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Captulo 10
Principios de Six Sigma
Define
MEDICION DEL DESEMPEO
Si no podemos medir los resultados,
no podemos distinguir entre el xito
y el fracaso.
Si no vemos el xito no podemos
recompensarlo.
Si no vemos el fracaso no podemos
corregirlo.
Principales Practicas
Desarrollar numerosos indicadores del
desempeo.
Utilizar informacin y datos comparativos.
Actualizar en forma continua las fuentes
de informacin.
Utilizar mtodos analticos para hacer
analisis.
Hacer que todo el personal participe en la
medicin.
Datos precisos y confiables.
Sistemas de software y hardware.
Conocimiento organizacional por todo el
personal.
Balanced Scorecard
Qu es Balanced Scorecard?
Principales indicadores de
desempeo:
Clientes
Productos y servicios
Financieros y de mercadeo
Recursos Humanos
Eficiencia Organizacional
Autoridad y responsabilidad social
Ver grfico
Propsitos de un sistema de
medicin del desempeo
Proporcionar direccion y apoyo para la
mejora continua.
Identificar las tendencias y el progreso
Facilitar el entendimiento de las relaciones
de causa y efecto
Permitir la comparacion del desempeo
con la industria
Ofrecer una prespectiva del pasado,
presente y futuro
Indicadores del proceso
Identificar todos los clientes del sistema y
determinar sus requisitos y expectativas
Definir el proceso de trabajo.
Definir las actividades que agregan valor.
Desarrollar indicadores especficos del
desempeo
Evaluar los indicadores del desempeo
para asegurar su utilidad.
Ver ejemplo
Pg.392
Costo de la Calidad
Costos de planeacion
Costos del control de procesos
Costos de capacitacion y entrenamiento
Costos de pruebas e inspecciones
Costos de mantenimientos de instrumentos
Costos de desperdicios y reprocesos
Costos de las acciones correctivas
Costos de la degradacion
Fallas del proceso
Costos por quejas del cliente
Costos de devoluciones
Costos por responsabilidad civil
Prob. Pg.. 417
CONTENIDO
Introduccin
Definicin
Equipo de Proyecto
Metodologa DMAIC
Gerencia de Proyectos
Project Charter
SIPOC
La Voz del Cliente (VOC)


OBJETIVOS
Definir las metas de las actividades
de mejora
Definir requerimientos del cliente
Priorizar los requerimientos del
cliente
Crear mapa de estado actual y mapa
de estado futuro de procesos.
Preparacin para proyecto Six Sigma
Conducir Proyectos.
Six Sigma Introduccin
Es una metodologa enfocada en los
productos crticos para los clientes y de
una recuperacin financiera para la
organizacin.
Es una metodologa que ayuda a las
organizaciones a cumplir
consistentemente con los requerimientos
de los clientes y mantener un
mejoramiento continuo a travs del
enfoque en los procesos del negocio.
Qu es Six Sigma?
Es definido como una filosofa de mejora
que se enfoca en reducir los defectos y
mejorar la satisfaccin del cliente, que
desde el punto de vista estratgico
algunas corporaciones lo ven como
metodologa para elevar el Baseline del
negocio donde se entrelazan tres
elementos importantes a considerar: los
clientes, los accionistas y los empleados.
Es una metodologa cuyo objetivo es
mejorar procesos, productos o
servicios. Un proceso Six Sigma es
equivalente a 3.4 defectos o clientes
insatisfechos por cada milln de
oportunidades.
Qu es Six Sigma?
Origen de Six Sigma
Inicio en la dcada de los 80s en
Motorola.
La inversin en calidad se bas de un 5%
a un 10% de la ganancia anual. Desde
1987 al 1994 obtuvieron los siguientes
resultados:
Redujeron los costos de manufactura por $1.4
billones de dolares.
Incrementaron la productividad de los
empleados en dinero en un 126%.
El concepto de MAIC fue desarrollado por
Motorola y General Electric aadiendo la
parte de Difine en los 90s.
BASE ESTADISTICA
Aun cuando veamos las herramientas y tcnicas
para mejorar la calidad desde la perspectiva de
Six Sigma, es importante entender que son
simplemente un conjunto de mtodos que se
han utilizado con xito en todo tipo de iniciativas
para la administracin y la mejora de calidad,
desde esfuerzos de ACT genricos, hasta
ISO9000, as como los procesos Baldrige.
Mtricas en Six Sigma
Defecto Error o equivocacin que
llega al cliente
Defectos por unidad (DPU) =
numero de defectos descubiertos
numero de unidades producidas
Defectos por milln de
oportunidades (dpmo) = DPU
1,000,000 Oportunidades por
error.
EJEMPLO
Suponga que una lnea rea quiere medir la
eficacia de su sistema de manejo del equipaje.
Una medida DPU podra ser la maletas
perdidas. Sin embargo, es posible que los
clientes tengan diferentes nmeros de
maletas. Si el numero promedio de maletas
por clientes es de 1.6 y la lnea area registro
3 maletas perdidas por 8,000 pasajeros en un
mes, entonces:

dpmo = 3/(8000)(1.6) x 1,000,000 = 234,375
BASE ESTADISTICA
Un nivel de calidad Six Sigma corresponde a una
variacin de procesos igual a la mitad de la
tolerancia del diseo (Cp = 2.0), mientras que se
permite a la media variar hasta 1.5 desviaciones
estndar de la meta, resultando algunos 3.4 dpmo.
Six Sigma Producto
Aunque en un principio se desarroll para
la manufactura dentro del contexto de las
especificaciones basadas en la tolerancia,
el concepto Six-Sigma se maneja para
cualquier proceso y ha llegado a significar
un nivel de calidad genrico de casi 3.4
defectos por un milln de oportunidades.
Numero de defectos para el
desplazamiento del centro del
proceso y nivel de calidad
Niveles de Sigma en 1.5 Sigma
de movimiento
EQUIPOS DE PROYECTOS
CAMPEONES Directivos que promueven y
dirigen el uso de Six Sigma en un rea
importante
MAESTROS CINTA NEGRA Expertos en Six
Sigma de tiempo completo responsables de la
estrategia, capacitacin, gua, manejo y
resultados del proyecto
CINTA NEGRA Expertos en Six Sigma con
160 horas de capacitacin y entrenamiento,
que llevan a cabo gran parte del anlisis
tcnico que se requiere para el proyecto
CINTA VERDE Empleados funcionales que
estn capacitados en las herramientas y la
metodologa bsicas de Six Sigma.
CINTA AMARILLA Resto del Equipo.

22
Solucin de Problemas
Problema: cualquier
desviacin entre lo que debe
ser y lo que es, que
necesita ser corregido.
Solucin de Problemas: Es la
actividad asociada con el
cambio de estado de es a
debe ser.
Tipos de Problemas en Calidad
1. Los problemas de Conformidad
2. Los problemas de Desempeo no
estructurados
3. Los problemas de eficiencia
4. Los problemas de diseo de
productos
5. Los problemas de diseo de
procesos
Factores a considerar para la
seleccin de proyectos Six Sigma
Retorno financiero, como medida en
funcin de los costos relacionados con la
calidad y el desempeo de los proceso y
el impacto en los ingresos y la
participacin de mercado
El impacto sobre los clientes y la eficacia
de la organizacin
La Probabilidad de xito
El impacto en los Empleados
La adaptacin a la estrategia y la
ventaja competitiva
MATRIZ PARA SELECCIN
DE PROYECTOS SIX SIGMA
Problemas de los clientes
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Importancia para los Clientes 8 5 7 10 3 3
PROYECTOS
Optimizacin del Flujo del Proceso de
elaboracin de pedidos
5 8 3 3 5 0 146
Proyecto para reducir el tiempo del ciclo
de reorden
5 8 5 0 0 0 115
Informes con la retroalimentacin de los
clientes sobre el servicio
5 3 3 8 0 5 171
Certificacin de entrega del Proveedor 0 10 8 0 0 0 106
Integracin de procesos de actualizacin
de tecnologa de la informacin
7 5 0 8 8 3 194
Importancia
del cliente
Relacion con la
importancia del cliente
0 No es importante
3 Poco importante
5 Importante
8 Muy Importante
10 Crtico
Clasificacin
del Proyecto
Relacin con el problema
del cleinte
0 No es importante
3 Poco importante
5 Importante
8 Muy Importante
10 Crtico
Identificacin de Proyectos
Potenciales
Priorizacin de proyectos con el
ndice de Prioridad de Pareto (PPI).

PPI =

La ecuacin del PPI muestra lo
relativo al retorno de la inversin
ajustado por la probabilidad de
ocurrencia
Ahorros X probabilidad de Suceso
Costo X tiempo a completarse (Aos)
Identificacin de Proyectos
Potenciales
Proyectos
Ahorros $ en
miles US$
Probabilidad (Porcentaje de
Eficicacia)
Costo
Tiempo
(Aos)
PPI
Reducir defecto de de
Soldadura en 90% $70 0.7 25.00 $ 0.75 2.61 $
Mejora capacidad de lnea
$50 0.9 30.00 $ 1 1.50 $
Eliminar retrasos de tiempo
de entrega $180 0.85 80.00 $ 2 0.96 $
Reducir defectos de
empaque 99% $220 0.75 75.00 $ 1.6 1.38 $
Eliminar quejas de clientes
$95 0.5 45.00 $ 1.5 0.70 $
1. Cdigo Da Venc
2. ngeles y Demonios
3. El Quijote
4. Padre Rico, Padre Pobre
5. Moby Dick
6. Cien Aos de Soledad
7. La Odisea
Herramienta de Seleccin
1-2
1-3 2-3
1-4 2-4 3-4
1-5 2-5 3-5 4-5
1-6 2-6 3-6 4-6 5-6
1-7 2-7 3-7 4-7 5-7 6-7
1 2 3 4 5 6 7
COMPARACION FORZADA
Herramienta de Seleccin
Herramienta de Seleccin
1-2
1-3 2-3
1-4 2-4 3-4
1-5 2-5 3-5 4-5
1-6 2-6 3-6 4-6 5-6
1-7 2-7 3-7 4-7 5-7 6-7
1 2 3 4 5 6 7
3 3 4 3 0 3 5
COMPARACION FORZADA
1-2
1-3 2-3
1-4 2-4 3-4
1-5 2-5 3-5 4-5
1-6 2-6 3-6 4-6 5-6
1-7 2-7 3-7 4-7 5-7 6-7
1 2 3 4 5 6 7
COMPARACION FORZADA
Solucin de Problemas
Un proceso estructurado de solucin de
problemas proporciona a todos los
empleados un lenguaje comn y una
serie de herramientas para comunicarse
mutuamente, particular en los equipos
nter funcionales
Solucin de Problemas
1. Redefinir y analizar el problema
2. Generacin de ideas
3. Evaluacin y seleccin de ideas
4. Implementacin de ideas
Project Charter
Diagrama SIPOC
Diagrama SIPOC
Metodologa DMAIC
1. Define
2. Measure
3. Analyze
4. Improve
5. Control
Metodologa DMAIC
La Metodologa DMAIC, identifica
las variables del procesos del
negocios, volvindolas estables y
predecibles con capacidad para
cumplir con los requerimiento del
proceso.
1) Seiri (identificar): es reconocer la cantidad de hechos y cosas que ocurren en
nuestro trabajo y que no le han agregado valor.
2) Seiton (organizar): buscar y encontrar el lugar o proceso adecuado para facilitar el
trabajo futuro.
3) Seiso (limpiar): mantener el rea de trabajo ordenada y limpia.
4) Seiketsu (estandarizar): crear y aplicar patrones de criterio estandarizados y
controlar y mantener su cumplimiento.
5) Shitsuke (progresar): respetar el estndar e ir renovando y mejorando los
procesos.
6) Shikari (calidad personal): tiene que ver con el cuidado propio de la persona. Como
son:
Alimentacin sana y balanceada.
Ejercitacin fsica permanente y moderada.
Descansar lo necesario.
Evitar hbitos o adicciones nocivas.
Desarrollar actividades sociales, culturales y creativas.
Chequeo mdico peridico.
Desarrollar control personal, responsabilidad, flexibilidad. Cooperar y tener espritu
conciliador.
6s
Define
Describir el proceso en trminos
operacionales
Ir hasta el ultimo nivel del problema
para especificar el alcance del
proyecto
Identificar a los clientes crticos del
negocio que mayor impacto en el
desempeo del producto o del
servicio
Define el problema a
resolver, incluye el
impacto al cliente y sus
beneficios.
Comprende las metas de
mejora
Organiza el equipo de
proyecto
Prepara un escenario que
verifica las necesidades y
requisitos de los clientes
Diagramas de alto nivel
del producto actual
Define
Herramientas:
Manejo de Proyectos
Diagrama de Flujo
Voz del cliente
Anlisis de variables de entrada y
salida
Diagrama SIPOC (Supplier, Input,
Process, Output y Customer
Diagrama de Afinidad
Proyect Charter
Define
En la fase de definicin se identifican los posibles
proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la
direccin para evitar la inadecuada utilizacin de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y
se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo,
asignndole la prioridad necesaria.
Qu procesos existen en su rea? De cules actividades
(procesos) es usted el responsable? Quin o quines son
los dueos de estos procesos? Qu personas interactan
en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran
ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene
actualmente informacin del proceso? Qu tipo de
informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad
de mejorarse?
Measure Medir
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del
proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las
caractersticas clave del producto (o variables del resultado)
y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables
clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso.
Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de
sus clientes? Sabe qu es critico para su cliente, derivado
de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son
los pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules
son los parmetros de medicin del proceso y cmo se
relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos
los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu tan
exacto o preciso es su sistema de medicin?
Measure Medir
Preguntas para la recopilacin de
datos:
Qu preguntas tratamos de responder?
Qu clase de datos necesitamos para
responderlas?
Dnde encontraremos los datos?
Quin puede proporcionar los datos?
Cmo podemos recopilar los datos con un
mnimo de esfuerzo y de probabilidad de
error?
Measure Medir
Se determina la tasa
actual de defectos, o sea
cual es el sigma actual
del proceso
Se debe logar un enfoque
mayor de cual realmente
es el problema
Medicin del sistema para
establecer una mtrica
confiable que abarca las
formas de medicin
principales
Herramientas:
Diagrama de Flujos
Mapas de Procesos
Tcnicas de muestreo
Estudios de GR&R
Determinar patrones de los datos
(Histogramas, grficos de corrida,
grficos de control)
Estudio de Capacidad del Proceso
En la fase, anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e
histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles
relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas
pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que
afectan a las variables de respuesta del proceso.

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de
medicin? Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos
parmetros? Muestre los datos. Cules son los objetivos de mejora del
proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin
del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de
variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla
Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea
las fuentes de variacin que no controla?
Analyze Analizar
Analyze Analizar
Enfocarse en porque ocurren los
errores, los defectos y las
variaciones excesivas
Anlisis de la causa raiz
Tcnica de los 5 Por qu
Experimentacin y Verificacin

Analyze Analizar
Persigue identificar las
causas races para
saber por qu el
defecto ocurre
Se establece una lnea
de procesos base para
determinar las metas
de mejoras
Anlisis de datos
existentes
Herramientas:
Anlisis de Procesos
Ishikawa o Diagrama de Causa y
Efecto
Prueba de Hiptesis
Modelo de Regresin
Anlisis Exploratorio y Descriptivo
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin
causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de
entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso.
Por ltimo se determina el rango operacional de los
parmetros o variables de entrada del proceso.
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es
as, cules son?. Quin es el proveedor? y Qu est
haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin
hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre
los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para
optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos
Improve Mejorar
Improve Mejorar
Generacin de Ideas (Lluvia de Ideas)
Evaluacin y seleccin
Plan de Implementacin (5W + 1H)
Cuantificar la influencia de las variables
claves del proceso en las caractersticas
criticas del producto o servicio
Diseo de Experimentos (DOE)
Simulacin de Procesos
GR&R
Test de Normalidad
Fase de control, consiste en disear y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el
proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos
y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin
y se disuelve.
Para las variables ajustadas Qu tan exacto o preciso es su
sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo hace que los
cambios se mantengan? Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo
lo est documentando? Muestre los datos
Control
Control
Conservar las mejoras
Procedimientos Operativos
Estandarizados
Entrenamientos
Checklist
Grficos de Control Estadstico de
Procesos
Control
Herramientas:
Uso de Grfico de Control
Estandarizacin
Documentacin
Evaluacin del Proyecto
Clausura
Herramientas en Six Sigma
Herramienta Aplicacin Efecto
Diagrama de Flujo Definir Bsqueda de
confusiones
Hojas de Verificacin Medir Bsqueda de Hechos
Histogramas Medir Deteccin de Problemas
Diagrama de Causa-
Efecto
Analizar Bsqueda de ideas
Diagrama de Pareto Analizar Deteccin de Problemas
Diagrama de Dispersin Mejorar Encuentro de Soluciones
Graficas de Control Control Implementacin
Herramientas y Tcnicas.
Herramientas estadsticas elementales
Estadstica bsica, correlacin, regresin simple, etc.
Herramientas Estadsticas Avanzadas
Diseo de Experimentos, anlisis de varianza, etc.
Diseo y Confiabilidad de Productos
QFD y PFMA
Medicin Capacidad de los Procesos
Control de Procesos
Planes de Control, SPC
Mejora de Procesos
Prueba de errores, Diagrama de Flujo de procesos mejorados
Implementacin y Trabajo en Equipo
Eficacia, Evaluacin de los equipos, desarrollo de equipos,
etc.
Flujo Metodologa Six Sigma
Definir Problema
Describir
Proceso
Anlisis de GR&R
Medicin
Capaz
Mejora
Determinar
Variables
Si
Evaluar Estabilidad
Y Capacidad
Proceso
Estable
Proceso
Capaz
Eliminar Causas
Especiales
No
Optimizar
No
Validar
Mejoras
Controlar
Proceso
Mejora
Continua
No
Si
Si
Six Sigma en Servicio
Todos los proyectos Six Sigma
tienen tres caractersticas clave: un
problema para resolver, un proceso
en el que existe el problema y uno
o ms indicadores que cuantifican
la diferencia a eliminar y se pueden
utilizar para hacer el seguimiento
Metricas Six Sigma Servicio
Precisin Medida de cifras
financieras correctas
Tiempo de Ciclo
Costo
Satisfaccin del Cliente
Six Sigma y Lean
Manufacturing
Las 5Ss: seiri (Clasificar), seiton (Ordenar),
seiso (Limpiar), seiketsu (Estandarizar), and
shitsuke (sostener).
Controles Visuales
Layout eficientes y Trabajos Estandarizados
Sistema de Produccin de Halar.
Intercambio de datos en un solo minuto
Mantenimiento Productivo Total
Inspeccin en la Fuente
Mejoramiento Continuo
Video 5S.
http://video.google.com/videoplay?docid=8735639881415262113&q=calidad+total
Modelo tradicional
Costo de la Calidad
Costo Total
Costo de No
conformidad
Costo de
Aseguramie
nto de la
Calidad
Nivel optimo de Calidad
100%
Modelo Moderno
Costo de la Calidad
Costo Total
Costo de No
Conformidad
Costo
Aseguramie
nto de la
Calidad
100%
GERENCIA DE PROJECTOS
Es la planificacin, organizacin, direccin
y control de los recursos de una empresa
para el logro de un objetivo a corto plazo
que se ha establecido para cumplir metas
y objetivos especficos.
Es la aplicacin de los principios de
administracin para dirigir los recursos de
una organizacin en la bsqueda de una
meta especifica temporal nica.
La Gerencia de Proyectos en Six Sigma, al igual
que en otros proyectos, se basa en:
Determinar los tiempos y el alcance del proyecto.
Enfocar los recursos para alcanzar los requerimientos del
cliente del proyecto.
Reducir duplicacion de esfuerzos.
Identificar problemas y riesgos.
Herramienta de comunicacin.
Formacin de equipos.
Definicin de roles.
Evaluacin Progreso del Proyecto.
Evaluacin participacin de equipos.
Desarrollo del Proyect Charter.
GERENCIA DE PROJECTOS
Evaluacin de los Roles del equipo.
Es importante definir los roles de cada
miembro del equipo y que acciones son
necesarias para mantener todos los miembros
del equipo integrados al desarrollo del
proyecto de manera eficiente.
Desarrollo de Project Charter.
Este es el documento que resume los aspectos
claves del proyecto. De hecho es lo que el
Black Belt y lo que el Champion han acordado
lograr, junto con todas las partes involucradas
en el proyecto.
GERENCIA DE PROJECTOS
EVALUACION DE PROJECTOS
Preguntas para filtrar proyectos
El proyecto envuelve la solucin de problemas o la mejora
de n sistemas a travs de la coleccin y el anlisis de
datos?
SI Potencial Proyecto DMAIC.
NO No es un Proyecto DMAIC.

Es la causa raz o solucin del problema ya conocida?
NO Potencial Proyecto DMAIC.
SI No es un Proyecto DMAIC.

Esta el problema siendo manejado en algn otro lugar?
NO Potencial Proyecto DMAIC.
SI No es un Proyecto DMAIC.
El Proyecto soporta enfoque estratgico de la
organizacin?
SI Potencial Proyecto DMAIC.
NO No es un Proyecto DMAIC.

El Proyecto se enfoca en al menos uno de los
siguientes aspectos estratgicos?

Voz del Negocio (Reduccin de costos)
Voz del Cliente (Critico para la Calidad)
Voz del Proceso (Fuente de la Organizacin)

SI Potencial Proyecto DMAIC.
NO No es un Proyecto DMAIC.
Preguntas para filtrar proyectos
Existe algn impacto financiero tangible en el
proyecto?
SI Potencial Proyecto DMAIC.
NO No es un Proyecto DMAIC.

Puede el Proyecto ser completado en un periodo
aproximado de 4 a 6 meses?
SI Potencial Proyecto DMAIC.
NO No es un Proyecto DMAIC.

Tiene actualmente el area de enfoque del
proyecto un definido dueo del proyecto?
SI Potencial Proyecto DMAIC.
NO No es un Proyecto DMAIC.
Preguntas para filtrar proyectos
El Sponsor del proyecto reconoce y soporta las
necesidades particulares del proyecto?
SI Potencial Proyecto DMAIC.
NO No es un Proyecto DMAIC.

Tiene el proyecto los recursos adecuados, con los
conocimientos y la experiencia necesarias?
SI Potencial Proyecto DMAIC.
NO No es un Proyecto DMAIC.

Como puede el proyecto compararse con otros
proyectos potenciales desde el punto de vista de
la relacin Esfuerzo vs. Beneficios?
SI Potencial Proyecto DMAIC.
NO No es un Proyecto DMAIC.

Preguntas para filtrar proyectos
I. Revisin Gerencial del Proyecto.
II. Reporte del proyecto y sistema de seguimiento
Resumen Semanal del BB y CH
Reporte del Lder del proyecto hacia el Champion
Reporte trimestral para el lder Corporativo
El seguimiento financiero lo hace Finanzas
Ahorros fuertes o suaves sustentables en $
Numero de proyectos completados
Ahorros por proyecto
Proyectos por BB y GB
Tiempo restante para que el proyecto este
completado
III. Plan de Comunicacin.
IV. Plan de Reconocimiento y Recompensa
V. Identificacin y prioridad de los proyectos
PLAN DE DESPLIEGUE
VI. Cierre de proyecto
Logros completados en cada DMAIC.
Ahorros confirmados por finanzas
Plan de control en sitio usado por el dueo del
proceso
Algunos entrenamientos necesarios e
implementados
Revisin del Champion y la gerencia
VII. Inclusin del Six Sigma en el proceso de
presupuesto
VIII. Seleccin para lideres de despliegue Six Sigma
Sistema de entrenamiento continuo Six Sigma
Roles Champion, BB y GB
Criterios seleccin de candidatos

PLAN DE DESPLIEGUE
REPORTE STATUS
PROYECTOS SIX SIGMA
Id del Proyecto Titulo de Proyecto Paso Metodologia Estatus BB Fecha Final Tipo de Ahorro Ahorros Totales Costos
Total
Tamao de la Muestra
La determinacin del tamao de muestra
es muy importante porque las muestras
que son muy grande pueden provocar
perdidas de tiempo, recursos y dinero,
mientras que las muestras que son muy
pequeas pueden conducir a resultados
inexactos. En muchos casos, podemos
determinar fcilmente el tamao de
muestra mnimo necesitado para estimar
un parmetro del proceso, tal como la
media de la poblacin.
Determinacin del tamao mnimo
de la muestra.
n tamao de muestra
1.96 constante de representacin 95% del intervalo de
confianza.
s Estimador de la desviacin estndar
diferencia para el valor de precisin deseado.



Tamao de la Muestra
Cuando se conoce
la desviacin
poblacional
Cuando no se
conoce la desviacin
poblacional
=

/2

2

=

/2
S

2

Calculo del tamao
de muestra
Ejemplo.
A usted le gustara iniciar un servicio de
Proveedor de Servicios de Internet (ISP) y
necesita estimar el uso promedio del Internet en
las casas en una semana para realizar el plan y
modelo de negocio. Cuantas casas deben ser
aleatoriamente seleccionadas para estar 95%
seguros de que la media de la muestra no se
aleja ms de un plazo de 1 minuto de la media
de la poblacin. Asuma que una encuesta
anterior de uso de internet en las casas ha
mostrado que = 6.95 minutos.
Determinacin del tamao mnimo
de la mustra.


Calculo del tamao
de muestra

/2 =
1.96
/2

/2

El margen de error E = 1 y la
desviacin estandar = 6.95.
Usando la formula para el
tamao de muestra podemos
calcular:
=
1.96 6.95
1

2
=

13.63

2
= 186
El Plan de Muestreo es el plan que
determina el tamao de muestra a
utilizarse y los criterios relacionados
de aceptacin o rechazo.
El muestreo de aceptacin es la
inspeccin por muestras en la que se
consideran de acuerdo a una base de
resultados de esta inspeccin el
aceptar o rechazar un producto o
servicio.
Plan de Muestreo
Plan de Muestreo
El uso de muestras en un estudio permite ahorrar
mucho esfuerzo y dinero, y generalmente
proporciona informacin muy precisa sobre las
principales propiedades de la poblacin.

Se utilizan tcnicas que permiten garantizar la
homogeneidad, independencia y
representatividad de las muestras.

La tcnica de muestreo que se utilice depende de
los objetivos de estudio, caractersticas de la
poblacin y disponibilidad de recursos y equipos.
ISO-9000:2000
Son un sistema de calidad estandarizados
adoptado por la Organizacin Internacional de
Estandarizacin en 1987, revisado en 1994 y
2000.

Las especificaciones tcnicas y los criterios a
ser utilizados como normas, directrices o
definiciones de caractersticas a fin de
garantizar que los materiales, productos,
procesos y servicios son aptos para su
propsito
ISO 9000
ISO 9000 define las normas de los
sistemas de calidad, con base en la
premisa de que ciertas caracteristicas
genericas de las practicas administrativas
se pueden estandarizar, y que un sistema
de calidad bien disenado, bien implantado
y administrado con cuidado ofrece la
confianza de que los resultados van a
cubrir las necesidades y expectativas de
los clientes.
OBJETIVOS DE ISO
Lograr, mantener y buscar en forma
continua mejoras en la calidad de los
productos en realcion con los
requisitos.
Mejorar la calidad de las operaciones
para cubrir en forma continua las
necesidades expresadas e implicadas
de los de los clientes y grupos de
referncia.
Dar confianza a la administracion
interna y otros empleados de que se
cumplen los requisitos de calidad y
de que la mejora continua tiene
lugar.
Inspirar confianza a los clientes y
grupos de referencia de que se
logran los requesitos de calidad en el
producto entregado.
OBJETIVOS DE ISO
Darles la confianza de que se
cumplen los requisitos del sistema de
calidad.
OBJETIVOS DE ISO
Estructura de las Normas ISO
9000:2000
21 elementos organizados en 4
grandes secciones:
Responsabilidad de la Administracion
Gestion de Recursos
Realizacion del Producto
Medidas, analisis y Mejoras.
La Norma esta dividida en tres
documentos:

ISO 9000 Fundamentos y vocabularios
ISO 9001 Requisitos (4 anteriores).
ISO 9004 Lineamientos para las
Mejoras en el Desempeo.
Estructura de las Normas ISO
9000:2000
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
DE ISO 9000:2000
1. Enfoque hacia el cliente.
2. Liderazgo.
3. Participacin de la Gente.
4. Enfoque hacia los procesos.
5. Enfoque de sistemas para al administracin
6. Mejora continua
7. Enfoque hacia la toma de decisiones con base
en hechos.
8. Relaciones con los proveedores que beneficien a
ambas partes
BENEFICIOS DE ISO
Mayor satisfaccin y retencin de
clientes.
Productos de mejor calidad.
Mayor productividad.