso para lo que el producto se compra o la manera en que el producto cubre la función para la que esta diseñado. Ejemplo: un auto Cadillac sedan como un Jeep Cherokee se adaptan a un uso, pero cubren distintas necesidades de diferentes grupo de clientes. si se desea un vehículo para viajar por carretera con accesorios de lujo (el Cadillac) pero si deseas un vehículo para acampar salir de pesca o ir a esquiar el Jeep Cherokee seria el adecuado. un segundo ejemplo proviene de la Cia. cuyos refrigeradores y estufas admiraron a los japoneses por desgracia sus viviendas mas pequeñas no ofrecen suficiente espacio para los modelos gringos. algunos ni siquiera pasaban por las angostas puertas de las cocinas japonesas. aunque las características de desempeño de los productos eran elevadas estos simplemente no se podían utilizar en Japón en forma masiva, solo en niveles de ingreso muy altos cuyas casas eran verdaderas residencias.

CONCLUSION DE LOS ENFOQUES
POR TODO LO VISTO HASTA ESTE MOMENTO, LA NUEVA FILOSOFIA EXIGE ENTONCES QUE LA ADMINISTRACION PONGA ENFASIS EN LA CALIDAD, NO EN LA CANTIDAD. SI SE TRATA DE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, LO QUE DEBE REDUCIRSE ES EL PORCENTAJE DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS Y DEFICIENCIAS MEDIANTE CAMBIOS EN EL SISTEMA: ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ ‡ MEJORARLA CAPACITACION ESTANDARIZAR LAS OPERACIONES MODIFICAR MAQUINAS Y PROCESOS ELIMINAR TAREAS INNECESARIAS MEJORAR LA COORDINACION ELIMINAR TIEMPOS MUERTOS

SI SE LOGRA LO ANTERIOR SE LOGRARA REDUCIR EL PORCENTAJE DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS, SE PODRAN HACER MAS ARTÍCULOS BUENOS UTILIZANDO LOS MISMOS RECURSOS.

El Camino hacia la Calidad Total y la Manufactura Esbelta
1950 - 1990

W. Edwards Deming - Visita a Japón en 1950, el país derrotado. Enseña estadística - Control Estadístico de Calidad en todo el ciclo de manufactura - Sus 14 puntos para la Administración (1980) - 7 Enfermedades Mortales en los negocios - Productividad a través de calidad. Reacción en cadena

LAS RECOMENDACIONES DE EDWARDS DEMING
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2. CREAR CONSTANCIA EN EL PROPOSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO. DEJAR DE DEPENDER DE TODOS LOS PRODUCTOS COMO FORMA DE ASEGURAR LA CALIDAD, YA QUE ESTO NO LO GARANTIZA. ACABAR CON LAS PRACTICAS DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL PRECIO UNICAMENTE ¿(LA NUEVA LABOR DE COMPRAS Y VENTAS?) MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCION Y SERVICIO INSTITUIR LA CAPACITACION EN EL TRABAJO. ADOPTAR EL NUEVO ESTILO DE DIRECCION. DESHECHAR EL MIEDO ELIMINAR LAS BARRERAS ORGANIZACIONALES QUE IMPIDEN TRABAJAR EN EQUIPO PARA LOGRAR LA MEJORA CONTINUA.

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CONT««RECOM««« 9. ELIMINAR LOS LEMAS, EXHORTACIONES Y METAS PARA LA MANO DE OBRA. ELIMINAR LAS CUOTAS NUMERICAS PARA LA MANO DE OBRA. FUNDAMENTAR EL ACCIONAR DE LA DIRECCION CON BASE EN PLANES, NO CON BASE EN METAS NUMERICAS. ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE SU DERECHO DE ESTAR ORGULLOSA DE SU TRABAJO. ESTIMULAR LA EDUCACION Y LA AUTOMEJORA DE TODO EL MUNDO. GENERAR UN PLAN DE ACCION PARA LOGRAR LA TRANSFORMACION.

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El Camino hacia la Calidad Total y la Manufactura Esbelta
1954 - 1990 Joseph Juran - Visita Japón también en 1954 - Administración de la Calidad - La Trilogía - Proyectos de Mejora

LOS FILOSOFOS DE LA CALIDAD
Joseph Juran: Nació en Rumania en 1904 y llego a los Estados Unidos en 1912. Colaboró con la Western Electric en la década de los 20, época en que fue pionera de los métodos estadísticos de calidad, su mayor contribución fue en 1951 al realizar el Manual de Control de Calidad (Quality Control Handbook). Esto fue derivado de los altos costos de la mala calidad y la pérdida de ventas frente a la competencia del extranjero. Juran definió la calidad como la adaptación al uso. Dependía de una nueva manera de pensar respecto de la calidad que incluía todos los niveles de la jerarquía administrativa. La alta Dirección en particular requiere de capacitación y experiencia en la administración para la calidad. Juran no propuso un cambio cultural importante en la organización, sino que buscaba mejorar la calidad trabajando dentro del sistema con el que los directivos estaban familiarizados. Afirmaba que los empleados en los distintos niveles de la organización hablaban un idioma propio. Juran afirmaba que los directores hablaban el idioma del dinero; los trabajadores el lenguaje de los productos y la gerencia media debe hablar ambos idiomas y traducir de dinero a productos. Juran se inclinaba por el uso la contabilidad de costos de calidad y el análisis para centrar la atención en los problemas de calidad y en el nivel operativo se enfocó en aumentar la conformidad con las especificaciones, eliminando así los defectos, apoyado en gran medida por las herramientas de estadística para el análisis.

CONT«
LA CALIDAD SE RELACIONA CON: 1).- El desempeño del producto que da como resultado la satisfacción del cliente. 2).- Productos libres de las deficiencias, lo que evita la insatisfacción del cliente. Por tanto la búsqueda de la calidad se considera en dos niveles: 1).- La misión de la empresa como un todo es lograr una alta calidad en el diseño. 2).- La misión de cada departamento en la empresa es lograr una alta calidad mediante su conformidad. Estas recomendaciones se concentran en tres procesos de calidad llamados la trilogía de la calidad (llamada la trilogía de J. Juran) 1).- Planeación de la calidad, el proceso de cumplimiento de los objetivos de calidad. 2).- Control de calidad, el proceso de cumplimiento de los objetivos de calidad durante las operaciones. 3).- Mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeño sin precedentes.

El Camino hacia la Calidad Total y la Manufactura Esbelta 1960- 1980 Philip B. Crosby - Cero Defectos - Costos de calidad

Cont«. Cont«.

Philip B. Crosby (1926-2001) Fue vicepresidente de la ITT (Teléfonos y Telégrafos Internacionales). Crosby fue autor de varios libros acerca de sus postulados y famosos por sus altas ventas y su filosofía se resume en lo que el llama los ³Absolutos de la administracion de calidad´, que incluyen los siguientes puntos: ‡ Calidad significa conformidad con los requisitos, no elegancia. Es preciso establecer los requisitos en forma clara. Los requisitos actúan como dispositivos de la comunicación y son normativos y se deben tomar medidas para determinar su conformidad, la ausencia de calidad es la falta de inconformidad. ‡ No existen los llamados problemas de calidad. Aquellas personas o departamentos que ocasionan los problemas son los mismos que deben identificarlos. En otras palabras la calidad se origina en las áreas operativas y no en el Depto. De calidad y por consecuencia la responsabilidad recae en esas áreas. El Depto. De calidad debe medir la conformidad, informar sobre los resultados y guiar el desarrollo de una actividad positiva hacia la mejora de la calidad.

‡ La Economía de la calidad no existe, siempre es mas barato hacer bien el trabajo desde la primera vez. La calidad no cuesta. Lo que cuesta dinero son todas las acciones que implican no haber hecho bien las cosas a la primera. ‡ La única medida de desempeño es el costo de la calidad, que es el gasto derivado de la inconformidad. Crosby señaló que la mayoría de las Empresas invierten en gastos de calidad de 15 a 20% de las ventas brutas, pero con un programa de administración de calidad bien manejado puede lograr un costo de calidad menor al 2.5% de las ventas brutas, sobre todo en las categorías de prevención y evaluación.

Cont«. Cont«.

‡ La única norma de desempeño es ³cero defectos´ y Crosby lo describe como sigue: Cero defectos es una norma de desempeño. Es la norma de los artesanos, sin importar la tarea que realicen. El lema de cero defectos es hacer bien las cosas desde la primera vez. Esto significa concentrarse en evitar los defectos mas que detectarlos y corregirlos. Las personas están condicionadas a creer que el error es inevitable, por lo tanto no solo lo acepta, sino que lo anticipa. Es bueno obtener un 90 en la escuela, pero estaría bien pasar con un 70. La mayoría de los errores humanos se deben a la falta de atención mas que a la falta de conocimientos. La primera surge cuando suponemos que un error es inevitable. Si consideramos esta condición con detenimiento y nos prometemos a nosotros mismos hacer un esfuerzo consciente constante por realizar nuestro trabajo bien desde la primera vez, daríamos un gran paso hacia la eliminación de perdidas por reprocesos, desperdicio y reparaciones que aumentan los costos y reducen las oportunidades del trabajador.

...El Camino hacia la Calidad Total y la Manufactura Esbelta
1960 - 1980 Armand V. Feigenbaum - Enfoque de Sistemas - Concepto de Control de Calidad Total - Clasificación de los costos de calidad: costos de prevención costos de evaluación costos por fallas internas costos por fallas externas

Cont«.. Cont«.. filosofos

A.V. Feigenbaum: es mas conocido por acuñar la frase ³Control de Calidad Total´, que definio como«.´ un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad de los diversos grupos en una organización, a fin de permitir la produccion y el servicio en los niveles mas economicos posibles que den lugar a la total satisfaccion del cliente´. Su filosofia se resume en sus tres pasos hacia la calidad: 1. Liderazgo de calidad: Un esfuerzo continuo en la administración que se basa en la planeación en lugar de en la reacción ante las fallas. Tecnología de calidad moderna: El departamento de calidad tradicional no puede resolver del 80 al 90 por ciento de los problemas de calidad. Esta tarea requiere de una integración total de todos los integrantes de la empresa en el proceso. Compromiso de la organización: La capacitación continua y la motivación de todos los trabajadores que indiquen la importancia de la calidad y se pueda proporcionar los medios para incluirla en todos los aspectos de las actividades de la Empresa.

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LOS NUEVE FACTORES FUNDAMENTALES QUE INFLUYEN EN LA CALIDAD (9 M`s) M`s)

1.- MERCADOS (MARKETS). El numero de productos nuevos o modificados ofrecidos al mercado crece de manera exponencial. Se ha hecho creer al consumidor que se cuenta con productos que satisfacen casi todas las necesidades. Los compradores están exigiendo más y mejores productos para cubrir sus necesidades actuales. Para un numero creciente de empresas, los mercados son internacionales y aún mundiales como resultado de la globalización. De ahí que los negocios deben ser mas flexibles y capaces de cambiar de dirección rápidamente. 2.- DINERO (MONEY). El aumento en la competencia ha reducido los márgenes de utilidades. Al mismo tiempo, la automatización y la mecanización han obligado a inversiones importantes para equipos y nuevos procesos. Por lo que el aumento de estas inversiones deben amortizarse con una mejor productividad, por lo que deben evitarse cualquier perdida importante de producción por reprocesos o desperdicios. Esto ha hecho que algunas gerencias enfoquen su atención hacia el campo del costo de calidad, para ayudar a mejorar las utilidades disminuyendo sus costos y perdidas operativas. 3.- ADMINISTRACION (MANAGEMENT). La responsabilidad de la calidad se ha distribuido entre varios grupos especializados. Ahora Mercadotecnia debe establecer los requisitos que quiere el consumidor en el producto. Ingeniería tiene la misión de diseñar un producto que satisfaga esos requisitos. Producción debe establecer y perfeccionar los procesos que tengan la capacidad adecuada para elaborar el producto dentro de las especificaciones. Control de calidad reglamentará el monitoreo de la calidad durante el flujo del proceso que aseguren que el producto final cumpla con los requisitos de calidad que desea el cliente. Aún la calidad de servicio, después de que el producto ha llegado a las manos del comprador, se ha constituido en una parte fundamental del ³paquete del

producto´. Y asì con los demas

CONTINUA«.. 4.- PERSONAL (MEMBERS TEAM). El crecimiento acelerado de conocimientos técnicos y la creación de campos totalmente nuevos, han creado gran demanda de personas con conocimientos especializados y aún cuando esta tiene grandes ventajas, también tiene desventajas al quebrantar la responsabilidad en la calidad de ciertas piezas del producto. Al mismo tiempo la situación ha creado una demanda de Ingenieros capacitados en la elaboración de planes que comprendan todos estos campos de especialización y organización de sistemas, que aseguren los resultados que se desean. Los numerosos aspectos de los sistemas operativos de los negocios se han convertido en el foco de la administración moderna. 5.- MOTIVACION (MOTIVATION). La creciente complejidad de llevar un producto de calidad al mercado ha aumentado la importancia de la contribución de la calidad por parte de los empleados y trabajadores. La investigación de la motivación humana ha mostrado que además de la recompensa monetaria, los trabajadores de hoy requieren de refuerzos con un sentido de logro en sus tareas y el reconocimiento positivo de que están contribuyendo personalmente al logro de las metas de la Empresa. Esto requiere de una necesidad sin precedente de educación sobre la calidad para mejorar la comunicación de conciencia de calidad. 6.- MATERIALES (MATERIALS). Debido a los costos de producción y a las exigencias en cuanto a calidad y los avances en la ciencia de los materiales. El resultado ha sido, especificaciones mas estrictas y una mayor diversidad de materiales. Ya no sirven para la aceptación la simple inspección visual y la comprobación del espesor; por el contrario, se exigen mediciones físicas y químicas, rápidas y precisas, utilizando ahora espectrofotómetro o pantógrafo láser, aparatos ultrasónicos o radiologicos y equipos de maquinado de prueba.

CONTINUA««.

7.- MAQUINAS Y MECANIZACION ( MACHINES & MECHANIZATION) Los mayores volúmenes de producción a menores costos, para satisfacer al consumidor en mercados altamente competitivos nos ha llevado al uso de equipo más y más complicado, que depende mucho de la calidad de los materiales empleados. Para que una máquina pueda estar trabajando sin interrupciones, para la mejor utilización de las instalaciones es necesario que tenga una buena calidad. A medida que las empresas transforman su trabajo haciéndolo más automático y más mecanizado a fin de reducir sus costos, se hace más crítica una buena calidad que efectivamente haga real la reducción en costos y eleve la utilización en maquinas y personal a valores o índices competitivos.

8.- MÉTODOS (METHODS). La rápida evolución en la tecnología computacional ha hecho posible la recolección, almacenamiento, recuperación y manipulación de la información en escala nunca antes imaginada. Esto ha dado paso a nuevos y constantemente mejorados métodos de procesamiento de datos al alcance de la administración. Información mucho más útil, exacta, oportuna y predictiva sobre la cual basar las decisiones que guían el futuro de un negocio.
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9.REQUISITOS MODERNOS (MODERN REQUIREMENT) El control más estrecho en los procesos de fabricación, han transformado a las ³cosas insignificantes´, que antes no tomábamos en cuenta, en cosas de gran importancia. El polvo en un local donde se ensamblen tubos electrónicos, vibraciones del piso transmitidas a la herramienta de una maquina de precisión, o variaciones de temperatura durante el ajuste de sistemas de navegación aeroespacial, son algunos riesgos en la producción de nuevos artículos. Con estos nuevos y complejos requerimientos en nuevos productos han hecho más grande la importancia de la confiabilidad y seguridad del producto

KAISEN (MEJORA CONTINUA
KAISEN: Concepto general que la mayoría conoce; Seiri: CLASIFICAR Seiton: ORGANIZAR Seiso: LIMPIEZA Seiketsu: ESTANDARIZAR Y COORDINAR Shitsuke: DISCIPLINA Y AUTODISCIPLINA 

Kaizen significa ³El mejoramiento en marcha que involucra a todos; alta administración, gerentes y trabajadores´ Durante las dos décadas que precedieron a las crisis petrolera, la economía mundial disfrutó de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio sus frutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por:

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Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad. Mercados de rápida expansión Recursos abundantes y de bajo costo. La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un desempeño mediocre en las operaciones tradicionales. Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.

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‡

Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos. Entre características específicas del Kaizen tenemos: Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

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Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de ³Entrada al mercado´ en oposición a ³Salida del producto´.

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...El Camino hacia la Calidad Total y la Manufactura Esbelta
1950 - 1980 Kauro Ishikawa y otros. - Control Total de Calidad Amplio Empresarial (TQM) - Participación de todos. Sugerencias - Círculos de Calidad - Diagrama de Causa y Efecto - Énfasis en las 7 Herramientas Básicas. - Establecimiento del Premio Deming como reconocimiento a su contribución a la calidad en Japón.

Ishikawa

Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa: Uno de los pioneros de la revolución de la calidad en Japón. Ishikawa se basó en el concepto de calidad total de Feigenbaum y Juran, promovió una mayor participación de todos los empleados, desde la alta dirección hasta el personal de planta, reduciendo la dependencia en los profesionales y los departamentos de calidad. A continuación resumimos algunos elementos clave de su filosofía. 1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando la inspección ya no es necesaria. 4. Eliminar la causa original y no los síntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y todas las divisiones de la Empresa.

6. No se deben confundir los medios con los objetivos. 7. Poner la calidad en primer lugar y establecer sus perspectivas de las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia esta al inicio y al final de la calidad. 9. Los directivos no deben mostrar enojo cuando sus subordinados presentan los hechos 10. Noventa y nueve por ciento de los problemas en una Empresa se pueden solucionar con herramientas sencillas de análisis y solución de problemas. 11. Los datos sin información sobre la dispersión (es decir, la variabilidad) son falsos.

Uno de los métodos mas comunes para la construcción de un diagrama de Ishikawa es el de las 6M, que consisten hacer un diagrama de esqueleto de pescado con las 6M y consiste en agrupar las causas potenciales del problema de calidad en 6 ramas principales: Mano de Obra (o gente): ‡ Conocimiento(¿La gente conoce su Trabajo?) ‡ Entrenamiento (¿Están entrenados los operadores?) ‡ Habilidad (¿Los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?) ‡ Capacidad (¿Se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?)

Métodos de trabajo: Estandarización (¿Las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos clara y adecuadamente?) Excepciones (Cuando el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo , ¿existe un procedimiento alterno claramente definido?) Definición de operaciones (¿Están definidas las operaciones que constituyen los procedimientos? ¿Cómo se decide si la operación fue hecha de manera correcta?) Materiales: Variabilidad (¿Se conoce la variabilidad de las características importantes?) Cambios (¿Ha habido algún cambio?) Proveedores (¿Cual es la influencia de múltiples proveedores? ¿Se sabe como influyen los distintos tipos de materiales?)

Maquinaria o Equipo: ‡ Capacidad (¿Las maquinas han demostrado tener la capacidad nominal?) ‡ ¿Hay diferencias? (Hacer comparaciones entre maquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc. ¿Se identificaron grandes diferencias? ‡ Herramientas (¿Hay cambios de herramientas periódicamente? ¿Son adecuados?) ‡ Ajustes(¿Los criterios para ajustar las maquinas son claros?) ‡ Mantenimiento (¿Hay programas de mantenimiento preventivo? ¿Predictivo? ¿Son adecuados?)

Medio ambiente: Ciclos(¿Existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del medio ambiente?) Temperatura (¿La temperatura ambiental influye en las operaciones?) Mediciones o Inspección: Disponibilidad(¿Se dispone de las mediciones requeridas?) Definiciones (¿Están definidas operacionalmente las características que son medidas?) Tamaño de la muestra (¿Han sido medidas suficientes piezas?) Capacidad de repetición (¿Se puede repetir con facilidad la medida?) Sesgo (¿Existe algún sesgo en las medidas?)

Ventajas y Desventajas del diagrama de Ishikawa Ventajas: ‡ Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema ‡ Puede ser usado cuando el proceso no se conoce con detalle ‡ Se concentra en el proceso y no en el producto Desventajas: ‡ En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales ‡ Tiende a concentrarse en pequeños detalles del proceso ‡ El método no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

Mano de obra

Métodos

Materiales

Problema

Maquinaria

Medio ambiente

Medición

Causas

Efectos

...El Camino hacia la Calidad Total y la Manufactura Esbelta
1960- 1986 Genichi Taguchi - Costo Social de la Calidad - Ingeniería de Calidad: ‡ Función de Pérdida ‡ Concepto de Robustez ‡ Diseño de parámetros y tolerancias

Taguchi

Genichi Taguchi: su filosofía se basa en gran medida en la de Deming.- explicó el valor económico de reducir la variación. Taguchi sostiene que la definición de calidad basada en la manufactura como una conformidad con los limites de las especificaciones presenta errores inherentes. Por ejemplo, supóngase que la especificación para alguna característica de calidad es 0.500 + 0.020. utilizando esta definición, el valor real de la característica de calidad quizás se encuentre en el rango de 0.480 a 0.520, pero ninguno de los valores se aproxima a la especificación nominal de 0.500; ésta es el valor objetivo ideal para la característica critica de calidad. El enfoque de Taguchi supone que cuando menor sea la variación con la especificación nominal, mejor será la calidad a su vez los productos son mas consistentes y los costos totales son menores. Por ejemplo: Los televisores Sony producidos en las plantas de Japón y San Diego. Las densidades del color de todas las teles producidas en la planta de San Diego se encontraban dentro de las especificaciones, mientras que algunas de las teles de la planta japonesa no cumplían con ellas. Sin embargo, la perdida por unidad de la planta de San Diego era $0.89 USD mayor que aquella relacionada con la planta en Japón, este incremento se debía a que los trabajadores ajustaban las unidades que no cumplían con las especificaciones en la planta de San Diego, aumentando el costo del proceso. Además una tele ajustada para que cumpla con las especificaciones mínimas es mas probable que genere quejas entre los clientes que una que se aproxima al valor meta original, incurriendo así en costos de servicio mas elevados.

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El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos atractivos al cliente. Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseño y precio. Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos. Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor objetivo. La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios. Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto. Optimización del diseño del producto Optimización del diseño del proceso

...El Camino hacia la Calidad Total y la Manufactura Esbelta
1950- 1975 Eiji Toyoda Shingeo Shingo Taiichi Ohno - Sistema Toyota de Producción - Just in time - Los 7 desperdicios de la manufactura - Manufactura de clase mundial: SMED, Kanban, Poka Yokes, etc

Eiji Toyoda

Enfoque a optimizar recursos, además de satisfacer al cliente. Competitividad Shingeo Shingo

taiichi ohno

...El Camino hacia la Calidad Total y la Manufactura Esbelta
1980- 2000 Massaki Imai - Kaizen - Eventos Kaizen - Gemba Kaizen - Administración visual Massaki Imai

Metodología para el diseño de un sistema de inspección
Desde que en la antigüedad se inicio el control de la calidad se tomo como base la inspección como vía fundamental de conocer las necesidades de regulación del mismo. Desde sus orígenes la inspección se realizaba al 100% de los productos pero con los incrementos de los volúmenes de producción este tipo de inspección se tornaba en ocasiones ineficaz desde el punto de vista económico y práctico. Desde la segunda década del siglo pasado se comenzó a trabajar en la construcción de técnicas estadísticas que permitieran reducir los tamaños de las muestras garantizando su confiabilidad. En los años 60 Japón emprende su carrera en el incremento incesante de la calidad, llevando el control de la calidad a todas las etapas del ciclo del producto, estableciendo relaciones confiables con los proveedores, Involucrando al personal en el logro de la calidad, Introduciendo sistemas de inspección automáticos con alta fiabilidad y bajos costos. Estos logros se han estado generalizando en el resto de los países desarrollados. Sin embargo nuestro país ha propiciado que la mayoría de sus empresas no cuentan con una tecnología de avanzada sino más bien obsoleta, Se cuenta con proveedores únicos los que nos coloca en una situación de dependencia, los sistema de estimulación en muchos casos no son los óptimos originando que no se logre por parte de los obreros el grado involucramiento necesario para obtener una alta calidad

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El Propósito final de todo sistema de inspección en los procesos es asegurar que los productos que llegan al cliente sean portadores al menos de una calidad aceptable, para lo cual se recurre a dos vías fundamentales: la inspección de los productos al final del proceso con el objetivo de separar los buenos de los malos y la inspección con el fin de regular el proceso. La primera constituye la última alternativa con que cuenta un productor para mantener una buena imagen frente a sus clientes, presentando como desventaja fundamental que no contribuye a la disminución de los costos por conceptos de producción defectuosa, reproceso, etc, y sí al incremento de los costos totales por los gastos propios de la actividad de inspección. Para lograr controlar el proceso el hombre debería recurrir ante todo a la verificación del comportamiento de las variables propias del proceso como vía más económica de garantizar la calidad de los productos a producir pero debido a que no siempre se conoce la relación directa entre las características del proceso y las del producto y aún conociéndola en ocasiones no existen formas ni medios para evaluar y regular el estado de las primeras este se ve obligado a recurrir la mayoría de las veces a la verificación o inspección de las características del producto como única forma de regulación del proceso.

CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
Especificación, Producción e Inspección:
Es conveniente pensar en todos los aspectos relacionados con la calidad del producto manufacturado en términos de estas tres funciones (Especificación, producción e Inspección). El control estadístico de la calidad se debería considerar como un estuche de herramientas que puede influir en las decisiones relacionadas con estas tres funciones mencionadas y para su empleo con gran eficacia se requiere la cooperación entre los encargados de estas tres funciones diferentes.

La cooperación:
Una queja común en las fabricas entre el personal de producción es que los ingenieros encargados de las especificaciones no entienden los problemas de producción; por otra parte el personal de inspección se queja a menudo no solo de la mala calidad del producto manufacturado, sino también de lo irrazonable de las tolerancias especificadas. (Se recomienda círculos de calidad multidisciplinarios).

CONTINUA CONTROL ESTADIST««««

ALGUNAS HERRAMIENTAS: 1. Las graficas de control de Shewhart para características de calidad medibles. En lenguaje técnico se llaman graficas para variables o graficas para X y R (promedio y rango) y graficas para X y s (promedio muestral y desviación estándar). 2. La grafica de control de Shewhart para fracción defectiva, conocida como grafica p. 3. La grafica de control de Shewhart para el numero de no conformidad por unidad, conocida como grafica c. 4. La teoría del muestreo que se relaciona con la protección de la calidad dada por cualquier procedimiento especificado del muestreo de aceptación. Variables y atributos y sus diferencias: Debemos distinguir la diferencia entre variables y atributos; cuando se hace el registro de una característica medida de la calidad, tal como una dimensión expresada en milésimas de pulgada, se dice que la calidad esta expresada por variables. Cuando en un registro aparece solo el numero de artículos que cumplen y el numero de los que no cumplen, se dice que es un registro por atributos. Todos los productos deben cumplir con ciertos requisitos y estos se pueden expresar como variables.

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Los ejemplos son; La viscosidad, las dimensiones, la dureza en unidades Rockwell o Brinell, las temperaturas de funcionamiento en grados Fahrenheit o centígrados, la resistencia a la tracción en libras por pulgada cuadrada (psi), o en kilogramos por centímetro cuadrado (kg/cm2) ,en porcentaje de una impureza particular en un compuesto químico, el peso en libras o en kilogramos del contenido de cualquier recipiente, el tiempo en segundos hasta que se funde un fusible, la duración (vida ) en horas de una lámpara. En casi todas las especificaciones de variables se dan los limites superior e inferior del valor medido. En casi todas las especificaciones de variables se dan los limites superior e inferior del valor medido. En algunas tales como el porcentaje de una impureza particular en un compuesto químico puede tener un solo limite superior, mientras que otro, como la resistencia física, pueden tener solo un limite inferior. Muchos requisitos por necesidad, se expresan en términos de atributos en vez de variables. Ellos se aplican por ejemplo; en muchas cosas que solo se pueden juzgar por inspección visual. La tapa de un manómetro está o no está agrietada. Una etiqueta litografiada tiene o no tiene el color deseado. El acabado de la superficie de un mueble, presenta o no aspecto satisfactorio. Una soldadura de puntos en lamina metálica ha ocasionado o no grietas en los bordes de las laminas, etc.

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Algunos beneficios en el uso de las graficas de control de Shewhart: 1. 2. 3. Variabilidad básica de la característica de calidad. Congruencia en el comportamiento o rendimiento. Grado promedio de la característica de calidad.

Ningún proceso de producción es lo bastante bueno como para producir todos los artículos exactamente iguales. Es inevitable cierta variabilidad; (lo importante es tener controlada esa variabilidad); la cantidad de esta variabilidad básica dependerá de diversas características del proceso de fabricación, como las maquinas, los materiales (MP) o los operarios. Una vez que la grafica de control muestra que se ha puesto bajo control a un proceso a un grado satisfactorio y con limites satisfactorios de variabilidad, se podrá tener confianza de que el producto cumplirá con las especificaciones. Cuando la inspección consta de pruebas destructivas, puede ser posible reducir el numero de artículos probados, con lo cual se obtienen ahorros tanto en el costo de las pruebas y en el producto destruido.

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Algunos beneficios esperados usando la grafica de control de Shewhart: para la fracción defectiva (defectuosa): La mayor parte de las inspecciones de rutina de los productos manufacturados es la inspección por atributos y se clasifica cada articulo inspeccionado como Aceptado o Rechazado ( con una posible subdivisión de los rechazados entre desperdicio y retrabajado ). Este enunciado se aplica a 100% de inspección y a la inspección por muestreo. En esa inspección se acostumbra llevar un registro del numero de artículos rechazados. La relación o razón entre el numero de artículos rechazados y el numero de artículos inspeccionados es la fracción defectiva (se expresa como fracción decimal como 0.023 y para tener una idea mas global se multiplica por 100 para convertirla en porcentaje de rechazo por eje: 2.3%). Algunos beneficios esperados usando la grafica de control de Shewhart: para la no conformidad por unidad: Este tipo de grafica de control se utiliza en dos situaciones muy especiales. Una es el caso en que se hace un conteo de no conformidades del tipo de manchas en la superficie pintada , puntos débiles en un aislamiento de hule en conductores eléctricos o imperfecciones en la malla electro soldada. El otro caso es el de la inspección de unidades ensambladas de bastante complejidad, en los cuales hay muchas oportunidades de ocurrencia de no conformidad de diversos tipos; y el numero total de no conformidades de todos los tipos que encuentran los inspectores, se anota en el registro de cada unidad.

Continua

Muestreo para aceptación: La inspección para aceptación es parte necesaria de la manufactura y se puede aplicar en la recepción de M.P., Materiales, partes, componentes, en el producto parcialmente terminado, en diversas etapas del proceso de fabricación y en el producto final. Esta inspección también la puede efectuar el comprador de productos manufacturados. La introducción del control mas riguroso de inventarios de Justo a Tiempo (JIT) o Justo en la Línea (JIL), hace que los procedimientos formales de muestreo para aceptación por parte del comprador resulten imprácticos excepto para fines de auditoria de calidad. Se requiere que el proveedor efectué cualquier inspección de muestras y suministre pruebas estadísticas del producto aceptable y del control de cada lote de embarque. Esta prueba puede ser graficas de control, resultados de las inspecciones y/o índices de calidad. Gran parte de la inspección para aceptación se efectúa por muestreo, ya que en la mayoría de los casos un 100% de inspección resulta impracticable o antieconómico. Además, la calidad del producto aceptado puede, en la practica, ser mayor con procedimientos de muestreo estadístico para aceptación, de lo que seria si se sometiera a un 100% de inspección. La inspección por muestreo tiene numerosas ventajas psicológicas sobre la inspección del 100%.

UNA DE LAS OPERACIONES DE UNA PLANTA CONSISTE EN FORMAR POR ABRASIÓN UNA ROSCA EN UN ADITAMENTO PARA EL SISTEMA HIDRÁULICO DE UN AVIÓN. A FIN DE VIGILAR EL PROCESO, UN SUPERVISOR DE CONTROL DE CALIDAD, MUESTREÓ ALEATORIAMENTE 5 ADITAMENTOS CADA HORA, DURANTE UN PERIODO DE 20 HORAS Y MIDIÓ LOS DIÁMETROS DE PASO DE LAS ROSCAS. LAS UNIDADES ESTÁN EN DIEZMILÉSIMAS DE PULGADA (0.0001), SUPERIORES A 0.4000 DE PULG, COMO SE MUESTRAN EN LA TABLA, ( POR EJEMPLO, EL VALOR 36 REPRESENTA 0.4036 DE PULG. . ENCUENTRE LOS LÍMITES DE CONTROL Y DIBUJE LA GRAFICA DANDO SUS RECOMENDACIONES. LAS FORMULAS PRACTICAS QUE SE APLICAN SON: LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA X = UCL = X + A2R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA X = LCL = X ± A2R LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA R = UCLR = D4 R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA R = LCLR = D3 R

TABLA DEL PROBLEMA ANTERIOR Muestreos
36 31 30 32 32 32 33 23 43 36 35 31 30 33 34 32 33 33 36 35 34 34 32 33 37 31 36 36 35 36 33 32 30 32 37 33 32 35 24 41 32 30 32 35 35 33 31 36 31 41

Hora 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

R
4 4 2 3 5 2 5 13 19 6 34.0 31.6 30.8 33.0 35.0 32.0 33.0 32.6 33.8 37.8

Hora 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
34 36 36 36 30 28 33 27 35 33

Muestreos
38 38 40 35 37 31 30 28 36 35 35 39 35 37 33 33 34 29 29 35 34 39 26 34 34 33 33 27 27 39 38 40 33 33 35 33 35 30 32 36

R
4 4 14 4 7 5 5 3 9 6 35.8 38.4 34.0 35.0 33.8 31.6 33.0 28.2 31.8 35.6

UN EJEMPLO SOBRE LA VISCOSIDAD DE UN ACEITE

EJEMPLO: UNA VEZ AL DÍA, SE SELECCIONAN AL AZAR TRES MUESTRAS DE ACEITE PARA MOTOR DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN, Y SE ANALIZA CADA UNA PARA DETERMINAR LA VISCOSIDAD. LOS SIGUIENTES DATOS MOSTRADOS EN LA TABLA, SON PARA UN PERIODO DE 25 DÍAS. LA AMPLIA EXPERIENCIA CON ESTE PROCESO INDICA QUE CUANDO EL PROCESO ESTA BAJO CONTROL, LA VISCOSIDAD DE UNA MUESTRA TIENE UNA DISTRIBUCIÓN NORMAL. LAS FORMULAS PRACTICAS QUE SE APLICAN SON: LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA X = UCL = X + A2R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA X = LCL = X ± A2R LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA R = UCLR = D4 R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA R = LCLR = D3 R

DIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

OBSERVACIONES 10.37 10.48 10.77 10.47 10.84 10.48 10.41 10.40 10.73 10.33 10.41 10.00 10.37 10.47 10.46 10.44 10.65 10.73 10.39 10.59 10.47 10.40 10.24 10.37 10.46

DE

VISCOSIDAD 10.19 10.24 10,22 10.26 10.75 10.53 10.52 10.38 10.35 10.45 10.68 10.60 10.50 10.60 10.46 10.68 10.48 10.72 10.75 10.23 10.67 10.55 10.71 10.69 10.35 10.36 10.58 10.54 10.31 10.53 10.50 10.46 10.69 10.49 10.30 10.25 10.71 10.34 10.75 10.56 10.32 10.26 10.83 10.27 10.35 10.64 10.38 10.27 10.40 10.37

X 10-307 10.433 10.510 10.347 10.707 10.503 10.463 10.490 10.390 10.493 10.447 10.437 10.403 10.607 10.493 10.480 10.443 10.760 10.470 10.390 10.593 10.443 10.407 10.487 10.393 261.896

S 0.101 0.175 0276 0.110 0.159 0.025 0.055 0.173 0.087 0.218 0.217 0.382 0.085 0.140 0.058 0.183 0.196 0.061 0.250 0.183 0.108 0.093 0.263 0.177 0.059 3.834

INTERVALO 0.18 0.34 0.55 0.21 0.31 0.05 0.11 0.31 0.16 0.43 0.43 0.71 0.16 0.28 0.10 0.36 0.39 0.11 0.48 0.36 0.20 0.17 0.47 0.32 0.11 7.3

X = 261.896 = 10.4758 25
R = 7.3 = 0.292 A2 = 1.02 de la Tabla ³D´ 25 LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA R = UCLR = D4 R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA R = LCLR = D3 R D4 = 2.57 de la Tabla ³D´ D3 = 0 de la Tabla ³D´ LSC = 10.4758 + ( 1.02 * 0.292) LSC = 10.773 LIC = 10.4758 - ( 1.02 * 0.292) LIC = 10.178 LSC = 2.57( 0.292) LSC = 0.75044 LIC = 0 (0.292) LIC = 0

OTRO ENFOQUE DEL CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD: LOS VALORES SE EXPRESAN EN UNIDADES DE 0.0001 PULG, QUE REBASEN DE 0.4000 PULG.
Numero de muestra
1 2 3 4 5 36 31 30 32 32

Medición en cada pieza de cinco artículos por hora
35 31 30 33 34 34 34 32 33 37 33 32 30 32 37 32 30 32 35 35

Promedio X
34.0 31.6 30.8 33.0 35.0

Rango R
4 4 2 3 5

6 7 8 9 10

32 33 23 43 36

32 33 33 36 35

31 36 36 35 36

33 32 35 24 41

33 31 36 31 41

32.2 33.0 32.6 33.8 37.8

2 5 13 19 6

11 12 13 14 15

34 36 36 36 30

38 38 40 35 37

35 39 35 37 33

34 39 26 34 34

38 40 33 33 35

35.8 38.4 34.0 35.0 33.8

4 4 14 4 7

16 17 18 19 20 Totales

28 33 27 35 33 «

31 30 28 36 35 «

33 34 29 29 35 «

33 33 27 27 39 «

33 35 30 32 36 «

31.6 33.0 28.2 31.8 35.6 671.0

5 5 3 9 6 124

MEDICIONES DEL DIAMETRO DE PASO DE LAS ROSCAS DE CONEXIONES PARA AERONAVES LA DIMENSION ESPECIFICADA ES 0.4037 MAS, MENOS 0,013 PULG.

PROMEDIO EN PULGADAS

0.4040

0.4030

0.4020 0 5 10 Numero de la muestra 15 20

PROMEDIO

X EN PULGADAS

0.4040 0.4035 0.4033

LIMITE DE

CONTROL

SUPERIOR

------------------------------------LIMITE DE

------------------------------------CONTROL

------------------------------------INFERIOR

-------------------------------------

-------------------------------------

-------------------------------------

-------------------------------------

-------------------------------------

0.4030

0.4020

TABLA ³D´ Factores para determinar los limites de control para las graficas R y R a partir de X
Numero de observaciones en el subgrupo, 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Factor para grafica de Factores para grafica R Limite inferior de control Limite superior de control

n

X ; A2
1.88 1.02 0.73 0.58 0.48 0.42 0.37 0.34 0.31 0.29 0.27 0.25 0.24 0.22 0.21 0.2 0.19 0.19 0.18

D3
0 0 0 0 0 0.08 0.14 0.18 0.22 0.26 0.28 0.31 0.33 0.35 0.36 0.38 0.39 0.4 0.41

D4
3.27 2.57 2.28 2.11 2.00 1.92 1.86 1.82 1.78 1.74 1.72 1.69 1.67 1.65 1.64 1.62 1.61 1.6 1.59

FORMULAS PARA LOS FACTORES DE LA TABLA ³D´

LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA X = UCL = X + A2R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA X = LCL = X ± A2R LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA R = UCLR = D4 R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA R = LCLR = D3 R

OTRO ENFOQUE DEL CEC

Cuando hacemos la distinción entre la inspección y el control de calidad, notamos que la inspección implicaba la revisión para ver si un producto cumplía con un estándar determinado. Los resultados del proceso de inspección son la aceptación o el rechazo de los productos. El control estadístico de calidad, a diferencia de la inspección, esta dirigido hacia la producción futura en vez de hacia la producción pasada. En el CEC el énfasis se coloca en tomar providencias para que los productos cumplan con las especificaciones y alguno de los métodos para lograr esto incluyen los siguientes: 1.- Ajuste de las maquinas cuando quedan desajustadas. 2.- Evaluación de la calidad de las materias primas, partes y componentes, para ver si son causa de una calidad defectuosa en los productos. 3.- Corregir el desempeño inadecuado del trabajador. 4.- Corregir el ajuste de las herramientas y reemplazar las que esten desgastadas. 5.- Aconsejar a Ingeniería y ventas que se revisen las especificaciones de los productos para adecuarlas a lo que el cliente quiere y a la capacidad de la planta.

Continuamos

Como el Control Estadístico de la Calidad esta dirigido hacia el futuro, es necesario la habilidad para hacer predicciones a través de las herramientas estadísticas y probabilísticas...recordando. ‡ Arreglo.- es la ordenación de los valores de los datos de mayor a menor o viceversa. ‡ Distribución de frecuencias.- es un arreglo de los valores y de su correspondiente numero de ocurrencias en los datos reunidos. ‡ Media muestral.-

‡ ‡

La amplitud o rango R.- se define como la diferencia del mayor valor menos el menor valor. La desviación estándar

Continuamos
Hora de la muestra peso en gramos X 08:00 08:30 09:00 09:30 10:00 10;30 11:00 11:30 01:00 01:30 02:00 02:30 03:00 03:30 04:00 04:30 N = 16 107 105 106 102 107 101 105 108 109 105 106 105 102 100 106 106 X 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 x 2 0 1 -3 2 -4 0 3 4 0 1 0 -3 -5 1 1 0 x 4 0 1 9 4 16 0 9 16 0 1 0 9 25 1 1 96 peso medio desviaciones desviaciones al cuadrado

problemas

En la siguiente hoja de datos de graficas de control X y R Producto: Bloque Terminal Depto: 78 Orden: 54321 Característica: Anchura de ranura o cuña Limites 0.8800 in. Máx. Especificados 0.8750 in. Min. Unidad de medición: 0.0001 in. Sobre 0.8000 in. Calcule los limites:
LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA X = UCL = X + A2R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA X = LCL = X ± A2R LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA R = UCLR = D4 R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA R = LCLR = D3 R

continuamos

Subgrupo No. a b c d e Total Promedio X Amplitud R Fecha y hora

1 772 804 779 719 777 3851 77 85 3/7h

2 756 787 733 742 734 3752 750 54 3/7h

3 756 773 722 760 745 3756 751 51 3/7h

4 744 780 754 774 774 3826 765 36 3/8h

5 802 726 748 758 744 3778 756 76 3/8h

6 783 807 791 762 757 3900 780 50 3/8h

7 747 766 753 758 767 3791 758 20 3/9h

8 788 750 784 769 762 3853 771 38 3/9h 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

X 770 750 751 765 756 780 758 771 748 717 737 740 769 772 768 777 12,129

R 85 54 51 36 76 50 20 38 16 25 36 36 38 20 13 27 621

Subgrupo No. a b c d e Total Promedio X Amplitud R Fecha y hora

9 757 747 741 746 747 3738 748 16 3/9h

10 713 730 710 705 727 3585 717 25 3/10h

11 716 730 752 735 751 3684 737 36 3/10h

12 746 727 763 734 730 3700 740 36 3/10h

13 749 762 778 787 771 3847 769 38 4/14h

14 771 767 785 772 765 3860 772 20 4/14h

15 771 758 769 770 771 3839 768 13 4/15

16 767 769 770 794 786 3886 777 27 4/15h

11 12 13 14 15 16

CAUSAS COMUNES Y CAUSAS ESPECIALES DE VARIACION

Vivimos en un mundo de variabilidad: en nuestro trayecto a la escuela o el trabajo no hacemos siempre el mismo tiempo, el porcentaje de artículos defectuosos de lote a lote es variable, el tiempo para ejecutar una labor es diferente de un día a otro, la capacitación y habilidad entre los trabajadores no es idéntica, cada cliente es diferente, no siempre se sigue un método idéntico de trabajo, etc. Son variables: los gastos mensuales en la empresa, la calidad del producto final, los materiales, las maquinas, la temperatura y velocidad de operación de un proceso, por lo que donde haya variabilidad, esta puede ser de dos tipos: la variación debida a causas comunes y la variación debida a causas especiales. La variación debida a causas comunes ( o debida al azar): es aquella que permanece día a día, lote a lote; es parte del sistema: materia prima, métodos, procesos, formas organizativas. Esta variación es inherente a las características esenciales del proceso y es el resultado de la acumulación y combinación de diferentes fuentes de variabilidad. Las causas comunes son difíciles de identificar y eliminar, al ser inherentes al sistema; no obstante representan a largo plazo la mayor oportunidad de mejora. para resolver los problemas debido a causas comunes es necesario atender el problema general, no el particular; es necesario modificar el sistema y ambas cosas se hacen solo con un plan que diagnostique las verdaderas causas de fondo.

Cont« Cont«

La variación debido a causas especiales (o atribuibles): no es parte del sistema de causas comunes, esta variación es causada por situaciones o circunstancias especiales que no están presentes permanentemente en el sistema; por ejemplo, una falla ocasionada por el mal funcionamiento de una pieza en una maquina o el empleo de materiales no habituales. Las causas especiales, por su naturaleza relativamente discreta, a menudo pueden ser identificadas y eliminadas si se cuenta con los conocimientos y condiciones para ello. Un proceso que trabaja solo con causas comunes de variación se dice que está en control estadístico (o estable), independientemente de que su variabilidad sea mucha o poca, pero es predecible en el futuro inmediato. En un proceso en control estadístico, la calidad, la cantidad y los costos son predecibles. Un proceso en el que están presentes causas especiales de variación se dice que está fuera de control estadístico (o es inestable). Este tipo de procesos es impredecible en el futuro inmediato porque en cualquier momento pueden aparecer esas situaciones que tienen un efecto especial sobre la variabilidad. Estos dos tipos de variabilidad llevan a cometer dos errores en la gestión cotidiana en las empresas. Error No. 1; reaccionar ante un cambio (efecto o problema) como si proviniera de una causa especial, cuando en realidad surge de algo mucho mas profundo en la empresa, como son las causas de variación o el sistema mismo.

Cont« Cont«

Error No. 2; tratar un efecto o cambio como si proviniera de causas comunes de variación, cuando en realidad se debe a una causa especial. EJEMPLO 1: Una línea de producción esta sacando desperfectos o abolladuras en las latas que produce. Si tal desperfecto esta siendo provocado por un desgaste natural relativamente menor en la maquinaria (causa especial) , los trabajadores o técnicos pueden reducir o eliminar el problema ajustando o reemplazando las partes afectadas del equipo. Si, en cambio, las latas se abollan porque la administración esta comprando hojalata de menor calidad (causa común) quizás en un esfuerzo por reducir costos, entonces no hay nada que los operarios puedan hacer por el problema. Solo la administración puede cambiar la política de compras. Si en este caso se utiliza el proceso por reacción, no por conocimiento de la variabilidad, es natural que cuando la línea de producción arroje una lata defectuosa, la ³reacción visceral´ consista en llevar al operario a ajustar la maquinaria. En caso de que el problema resida en el material y no en la maquinaria, el ajuste puede descomponer el sistema y, por lo tanto, empeorar las cosas, lo cual llevara a nuevos y mas graves problemas. Mientras tanto, la verdadera fuente del problema (el material) pasara inadvertida. Este es un ejemplo de las perdidas que causa el error No. 1.

Cont« Cont«

Ejemplo 2: en una empresa que elabora cemento, una característica importante de los sacos de cemento es su peso, el cual, para cierta presentación es de 50 kg. Además, el cliente ve muy mal que los sacos pesen mucho menos de 50 kg. Por lo que se establece como especificación o tolerancia inferior de 49 kg. Y como protección de la empresa se establece una especificación superior de 51 kilos. De esta manera el valor nominal del peso es de 50 kg. Y si cae entre 49 y 51 se considerará aún tolerable, pero si la empresa produce al año millones de sacos y se va al limite superior, (considerando un precio de $100.00 por saco) imaginen los ingresos que esta dejando de percibir esta empresa. Ahora analicémosla con la grafica de Shewhart:

ANALISIS CON LA GRAFICA X Y R

Muestra o subgrupo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 50.2 50.3 49.8 50.0 50.2 49.2 49.6 50.2 50.1 50.8 50.7 50.3 49.3 50.2 48.8 50.9 49.7 49.4 49.9 49.7 50.6 49.9 49.6 49.6

Peso de los sacos
49.9 50.2 50.0 49.4 49.8 50.7 49.9 49.8 49.3 49.6 48.8 49.6 49.3 50.5 50.2 49.5 48.8 49.3 49.7 49.2 49.6 49.9 50.2 48.9 49.0 50.0 50.0 50.1 49.1 49.1 49.5 49.5 49.0 49.8 49.7 49.4 49.2 50.2 49.5 49.3 49.6 49.4 49.9 49.4 49.6 50.0 49.9 50.2 50.1 49.3 49.7 50.5 49.9 49.8 49.9 50.6 49.3 50.4 50.1 49.3 50.5 50.9 49.6 49.9 49.5 50.2 49.1 49.7 49.9 49.7 48.7 49.0

Media
49.80 49.95 49.88 50.00 49.75 49.70 49.73 50.03 49.43 50.15 49.83 49.65 49.58 50.45 49.53 49.90 49.40 49.58 49.65 49.50 49.93 49.88 49.60 49.43

Rango
1.2 1.0 0.3 1.1 1.1 1.6 0.4 1.1 1.1 1.2 1.9 1.0 1.3 0.7 1.4 1.6 0.9 0.9 0.8 0.5 1.0 0.3 1.5 1.3

X = 49.76

R = 1.05

Cont« Cont«

LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA X = UCL = X + A2R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA X = LCL = X ± A2R LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA R = UCLR = D4 R LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA R = LCLR = D3 R LCS = 49.76 + [(0.73)(1.05)] = 50.526 LINEA CENTRAL = 49.76 LCI = 49.76 ± [(0.73)(1.05)] = 48.996

VER GRAFICA EN SIGUIENTE DIAPOSITIVA

CONT«

51

LIMITE DE

CONTROL

SUPERIOR

LIMITE DE

CONTROL

SUPERIOR

LIMITE DE

CONTROL

---------50

---------------------------CONTROL

----------------------------INFERIOR

----------------------------

-----------------------------

-----------------------------

------------------------------

----------------------------

LCS X LCI

------------------LIMITE DE

49

48

3

6

9

12

15

18

21

24

47

CONT«

GRAFICAS p Y np ( pasa o no pasa) Existen muchas características de calidad del tipo pasa o no pasa donde de acuerdo con éstas, un producto es juzgado como defectuoso o no defectuoso, dependiendo de si se posee ciertos atributos. En estos casos, a un producto que no reúne ciertos atributos no se le deja pasar a la siguiente etapa del proceso y se le segrega denominándolo articulo defectuoso. También se acostumbra llamar a estos productos como no conformes. Grafica p (proporción de artículos defectuosos). Esta grafica muestra las variaciones en la fracción o proporción de artículos defectuosos por muestra. Es ampliamente usada para reportar la proporción (o porcentaje) de productos defectuosos en un proceso. en esta grafica se revisa cada uno de los artículos de una muestra (o subgrupo), y cada uno de éstos tiene una calidad aceptable o no, es decir, un articulo pasa o no pasa. LCS = p + 3 LINEA CENTRAL = p LCI = p - 3 p (1 ± P) n p (1 ± P) n Donde n es el tamaño de la muestra y p es la proporción promedio de Art. defectos

EJEMPLO En una empresa del ramo metal ± mecánico se fabrican válvulas. Después del proceso de fundición se hace una inspección y las piezas que no cumplen con ciertas características son rechazadas. Las razones por las que pueden ser rechazadas son diversas: Piezas incompletas, porosas, mal formadas, con incrustaciones de arena, etc. Para evaluar la variabilidad y la magnitud de la proporción de piezas defectuosas en el proceso de fundición se decide implantar una grafica p. El proceso de fundición se hace por lotes. En la tabla siguiente se muestran los datos obtenidos durante una semana para cierto tipo de válvulas. Aunque regularmente el tamaño de lote es fijo, n = 300, en ocasiones por diferentes motivos en algunos lotes se hacen unas cuantas piezas de más o de menos encuentre los LCS y el LCI

Muestra o Lote
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

tamaño de lote n i
300 300 300 300 330 300 300 280 290 300 300 300 300 300 305 295 300 300 300 300 300

Artículos defectuosos D
15 12 15 7 16 6 18 10 9 25 9 4 7 9 5 15 19 7 12 10 4

Proporción p i
0.050 0.040 0.050 0.023 0.048 0.020 0.060 0.036 0.031 0.083 0.030 0.013 0.023 0.030 0.017 0.050 0.063 0.023 0.040 0.033 0.013

n = 300

p = 0.0362

GRAFICA

0.08 0.0686 LCS P R 0.06 O P O 0.04 R C I 0.02 O N 0.00 0 3 6 9 LOTE 12 15 18

0.0362 Línea Central

0.00386 LCI 21

GRAFICAS PARA DEFECTOS

GRAFICAS c Y u Grafica c : el numero de defectos por subgrupo o muestra Grafica u : el numero promedio de defectos por unidad
Es frecuente que en control de calidad se requiera evaluar variables discretas como el número de defectos por artículo (zapatos, rollos fotográficos, prendas de vestir, circuitos electrónicos, muebles, etc.), en las que en cada producto se puede tener más de un defecto o atributo no satisfecho, y sin embargo no catalogar a tal producto como defectuoso. Por ejemplo, un disco de computadora puede tener uno o varios de sus sectores dañados y se puede utilizar con relativa normalidad . Otro tipo de variables que también es importante evaluar son las siguientes: Numero de errores por trabajador, cantidad de accidentes, numero de quejas por mal servicio, numero de nuevos clientes, cantidad de llamadas telefónicas, clientes atendidos, errores tipográficos por pagina en un periódico, numero de fallas de un equipo, etc. Muchas de estas variables que se pueden ver como el numero de eventos que ocurren por unidad, se comportan de acuerdo con la distribución de Poisson, la cual tiene dos características esenciales: que el numero de oportunidades o situaciones potenciales para encontrar defectos es grande y que la probabilidad de encontrar un efecto en una situación es pequeña.

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GRAFICA c (numero de defectos). El objetivo de esta grafica es analizar la variabilidad del numero de defectos. En esta, se grafica ci que es igual al numero de defectos en la i-esima unidad (muestra). Los limites de control se obtienen según las siguientes formulas: LCS = c + 3 c Línea central = c LCI = c ± 3 c c es el numero promedio de defectos por subgrupo y se obtiene al dividir el total de defectos encontrados entre el total de subgrupos

Ejemplo: En una empresa que elabora productos agroquímicos se tiene el problema de intoxicación de los trabajadores debido al contacto con agentes tóxicos. Para evaluar el numero de obreros intoxicados por mes, en los dos últimos años se recurre a los registros de la enfermería de la empresa. Los datos obtenidos se muestran en la tabla siguiente. Para analizar estos datos mediante una grafica c lo primero que debemos hacer es estimar el numero promedio de intoxicados por unidad (mes), c , que se obtiene al sumar el numero de intoxicados (las ci ) y dividirlo entre el total de unidades (meses) por lo que los limites serán:

Mes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

intoxicados ci
6 5 4 4 1 3 3 7 5 12 5 12 5 4 7 2 4 2

LCS = 5.05+ 3

5.05 = 11.80

Línea Central = 5.05 LCI = 5.05 ± 3 5.05 = - 1.70

Obsérvese que el LCI dio negativo, pero como no puede existir -1 intoxicado, entonces el limite inferior es cero, veamos la grafica.

C = 5.05

continua

GRAFICA Ci
12

11.80LCS

I n t o x i c a d o s

10

8

6 5.05 Línea Cent. 4

2

0 0 3 6 9 12 15 18

0

LCI

meses

Continua Graficas««.

GRAFICA u (número de defectos por unidad). Cuando en las Graficas c el tamaño de el subgrupo no es constante o cuando, aunque sea constante, se prefiere cuantificar el número promedio de defectos por unidad en lugar del total de defectos en la muestra, entonces usamos la Grafica u. en esta grafica, para cada subgrupo, se grafica el número promedio de defectos por unidad, u i , que se obtiene al dividir el total de defectos encontrados en el subgrupo entre el total de unidades en el subgrupo. Es decir: ci ui= n Donde c i es la cantidad de defectos en la muestra i y n es el tamaño de la muestra i . De esta manera los limites de control en una grafica u están dados por: LCS = u + 3 u n Línea central = u u es el numero promedio de defectos por unidad en todo el conjunto de datos LCI = u ± 3 u n Cuando el tamaño de subgrupo, n, no es el mismo en todos los subgrupos, entonces n se sustituye por el tamaño promedio de subgrupo, n

Continua Graficas««.

Ejemplo de una grafica u (numero de defectos por unidad). En la siguiente tabla se presenta el numero de defectos observados en las muestras (subgrupos) de 24 lotes consecutivos de circuitos electrónicos. El número de circuitos inspeccionados en cada lote es variable, como se puede observar en la tabla, la columna del numero de defectos por muestra, ci no se puede analizar con una grafica c, porque esta influido por el número de circuitos: entre más circuitos es natural esperar más defectos. Por ello es mejor analizar el número promedio de defectos por unidad (circuito), ui, mediante la grafica u. para calcular los limites de control usaremos la tabla y las formulas anteriores.

Lote
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Tamaño de muestras ni
20 20 20 20 15 15 15 25 25 25 25 30 30 30 30 30 30 30 15 15 15 15 15 15 Total = 525

Total de defectos, ci
17 24 16 26 15 15 20 18 26 10 25 21 40 24 46 32 30 34 11 14 30 17 18 20 Total = 549

Número promedio de defectos por circuito, ui
0.9 1.2 0.8 1.3 1.0 1.0 1.3 0.7 1.0 0.4 1.0 0.7 1.3 0.8 1.5 1.1 1.0 1.1 0.7 0.9 2.0 1.1 1.2 1.3 u = 1.05

LCS = 1.05 + 3

1.05 21.875

= 1.71

Línea Central = 1.05 LCI = 1.05 - 3 1.05 21.875 = 0.39

u = 25.2 24

= 1.05

n = 525 = 21.875 24

GRAFICA u

N u m P r o m e d I o D e f e c t o s

2.0 LCS = 1.71 1.6

1.2

Línea u = 1.05

0.8

0.4

LCI = 0.39

0.0 0 4 8 12 16 20 24 LOTES

PROBLEMAS ADICIONALES 1.-GRAFICA : X Las especificaciones requieren que el contenido de níquel de válvulas hidráulicas fabricadas con acero inoxidable sea de 13% en peso. A fin de vigilar el proceso de producción, se seleccionaron 4 válvulas cada hora de la línea de producción, durante un periodo de 8 horas y se midió el porcentaje de contenido de níquel de cada una, con los resultados que se muestran en la tabla. Calcule los límites de control y dibuje la grafica dando las observaciones y recomendaciones pertinentes.
HORA CONTENIDO DE NIQUEL X

1 2 3 4 5 6 7 8

13.1 12.5 12.9 12.4 12.8 13.0 13.5 12.6

12.8 13.0 12.9 13.0 11.9 13.6 13.5 13.9

12.7 13.6 13.2 12.1 12.7 13.2 13.1 13.3

12.9 13.1 13.3 12.6 12.4 12.9 12.7 12.8

2.-GRAFICA p
‡ A fin de vigilar el proceso de fabricación de cojinetes de apoyo de caucho empleados entre la superestructura y las bases de cimentación de las plantas de energía nuclear, un ingeniero de control de calidad muestrea aleatoriamente 100 cojinetes de la línea de producción cada día durante un periodo de 15 días. Se inspeccionaron los cojinetes y se registró el número de cojinetes defectuosos en la siguiente tabla. Calcule los límites de control y dibuje la grafica dando las observaciones y recomendaciones pertinentes DIA No. De art defectuosos Proporción de defectos DIA No. De art defectuosos Proporción de defectos 1 2 0.02 9 3 0.03 2 12 0.12 10 2 0.02 3 3 0.03 11 10 4 4 0.04 12 3 5 4 0.04 13 3 6 1 0.01 14 2 demas 7 3 0.03 15 3 8 5 0.05 Totales

saquen Los

3.-GRAFICA c : ‡ Una compañía fabrica acero rolado para hacer vigas (trabes) compuestas soldadas. A fin de vigilar el proceso de producción, un inspector de control de calidad muestreo rollos de acero terminados de la línea de producción, uno cada hora durante 12 horas consecutivas. En la tabla de abajo se presenta el número de imperfecciones de cada rollo. Calcule los límites de control y dibuje la grafica dando las observaciones y recomendaciones pertinentes.

Hora No. de imperfecciones

1 14

2 10

3 8

4 7

5 11

6 12

7 6

8 15

9 13

10 4

11 9

12 10

4.-GRAFICA u ‡ En la siguiente tabla aparecen los números de piezas de tela producidas por día en una planta textil pequeña y el número correspondiente de imperfecciones encontradas en esas piezas. Calcule los límites de control y grafíquelos en una grafica u y de sus observaciones y recomendaciones.
Día Piezas de Numero Ci tela de producidas imperfecc. 20 27 20 20 21 22 23 30 28 29 Día Piezas de tela producidas 22 6 7 8 9 10 23 33 23 21 Numero de imperfección 31 37 29 36 27

Ci

1 2 3 4 5 Totales

UTILIZACION DE LAS GRAFICAS DE CONTROL

Una grafica de control es útil en la medida del esfuerzo inicial que se haga para su puesta en practica, donde se definan sus principales particularidades, por ejemplo: Objetivos, variables a controlar, tipo de grafica, tamaño y frecuencia del muestreo, política y responsables de operación, etc. Teniendo un enfoque preventivo y de mejora, la grafica de control debe ser un instrumento que facilite el trabajo a un equipo de individuos, por ello este equipo debe involucrarse en el diseño e implementación de la grafica de control, y para ello se deben seguir los siguientes pasos: 1. Determinar el propósito de la grafica: Definir el objetivo concreto, el tipo de problemática que va a atender, lo que se quiere que muestre la grafica y comunicar el papel que va a desempeñar en el sistema de calidad. Cuestionarse si realmente es necesaria y ver si existe otra grafica que tenga una función similar. 2. Evaluar la situación actual: Una vez definido el objetivo evaluar la situación prevaleciente respecto al mismo; los antecedentes de la problemática asociada, los niveles actuales de calidad, los intentos anteriores por corregir los problemas. 3. Determinar las variables criticas: Identificar las posibles fuentes de variabilidad en el proceso y las variables relacionadas con el problema; poner atención primero a las que posiblemente afectan el desempeño del producto y las características del mismo, un diagrama de flujo y/o un diagrama de Ishikawa pueden ser útiles para reunir las variables criticas

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4. Seleccionar las variables candidatas a controlar: De entre todas las variables identificadas en la etapa anterior, seleccionar las mas importantes en función de la magnitud del problema que representan. (dar alta prioridad a las que están causando dificultades en términos de calidad, producción o costos). 5. Elegir la grafica adecuada: en función del objetivo, los antecedentes y magnitud del problema, así como de las posibles variables, elegir la grafica a usar: p/ej. grafica X - R se puede usar en algunas de las siguientes situaciones: ‡ Se esta iniciando un nuevo proceso o se va a desarrollar un nuevo producto con un proceso ya existente. ‡ En procesos con mal desempeño respecto a especificaciones. ‡ Se deben hacer o se hacen pruebas destructivas en el proceso. ‡ Ya se han usado graficas de atributos, pero el proceso aún está fuera de control o su capacidad sigue siendo mala. ‡ Se pretende reducir la cantidad de inspección. ‡ Procesos en los que el operador tiene que decidir si los ajusta o no. ‡ Es necesario un cambio en las especificaciones del producto. ‡ Tiene que demostrarse continuamente (a clientes o a la Administración.) que el proceso es estable o capaz.

Cont«. Cont«.

Graficas p, np, c o u: Para estas graficas considerar las siguientes situaciones. ‡ Los operadores controlan las causas especiales y es necesario reducir las fallas del proceso. ‡ El proceso consiste en operaciones complejas de ensamble y la calidad del producto se mide en términos de la ocurrencia de defectos, o con criterios de pasa o no pasa. ‡ Es necesario que el proceso esté en control, pero no se pueden obtener mediciones de tipo continuo. 6. Decidir como muestrear: Para ello es necesario decidir qué fuentes de variabilidad pueden combinarse en una misma grafica, y cuales se requieren analizar por graficas separadas. Las muestras deben ser lo más homogéneas posible, para que las diferencias existan entre las muestras, no dentro de las muestras. Elegir frecuencia y tamaño de muestreo: Para ello es necesario tomar en cuenta las recomendaciones que se dieron en la descripción de cada grafica de control ya vistas y las circunstancias y sensibilidad deseadas. En general se prefieren muestras pequeñas pero sujetas a las características de cada grafica.

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Cont«.. Cont«..

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Estandarizar la toma de datos: Definir con precisión y claridad, la manera en que se van a tomar los datos, y asegurarse que los instrumentos de medición y prueba sean adecuados, los criterios para los inspectores estén bien definidos, los formatos de recolección de datos sean sencillos y entendibles y el lugar donde se tomaron los datos es el mejor. Asegurarse de la cooperación: Es necesario que a quienes están relacionados con la problemática que pretende atender la grafica de control se les involucre, es indispensable que se les expliquen los objetivos de la grafica y la situación que prevalece actualmente (etapas 1 y 2); además, es muy importante que se les capacite sobre lo que va a detectar la grafica y como va a ayudar a realizar mejor el trabajo, practicar el trabajo en equipo para fortalecer la corresponsabilidad por la calidad. Entrenar a los usuarios: Con base en las etapas 6, 7 y 8, entrenar a quienes van a usar la carta de control: cada cuando y como van a tomar los datos, en el registro de puntos en la grafica de control , en la documentación de las graficas, (se recomienda usar una bitácora de acciones). Analizar los resultados: Interpretar correctamente las graficas. Un buen análisis es el que conduce a acciones de identificación de causas especiales y a medidas correctivas y preventivas. Es importante definir quien va a interpretar la grafica y la política a seguir cuando se detecte que el proceso está fuera de control estadístico

Cont«. Cont«.

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14.

Asegurarse de su efectividad: se debe tener cuidado de que el llenado de los puntos en la grafica de control no se convierta en una rutina mas en la que no se tome ningún tipo de acción. Es necesario revisar periódicamente si la grafica está cumpliendo con el propósito para el que se implementó, si se usa e interpreta correctamente y si la problemática se ha reducido. Mantener el interés y modificar la grafica: Realizar acciones para que la grafica no se use mecánicamente, sino que sea un instrumento vivo, útil y que recibe atención. Para ello se puede involucrar cada vez mas a los usuarios de la grafica: su lugar, la frecuencia y el tamaño del muestreo. Se puede cambiar su naturaleza de acuerdo con los resultados obtenidos, por ejemplo si ya se logró que el proceso sea estable y capaz, entonces ahora el propósito de la grafica debe ser preventivo, para que las mejoras logradas sean irreversibles. Eliminar la grafica: Cuando una grafica ha cumplido su propósito, la problemática no se ha reducido o ya no tiene una razón de ser, entonces es el momento de pensar en eliminarla y sustituirla por otro tipo de grafica u otra técnica; pero si dio resultado, entonces se puede pensar en medidas de aseguramiento, tales como el muestreo periódico, la inspección o una grafica que resulte más económica y adecuada a las nuevas circunstancias.

1. Determinar el propósito de la grafica 2. Evaluar la situación actual 3. Determinar variables criticas Preparar 4. Seleccionar las variables candidatas. 5. Elegir la grafica adecuada 6. Decidir como muestrear 7. Elegir tamaño y frecuencia de la muestra. 8. Estandarizar la toma de datos 9. Asegurarse de la cooperación Inicio 10. Entrenar a usuarios 11. Analizar los resultados 12. Asegurarse de su efectividad Uso 13. Mantener el interés y modificar la grafica Salida 14. Eliminar la grafica

Relacionarla con el sistema de calidad. Carta de atributos, histograma, hoja de verificación. Diagrama de Ishikawa o un diagrama de flujo Diagrama de Pareto Depende de los pasos anteriores y de la situación Pensar en el subagrupamiento Depende de la grafica y de la sensibilidad deseada. Precisión, claridad e instrumentos adecuados. Involucrar usuarios y trabajo en equipo. Bitácora de acciones Localizar patrones y actuar Revisar periódicamente su uso y relevancia. Cambiar la grafica e involucrar más a los usuarios Si la grafica cumplió o si no tiene razón de ser

Costos de calidad

COSTOS DE PREVENCION
a).- Planeación, establecimiento y mantenimiento del sistema de calidad. b).-Elaboración y revisión de las especificaciones, los procedimientos y las instrucciones de trabajo. c).- Control de procesos. d).- Instrucción y capacitación del personal. e).- Evaluación de proveedores. f).- Adquisición de equipo de medición y pruebas. g).- Servicios al cliente. h).- Auditorias del sistemas de calidad. i).- Conservación y calibración de equipo de medición y pruebas.

COSTOS DE EVALUACIÓN
a).- Inspecciones y pruebas finales, en procesos o de recibo. b).- Laboratorios de inspección, medición y pruebas. c).- Materiales e insumos para inspección y pruebas. d).- Pruebas de campo.

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COSTOS POR FALLAS INTERNAS
a).- Desperdicios de: Materiales, insumos, recursos humanos generados por fallas y defectos. b).- Subutilización de equipo. c).- Reprocesos. d).- Reparaciones. e).- Reinspecciones. f).- Consultas técnicas con personal de la empresa. g).- Consultas técnicas con personal especializado.

COSTOS POR FALLAS EXTERNAS
a).- Atención de quejas del cliente. b).- Servicios de garantía. c).- Devoluciones. e).- Costos de imagen. f).- Perdidas de ventas. g).- Castigos y penalizaciones. h).- Juicios y demandas. i).- Seguros

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Un proceso de mejoramiento y modernización no se puede ev aluar por medio de percepciones como: ³creo que vamos mejorando´, o ³parecen que ya no se quejan tanto los clientes´. Es indispensable tener parámetros de medición para saber que tanto hemos mejorado, en que aspectos vamos mejorando y en que áreas no hemos avanzado o estamos igual, para reforzar los aspectos frágiles que se vayan encontrando. James Harrington dijo: ³lo que no se cuantifica no se comprende, lo que no se comprende, no se controla, lo que no se controla, no se mejora´. ¡Midamos para mejorar!. Que pensarían ustedes si supieran como administradores o dueños de una empresa que entre el 20 y 30 porciento de su presupuesto anual se gasta en: corregir y repetir trabajos, reprocesos de piezas, atender quejas, desperdicios de materiales, de papelería y de tiempo de maquinaria y de personal, etc., etc., en una palabra por n o hacer las cosas bien a la primera. Phil Crosby cuando era presidente de la empresa IT&T dijo que los costos de calidad en las áreas administrativas y de servicios son mas fuertes que en las áreas de manufactura y presenta una lista de factores que considera en sus costos de calidad: ‡ Rotación de personal ‡ Ausentismo de personal.

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Espera de información que no se recibió a tiempo. Espera para entrar a una junta porque la anterior se atrasó. Reuniones que empiezan tarde porque las personas no llegaron a tiempo. Atrasos porque el equipo no esta disponible (copiadoras, faxes, engargoladora). Errores mecanográficos. Registros que no se hicieron. Errores en la facturación. Envió de una información errónea. Impuestos no pagados a tiempo. Pedidos y ordenes extraviadas. Material enviado de mas o de menos. Materiales comprados no utilizados. Inventarios de lento movimiento y obsoletos. Llamadas telefónicas no relacionadas con el trabajo, etcétera.

DISTRIBUCION DE LOS COSTOS DE CALIDAD.
Los costos de calidad se han dividido en tres grandes áreas, dependiendo de las razones que los generan.

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1.- Costos de cumplimiento. Aquí se incluyen los costos en que se incurre por tratar de lograr los niveles de desempeño planeados por la administración; a su vez se subdividen en costos de prevención: ‡ Planeación de la calidad. ‡ Cursos de capacitación y entrenamiento. ‡ Mantenimiento preventivo de las instalaciones y equipos. ‡ Implantación de sistemas como el de ³autocontrol´. ‡ Programas y cursos de motivación. ‡ Estandarización de las operaciones. ‡ Documentación de procesos. ‡ En general todo aquello que se haga con el fin de alcanzar los niveles de desempeño y resultados planeados. Y costos de evaluación: ‡ Inspeccion. ‡ Muestreo y pruebas. ‡ Encuestas. ‡ Laboratorios.

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Auditorias. Revisiones. Evaluación de resultados. Y todo aquello que se haga para medir el grado de desempeño alcanzado de acuerdo con lo planeado.

2.- Costos de incumplimiento. Son los costos en que se incurre por no haber cumplido con el nivel de desempeño esperado y con los resultados planeados; se dividen en: Costos de fallas internas: ‡ Desperdicios en general ‡ Reprocesos de trabajos mal hechos. ‡ Tiempos perdidos. ‡ Inventarios altos o bajos. ‡ Correcciones por no haber hecho las cosas bien desde un principio. ‡ Y todo aquello que se deba corregir, enderezar y volver hacer otra vez. Costos de fallas externas: ‡ Reclamaciones. ‡ Devoluciones. ‡ Bonificaciones.

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Cuentas no cobradas. Cumplimiento de garantías. Quejas de nuestros clientes que tienen que ser atendidas. Y todo aquello que se deba atender porque se hizo mal y llegó al cliente.

3.- Costos indirectos. También se subdividen en dos grandes áreas: costos en que incurre el cliente. Son los costos que se le generan a los clientes por fallas en los servicios: ‡ Tiempos perdidos en sus plantas. ‡ Decisiones equivocadas que tomaron por mala información de nuestra parte. ‡ Cambio de planes de acción, por no recibir a tiempo nuestros productos o servicios, etcétera. Y costos no cuantificables para la institución. Son los costos derivados de fallas en el mercado, y que no se pueden cuantificar, pero se sabe que existen, por ejem: ‡ Mala imagen de la institución. ‡ Perdida de credibilidad. ‡ Perdida de oportunidades, etcétera. Como podemos ver. Los costos de calidad tienen una importancia determinante para la supervivencia y el desarrollo de la empresa o institución, por lo que debemos crear un verdadero plan para reducirlos o eliminarlos.

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COSTOS DE NO CALIDAD: RETRABAJOS, ERRORES, ETC.

COSTOS DE CALIDAD: PREVENCIÓN, EVALUACIÓN, ETC.

C O S T O S

PUNTO ECONOMICO DE EQUILIBRIO

0

100%

CONFIABILIDAD DEL PRODUCTO

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