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Cul es la filosofa de Seis Sigma?

La filosofa de Seis Sigma se basa en un principio tan sencillo como poderoso, consistente en unir el poder de la gente y el poder del proceso. Las buenas empresas se esfuerzan por no cometer errores, concentran todo su esfuerzo en no malgastar tiempo y materiales, evitando al mximo los errores de produccin y de entrega. Y procuran no descuidar lo que hacen mejor. Evitar errores puede resultar tanto o ms rentable y est al alcance de todo el mundo. Sigma es una medida que permite determinar que tan bien se estn efectuando los procesos, o dicho de otro modo cuntos errores comete una empresa al realizar su trabajo. Seis Sigma busca calidad, pero no slo en el producto final; se busca calidad en el servicio al cliente y en la manufactura. Un producto perfecto entregado dos semanas tarde no es Seis Sigma. Quines utilizan Seis Sigma? Organizaciones pblicas o privadas, dedicadas tanto a la generacin de bienes como de servicios, las cuales se encuentran plenamente comprometidas con la mejora continua y el mayor nivel de satisfaccin del cliente mediante la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. El sistema en cuestin puede utilizarse tanto en materia de produccin de bienes, como as tambin en procesamiento de cheques, envo de correspondencias, operaciones quirrgicas, produccin agrcola, produccin lctea, educacin. Toda actividad factible de medicin y que se considere objeto de mejoramiento es factible de ser objeto de aplicacin del sistema en cuestin. Cules son las empresas ms conocidas que hacen uso de sta metodologa de gestin? Cabe mencionar entre las de mayor renombre a empresas tales como Motorola, Allied Signal, General Electric, Polaroid, Sony, Lockheed, Blach & Decker, Toshiba, Dupont, Bombardier, Ford Motors, FeDex, ABB, Texas Instruments, Johnson & Johnson, entre otras. Cules son sus principios? Tenemos ocho principios fundamentales a analizar, los cuales son: v Principio 1: enfoque genuino en el cliente. Lo cual implica que el enfoque en el cliente es la prioridad principal. v Principio 2: direccin basada en datos y hechos. La clave est en el relevamiento sistemtico de datos estadsticos, procediendo luego a su anlisis e interpretacin. v Principio 3: los procesos estn donde est la accin. Concentrar las energas y mtodos de anlisis en los procesos implica mejorar estos con el fin de aumentar la satisfaccin a los clientes internos y externos, con la mayor eficiencia en el uso de los recursos y con la mayor velocidad. v Principio 4: direccin proactiva. Ser proactivo implica actuar con antelacin a los sucesos en lugar de reaccionar ante ellos. Partiendo del conocimiento profundo del sistema y aplicando sobre ste un pensamiento y actitud creativa, se logra mediante el anlisis inverso a descubrir que puede salir mal, y en consecuencia adoptar las medidas y acciones preventivas destinadas a evitar la ocurrencia de fallos y errores. v Principio 5: colaboracin sin barreras. Destruir y eliminar las barreras que dan lugar a los silos organizacionales, los cuales impiden el trabajo en equipo de la organizacin como un todo, haciendo difcil el logro de las mejoras en los procesos y en consecuencia el incremento en los niveles de calidad. v Principio 6: buscar la perfeccin y tolerar los fallos. Las empresas no podrn alcanzar el nivel Seis Sigma sin generar nuevas e innovadoras ideas. Para que la gente quiera probar nuevas ideas, conceptos, sistemas y metodologas de trabajo es menester que sepan con total claridad que los posibles fallos han de ser tolerados, de lo contrario nadie se arriesgar a producir ideas destinadas a la mejora de los procesos. v Principio 7: cambio cultural destinado a implantar el empowerment. En lugar de trabajar los empleados para satisfacer a sus superiores, son estos ltimos los que deben apoyar a sus empleados a los efectos de lograr la mayor satisfaccin para los clientes. Es lo que se llama la inversin de la pirmide organizacional. Los directivos deben apoyar y servir de sustento a las acciones emprendidas

por los empleados y obreros diariamente. Es menester que los empleados pierdan el miedo a informar de los fallos y errores (lo que se ha dado en llamar matar al mensajero), debe generarse una profunda y mutua confianza, tanto a nivel vertical como horizontal (terminar con el nosotros y ellos). No se puede medir e informar sin una plena confianza que tales mediciones e informaciones sern utilizadas con el objetivo de prestar un mejor servicio al cliente de la forma ms eficiente, logrando de tal forma una ventaja competitiva sustentable para la empresa. v Principio 8: motivar e incentivar grupalmente la generacin de ideas y su posterior puesta en prctica para mejorar los rendimientos y performance de la organizacin. Cul es el proceso destinado a la resolucin de problemas y mejora de los procesos? Por un lado se tiene un ciclo compuesto de seis fases, los cuales son los siguientes: v v v v Fase 1: Identificacin y seleccin de proyectos Fase 2: Formacin del equipo Fase 3: Desarrollo del documento marco del proyecto Fase 4: Capacitacin y entrenamiento de los participantes

v Fase 5: Ejecucin del proceso DMAMC (definicin del problema-medicin-anlisis-mejora-control de los resultados). v Fase 6: Traspaso de la solucin para su puesta en prctica.

Qu herramientas se utilizan en el sistema Seis Sigma? Por una lado se tienen las herramientas destinadas a la generacin de ideas y organizacin de la informacin. Entre ellas podemos mencionar a: la tormenta de ideas, diagrama de afinidad, estructura en rbol, mapa de proceso a primer nivel, diagrama de flujo de proceso y diagramas de causa-efecto (espina de pez). En cuanto a las herramientas para la obtencin de datos tenemos: el muestreo estadstico, VDC (mtodos para obtener la voz del cliente), hojas y grficos de control, anlisis del sistema de medida. Si de herramientas para el anlisis del proceso y de los datos se trata, podemos mencionar entre las mas utilizadas: el anlisis del flujo del proceso, anlisis del valor aadido, diagrama y grficos, diagrama de Pareto, histogramas, grfico de tendencias y diagrama de dispersin. Luego tenemos las herramientas para el anlisis estadstico, y las herramientas para la implementacin y gestin de los procesos. Entre stas ltimas herramientas se encuentran: los Mtodos de Gestin de Proyectos, el Anlisis de Problemas Potenciales , el Anlisis del Modo de Fallo y sus Efectos (AMFE), Anlisis de los grupos afectados, Diagramas de Campo de Fuerzas, Documentacin del proceso, Cuadro de Mando Integral e indicadores del proceso. Qu se requiere para implantar Seis Sigma? Se requiere de varios factores, los cuales se pasan a detallar a continuacin: v Primero y fundamental una profunda toma de conciencia por parte de los directivos en primera instancia y con posterioridad del los niveles medios e inferiores. Es menester la concientizacin a los efectos de que tomen debidamente en cuenta la necesidad de los clientes y consumidores, el coste que significa para la compaa no generar productos y servicios bien a la primera. v En segundo lugar un apoyo total de la Direccin destinado a liderar con fuerza, compromiso y entusiasmo los cambios necesarios. Debe generarse un compromiso total con la mejora continua. v Tercer lugar para el cambio cultural, condicin a todas luces fundamental. No slo basta con tomar conciencia, es adems fundamental cambiar la cultura, tpica de las empresas tradicionales, y generar una nueva cultura organizacional, propia de las nuevas empresas competitivas. Es crtico a tales efectos los cambios de paradigmas en la gestin de los recursos humanos. v Se requiere de una mentalidad amplia que vaya ms haya de las medidas estadsticas o la visin metrolgica, para contemplar con seriedad todos los aspectos vinculados al comportamiento organizacional.

Cunto tiempo toma implantar Seis Sigma? Ello debe ser convenientemente evaluado en funcin al tipo de empresa, tanto de su tamao, sobre todo en cuanto a su nmero de personal, como a su operatoria y naturaleza de actividades. El tiempo mnimo para empresas Pymes es de entre 4 y 6 meses, incrementndose en la medida que se incrementa la complejidad de las operaciones, el nmero de departamentos, reas o sectores, y la cantidad de personal a capacitar y entrenar.