Medicion Del Trabajo Total

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

Programa de Ingeniería Industrial
MEDICIÓN DEL TRABAJO
MEDICIÓN DELTRABAJO
MÓDULO
Versión original: Nelson L. Sepúlveda Flórez – 2007
Revisión y actualización: Augusto Castro Triana - 2012
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA –UNAD-

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2007
MEDICION DEL TRABAJO
Autor
Nelson Leonardo Sepúlveda Florez
Ingeniero Industrial. Especialista en Higiene y Salud Ocupacional. Magíster
en Gestión Ambiental
Programa de Ingeniería Industrial. UNAD
COMITÉ DIRECTIVO
Jaime Alberto Leal Afanador

Rector
Roberto Salazar Ramos

Vicerrector Académico
Sehifar Ballesteros Moreno

Vicerrector Administrativo
Maribel Córdoba Guerrero

Secretaria General
Edgar Guillermo Rodríguez

Director de Planeación
Claudio Rothstein Pedraza

Decano Facultad de Ciencia Básica e Ingeniería
CURSO MEJORAMIENTO DE PROCESOS

GUÍA DIDÁCTICA
Primera Edición
@CopyRigth
Universidad Nacional Abierta y a Distancia
ISBN
2007
Centro Nacional de Medios para el aprendizaje
2
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 10
UNIDAD UNO
CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE METODOS 12
1.1 ASPECTOS BASICOS 13
1.1.1 Alcance de los estudios de métodos 13
1.1.2 Definición y objeto del estudio de tiempos y 13
movimientos.
1.1.3 Áreas de actividad de la Ingeniería de Métodos 14
1.2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MÉTODOS Y 16
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
1.2.1 Factores que restringen la productividad 21
1.2.2 Factores de productividad 22
1.2.3 Productividad y Desarrollo Económico 22
1.2.4 Limitaciones a la Productividad 24
1.2.5 La dirección en el incremento de la Productividad 25
1.2.6 Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, 27
del equipo y de la mano de obra
1.3 TIEMPO DE OPERACIONES 28
1.3.1 Contenido de trabajo suplementario 29
1.3.2 Tiempo improductivo 30
1.3.3 Alternativas de solución a los tiempos improductivos y 31
suplementarios
1.4 INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA 35
1.5 ANTECEDENTES E HISTORIA DE LOS MÉTODOS, 36
TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
1.5.1 Frederick W. Taylor 36
1.5.2 Frank B. Gilbreth 40
1.5.3 Henry L. Gantt. 41
1.5.4 Harrington Emerson. 42
1.5.5 Fayol 42
1.5.4 H. B. Maynard 42
1.5.5 Morley H. Mathewson 43
1.6 DEFINICION DE EMPRESA 44
1.6.1 Clases de empresas 44
1.6.2 Características generales de las empresas según su 45
tamaño
1.6.3 Orígenes de la empresa industrial 47
3
1.6.4 Evolución de la empresa industrial 47

1.6.5 Evolución de los modelos económicos colombianos 49
CAPITULO DOS
2. METODOLOGIA ESTUDIO DE METODOS 59
2.1 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MÉTODOS. 60
2.1.1 Selección del trabajo para estudio. 62
2.1.2 Registrar, examinar y establecer el nuevo método 64
2.1.3 Definir, implantar, y mantener el método en uso 67
2.1.4 Establecer el procedimiento básico del trabajo 70
asignado.
2.2 REPRESENTACIÓN GRAFICA 70
2.2.1 El cursograma sinóptico del proceso. 72
2.2.2 El cursograma analítico. 72
2.2.3 Diagrama de operaciones de proceso 73
2.2.4 Diagrama de flujo del proceso 74
2.2.5 Diagrama de recorrido de actividades 78
2.2.6 Diagrama de hilos 80
2.2.7 Diagrama de circulación 82
2.2.8 Diagrama de Actividades Múltiples 84
2.2.9 Gráfico de trayectoria 86
2.2.10Flujogramas 86
2.3 ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS 87
2.3.1 El estudio de movimientos 88
2.3.2 Principios de la economía de los movimientos 89
UNIDAD DOS
CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE TIEMPOS 95
1.1 ASPECTOS BASICOS 96
1.1.1 Estudio de los tiempos de trabajo 96
1.1.2 Definición y objetivos del estudio de tiempos 97
1.1.3 Elementos y preparación para el Estudio de tiempos 98
1.1.4 Ejecución del estudio de tiempos 100
1.2 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 102
1.2.1 Pasos para su realización 103
1.2.2 Tiempo estándar 103
1.2.3 Tiempo real 106
1.2.4 Tiempo normal 106
1.2.5 Ritmo de trabajo 110
4
CAPITULO DOS
2. BALANCEO DE LINEAS DE PRODUCCIÓN 118
2.1 TALLERES EN SERIE 119
2.1.1 Línea de fabricación y línea de ensamble 120
2.1.2 Control de la producción continua 122
2.1.3 Distribución de una línea de ensamble 122
2.1.4 Asignación de elementos a las estaciones de trabajo 123
2.2 MÉTODOS PARA BALANCEO DE LÍNEA 125
Método de kilbridge y wester 125
Método de Posiciones Ponderadas 131
CAPITULO TRES
3. CURVAS DE APRENDIZAJE 133
3.1 METODOLOGÍA DE CALCULO 136
3.1.1 Método aritmético 137
3.1.2 Método logarítmico 138
3.1.3 Estimación del porcentaje de aprendizaje 138
3.2 CURVA DE EXPERIENCIA 139
3.2.1 Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una empresa 140
y la de la industria
3.2.2 Mejora del aprendizaje individual 141
3.2.3 Aprendizaje de la Organización 142
3.2.4 Factor olvido 144
3.2.5 Formas de las curvas de aprendizaje 144
3.2.6 Organizaciones de rápido aprendizaje 148
3.2.7 Aprendizaje de los equipos 150
3.2.8 Estrategias basadas en la curva de aprendizaje 151
CAPITULO CUATRO
4. TIEMPOS PREDETERMINADOS 157
4.1 EL SISTEMA MTM 158
4.1.1 Procedimiento para el empleo del MTM 159
4.1.2 Ventajas del MTM 159
4.1.3 Principales Aplicaciones 160
4.2 TÉCNICA MOST 197
4.2.1 Concepto de MOST la medida de trabajo 197
4.2.2 La Secuencia de MOST Básico 198
BIBLIOGRAFIA 210
APENDICE 213
5
LISTA DE GRAFICAS
Pág.
Grafica No. 1 Estudio del trabajo 14
Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos 15
Grafica No. 3 Papel de la Dirección en la Productividad 26
Grafica No. 4 Sistema Industrial 26
Grafica No. 5 Tiempo de Fabricación de un producto 28
Grafica No. 6 Contenido de trabajo suplementario 29
Grafica No. 7 Tiempo Improductivo 30
Grafica No. 8 Soluciones a la baja productividad 31
Grafica No. 9 Reducción tiempo improductivo 32
Grafica No. 10 Beneficios Aumento de Productividad 34
Grafica No. 11 Evolución Empresa Industrial 49
Grafica No. 12 Modelo Centro Periferia 50
Grafica No. 13 Modelo Sustitución de Importaciones Años 60 52
Grafica No. 14 Modelos sustitución de Exportaciones años 70-80 53
Grafica No. 15 La Globalización 55
Grafica No. 16 El Conocimiento y la Globalización 57
Grafica No. 17 El nuevo Modelo Técnico Económico Años 90 58
Grafica No. 18 Mejora y Medición del Trabajo 60
Grafica No. 19 Tipos de Gráficos 70
Grafica No. 20 Diagrama de Operaciones 75
Grafica No. 21 Diagrama de Flujo 77
Grafica No. 22 Diagrama de recorrido de materiales 79
Grafica No. 23 Diagrama de recorrido de actividades 80
Grafica No. 24 Diagrama de recorrido o circulación 83
Grafica No. 25 Diagrama Actividades Múltiples 85
Grafica No. 26 Diagrama Hombre Maquina 93
Grafica No. 27 Distribución de una línea de ensamble 122
Grafica No. 28 Diagrama de Precedencia 125
Grafico No. 29 Red AEN 129
Grafico No. 30 Red AEN con tiempo de duración 131
Grafica No. 31 Representación Curva de aprendizaje 138
Grafica No. 32 Alcanzar Tipo I 161
Grafica No. 33 Alcanzar Tipo II 162
Grafica No. 34 Distancia alcanzada 162
Grafica No. 35 Alcanzar ayuda con la Muñeca 163
Grafica No. 36 Alcanzar ayuda con el cuerpo 164
Grafica No. 37 Nivel de control alcanzar MTM 164
Grafica No. 38 Alcanzar Caso A 165
6
Grafica No. 39 Mover Caso A 166

Grafica No. 40 Mover Caso B 167
Grafica No. 41 Mover Caso C 167
Grafica No. 42 Girar 169
Grafica No. 43 Angulo Girado 170
Grafica No. 44 Caso APA 171
Grafica No. 45 Caso APB 171
Grafica No. 46 Caso G1B 172
Grafica No. 47 Caso G1C 172
Grafica No. 48 G1C1, G1C2 y G1C3 173
Grafica No. 49 Caso G2 Volver a Coger 173
Grafica No. 50 Caso G3 Coger de Transferencia 174
Grafica No. 51 Caso G5 Coger de Contacto 174
Grafica No. 52 RL1 - Soltar Normal 175
Grafica No. 53 Posicionar 176
Grafica No. 54 Simetría 177
Grafica No. 55 Semi Simétrico 177
Grafica No. 56 No simétrico 178
Grafica No. 57 Manivela 179
Grafica No. 58 Recorrido Ocular 182
Grafica No. 59 Medición del ET 183
Grafica No. 60 Movimientos del pie 186
Grafica No. 61 Movimientos de la Pierna 187
Grafica No. 62 Paso Lateral Caso 1 188
Grafica No. 63 Paso Lateral Caso 2 189
Grafico No. 64 Agacharse (B) 190
Grafico No. 65 Levantarse del Agacharse (AB) 191
7
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro No. 1 Factores de Productividad 22
Cuadro No. 2 Medida de la Productividad 27
Cuadro No. 3 Indicadores de Productividad 35
Cuadro No. 4 Causas Tiempos muertos 36
Cuadro No. 5 Transición Modelo Sustitución 51
Cuadro No. 6 Modelo Sustitución de Exportaciones 53
Cuadro No. 7 Modelos Económicos Colombianos 54
Cuadro No. 8 Metodología Estudio de Métodos 62
Cuadro No. 9 Secuencia examen preliminar de Métodos 66
Cuadro No. 10 Examen preliminar de la actividad 66
Cuadro No. 11 Tipos de Gráficos utilizados 71
Cuadro No. 12 Simbología 71
Cuadro No. 13 Símbolos cursograma 72
Cuadro No. 14 Therbligs 88
Cuadro No. 15 Parámetros estudio sistemático del Producto 100
Cuadro No. 16 Movimientos MTM 161
Cuadro No. 17 MOST Básico 200
Cuadro No. 18 Secuencia mover general 203
Cuadro No. 19 Valoración Mover controlado MOST. 204
Cuadro No. 20 Secuencia Mover Controlado 206
8
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla No. 1 Tiempos de duración de montaje 124
Tabla No. 2 Eficiencia de las estaciones 124
Tabla No. 3 Tiempos y precedencia línea de ensamble 125
Tabla No. 4 Representación tabular del diagrama de precedencias 127
Tabla No. 5 Asignación de elementos a estaciones de trabajo 127
Tabla No. 6 Información Ejercicio Balanceo de Línea 128
Tabla No. 7 Representación tabular del diagrama de precedencia 129
Tabla No. 8 Selección del Ciclo 130
Tabla No. 9 Asignación de elementos a las estaciones de trabajo 130
Tabla No. 10 Duración y precedencia Posiciones ponderadas 131
Tabla No. 11 Ordenamiento descendente de los pesos de posición 132
Tabla No. 12 Asignación elementos a estaciones de trabajo 132
Tabla No. 13 Tasa de aprendizaje 137
Tabla No. 14 TMU por carga y desplazamiento 186
Tabla No. 15 Actividades adicionales levantarse MTM 193
Tabla No. 16 Movimientos idénticos MTM 194
Tabla No. 17 Movimientos idénticos MTM 194
Tabla No. 18 Movimientos diferentes MTM 194
Tabla No. 19 MOST Ejemplo tarjeta de mesa 196
Tabla No. 20 MOST Movimientos similares 196
Tabla No. 21 MOST Movimientos Sucesivos 197
Tabla No. 22 Equivalencias TMU 201
9
INTRODUCCIÓN
El curso de Medición del Trabajo tiene como objetivo fundamental que los
estudiantes del programa de Ingeniería Industrial conozcan y comprendan aspectos
generales de esta disciplina, para ello el módulo propone el desarrollo de dos
unidades didácticas. La primera, Estudio de Métodos, en esta unidad se describe la
evolución de los sistemas económicos y con ellos el sistema Industrial. Se aborda el
concepto de productividad y las diferentes técnicas que se utilizan para realizar
análisis y mejoramiento de los procesos productivos de una organización.
La segunda unidad, denominada. Estudio de tiempos, esta conformado también por

capítulos a saber: el primer capitulo nos presenta las metodología de medición del
trabajo, así mismo se describen los requisitos que se deben tener en cuenta para
realizar un estudio de esta índole. El segundo capítulo nos muestra la determinación
de los tiempos estándar y los tiempos predeterminados como herramientas de
mejoramiento de los procesos productivos.
10
UNIDAD UNO
ESTUDIO DE METODOS
11
CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE METODOS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar en el alumno habilidades para el análisis y aplicación de los métodos y

procedimientos propios de la Ingeniería de Métodos con el objetivo de que pueda
proponer mejoras orientadas a mejorar la productividad en los sistemas de
producción de bienes y servicios.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Que el estudiante comprenda y reconozca la importancia de aplicar las

diferentes técnicas de análisis de procesos para el mejoramiento de la
productividad.
 Que el estudiante comprenda y reconozca el concepto de productividad y los
elementos que intervienen en ella
 Que el estudiante comprenda y reconozca la descomposición de los tiempos de
fabricación.
 Que el estudiante comprenda y reconozca la evolución del diseño de métodos
a partir de los precursores de esta disciplina.
 Que el estudiante comprenda y reconozca el tipo de empresa según su
naturaleza jurídica, tamaño y sector productivo
12
1.1 ASPECTOS BASICOS
La evolución de los estudios de trabajo tienen una gran importancia ya que con la
evolución de los mismos se tiene cada día una mejora continua en la selección de los
métodos de productividad de las empresas. El aspecto más importante para
aumentar la productividad es la aplicación continua de los principios de métodos,
estándares y diseño del trabajo.
1.1.1 Alcance de los estudios de métodos
El mejor método debe relacionarse con las mejores técnicas o habilidades disponibles
a fin de lograr una eficiente interrelación humano-máquina, y para ello deben
considerarse el diseño, formulación y selección de los mejores: Métodos, procesos,
herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un
producto.
Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de acuerdo al

alcance del trabajo. Cumplir con las normas o estándares predeterminados, y que los
trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento
Todas estas medidas incluyen también:
1. La definición del problema en relación con el costo esperado.

2. La repartición del trabajo en diversas operaciones.
3. El análisis de cada una de éstas para determinar los procesos de manufactura
más económicos según la producción considerada.
4. La utilización de los tiempos apropiados, y finalmente.
5. Las acciones necesarias para asegurar que el método sea puesto en operación
adecuadamente.
1.1.2 Definición y objeto del Estudio e Tiempos y Movimientos.
La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos

sistemáticos de las operaciones actuales para introducir mejoras que faciliten más la
realización del trabajo y permita que este sea hecho en el menor tiempo posible y
con una menor inversión por unidad producida.
Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento de las

utilidades de la empresa, analizando:
13
 Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo.
 El espacio, superficies cubiertas, depósitos, almacenes, instalaciones.
 El tiempo de ejecución y preparación.
 La energía tanto humana como física mediante una utilización racional de

todos los medios disponibles.
1.1.3 Áreas de actividad de la Ingeniería de Métodos
Las dos áreas básicas de desarrollo de la ingeniería de métodos son: Simplificación

del trabajo, manejo de materiales y Medida del trabajo. La siguiente grafica nos
muestra el proceso de estudio del trabajo.
Grafica No. 1 Estudio del trabajo
MATERIALES
TRANSFORMACION
MOVIMIENTO HOMBRES
DETENCION MAQUINAS
INFORMACION
PRODUCTIVIDAD COMPONENTES DE
LA OPERACION
Ser humano
COMPETITIVIDAD Configuración
espacial
Procedimientos
Fuente: Adaptada de unvirtual.edu.co. Métodos de trabajo, 2007
De otra parte cuando nos concentramos en el análisis de las operaciones y de los

procesos, se observan tres disciplinas que nos ayudan a generar un mejoramiento
continuo en los mencionados procesos, las cuales se desarrollan en el gráfico que
muestra a continuación:
14
Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos
ESTUDIO DE LAS OPERACIONES Y DEL PROCESO
Mejorar la forma como se

interrelacionan Los componentes de una
INGENIERIA operación o un proceso y los
DE METODOS componentes en sí mismos
Definir un tiempo adecuado para la

MEDICION ejecución de la operación, de acuerdo
DEL TRABAJO con una interrelación equilibrada de sus
componentes
Mejorar los componentes que

intervienen en el movimiento de
MANEJO DE
materiales y su inter
MATERIALES
relación, con el fin de disminuir costos
INGENIERIA MEDICION MANEJO DE

DE METODOS DEL TRABAJO MATERIALES
INNOVACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO
PRODUCTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO
COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACION
Fuente: Adaptado de NIEBEL, B. Y FREIVALDAS, A. Ingeniería Industrial: métodos, estándares

y diseño del trabajo. México: Alfaomega grupo editor. 2001. 108. Edición.
15
Los dos procesos que se llevan a cabo directamente en el estudio de métodos son los
siguientes:
1. Simplificación del trabajo. Esta área tiene por objetivo aplicar un procedimiento
sistemático de control de todas las operaciones (directas e indirectas) de un
trabajo dado a un análisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que
permitan que el trabajo se realice más fácilmente, en menor tiempo o con menos
material, o sea, con menos inversión por unidad.
En esta fase se incluye como parte importante el diseño, la creación o la

selección de los mejores:
a) Métodos
b) Procesos
c) Herramientas
d) Equipo
e) Habilidades
2. Medida de trabajo. Esta área comprende lo que puede llamarse el levantamiento

del trabajo; es decir, en ella se investiga en qué condiciones, bajo qué métodos y
en qué tiempo se ejecuta un trabajo determinado, con el objeto de:
a) Balancear cargas de trabajo

b) Establecer costos estándares
c) Implantar sistemas de incentivos
d) Programar la producción
1.2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MÉTODOS Y AUMENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD1
Existe mucha discusión en torno a la productividad; de hecho, está en el centro de

las polémicas económicas actuales. Sin embargo, la idea que representa es difícil de
fijar cuando se trata de definirla o de señalar procedimientos precisos para medirla
numéricamente.
El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es encontrar las

causas que la deterioran y, una vez conocidas, establecer las bases para
1
García Criollo, R. Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, 2ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill,
México, 2005.
16
incrementarla. Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los

recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados.
Otra forma de abordar la Productividad es través de la siguiente definición:
PRODUCTIVIDAD = EFICACIA + EFICIENCIA
En la practica, eficacia y eficiencia, dos términos que en muchas ocasiones son

frecuentemente confundidos por los administradores, los ingenieros y por el público
en general, se definen a continuación y se presentan unos ejemplos al respecto:
La eficacia tiene que ver con resultados, está relacionada con lograr los objetivos. La
eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera
posible. ¿Se puede ser eficiente sin ser eficaz? ¿Qué tal ser eficaz sin ser eficiente? La
respuesta a ambas interrogantes es afirmativa
A continuación se muestran algunos ejemplos:

1. Vince McMahon, propietario de la WWF (World Wrestling Federation) decidió
lanzar en Febrero del 2001 su propia liga de football, a la que llamó: XFL, para
hacer competencia a la National Footbal League o NFL. Una de sus estrategias
fue la arrancar con los partidos en los meses en los que la NFL descansa,.
McMahon se apoyó en sus conocimientos de mercadotecnia y de negocios que
le sirvieron para posicionar a la WWF como una gran máquina de hacer dinero.
Además contrató a gente reconocida en el medio, para narrar los partidos. Una
de esas personas fue Jesse Ventura, ex-luchador profesional de la WWF y
gobernador de Minnessota en ese tiempo.
Otra estrategia de McMahon fue la de tratar de capturar el mercado de los

jóvenes a través de dos formas: una, explotando el "atractivo visual"
proporcionado por las porristas de la liga -chicas que mostraban parcialmente
sus atributos físicos en el llamado "Cheerleaders' locker"- y la otra, por medio
de los mismos jugadores, quienes equipados con micrófonos en sus cascos,
siempre estaban hablando basura. Lastimosamente para McMahon, sus
estrategias fueron inoperantes. La XFL terminó sus transmisiones en Abril del
2001 después del último juego de su primer y única temporada. Bajos ratings
y poca imaginación en el formato del producto ofrecido, sepultaron a esta
companía. Vince McMahon fue ineficiente al no usar de la mejor manera
posible todos los recursos con que disponía y fue ineficaz al no lograr sus
objetivos de hacer trascender a la XFL como la liga competidora de la NFL ni
de capturar un mercado interesado en su producto, principalmente los
jóvenes.
17
2. McDonalds ejemplificó durante la primera mitad del 2001, un caso de eficacia

–ineficiencia. La compañía, que opera una gran cantidad de restaurantes, a
principios del 2001 abrió su primer “McCafe” en la ciudad de Chicago, es socio
de la compañía “Food.com” y con utilidades reportadas a nivel mundial de
$16.4 billones de dólares en el segundo cuarto de operaciones del año 2001,
todo esto nos habla de su eficacia. Sin embargo, de acuerdo a un artículo
publicado en el periódico “Chicago Suntimes” en Julio del 2001, un sondeo
efectuado entre sus consumidores en los Estados Unidos reflejó que el servicio
proporcionado por la compañía tiene grandes deficiencias. Los consumidores
mencionaron lo siguiente: empleados malhumorados, los juguetes que
acompañan a los paquetes “Happy Meals” frecuentemente agotados,
restaurantes sucios, errores en el despacho de órdenes y lentitud en el
servicio; esto como muestra de su ineficiencia. Se demuestra pues, que no
basta alcanzar el objetivo de obtención de utilidades si a cambio se está
sacrificando la imagen, prestigio y lealtad de los consumidores, que
actualmente no suelen tolerar ser ignorados por mucho tiempo.
3. Aunque el contenido de la película fue pobre, “The Blair Witch Project” fue
todo un hit de mercadotecnia. La cinta alcanzó niveles insospechados de
popularidad y ventas cuyo efecto en uno y otro aspecto, no es el mismo para
la compañía dueña del producto tal y como Sergio Zyman lo explica en su libro
“The End of Marketing As We Know It”. Contando con solo tres actores
principales y filmada con una video cámara High-8 comprada en Circuit City
por $500 dólares, el éxito de la película se apoyó principalmente en la
promoción y publicidad que de ella hicieron los directores Daniel Myrick and
Eduardo Sánchez a través de la Internet y con el apoyo de la compañía
“Artisan”, que compró la película para su proyección en cines. Filmada casi en
su totalidad en blanco y negro y sin música de fondo, los costos totales de la
cinta fueron por debajo de los $35,000 dólares y en cambio ¡obtuvo ganancias
superiores a los $50 millones de dólares! Se lanzó el web site de la película
que se encargó de sugestionar y convencer a muchas personas de que la
historia era verdadera. El objetivo inicial de los directores, de lograr un
contrato de transmisión por cable o video y ganancias por $10 millones de
dólares–como lo confesaron en una entrevista para “Time Magazine”-, fue
evidentemente excedido. La eficacia y la eficiencia se ejemplifican en este
caso.
4. Otro caso de ineficacia es el de DisneyQuest, el centro de atracciones virtuales

propiedad de “The Walt Disney Company”. Luego de operar durante dos años
en la ciudad de Chicago, Illinois, en Julio del 2001 anunció que cerraría sus
puertas definitivamente en Septiembre del mismo año. Aunque se mostraron
18
eficientes utilizando de la mejor manera posible sus recursos, los

“mousequeteros” de Eisner, con todo y Buzz Lightyear en sus filas, fueron
ineficaces al no conseguir los objetivos económicos de la compañía.
Aunque los anteriores ejemplos ilustran la posibilidad de trabajar eficaz o

eficientemente, prescindiendo de una u otra habilidad, lo ideal es ser eficiente y
eficaz para poder ser productivos, es decir cumplir con la ecuación antes mencionada.
En nuestro caso, el objetivo es la fabricación de artículos a un menor costo, a través

del empleo eficiente de los recursos primarios de la producción: materiales, hombres
y máquinas, elementos sobre los cuales la acción del ingeniero industrial debe
enfocar sus esfuerzos para aumentar los índices de productividad actual y, en esa
forma, reducir los costos de producción.
Hemos mencionado la necesidad de "aumentar los índices de productividad”, que se

definen al final de la pagina Ahora veamos cómo se logra.
Si partimos de que los índices de productividad se pueden determinar a través de la

relación producto-insumo, teóricamente existen tres formas de incrementarlos:
1. Aumentar el producto y mantener el mismo insumo.

2. Reducir el insumo y mantener el mismo producto.
3. Aumentar el producto y reducir el insumo simultánea y proporcionalmente.
Aquí podemos darnos cuenta que la productividad (cociente) aumentará en la medida

en que logremos incrementar el numerador, es decir, el producto físico; también
aumentará sí reducimos el denominador, es decir el insumo físico.
La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha

fabricado, sino de la eficiencia con que se han combinado y utilizado los recursos
para lograr los resultados específicos deseables.
Por tanto, la productividad puede ser medida según el punto de vista:
P1 = Producción
= Insumos
19
Resultados
P2 = logrados
== Recursos empleados
A continuación se presentan dos ejemplos de calculo de la productividad:
1. Carlos y Juana hacen tortas de manzana que venden a supermercados.

Ellos y sus tres empleados invierten 50 horas diarias para producir 150 tartas.
a) ¿Cuál es su productividad?
Pr1 = 150 tartas/ 50 hs = 3 tartas/h

b) La empresa aumenta su producción a 155 tartas por día. ¿Cuál es
ahora su productividad?
Pr2 = 155 tartas/ 50 hs = 3.10 tartas/h
c) ¿Cuál ha sido la variación porcentual de la productividad?
(3.10– 3) tartas * 100/ 3 tartas = 3.33%

2. Carlitos SCA se caracteriza en el mercado de mercería como el “hacedor de
satisfacciones” gracias a que supo imponer diseños sencillos pero sumamente
apreciados por la clientela la cual llama a sus prendas simplemente “carlitos”.
Trata de preservar su imagen a través de una producción de calidad
invariable. Sin embargo, en un lote de 2900 prendas, producido esta semana,
se encontraron 410 unidades que fueron calificadas de segunda calidad, razón
por la cual se venderán con la marca Nitkron a un precio inferior en un 60%
con relación a las “carlitos”. Durante dicha producción laboraron 105
trabajadores, 40 horas. Las prendas de buena calidad se vende a $120 cada
una.
Se pide:
a) Determinar la productividad analizada desde el valor de la producción

durante dicha semana.
Vtas: = 410 u * 48 + 2490 u * 120 = $318480

Insumo = 105 * 40 = 4200 hh;
Productividad = 75,83 $/hh
20
b) ¿De qué otros modos podría ser analizada la productividad? ¿Usted

qué piensa de ello?
También 318 480/ 105 operarios ó 2900/ 105 * 40 (ambas de
menor jerarquía que la de a))
c) ¿Cuál ha sido el rendimiento de la capacidad?

2490/2900 = 85,86%
1.2.1 Factores que restringen la Productividad
Un incremento de la productividad no ocurre por sí sólo, sino que son los directivos
dedicados y competentes los que lo provocan, y lo logran mediante la fijación de
metas, la remoción de los obstáculos que se oponen al cumplimiento de éstas, el
desarrollo de planes de acción para eliminarlos y la dirección eficaz de todos los
recursos a su alcance para mejorar la productividad, pues varios son los factores que
actúan en contra de ésta, en ocasiones generados por la propia empresa o por su
personal. Otros surgen en el exterior, por lo cual están fuera del control de los
directivos. A continuación se presentan los factores restrictivos más comunes:
1. Incapacidad de los dirigentes para fijar el ambiente y crear el clima

apropiado para el mejoramiento de la productividad. Todos los dirigentes
son responsables de desarrollar y mantener un ambiente laboral favorable
para cumplir las metas organizacionales.
2. Problema de los reglamentos gubernamentales. La reglamentación
gubernamental cada vez mayor, ha tenido efectos negativos en la
productividad ya que reduce los recursos de las organizaciones.
3. El tamaño y la obsolescencia de las organizaciones tienen un efecto
negativo sobre el mantenimiento y/o incremento de la productividad.
Cuanto mayor tamaño adquiere una organización, mayores serán los
obstáculos a los que se enfrentarán tanto las comunicaciones internas como
las externas, la unicidad de propósitos y el cumplimiento de los resultados.
4. Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo.
Muchas organizaciones desconocen los procedimientos para evaluar y medir
la productividad del trabajo, lo que genera inconformidad entre los
empleados.
5. Los recursos físicos, los métodos de trabajo y los factores tecnológicos que
actúan tanto en forma individual y combinada para restringir la
productividad. El área de producción, el diseño del producto, la maquinaria
y el equipo, así como la calidad de las materias primas que se empleen y la
continuidad de su abastecimiento tiene un importante efecto en la
productividad.
21
1.2.2 Factores de Productividad
Existe una gran variedad de parámetros que afectan a la productividad del trabajo y
en especial los ingenieros industriales analizan los siguientes factores:
Cuadro No. 1 Factores de Productividad
Hombres Dinero Materiales

Métodos Manufactura Management
Medio Ambiente Mercados Máquinas
Misceláneos: Controles, materiales, costos, Mantenimiento del
inventarios, calidad, cantidad, tiempo, etc. Sistema
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo,
R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.
1.2.3 Productividad y Desarrollo Económico
Es evidente que cuanto más alta sea la productividad, es decir, mayor la producción a
igualdad de elementos productores (capital, máquinas, obreros, etc.), más económica
resultará y mayores serán los beneficios que pueden obtenerse. Estos beneficios
deben repartirse entre los elementos productores y los consumidores:
1. Una parte, irá a los trabajadores de base, pues obtendrán mayor

remuneración a medida que aumenten su productividad.
2. Otra irá a los empresarios, que deben ganar más conforme más inviertan y
promuevan la productividad.
3. Por otra parte, debe beneficiarse al consumidor, pues el abaratamiento de la
producción traerá como consecuencia un aumento de la venta de los
productos fabricados.
Por lo tanto, un aumento de la productividad generará los siguientes beneficios:
1. Los obreros, al ganar más y disponer de más dinero, podrán gastar más y
ahorrar para invertir.
2. Las empresas, al obtener más beneficios, además de lograr mayores
utilidades, podrán dedicar una parte de ellos a los consumidores, vía
reducción de precios de sus productos, y otra a mejorar sus instalaciones, lo
que incrementará aún más la productividad.
3. Los consumidores, debido a la reducción de precios, podrán comprar mayor
22
número de productos, lo cual aumentará el nivel medio de vida general de la

población.
En resumen: Un aumento de la productividad produce una riqueza marginal, cuyo

efecto multiplicador se traduce en una elevación continua y constante del nivel
general de vida.
El estándar de vida de los habitantes de un país depende de su

habilidad para producir bienes y servicios.
Las diferencias en el estándar de vida entre distintos países es pasmosa, un

estadounidense promedio tiene mayor ingreso per - cápita en dólares al año, que un
Colombiano y que un nigeriano 2. Esta diferencia de ingresos se refleja en una dispar
calidad de vida, lo cual se percibe en la distinta capacidad para comprar bienes, en el
acceso a educación y salud de distinta calidad, en las diferentes expectativas de vida,
etc.
¿Qué explica estas grandes diferencias en el estándar de vida entre países y su

evolución en el tiempo? La respuesta es simple: básicamente dichas diferencias son
atribuibles a las diferencias en la productividad entre países, por la automatización de
procesos productivos; (i.e, la cantidad de bienes y servicios producidos en cada hora
trabajada). Aquellos países donde los trabajadores producen una gran cantidad de
bienes y servicios por unidad de tiempo, son justamente los países que disfrutan los
mayores estándares de vida. Así, la tasa de crecimiento de la productividad de un
país determina finalmente la tasa de crecimiento de su ingreso promedio.
Lo anterior tiene profundas repercusiones para la política pública, porque cuando el

gobierno se esfuerza por aumentar el ingreso de las personas, su política debe estar
orientada necesariamente a cómo afectar la habilidad de producir bienes y servicios:
el aumento de la productividad pasa por una mejor educación de la masa laboral, por
la disponibilidad de aquellas herramientas físicas e intelectuales necesarias para
producir los bienes y servicios, así como por el acceso a tecnologías de avanzada. Por
el contrario, aumentos discrecionales de salarios o la generación artificial de empleos,
sólo retrasarán el proceso en el largo plazo, lo cual es doblemente negativo en un
contexto de globalización creciente caracterizada por una competencia incansable,
donde dicho retraso significará un empeoramiento relativo respecto a otros países, lo
cual puede determinar brechas irreversibles en el largo plazo.
2
Fuente: The Economist, The World in 1999
23
Aplicación: ¿Debe Richard Federer cortar el pasto de su casa?
Richard Federer es un gran deportista a nivel mundial. Probablemente, además de

jugar tenis profesionalmente, pueda hacer otras cosas igualmente bien. Por ejemplo,
por su aptitud física pudiera cortar el pasto de su casa más rápido que otras personas.
Pero por el hecho de que pueda, ¿ debe hacerlo3? Para responder a la pregunta
anterior uno debe considerar los conceptos de costo de oportunidad y ventaja
comparativa. Digamos que Federer puede cortar el pasto en dos horas. En las mismas
dos horas el pudo haber filmado un comercial publicitario de algún dentífrico (por su
permanente sonrisa), con el cual hubiese ganado unos cinco millones de pesos. Por
otra parte, Felipe, un estudiante, puede cortar el pasto de la casa de Federer en
cuatro horas. En esas mismas cuatro horas el pudo trabajar en una tienda de videos y
ganar cinco mil pesos.
En este ejemplo, el costo de oportunidad de Federer de cortar el pasto es de cinco

millones de pesos, y el de Felipe, cinco lucas. Federer tiene una ventaja absoluta en
cortar el pasto, porque puede hacerlo en menos tiempo, pero Felipe tiene una
ventaja relativa, porque tiene un menor costo de oportunidad. Las ganancias que se
derivan del comercio en este ejemplo son tremendas: en lugar de cortar su propio
pasto, Federer puede contratar a Felipe para que lo haga, y él entonces puede
dedicarse a hacer el aviso publicitario. Mientras le pague a Felipe más de cinco lucas
y menos de cinco millones, ambos estarán mejor con el intercambio, y estarían
siendo productivos.
1.2.4 Limitaciones a la Productividad
Tanto el gobierno como los directivos, trabajadores y la sociedad son responsables de

la promoción de la productividad, ya que generalmente surgen los siguientes
temores:
a) A lo desconocido.
b) A la reducción de los empleos.
c) Al desempleo.
d) A las cargas de trabajo desbalanceadas.
e) A la mala distribución de las utilidades con la mayor productividad.
Ante ello, cada sector debe asumir diversas responsabilidades, a saber:
3
Estamos obviando consideraciones del tipo: “dado que no le gusta jugar en Wimbledon, quizás esta actividad le
sirva para mejorar su actitud mental frente al torneo”
24
1. Del gobierno:
a. Propagar el concepto de productividad y financiar las instituciones que

la promuevan.
b. Procurar un desarrollo económico equilibrado.
c. Sostener y aumentar el empleo.
d. Regular precios.
e. Crear condiciones adecuadas para incrementar la productividad.
2. De la dirección empresarial:
a. Reconocer y asumir el concepto de productividad.

b. Favorecer los adelantos técnicos y utilizar las técnicas modernas de
dirección.
c. Desarrollar buenas relaciones obrero-patronales.
d. Conseguir que los trabajadores apoyen las campañas de productividad.
e. Reinvertir utilidades.
f. Revisar periódicamente las políticas de salarios.
3. De los trabajadores:
a. Reconocer y aceptar las políticas elaboradas por la dirección

empresarial.
b. Reconocer y adoptar los beneficios que generan los cambios técnicos.
c. Hacer un buen trabajo a cambio de un salario justo.
4. De la sociedad o comunidad:
a. Insistir en la calidad y en precios justos.

b. Fomentar la educación.
1.2.5 La dirección en el incremento de la productividad
La importancia relativa de cada uno de los recursos que se mencionan varía de

acuerdo con la naturaleza de la empresa, el país en que opera, la disponibilidad y
costo de cada uno de ellos, la índole del producto y los procesos necesarios para su
fabricación.
Grafica No. 3 Papel de la Dirección en la Productividad

SERVICIOS DEL HOMBRE
MATERIALES
25
MAQUINAS Y EQUIPOS
PRODUCCION DE
BIENES Y SERVICOS
TERRENOS Y EDIFICIOS
DIRECCION
OBTENCION DE DATOS, PROYECTAR
DIRIGIR, COORDINAR Y MEDIR
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García
Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.
En toda empresa, la gestión rectora consiste en velar por el empleo eficiente de los
recursos ( Grafico No. 4) y coordinar las actividades de todos dentro de la
organización para obtener el mejor resultado.
Grafica No. 4 Sistema Industrial
Fuente: senavirtual.edu.co. Métodos de Trabajo. 2007
El aprovechamiento de la máxima productividad de terrenos y edificios puede ser una

causa muy importante de reducción de costos, particularmente cuando una empresa
se halla en periodo de expansión y necesita ampliar su capacidad de producción
Toda reducción del proyecto original que puede llevarse acabo antes de adquirir el
terreno o edificio representa un menor desembolso de capital, un ahorro de
26
materiales e instalaciones, además de disminución de gastos futuros de

mantenimiento.
Existen muchas industrias en las que el costo de las materias primas representa el
60% o más del costo del producto terminado, mientras que el resto corresponde a la
mano de obra y gastos generales.
En cualquiera de esas condiciones, la productividad de los materiales es un factor

fundamental para una producción u operación económicas. En este caso es probable
que sea mucho más importante que la productividad de la mano de obra, e incluso
que la de las instalaciones y la maquinaria. Sin embargo, nos obliga a asegurarnos
que los operadores están debidamente capacitados para no hacer trabajos
defectuosos, lo cual genera pérdidas.
1.2.6 Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano

de obra4
Consideremos nuevamente la naturaleza de la productividad, que ya definimos como

"la relación aritmética entre la cantidad producida y la cuantía de los recursos
empleados en la producción". Para comprenderla tenemos que introducir la noción de
tiempo, ya que la cantidad de productos que se obtienen de una máquina o de un
trabajo en un tiempo determinado constituye la medida de la productividad. Ésta se
determina computando la producción de mercancías o de servicios en cierto número
"horas-hombre u horas-máquina".
Cuadro No. 2 Medida de la Productividad
Una hora hombre = Trabajo de un hombre en una hora.

Una hora máquina = Funcionamiento de una máquina durante una hora.
1.3 TIEMPO DE OPERACIONES, TIEMPO DE FABRICACION DE UN

PRODUCTO
El tiempo invertido por un hombre en una máquina para llevar a cabo una operación
o producir una cantidad determinada de productos o servicios se descompone
generalmente en la forma en que se observa en la siguiente figura:
Grafica No. 5 Tiempo de Fabricación de un producto
4
OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al estudio del trabajo. México: Editorial Limusa.
2002.48 Edición revisada.
27
Las empresas más productivas son aquellas que logran mantener los tiempos de
fabricación de sus productos, en los niveles más bajos; en iguales condiciones, la
mayor productividad se mide por la utilización del tiempo de fabricación, de ahí la
importancia de su conocimiento y control. El tiempo de fabricación de un producto o
de una operación, está constituido por tres elementos o componentes, a saber:
1. Contenido básico de trabajo: Es el tiempo mínimo requerido para obtener

una unidad de producción. Es un tiempo teórico, que no se puede reducir.
2. Contenido suplementario de trabajo (Trabajo improductivo): Trabajos
adicionales (entre ellos el reproceso, o los malos métodos), que se le
suman al básico, incrementando el tiempo de fabricación.
3. Tiempo improductivo: Son aquellos tiempos "muertos", que ocasionan la
inactividad de la operaria, como falta de materiales, por ejemplo.
Nótese que el Contenido suplementario de trabajo, puede ser originado por

deficiencias en el diseño o especificaciones del producto (A), o por métodos
ineficaces de producción o de funcionamiento (proceso) (B), igualmente el tiempo
improductivo será imputable a la Dirección de la fábrica (C), o al operario (D). Esta
clasificación es muy importante por dos razones:
1. Permite visualizar cuando el operario está activo (A ó B), o inactivo (C ó D).
28
2. Simplifica la búsqueda de soluciones a los problemas de baja productividad,

pues separa la causa que los origina.
1.3.1 Contenido de trabajo suplementario
A continuación se presenta la descomposición de cada una de las clasificaciones
Grafica No. 6 Contenido de trabajo suplementario
A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias del diseño o

especificación del producto:
1. Diseño del producto o partes que impide la utilización de procedimientos o

métodos de fabricación más económicos.
2. Diversidad excesiva de productos o falta de normalización de los componentes.
3. Fijación equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto.
4. Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal que, para darle
forma definitiva, es preciso eliminar una cantidad excesiva de material, lo cual
ocasiona desperdicios de material y aumento del contenido de trabajo.
B. Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción o

funcionamiento:
1. Utilización de tipos o tamaños inadecuados de maquinaria cuya capacidad sea

inferior a la apropiada.
2. Los procesos de alimentación, ritmo, velocidad de recorrido, temperatura,
29
presión, etcétera, no funcionan adecuadamente.

3. Se utilizan herramientas inadecuadas.
4. La disposición de la fábrica, taller o lugar de trabajo impone movimientos
innecesarios, lo cual da por resultado pérdidas de tiempo y fatiga.
5. Los métodos de trabajo del operador entrañan movimientos innecesarios,
pérdida de tiempo y energía.
1.3.2 Tiempo improductivo
Grafica No. 7 Tiempo Improductivo
C. Tiempo improductivo por deficiencias de la dirección:

1. Política de ventas que exija un número excesivo de variedades de un producto.
2. Falta de estandarización de componentes de uno o varios productos con efecto
similar.
3. Descuido en el diseño del producto sin respetar las indicaciones del cliente y
evitar modificaciones del modelo.
4. Mala planificación de la secuencia de operaciones y pedidos.
5. Inadecuada organización del abastecimiento de materias primas, herramientas
y demás elementos necesarios.
6. Deficiente mantenimiento de las instalaciones y la maquinaria.
7. Por permitir que las instalaciones y la maquinaria funcionen en mal estado.
8. Inexistencia de condiciones de trabajo que permitan al operador trabajar en
30
forma continua.
D. Tiempo improductivo imputable al trabajador:
1. Ausencias, retardos, no trabajar de inmediato, trabajar despacio, o simple y
sencillamente no querer trabajar.
2. Trabajar con descuido, lo cual origina desechos o repeticiones.
3. Inobservancia de las normas de seguridad.
1.3.3 Alternativas de solución a los tiempos improductivos y suplementarios
Como se observa se presentan múltiples situaciones que conducen a la baja

productividad, algunas soluciones pueden ser las siguientes:
Grafica No. 8 Soluciones a la baja productividad

A.1. El estudio previo del producto y el análisis del valor reducen el exceso de
contenido de trabajo debido a deficiencias de diseño.
A.2. La especialización y normalización permiten emplear procedimientos de gran

producción.
A.3. El estudio del mercado de la clientela y de los productos garantiza normas

acertadas de calidad.
31
A.4. La investigación del producto y el análisis del valor reducen el contenido de

trabajo debido al exceso de material.
B.1. La planificación del proceso asegura la elección de maquinaria apropiada.
B.2. La planificación e investigación del proceso garantizan la buena marcha de los

procedimientos.
B.3. La planificación del proceso y el estudio de métodos aseguran la elección

acertada de las herramientas.
B.4. El estudio de métodos reduce el contenido de trabajo imputable a la mal

disposición de los locales.
B.5. El estudio de métodos y la formación del operario reducen el contenido de

trabajo imputable a malos métodos de trabajo.
Grafica No. 9 Reducción tiempo improductivo
C.1. La comercialización y especialización reducen el tiempo de inactividad debido a la

variedad de productos.
C.2. La normalización reduce la inactividad debida a periodos cortos de producción.
C.3. La investigación del producto reduce el tiempo improductivo debido a cambios

de diseño.
32
C.4. El control de la producción basado en la medición del trabajo reduce la

inactividad debida a la mala planificación
C.5. El control de materiales reduce la inactividad debida a la falta de materias

primas.
C. 6. La conservación reduce la inactividad de hombres y maquinas por averías.
C.7. La conservación reduce el tiempo improductivo debido al mal estado de las

instalaciones.
C.8. La mejora de las condiciones de trabajo permite trabajar con mayor regularidad.
C.9. Las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo debido a accidentes.
D.1. Una buena política de personal y los incentivos reducen el tiempo improductivo
debido a ausencias.
D.2. La política de personal y la formación de los operarios reduce el tempo

improductivo debido a negligencia.
D.3. El conocimiento de las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo

debido a accidentes.
Es importante incrementar la productividad porque ésta provoca una "reacción en

cadena" en el interior de la empresa, fenómeno que se traduce en una mejor calidad
de los productos, mejores precios, estabilidad del empleo, permanencia de la
empresa, mayores beneficios y mayor bienestar
Disminuyen colectivo, tal como se puede ver en
costos
la siguiente grafica.
Se incrementa Menos reprocesos,
Mejora la calidad
la Productividad equivocaciones,
devoluciones
y menos retrasos
Grafica No. 10 Beneficios Aumento
Se utiliza mejor el tiempode Productividad
y los materiales
Se conquista mercado
Hay mayor Se permanece con mejor calidad y
cantidad de trabajo en el negocio buen precio, incrementa
la Productividad
33
Se generan Sueldos y salarios empleados

Se distribuyen Ganancias para los
mas utilidades
propietarios
Es posible medir la productividad. Los indicadores de productividad se pueden

construir con varios niveles de desagregación (o de detalle). Se puede medir con
base en los factores productivos antes mencionados que participan en la producción,
o bien, a partir de las diversas actividades económicas que se desarrollan en un país.
En el primer caso los indicadores que se pueden generar son la productividad total de
los factores (PTF) y los indicadores parciales de productividad. Dentro de estos
últimos, los más importantes son los de la productividad del trabajo o laboral y el de
la productividad del capital.
En el segundo caso, los indicadores pueden ser calculados para la economía en su

conjunto, para cada uno de los sectores de actividad (manufacturas, servicios,
comercio, transporte, etcétera) y para cada división de la industria manufacturera
(alimentos, bebidas y tabaco, textiles, madera, papel, etcétera).
Los indicadores de productividad también pueden calcularse al nivel de cualquier

empresa o establecimiento que realice alguna actividad económica.
1.4 INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA5
Desde un punto de vista sistémico se sabe que para que una empresa trabaje bien,
todas sus áreas y su personal, sin importar sus jerarquías, deben funcionar
adecuadamente, pues la productividad es el punto final del esfuerzo y combinación
de todos los recursos humanos, materiales y financieros que integran una empresa.
5
García Criollo, Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, , R. 2ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México,
2005.
34
La eficacia implica la obtención de los resultados deseados y puede ser un reflejo de

cantidades, calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un
resultado deseado con el mínimo de insumos; es decir, se genera cantidad y calidad y
se incrementa la productividad. De ello se desprende que la eficacia es hacer lo
correcto y la eficiencia es hacer las cosas correctamente con el mínimo de recursos.
Eficacia Valor Cliente

Productividad = = =
Eficiencia Costo Productor
Cuadro No. 3 Indicadores de Productividad

VARIABLES DEFINICION INDICADORES
EFICIENCIA Forma en que se usan los Tiempos muertos
recursos de la empresa: Desperdicio
humanos, materia prima, % de utilización de la capacidad Instalada
tecnológicos, etc.
EFICACIA Grado de cumplimiento de los Grado de cumplimiento de los programas
objetivos, metas o estándares de producción o de ventas
etc. Demoras en los tiempos de entrega
Eficiencia: Es la capacidad disponible en horas-hombre y horas-máquina para lograr

la productividad y se obtiene según los turnos que trabajaron en el tiempo
correspondiente.
Las causas de tiempos muertos, tanto en horas-hombre como en horas-máquina, son

las siguientes:
Cuadro No. 4 Causas Tiempos muertos
Falta de personal Producción

Falta de energía Calidad
Falta de información Manufactura
Otros
35
Las siguientes relaciones se utilizan para obtener información relacionada con el

grado de eficiencia y eficacia que posee el sistema productivo en análisis:
 Capacidad usada = (Capacidad disponible - tiempo muerto)
 Porcentaje de eficiencia = (Capacidad usada/Capacidad disponible) x 100
 Porcentaje de eficacia = (Producción real/ Producción programada) x 100
1.5 ANTECEDENTES E HISTORIA DE LOS MÉTODOS, TIEMPOS Y

MOVIMIENTOS
Definición de Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo ciertas técnicas
y en particular el estudio de Métodos y la Medición del Trabajo que se utilizan para
examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a
investigar todos los factores que influyen en la eficiencia, eficacia y economía de la
situación estudiada con el fin de implementar efectuar mejoras.
Definición Estudio de métodos: Es el registro y examen critico sistemático de los

modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras.
A continuación se presentan los protagonistas del desarrollo de la Ingeniería de

Métodos y sus aportes a esta disciplina:
1.5.1 Frederick W. Taylor
Se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en

Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa
muchos años antes que Taylor. En 1760, un francés, Perronet, llevó a cabo amplios
estudios de tiempos acerca de la fabricación de alfileres comunes No. 6 hasta llegar
al estándar de 494 piezas por hora. Sesenta años más tarde el economista inglés
Charles Babbage hizo estudios de tiempos en relación con los alfileres comunes No.
11, y como resultado determinó que una libra de alfileres debía fabricarse en 7.6892
horas.
Taylor empezó su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la

Midvale Steel Company de Filadelfia. Después de 12 años desarrolló un sistema
basado en el concepto de “tarea”. En él, Taylor proponía que la administración de
una empresa debía encargarse de planear el trabaj0 de cada empleado por lo menos
con un día de anticipación, y que cada hombre debía recibir instrucciones por escrito
36
que describieran su tarea en detalle y le indicaran además los medios que debía usar
para efectuarla. Cada trabajo debía tener un tiempo estándar fijado después de que
se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo
tenia que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente
calificado, quien después de haber recibido instrucción, era capaz de ejecutar el
trabajo con regularidad. En el proceso de fijación de tiempos, Taylor realizaba la
división de la asignación del trabajo en pequeñas porciones llamadas “elementos”.
Estos se medían individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para
determinar el tiempo total asignado a la tarea.
En junio de 1895, Taylor presentó sus hallazgos y recomendaciones ante una

asamblea de la American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su
trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes
interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como
una técnica para analizar el trabajo y mejorar los métodos.
El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de

esa época era explicable. Los estándares por el trabajo por pieza eran establecidos
según estimaciones de supervisores y, en el mejor de los, casos, distaban mucho de
ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran justamente
escépticos acerca de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz. La
empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz
hubiera realizado una estimación conservadora para proteger la actuación de su
departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le
interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada simplemente, con base en
apreciación y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectaría vitalmente sus
percepciones.
Posteriormente, en junio de 1903, en la reunión de la A.S, M.E, efectuada en

Saratoga, Taylor presentó su famoso articulo “Shop Management” (Administración del
taller), en el cual expuso los fundamentos de la administración científica a saber:
Muchos directores de fábricas aceptaron con beneplácito la técnica de la

administración del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron
resultados satisfactorios.
Además de su contribución al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubrió el

proceso Taylor-White de tratamiento térmico para acero de herramientas y desarrolló
la ecuación de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus
aportaciones en La ingeniería es el hecho de que en 1881 fue el campeón de Estados
Unidos en tenis por parejas.)
37
En esta época el país pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra
eficiencia quedó abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias
emprendieron la búsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La
industria del transporte ferroviario creyó necesario elevar considerablemente las
tarifas para compensa los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien en
ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la región oriental, sostuvo
que los ferrocarriles no merecían o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se
habían negado a introducir la nueva “ciencia de la administración” en sus actividades.
Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podrían haber ahorrado un
millón de dólares al día utilizando las técnicas de Taylor. Por lo tanto, fueron Brandeis
y el Caso de Eastern Rate (como se le llamó a ese alegato) los primeros en presentar
a los conceptos de Taylor como “administración científica”.
En esos días, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth,
Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este
nuevo campo, se autonombraron “expertos en eficiencia” y se esforzaron por
implantar programas de administración científica en la industria. En ésta encontraron
la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban
preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una
dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuación y con sólo sus escasos
conocimientos seudo - científicos, establecían por lo general tasas que resultaban
muy difíciles de lograr. La situación llegó a ser tan grave que la dirección de las
empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus
operaciones.
En otros casos, los directores de fábricas tenían que admitir que un capataz
estableciera los estándares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas
raramente dieron resultados satisfactorios.
Otras veces sucedía que una vez que se establecían los estándares, muchos
encargados de producción de aquella época, cuyo interés principal era la reducción
del costo de la mano de obra, abatían inescrupulosamente las tasas cuando algún
empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue
un trabajo más pesado con la misma, y aún a veces menor retribución. Como es
natural, esto originó una violenta reacción de parte de los trabajadores.
Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las

técnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los
trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que
en 1910 la lnterstate Commerce Commission abrió una investigación sobre el estudio
38
de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el

congreso, en 1913, hiciera añadir una cláusula a La ley de partidas presupuéstales
del gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fracción de las partidas podría
aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta
restricción estuvo vigente en las fábricas o plantas industriales manejadas por el
gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados.
La ley de partidas presupuéstales para establecimientos militares (Military

Establishment Appropriation Act) de 1947 (Ley Pública 515, 79.° Congreso) y la ley
de partidas presupuéstales del departamento de Marina (Navy Department
Appropriation Act) de 1947 (Ley Pública 492, 79.° Congreso) estipulan lo siguiente:
Sección 2. Ninguna fracción de las partidas a que se refiere esta ley servirá para el
salario o paga de un funcionario, gerente, superintendente, capataz u otra persona
responsable del trabajo de un empleado del gobierno de Estados Unidos, que se
ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un cronómetro o cualquier otro aparato
de medición de tiempo, un estudio de tiempos para alguna clase de trabajo de tal
empleado, desde que empieza hasta que termina o para los movimientos ejecutados
por el citado empleado durante su actividad; tampoco se podrá disponer de ninguna
parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o
recompensas en efectivo a ningún empleado además de su salario normal,
exceptuando los casos en que así lo autorice esta Ley.
Finalmente, en julio de 1947, la Cámara de Representantes aprobó una ley que

permitía a la Secretaría de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949,
desapareció de las estipulaciones de las partidas la prohibición del empleo de
cronómetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe
ninguna restricción para la práctica del estudio de tiempos
1.5.2 Frank B. Gilbreth
Se destaca por implantar un novedoso método, con el cual se triplica la eficiencia de

un obrero al colocar bloques en las construcciones. A él se le conoce por siempre
estar en busca de la mejor manera de hacer las cosas. Años más tarde contrae
matrimonio con la psicóloga Lillian Moller Gilbreth.
De particular interés es el análisis fundamental sobre movimientos de actividad

humana que realiza Gilbreth, así como los estudios anatómicos que hace al hombre,
en especial de las manos.
39
Como corriente que logra influenciar a este ingeniero está la de Taylor, de la cual
retoma gran cantidad de sus conocimientos pero aplica estos a diferentes áreas, tales
como, la construcción, medicina y la militarización. Su esposa, con el uso de sus
estudios psicológicos lo ayuda a visualizar y dar una mejor idea del factor humano
aplicado al trabajo. A la muerte de Gilbreth, su esposa continúa con este impulso por
mejorar y optimizar los medios, convirtiéndose después en la mujer ingeniera más
famosa de los Estados Unidos.
Frank B. Gilbreth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos,

la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que
se utilizan para ejecutar una operación laboral determinada, con la mira de mejorar
ésta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y
estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para
lograr una eficiencia máxima.
Gilbreth puso en práctica inicialmente sus teorías en el trabajo de colocación de

ladrillos de la albañilería, oficio en el que estaba empleado. Después de introducir
mejoras en los métodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de
operarios, logró aumentar el promedio de colocación de ladrillos a 350 por hombre
por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por obrero y por
hora se consideraba un índice satisfactorio de trabajo para un albañil.
Más que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la
industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de
una persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la
fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo Una
operación.
Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarrolló también la técnica

cinematográfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras
actividades. En la industria, esta técnica se conoce con el nombre de estudio de
micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyección
en “acción lenta”, no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es
inapreciable en las actividades deportivas como medio de instrucción para el
mejoramiento de la forma y la habilidad.
Los Gilbreth desarrollaron también las técnicas de análisis ciclográfico y

cronociclográfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un
operario. El método ciclográfico consiste en fijar una pequeña lámpara eléctrica al
dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en estudio, y registrar después
fotográficamente los movimientos mientras el operario efectúa el trabajo u operación.
40
La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y

puede analizarse para lograr su posible mejora.
El cronociclógrafo es semejante al ciclógrafo, pero en el primero se interrumpe el

circuito eléctrico periódicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en
vez de que aparezcan líneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma
obtenida muestra pequeños trazos espaciados en proporción a la velocidad de los
movimientos del cuerpo fotografiado. En consecuencia, con el cronociclografo es
posible calcular velocidad, aceleración y desaceleración, así como estudiar los
movimientos del cuerpo.
Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al desarrollo de la

Dirección Científica y de la filosofía de la Ingeniería Industrial. Sería muy difícil, y
quizás imposible, tratar de hacer una relación de todos ellos. Pero mencionaremos
algunos que hicieron alguna aportación especial.
1.5.3 Henry L. Gantt.
Gantt, un ingeniero contemporáneo de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el

desarrollo de la filosofía de Dirección. Sus numerosas aportaciones, derivadas de
largos años de trabajo con Frederick Taylor en varias industrias y como consultor
industrial, incluyen las siguientes facetas:
1. Trabajos en el campo de la motivación y en el desarrollo de planes de

tareas y primas, con un plan de incentivos de gran éxito.
2. Mayor consideración a los obreros de la que era habitualmente concebida
por la dirección en tiempo de Gantt.
3. Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Dirección.
4. Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la
industria.
5. Control de los resultados de la gestión, a través de los gráficos de Gantt y
otras técnicas.
Estudió la Dirección Científica con mucha más visión humanística que Taylor, quien
estaba interesado fundamentalmente en las características técnicas y científicas del
trabajo en la industria.
1.5.4 Harrington Emerson.
Entre sus aportaciones está el Plan Emerson de primas por eficiencia, un plan de
incentivos que garantiza un sueldo diario de base y una escala de primas graduadas.
41
Los doce principios de eficiencia de Emerson son:
1. Ideales claramente definidos

2. Sentido común
3. Consejo competente
4. Disciplina
5. Honradez
6. Registros fiables, inmediatos y adecuados
7. Distribución de órdenes de trabajo
8. Estándares y programas
9. Condiciones estándares
10. Operaciones estándares
11. Instrucciones prácticas estándares escritas
12. Premios de eficiencia
1.5.5 Fayol
Dividió las operaciones de negocios e industriales en seis grupos: técnico, comercial,

financiero, seguridad, contabilidad y administración. Estableció que estas funciones
son interdependientes y que la tarea de la Dirección es asegurar el buen
funcionamiento de todos estos grupos.
1.5.6 H. B. Maynard
Y otros asociados con él, desarrollaron la Ingeniería de Métodos, un concepto que

abarca muchos aspectos del trabajo de métodos en uno de los primeros intentos de
resolución de problemas industriales. Estos estudios abrieron una era de trabajo
intensivo en el campo de los métodos y la simplificación del trabajo.
1.5.7 Morley H. Mathewson
En la segunda edición de Industrial Engineering Handbook resume las funciones de la

tradicional Ingeniería Industrial como un preludio para la discusión de algunos
campos de más amplio énfasis para los ingenieros industriales. Incluyó los siguientes
títulos generales:
1. Ingeniería de Métodos: análisis de operaciones, estudio de movimientos,

movimiento de materiales, planificación de producción, seguridad y
normalización.
42
2. Medida del trabajo: estudio de tiempos, tiempos estándares elementales

predeterminados.
3. Determinación de controles: control de producción, control de existencias,
control de calidad, control de costes y control presupuestario.
4. Evaluación de puestos y salarios: salarios con incentivo, distribución de
beneficios, evaluación de tareas, clasificación por mérito, administración de
sueldos y salarios.
5. Instalación y diseño de fábricas: distribución en planta, adquisición y
sustitución de equipos, diseño de productos, diseño de herramientas y calibres
Después de la importante labor que Taylor realizó en el campo de la ingeniería,

surgen una serie de seguidores u hombres que estuvieron muy cerca de él y su
trabajo por lo que retoman y continúan bajo la influencia de su enseñanza.
A estas personas se les considera los tradicionalistas tardíos. Entre los principales
podemos destacar a Carl Barth, un matemático asociado de Taylor, quien continuó
con el trabajo que Taylor había desarrollado sobre los cortadores de metal. Asimismo,
realizó estudios sobre el efecto de la fatiga en el trabajo.
Por otra parte surge Dwighti V. Merrick, quien desarrolló el estudio que Taylor había
propuesto, y lo complementó con uno nuevo que trataba sobre aquellos tiempos
realmente elementales.
Finalmente, es en esta época que se desarrollan investigaciones y conclusiones

interesantes, como la llevada por la Western Electric Company, en la cual se observa
que con un incremento en la iluminación, se producía un efecto simultáneo en la
productividad. En síntesis los tradicionalistas basan sus estudios, partiendo como
base la labor hecha por Taylor.
Franklin D. Roosvelt, impulsó el establecimiento de estándares para aumentar la

producción. “Mayor paga para mayor producción pero sin aumento de los costos
unitarios en mano de obra, esquemas de incentivos que se pactan entre trabajadores
y administradores, y uso de estudio de tiempos o de registros históricos para
establecer estándares de producción”.
Después de haber nombrado los avances de esta disciplina, debemos concentrarnos y

conocer las características de las empresas industriales, para ello se presenta a
continuación una definición de empresa y su evolución, así mismo se muestra como
se relaciona la empresa con los sistemas económicos que se han utilizado en
Colombia, y conocer como potencian o limitan el desarrollo industrial de nuestro país.
43
1.6 DEFINICION DE EMPRESA
Podemos definir la empresa industrial como " la unidad orgánica integrada por
medios materiales (capital, inmuebles, etcétera), personales (directivos, técnicos y
obreros) y jurídicos (que norma las relaciones entre los distintos elementos) para
obtener determinados productos al menor costo, dentro de la calidad fijada para su
venta, con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas" 6.
1.6.1 Clases de empresas
Las empresas pueden clasificarse conforme a su:
1. Constitución jurídica
a. Empresas individuales. Un solo propietario. Responsabilidad ilimitada.

b. Empresas colectivas. Varios propietarios, denominados socios.
 Sociedad regular colectiva. Responsabilidad ilimitada de todos los
socios
 Sociedad comanditaria. Constituida por socios de responsabilidad
personal ilimitada y otros comanditarios cuya responsabilidad se
limita a su aportación.
c. Sociedades anónimas (por acciones). Responsabilidad limitada a las
aportaciones de los accionistas.
d. Sociedades limitadas. No hay acciones, sino aportaciones a las que se
limita la responsabilidad. Cuenta con dos órganos responsables: el de
gestión, formado por los socios gestores, y el deliberante, constituido
por la asamblea de socios.
2. Estructura político-económica
a. Empresas de interés público. Sus fines son servir para el interés

general, sin tener en cuenta los beneficios de los demás, o de sus
integrantes.
b. Empresas estatales. El Estado es el empresario; funcionan de la misma
manera que una institución privada.
c. Empresas privadas. Son propiedad de particulares.
d. Empresas mixtas. Propiedad del Estado y de particulares
3. Magnitud
6
García Criollo, Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, , R. 2ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México,
2005
44
a. Empresas artesanales: de 1 a 5 trabajadores.

b. Empresas pequeñas: de 6 a 50 trabajadores.
c. Empresas medianas: de 51 a 500 trabajadores.
d. Empresas grandes: de más de 500 trabajadores
4. Producción
a. Empresas extractivas (mineras, pesqueras, agrícolas, etcétera).

b. Empresas básicas (acero, ácido sulfúrico, etcétera, que producen
materias primas para otras industrias).
c. Empresas transformadoras
 Productoras de bienes de equipo (máquinas, herramientas).
 Productoras de bienes de consumo (calzados, libros, etcétera).
d. Empresas productoras de servicios (comerciales, de transporte,
etcétera).
1.6.2 Características generales de las empresas según su tamaño
Las características generales de las microempresas, pequeñas, medianas y grandes

empresas son las siguientes:
1. Microempresa
 Su organización es de tipo familiar.

 Está dirigida y organizada por el propio dueño.
 Generalmente su organización es empírica.
 Su producción no es automatizada.
 La mayoría de-sus trabajadores son familiares del dueño, por lo cual se
le conoce como empresa familiar.
 Para el pago de impuestos son consideradas como causantes menores.
 Capital: Activos totales menores a cinco mil (5.000) salarios mínimos
mensuales legales vigentes
2. Pequeñas y medianas empresas
 Los propios dueños dirigen la empresa.

 Su administración es empírica.
45
 Por lo regular, el capital requerido es aportado por una o dos personas,

las cuales establecen una sociedad.
 Su planta laboral, que crece constantemente, oscila desde 51 hasta un
máximo de 500 personas.
 Utilizan más maquinaria y equipo que las microempresas.
 Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no
necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces
producen para el mercado nacional e incluso para el internacional.
 La pequeña tiende a ser mediana y ésta aspira a ser grande; es decir,
están en proceso constante de crecimiento.
 Capital: Pequeña empresa: Activos totales por valor entre quinientos
uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales
legales vigentes. Mediana Empresa Activos totales por valor entre cinco
mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales
legales vigentes.7
3. Grandes empresas
 El capital es aportado por diferentes socios que se organizan en

sociedades de diversos tipos.
 Forman parte de grandes consorcios o cadenas que monopolizan o
participan en forma mayoritaria en la producción o comercialización de
determinados productos.
 Algunas veces dominan con amplitud el mercado interno, y otras
participan también en el internacional.
 Cuentan con grandes recursos de capital que les permite marcar el
rumbo en tecnología, mecanización y automatización de sus procesos
productivos.
 Cuentan con gran número de personal (siempre más de 500
trabajadores).
 Aplican una administración científica; es decir, profesionales egresados
de las universidades son los encargados de la planeación, la
organización y la dirección de la empresa.
 Tienen acceso a diversas fuentes de financiamiento, tanto nacional
como internacional.
 Capital: Activos totales mayores a treinta mil (30.000) salarios mínimos
mensuales legales vigentes.
7
http://www.mipymes.gov.co/pyme/NewsDetail.asp?ID=225&IDCompany=43
46
1.6.3 Orígenes de la empresa industrial
Durante siglos la manufactura de los productos utilizados por el hombre para su uso
personal (vestido, calzado, adornos, carruajes, etc.) y para su casa (muebles,
enseres, etc.), se elaboraban de manera artesanal, por productores aislados o
ayudados por sus familiares.
Posteriormente, en la Edad Media, los artesanos se agrupan en gremios, uno por

especialidad, e incluso se instalan en una misma calle. Todavía se conservan en
muchas ciudades este tipo de instalación de empresas.
Como los mercaderes estaban a merced de los precios y de la producción que les
imponían los artesanos, decidieron contratar artesanos a los que entregaban las
materias primas y les pagaban por piezas producidas; así se crearon las primeras
empresas industriales, compuestas por un elemento promotor, organizador y
capitalista, y un trabajador asalariado, elaborador del producto
1.6.4 Evolución de la empresa industrial
Hacia 1750, gracias a la invención de la máquina de vapor por James Watt, se inició
una nueva era en la producción industrial. Se crearon entonces las primeras
empresas industriales, en el actual sentido de la palabra, y nació una clase de
operadores: los obreros.
Para la mayoría de los empresarios de aquella época, el obrero era un simple servidor
de la máquina a la que había sido asignado, sin prestarle la menor atención a su
condición humana. Durante muchos años se les explotó mediante la imposición de
jornadas laborales agotadoras, pues era común trabajar hasta doce horas diarias.
En 1824 comenzaron a dictarse las primeras leyes para proteger a los trabajadores,
prohibiéndose el trabajo de las mujeres y los niños en las minas, y en 1847 se les
redujo a diez horas la jornada laboral.
Pronto empezó la fabricación en serie y masiva de algunos productos industriales de

gran consumo, lo que obligó a la ampliación de las fábricas hasta dimensiones que
rebasaban la capacidad económica de un solo propietario. Para conseguir los fondos
necesarios, se crearon las sociedades anónimas, en títulos de propiedad
representados por acciones adquiridas, en gran parte, por personas modestas con la
única intención de obtener el mayor beneficio posible a cambio de su dinero.
47
Este sistema, si bien permitió la implantación de grandes empresas industriales, que

son la base de la industria moderna, deshumanizó el trabajo y convirtió a los obreros
en una masa anónima que se denominaría proletariado, acepción que pronto adquirió
una connotación humillante.
En esa época, Frederick W. Taylor, precursor de la equipartición del trabajo, comenzó

sus famosos experimentos para aumentar el rendimiento de sus obreros. La
mecanización del trabajo le permitió dividirlo y simplificarlo. Los oficios tradicionales
fueron sustituidos por labores semiautomáticas que podían ser realizadas por
personas sin oficio.
El momento era oportuno y el escenario estaba puesto para que Taylor, en 1888,
culminara diez años de trabajo en la Midvale Steel Company y pusiera a prueba sus
métodos en la administración. Consideraba que era obligación de ésta entender a los
trabajadores y a sus trabajos.
A principios del siglo XX, debido al bajo precio y fácil utilización de la energía eléctrica
para un incontable número de aplicaciones y el cúmulo de invenciones mecánicas y
electrónicas, se produjo una verdadera explosión de la producción industrial, como se
aprecia en la figura que se muestra a continuación.
Grafica No. 11 Evolución EmpresadeIndustrial.

1994 Globalización los mercados
1990 Estandarización de normas

(ISO 9000, JIT, Premios de Calidad)
1957 Conquista del espacio
1942 Era atómica
1908 Aplicación de los Therbligs
1888 Principios de Taylor
1700 Aparición de la máquina

de vapor (Watt, Stephenson)
1500 Principios de la ciencia

Moderna (Copernico, Galileo) 48
1500 1600 1700 1800 1900 2000

Fuente Adaptada de García Criollo, Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, , R. 2ª. Ed. Ed. Mc
Graw – Hill, México, 2005
1.6.5 Evolución de los modelos económicos Colombianos
Los modelos económicos que se han utilizado en Colombia en unos casos han
retrazado la evolución de las empresas, especialmente la Industria como tal. Esto se
evidencia en las características principales de la configuración industrial colombiana
que se generó, desde el comienzo de la industrialización Colombiana, a través de la
sustitución de importaciones donde se conformo un sector industrial de carácter
oligopolico altamente concentrado, sobreprotegido en el mercado interno, es decir
tenia escasa coherencia entre la técnica y la tecnología para la producción de bienes
y servicios y poca integración a la economía internacional, tal es el caso de las
Telecomunicaciones especifícamele TELECOM, que finalmente se privatizó debido a la
incapacidad de competir con firmas extranjeras que ingresaron al mercado después
de la apertura económica.
A continuación se presentan estos modelos con el objetivo de conocer como ha sido

la evolución de la industria Colombiana y en donde nos encontramos ubicados en
estos momentos y que retos se nos avecinan con los modelos de Globalización que
estamos afrontando en la actualidad.
1.6.5.1 Modelo Centro Periferia
El tema central de la visión del modelo centro-periferia planteada por la CEPAL en los
años cincuenta fue el de la distribución, donde tomó en consideración dos aspectos
de esa distribución. De un lado, el reparto de los incrementos de productividad entre
centros (generadores y propagadores de progreso técnico y rectores de la
especialización productiva mundial) y periferias (supeditadas a los primeros en cuanto
a absorción tecnológica y posicionamiento productivo internacional); y del otro, la
distribución de esas ganancias de productividad en el interior de los centros y
periferias atendiendo a las posiciones de los grupos sociales.
49
Grafica No. 12 Modelo Centro Periferia
PAISES PERIFERICOS
PAISES
DEL
CENTRO
Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA.
Para el caso colombiano la aplicación de este modelo, fue de gran importancia,

debido que muchas áreas periféricas del espacio nacional han permanecido al margen
de los grandes flujos de poblamiento y padecen lo que podría llamarse un déficit de
territorialidad. Es decir, se mantienen fuera de los mecanismos de regulación social,
política y económica prevalecientes en las zonas urbanizadas y/o densamente
pobladas, el cual presentó su mayor auge en el periodo comprendido entre 1945 y
1975, donde se presentó un crecimiento industrial, cambios estructurales en la
economía y en el comportamiento de las principales variables sociales y económicas
del país.
Cuadro No. 5 Transición Modelo Sustitución

ESTRUCTURA HOMOGENEA Y ESTRUCTURA HETEROGENEA Y
DIVERSIFICADA ESPECIALIZADA
EXPORTAN MANUFACTURAS EXPORTAN MAETRIAS PRIMAS
CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD NO LIGADA A AUMENTOS DE
PERMITE SALARIOS (EXCESIVA MANO DE OBRA)
AUMENTO DE SALARIOS
PRECIOS DE PRODUCTOS MANUFACTURADOS

CRECEN
50
MAS RAPIDO QUE LOS DE LAS MATERIAS PRIMAS
DETERIORO DE LOS TERMINOS DE

INTERCAMBIO
LA INDUSTRIALIZACION ESPONTANEA NO ES
PAISES CENTRO FORZAR LA INSDUTRAILIZACION
SURGE NUEVO MODELO PAISES
PERIFERICOS
Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA
1.6.5.2 Modelo Sustitución De Importaciones
La sustitución de importaciones era el modelo, que según la Comisión Económica

para América Latina - CEPAL, haría que cada uno de sus países pudiese adentrarse
en la lógica del progreso. Adelantando un proceso de industrialización que le
permitiría sentar las bases de la producción capitalista. El riesgo de tal tipo de
modelo, y como ya había ocurrido en los países industrializados, era
fundamentalmente los grandes costos ambientales que se procuraban al respecto.
Fue allí entonces donde el desarrollo tuvo que empezar a prever sus propias
consecuencias. Es de anotar, para no incurrir en confusiones históricas, que la caída
del modelo de sustitución de importaciones en América Latina no se debió a las
consecuencias negativas de la industrialización por sobre el medio ambiente. Este
modelo fracasa, fundamentalmente, por tres tensiones: 1. Llegada del modelo de
apertura a la esfera internacional, 2. Desequilibrio y déficit por la relación
importaciones-exportaciones y 3. Crisis de la deuda externa.
Grafica No. 13 Modelo Sustitución de Importaciones Años 60

BARRERAS PROTECCIONISTAS
POLITICA DE IMPUESTOS
P.
P.
A
R C
A A
N M
C INDUSTRIA B
E NACIONAL I
L A
A R
R 51 I
I A
A POLITICA DE FINANCIAMIENTO
Deterioro en la explotación de las ventajas comparativas

Concentración del capital en la industria a costa del sector
Agrícola
IMPACTO Fomento a la industria monopolística
ECONOMICO Empleo desequilibrado de las capacidades productivas
Desestímulo a las exportaciones
Aumento desempleo
IMPACTO Migraciones del capital a la ciudad
SOCIAL Concentración de ingresos
Ineficiencias se trasladan al consumidor
Ambiente de corrupción por intervención del Estado
CULTURA DE CONFORMIDAD Y FACILISMO EN EL EMPRESARIO COLOMBIANO
1.6.5.3 Modelo Sustitución De Exportaciones
Grafica No. 14 Modelos sustitución de Exportaciones años 70-80

POLITICA DE EXPORTACIONES
P. P.
A
R
C
A A
N M
C INDUSTRIA B
E NACIONAL I
L A
A R
R I
I A
A
POLITICA DE FINANCIAMIENTO
52
Esta centrado en el mercado externo y busca que sea el mercado el que regule las
tarifas. Reduce el rol del Estado, éste es un regulador, no un protagonista; Abre la
economía para permitir la libre competencia y ha incentivado la industria para realizar
procesos de modernización y de reconversión.
Cuadro No. 6 Modelo Sustitución de Exportaciones
Simplificación del régimen arancelario
Simplificación del régimen arancelario
Flexibilización del régimen

CONDICIONES de inversión extranjera
Reforma a los sistemas financiero y

tributario
Búsqueda de acuerdos externos

de integración
Fuente: Adaptado de unvirtual.edu.co, Métodos de Trabajo, 2007

Después de analizados los modelos de desarrollo que se han presentado en nuestro
país, se muestra a continuación el impacto del entorno económico que ejercen cada
uno de los modelos sobre la ciencia y la tecnología, y por ende sobre la industria
Colombiana.
Cuadro No. 7 Modelos Económicos Colombianos
País centrado en economía agrícola

Modelo Centro Periferia Baja Industrialización
Bajos Niveles de Productividad
Precario desarrollo de Ciencia y Tecnología
Ningún énfasis en
Modelo de Sustitución competitividad
de Importaciones Industria ineficiente
Reducción de retos para
C&T
Se reconoce importancia de C&T

Se crea el Fondo Colombiano de
Modelo de Sustitución Investigación Científica hoy
de Exportaciones COLCIENCIAS
Fomento al desarrollo Industrial
Se empieza a hablar de Calidad
Enfásis en el desarrollo de C&T

Se desarrollan recursos para la
Modelo de Apertura Económica Competitividad
Apertura de mercados
53 Consolidación de sectores Industriales
Se reconoce la importancia
de la Gestión de la Tecnología
1.6.5.4 Modelo de Globalización
Ahora Bien como nos encontramos inmersos en el fenómeno de Globalización,

debemos entender como funciona esta nueva concepción de Sistema Económico
Mundial.
El modelo de globalización más conocido como el de apertura económica, que no es

otra cosa que la internacionalización de la economía con fines productivos, mas que
un modelo surgido de una teoría de verdadera consistencia académica, nace
especialmente entre los hombres de negocios de Norteamérica, que aumentaron su
oferta de bienes y servicios, como consecuencia de los avances científicos y
tecnológicos de la cuarta revolución industrial, basada en la electrónica, biogenética y
la ingeniería espacial, situación que les crea la necesidad de buscar mercados
emergentes para colocar sus excedentes de producción.
Teniendo en cuenta el agotamiento del modelo de sustitución de importaciones en

América latina, se genera un espacio para las iniciativas aperturistas en el país; así,
para hacer frente a esa situación de estancamiento, las autoridades adelantaron una
política de liberalización del comercio, la cual se inició a finales de los años ochenta y
se consolidó a comienzos de los noventa. La estrategia de liberalización abarcó la
eliminación de las restricciones cuantitativas a las importaciones, la disminución de
los aranceles y la simplificación de los trámites de comercio exterior.
Antes de la adopción de la apertura comercial, buena parte de las importaciones sólo

podían hacerse bajo la modalidad de licencias de importación: las autoridades
decidían cuáles productos se podían importar libremente, cuáles estaban sujetos a
cupos de importación, así como aquellos que no se podían importar, tomando en
cuenta criterios asociados, principalmente, con los volúmenes de la producción
nacional y la disponibilidad de divisas. Esta situación fue modificada con las reformas
introducidas en 1990 en el marco de la apertura comercial, los cuales prácticamente
eliminaron las restricciones cuantitativas en el comercio exterior del país. Esta virtual
eliminación del comercio administrado estuvo acompañada por una drástica reducción
de los aranceles: a comienzos de 1990 los bienes de consumo tenían una tarifa
promedio de 53%, mientras las materias primas y los bienes de capital estaban
protegidos por aranceles promedio de 35% y 34%, respectivamente; luego, para
septiembre de 1991 el arancel nominal promedio para los bienes de consumo se
54
había reducido a 18,5%, el de las materias primas a 9,2%, y el de los bienes de

capital a 9,6%, estructura arancelaria que se ha mantenido con modificaciones
apenas marginales.
Grafica No. 15 La Globalización
EL NUEVO PARADIGMA TECNICO ECONOMICO, LA
GLOBALIZACION
MODELOS DESARROLLO
ECONOMICOS DE LA C&T
CONOCIMIENTO
DESARROLLO SOCIAL
Y ECONOMICO COMPETITIVIDAD

La paradoja de la Globalización se puede definir de acuerdo a las siguientes nuevas
concepciones:
1. ESCENARIO DE MUNDO SIN FRONTERAS: Teniendo en cuenta que

ningún país es autosuficiente y para su crecimiento y desarrollo necesita
establecer relaciones comerciales competitivas con sus vecinos, por lo cual se
requiere el comercio internacional, ya que es considerado como el motor de
desarrollo de los pueblos, por tal situación se requieren los tratados de libre
comercio, tal como lo estamos evidenciando en el TLC entre Colombia y
Estados Unidos, donde el fin que se persigue con este tratado es la
internacionalización de la economía Colombiana con fines productivos.
 Flujo “libre” del comercio
 Flujo “libre” del capital n flujo “libre” del conocimiento
 “Flujo libre de los individuos”
 Fuerte incidencia en el papel de los estados
2. NUEVA RACIONALIDAD DE LO LOCAL (nación, región, localidad)
 Planificación del desarrollo “desde arriba”
 Profundización de la descentralización: delegación, coparticipación,
poder compartido. Redes: relaciones articuladas que permiten la
práctica de la intersectorialidad e integralidad del territorio.
55
 Formas más flexibles, plurales, facilitan creatividad, asociación de

saberes y acciones
 Redes de Gestión Asociada: Espacios de pertenencia y afiliación con el
nuevo concepto de territorio, desarrollo endógeno, capital social,
reconstrucción de tejido social.
 Planificación gestión participativa, concertada Estado y sociedad,
acuerdos, integrado visiones e intereses diferentes y contrapuestos.
Los mercados globalizados exigen de las empresas que le entreguen productos y servicios de
calidad y a un precio razonable, además del valor agregado del servicio posventa etc., por lo
tanto la empresa debe estar en disposición de cumplir con estos nuevos mercados y solamente
lo puede lograr si es una empresa competitiva, entendiendo este término de la siguiente forma:
Capacidad de identificar y aprovechar las ventajas

económicas en un mercado global de manera
permanente y sostenible. Es también la capacidad de
una organización para mantener sistemáticamente
ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico.
Grafica No. 16 El Conocimiento y la Globalización
EL CONOCIMIENTO CIENTIFICO – TECNOLOGICO EN LA GLOBALIZACION
Deseo del ser humano de saber y explicar.
Fuente para resolver problemas
UTILIDAD SOCIAL UTILIDAD ECONOMICA
UTILIDAD DEL CONOCIMIENTO
56
INVESTIGACION APLICADA
TECNOLOGIA,
INDUSTRIA
Fuente: unvirtual.edu.co, Métodos de Trabajo 2007
Por último se muestra como esta conformado el nuevo modelo y hacia donde nos
dirigimos.
Grafica No. 17 El nuevo Modelo Técnico Económico Años 90
CAMBIO DE CAD/CAM
MAQUINAS CNC
PATRON FMS
TECNOLOGICO CONTROL DE PROCESOS
APARATO
PRODUCTIVO
JIT
CAMBIO DE KAIZEN
PATRON REINGENIERIA
BENCHMARKING
GERENCIAL OUTSOURCING
CAMBIO SUPERAVIT JAPONES

EXPORTACIONES ASIATICOS
MERCADO MERCADOS BLOQUES COMERCIALES
MUNDIALES PREOCUOPACION MEDIO AMBIENTE
FUTURO
DESAFIOS PARA LA INDUSTRIA COLOMBIANA EN EL NUEVO MODELO
Intensivas en alta tecnología
HOY
Industrias con competitividad
Intensivas en recursos abierta
naturales
Industrias Globales
Industrias Protegidas
Industrias en redes, cadenas
Industrias Locales productivas y clusters
regionales
Industrias Individuales
Intensivas en automatización
57 Industrias limpias y
Intensivas en trabajo sostenibles
Industrias Contaminantes Generadoras de empleo

altamente
calificado
Fuente. Unvirtual.edu.co, Métodos de Trabajo, 2007
58
CAPITULO DOS
2. METODOLOGIA ESTUDIO DE METODOS
OBJETIVO GENERAL
Fomentar en el estudiante la aplicación de los métodos para la medición del trabajo

como herramienta para la mejora de procesos
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Que el estudiante Desarrolle habilidades para que utilice las técnicas de

estudio de métodos
 Que el estudiante comprenda y reconozca los diagramas de los procesos con
sus características fundamentales
 Que el estudiante Identifique las principales características y utilidades de los
diferentes diagramas
 Que el estudiante Reconozca todos los símbolos y emplearlos según el tipo de
diagrama que se elabora
59
2.1 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MÉTODOS.
La ingeniería de métodos se refiere a una técnica para aumentar la producción por

unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo esta
disciplina, implica trabajo de análisis en la historia de un producto. El ingeniero
Industrial esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se
fabricara el producto.
Grafica No. 18 Mejora y Medición del Trabajo
Mejora de Métodos
Macro
Análisis de Proceso
Proceso de
Desarrollo del Micro Mejora
Producto Estudio de Contínua
Movimientos
y el Proceso
Medición del
Trabajo
Fuente: Handbook of human performance technology : a comprehensive guide for analyzing and solving
performance problems in organizations Stolovitch, Harold D., San Francisco, Cal. : Jossey-Bass Publishers, c1992
Para desarrollar un estudio de las actividades industriales, el ingeniero debe seguir un

procedimiento sistemático, el cual comprende las siguientes operaciones.
Obtención de los hechos: Reunir todos los hechos importantes relacionados con el
producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos
cuantitativos, requerimientos de distribución y proyecciones acerca de la vida prevista
del producto o servicio.
60
Presentación de los hechos: Cuando toda la información importante ha sido

recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y análisis.
Efectuar un análisis: Utilicen los planteamientos primarios en el análisis de

operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual
alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propósito
de la operación, diseño de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos
de fabricación, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de
materiales, distribución en la fabrica y los principios de la economía de movimientos.
Desarrollo del método ideal: Selecciónese el mejor procedimiento para cada

operación, inspección y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a
cada alternativa.
Presentación del método: Explíquese el método propuesto en detalle a los

responsables de su operación y mantenimiento.
Implantación del método: Considérense todos los detalles del centro de trabajo
para asegurar que el método propuesto dará los resultados anticipados.
Desarrollo de un análisis de trabajo: Efectúese un análisis de trabajo del método

implantando para asegurar que el operador u operadores están adecuadamente
capacitados, seleccionados y estimulados.
Establecimiento de estándares de tiempo: Establézcase un estándar justo y

equitativo para el método implantado.
Seguimiento del método: A intervalos regulares hágase una revisión o examen del
método implantado para determinar si la productividad proyectada se esta
cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer
mejoras posteriores.
Técnicas para analizar y diseñar métodos de trabajo.
El estudio de métodos lo podemos definir como el registro y el examen sistemático

de las formas de realizar actividades, con el propósito de obtener mejoras. Para su
desarrollo se subdivide en ocho etapas o pasos, en donde se aplican diferentes
técnicas para analizar y diseñar los métodos de trabajo, las cuales se mencionan a
continuación:
61
Cuadro No. 8 Metodología Estudio de Métodos

ETAPA DESARROLLO
SELECCIONAR El trabajo o proceso a estudiar
REGISTRAR O recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o
proceso utilizado las técnicas mas apropiadas y disponiendo los
datos en la forma más cómoda para analizarlos
EXAMINAR Los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se
justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; el
lugar donde se lleva a cabo, el orden en que se ejecuta; quien la
ejecuta; y los medios empleados
ESTABLECER El método más económico tomando en cuenta las circunstancias y
utilizando las diferente técnicas de gestión, así como los aportes
de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros especialistas
cuyos enfoques deben analizarse y discutirse
EVALUAR Los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación
con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo
DEFINIR El nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho
método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a
quienes concierne, utilizando demostraciones.
IMPLANTAR El nuevo método, formando a las personas interesadas, como
práctica general con el tiempo fijado
CONTROLAR La aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados
obtenidos y comparándolo con los objetivos
Fuente: Adaptado de OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al

estudio del trabajo. México: Editorial Limusa. 2002.
Las ocho etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lógico donde el

especialista del estudio de métodos debe seguir normalmente, no obstante en la
practica las cosas no ocurren así, podemos nombrar como ejemplo al medir los
resultados obtenidos con nuevo método puede advertirse que sus ventajas no son
tan importantes y no vale la pena implantarlo, en este caso seria bueno recomenzar
y buscar otra solución. Del mismo modo podríamos advertir que en el mismo método
se plantean nuevos problemas en otros casos.
2.1.1 Selección del trabajo para estudio.
Cabe afirmar que toda actividad efectuada en el entorno del trabajo puede ser objeto
de un análisis para mejorar la manera en que se realiza. Con este argumento se
colocaría sobre las espaldas del especialista en el estudio del trabajo una carga
ilimitada, que podría no resultar muy productiva. Sin embargo concentrando la
atención en varias de las operaciones esenciales, un especialista de estudio de
trabajo puede conseguir grandes resultados en un periodo relativamente corto.
Existen tres factores que se deben tener presentes al elegir una tarea.
62
1. Considerar la parte económica o la eficiencia en función de costos: obviamente

constituye una pérdida de tiempo comenzar una larga investigación sin una
importancia económica de un trabajo. Es conveniente siempre hacerse preguntas
como las siguientes: ¿Compensara un estudio de los métodos con respecto a este
cometido?, ¿Compensara continuar este estudio?
Otras opciones evidentes del estudio podemos mencionar las siguientes:
a. Las operaciones esenciales generadoras de beneficios o costosas, u

operaciones con máximos índices de desechos.
b. Estrangulamientos que están entorpeciendo las actividades de
producción u operaciones largas que requieren mucho tiempo.
c. Actividades que entrañan un trabajo repetitivo con un gran empleo de
mano de obra o actividades que pueden durar mucho tiempo.
d. Los movimientos de materiales que recorren las largas distancias entre
los lugares de trabajo o que entrañan la utilización de una proporción
relativamente grande de mano de obra o requieren una manipulación
repetida del material.
2. Considerar la parte de las técnicas.: una de las consideraciones más importante

es adquirir una tecnología más avanzada, que puede ser en un equipo o en
procedimiento. Con este estudio es posible que la dirección automatice su trabajo
de oficina o su sistema de inventarios, o introducir la automatización de las
actividades de producción. Al adoptar estas medidas, el estudio de los métodos
puede señalar las necesidades más importantes de la empresa a este respecto.
3. Consideración de la parte humana: Algunas actividades causan insatisfacción de

los trabajadores. Pueden provocar fatiga o monotonía o necesidad de estudio de
los métodos. Ejemplo una actividad que puede ser percibida como eficaz por la
dirección puede crear, por otra parte, un gran resentimiento en los trabajadores.
Si los especialistas en el del trabajo analizan esas actividades como parte de un
programa global de estudio del trabajo, las ventajas que esta aporta resultaran
más tangibles para los trabajadores.
Limitación del alcance del trabajo en estudio.
La primera decisión que debe tomar un especialista en el estudio del trabajo es

definir exactamente el tipo de trabajo que se va a estudiar, fijando sus límites y
señalando que abarcará exactamente.
63
La siguiente cuestión lógica que se ha decidir es la del alcance de nuestra

investigación con respecto a cada producto o proceso. ¿Queremos examinar toda la
secuencia de la operación que desemboca en ese producto o sólo algunas partes de
ella y en este caso cuáles? ¿Será más oportuno?. Por ejemplo, ¿concentrarse
únicamente en el movimiento de los materiales?
Para poder adoptar con mayor facilidad esas decisiones se debe entender el
problema que se plantea o la situación actual, antes de examinar soluciones o las
mejoras. El conocimiento de la situación sea a través de la experiencia o mediante
conversaciones con las diversas personas participantes proporcionará al especialista
en el estudio del trabajo un indicio de los limites de su investigación, por lo menos en
la etapa inicial.
2.1.2 Registrar, Examinar y Establecer el nuevo método
Registrar los hechos: El éxito del procedimiento depende del grado de exactitud con
que se registren los hechos, ya que sirven como base para hacer un examen crítico,
y para idear el método perfeccionado. Por consiguiente, es importante y esencial que
las anotaciones sean claras y concisas.
La forma más fácil de mostrar consiste en anotarlos por escrito, pero,

desgraciadamente este método no se presta para registrar técnicas complicadas que
son muy frecuentes en la industria moderna. Así es, especialmente, cuando tiene
que constar cada detalle ínfimo de un proceso u operación. Para describir
exactamente todo lo que se hace, incluso en un trabajo sencillo que se cumpla en
unos minutos, seguramente se necesitaran varias páginas de escritura menuda, que
requieran atentos estudios antes de que el lector pueda tener total seguridad de que
asimilo todos los detalles.
Para evitar dicha dificultad se idearon otras técnicas o “instrumentos” de anotación,

de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con precisión y al
mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los interesados las
comprendan de inmediato, aunque trabajen en fábricas o países muy distintos. Las
técnicas más corrientes son los gráficos y diagramas, de los cuales hay varios tipos,
cada uno con su respectivo propósito. (Ver numeral 2.2 REPRESENTACIÓN
GRAFICA).
Examinar con espíritu crítico
Es el método de efectuar el examen crítico sometiendo sucesivamente cada actividad

a una serie sistemática y progresiva de preguntas.
64
Existen cinco clases de actividades registradas en el diagrama que podemos clasificar

en dos categorías:
1. Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia pieza objeto del

estudio, esto quiere decir que se trabaja, traslada o examina.
2. Aquellas en que no se la toca y está, o bien almacenada o bien detenida en

una espera.
La primera puede subdividirse en tres grupos:
 Actividades de “Preparación” para que la pieza pueda o materia pueda

estar lista y en `posición para ser trabajada.
 Operaciones “Activas” que modifican la forma, composición química o

condición física del producto.
 Actividades de “salida” como sacar el trabajo de la maquina o del taller

que es “salida para una operación puede ser “preparación” para la
siguiente.
Como se puede observar las actividades de “preparación” y salida pueden

corresponder los símbolos de” transporte” e “inspección,” pero las operaciones
“activas” pueden representarse solamente con el símbolo de “operación”. Es obvio
que el ideal consiste en lograr la mayor proporción posible de las operaciones
“activas”, puesto que son las únicas que hacen evolucionar el producto de su estado
de materia al del artículo acabado.
Otra posibilidad consiste en examinar, en primer lugar, la necesidad de las

operaciones “claves”.
Las preguntas preliminares se hacen en un orden bien determinado, para averiguar:
65
Cuadro No. 9 Secuencia examen preliminar de Métodos
el PROPÓSITO ¿Con que?
el LUGAR ¿Dónde?
la SUCESIÓN ¿En que?

Se emprenden las
actividades
la PERSONA ¿Por Quien?
los MEDIOS ¿Por Donde?
Con objeto de ELIMINAR dichas actividades

COMBINAR
ORDENAR DE
NUEVO
SIMPLIFICAR
Fuente: Adaptado de OIT: Organización Internacional del Trabajo.
Introducción al estudio del trabajo. México: Editorial Limusa. 2002.
En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemáticamente y

con respeto a cada actividad registrada, el propósito, lugar, sucesión, persona y
medios de ejecución, y se le busca justificación a cada respuesta.
Las preguntas preeliminares relacionan con el propósito, para eliminar, el lugar, para
combinar, a la persona y a los medios que se utilizan en desarrollo del proceso de
producción y serán las siguientes:
Cuadro No. 10 Examen preliminar de la actividad
PROPÓSITO: ¿Que se hacen en realidad?

ELIMINAR partes innecesarias del Trabajo ¿Por que hay que hacerlo?
LUGAR: ¿Dónde se hace? ¿Por qué?
COMBINAR ¿Se hace allí?
PERSONA: ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona?
SUCESIÓN: ¿Cuándo se hace? ¿Por qué?
MEDIOS: ¿Cómo se hace? ¿Por qué?
Fuente: Fuente: Adaptado de OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al
estudio del trabajo. México: Editorial Limusa. 2002.
Las preguntas de fondo: Son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan
las preguntas preliminares para poder determinar sí, a fin de mejorar método el
66
empleado, sería factible y preferible remplazar la sucesión, la persona y / o los

medios. En esta segunda fase del interrogatorio (después de haber preguntado ya el
propósito de cada actividad, que se hace, y porqué se hace), el investigador pasa a
averiguar qué más podría hacerse, y por lo tanto que se debería hacer. Esta forma
profundiza las repuestas que se habían obtenido sobre el lugar, la secesión, la
persona y los medios.
Se tiene una idea bastante cercana de las diferencias de la operación que esta
presente y las posibilidades que surja un nuevo método perfeccionado. Sin embargo,
la solución no es muy evidente y es posible que haga falta hacer otras
averiguaciones. Por eso no es prudente adoptar principalmente soluciones antes de
investigar esas otras esferas conexas.
Por tal motivo los especialistas en el estudio del trabajo deben conocer todo el
conjunto de técnicas disponibles para crear un nuevo método perfeccionado. Con la
práctica y con el tiempo en el empleo de la técnica del cuestionario el especialista en
el estudio del trabajo adopta una actitud inquisitiva en busca constante de la
eficiencia. Al concluir esta fase de la creación de un nuevo método se registra en su
diagrama correspondiente.
2.1.3 Definir, Implantar, y Mantener el método en uso
Una vez evaluado el proceso, es importante que el método nuevo sea definido. En los
trabajos que no se ejecuten con máquinas o herramientas, lo más conveniente es
redactar, y que quede por escrito las normas de ejecución, y para ello se debe llenar
un formato, llamado hoja de instrucciones del operario y que tiene varias funciones:
1. Dejar constancia del método perfeccionado, con todos los detalles que puedan
ser consultado en el momento que se necesite.
2. Puede usarse para explicarse el nuevo método a la dirección, a los
supervisores, y los propios operarios. Allí también se incluyen los cambios, si
los hay, que deben hacerse de la posición de las máquinas o lugares de
trabajo.
3. Facilita el proceso de adaptación y formación de los operarios, ya que pueden
usarlo como referencia hasta que dominan completamente el nuevo método.
4. En esta forma se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar
normas.
Para llenar la hoja de instrucciones del operario se deben usar palabras claras y
sencillas, y definir de una manera clara las acciones que debe seguir el operario, por
lo general se identifican como necesarios tres tipos de datos:
67
1. Herramientas y equipos que se usarán, y las condiciones generales del trabajo.

2. Método que se aplicará. La cantidad de detalles que se expliquen variará
según la magnitud y tiempo de ejecución de la tarea.
3. Un, dibujo de la posición de los trabajadores u operarios y las herramientas y
maquinarías.
Implantar el método perfeccionado
En esta fase se necesita la cooperación de todos los actores de la empresa, personal

de dirección, Sindicatos, y trabajadores, así como la destreza del especialista en
estudio de trabajo, (quien diseñó el nuevo método), al momento de transmitir sus
ideas y explicar de la manera más clara y sencilla posible, cual es su meta, así como
la capacidad que tenga para inspirar confianza en los operarios de que sus ideas
realmente mejorarán su desempeño laboral.
Esta actividad de puede desarrollar en cinco etapas:
1. Obtener la aprobación de la dirección.

2. La aceptación del Jefe de área donde se implantará el nuevo método.
3. Que el cambio sea aceptado por lo operarios, y las personas que están en el
entorno del proceso.
4. Enseñar el nuevo método a los trabajadores.
5. Hacerle seguimiento a la implantación hasta comprobar que se está
cumpliendo de la manera correcta y permanentemente.
Hay varios factores que deben evaluarse, tales como:
Si el nuevo método influirá en la cantidad de trabajadores que actualmente

desempeñan la tarea, este (el método) debe ser consultado el representante de los
trabajadores para tomar las medidas necesarias. Estas medidas deben ser tomadas
tratando de ocasionar las mínimas molestias y trastornos. Los tres primeros pasos
van dirigidos a mostrar la importancia del trabajo de dirección, instrucciones y
capacitación de todo el personal involucrado.
Cuando no es necesario una reducción o una transferencia de personal, es mucho

más fácil que los trabajadores acepten un nuevo método, sobre todo si se les ha
permitido participar en los pasos de su establecimiento. Se debe pedir a los
trabajadores que presenten sus sugerencias o ideas sobre las mejoras que pueden
hacerse, y debe darse el crédito correspondiente a todos aquellos de una u otra
manera han aportado ideas para el diseño del nuevo método.
68
Capacitación y readaptación profesional de los operarios
La readaptación será mayor para aquellos cargos que necesiten una mayor pericia
manual, y en aquellos donde desde hace muchos años se desempeñan métodos
tradicionales. Lo importante es tratar de crear el hábito de hacer la tarea de manera
correcta. Una de las formas de enseñanza la constituyen la proyección de películas,
donde se evidencia la manera correcta de efectuar las tareas, así como los diagramas
ilustrados, en donde se explique con claridad él por que de cada movimiento. Al
principio el operario adquiere velocidad y reduce el tiempo de ejecución
significativamente, posteriormente esta rapidez se va reduciendo. Los períodos de
práctica deben ser más cortos que los de descanso, cuando el operario ha empezado
a captar los nuevos métodos y a adquirir velocidad estos descansos se vuelven más
cortos.
Controlar el Cambio
Debe decidirse el momento oportuno para realizar la sustitución, deberá tener en

cuenta que aún cuando el nuevo método sea muy efectivo, en el momento de la
transición bajará la producción, hasta que los trabajadores adquieran velocidad. Para
una sustitución sencilla el control del proceso puede ser tan simple como un registro
diario de actividades. Para los más complejos se puede usar un análisis más
profundo.
Mantener en uso en nuevo método
Se debe controlar que una vez implementado el nuevo método, los operarios no
vuelvan a los métodos anteriores. Debemos definirlo, y especificarlo, es necesario
especificar las herramientas, la disposición de los lugares de trabajo y los elementos
de movimientos, evitando que pueda presentarse alguna mala interpretación.
El procedimiento para mantener un nuevo método puede depender del tipo de

relaciones establecidas entre el especialista en estudio de trabajo, y el área de la
empresa en donde se ha implementado en dicho método. Cuando el responsable está
directamente ligado con el área donde se aplica el método está en condiciones de
efectuar el seguimiento a los métodos aplicados. Cuando no es así puede ser
necesario el establecimiento de un proceso formal de control y verificación.
2.1.4 Establecer el procedimiento básico del trabajo asignado.
69
Una vez efectuados los estudios de métodos debemos estar en capacidad de efectuar
la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones en
una unidad administrativa, o en dos más de ellas. Se incluyen además los puestos o
unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y
participación, información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos
necesarios, maquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda
auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
El proceso debe ser registrado y transmitido sin distorsión, la información básica

referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores
de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los
empleados y en sus jefes de que el trabajo se esta realizando adecuadamente.
2.2 REPRESENTACIÓN GRAFICA DE LAS ACTIVIDADES
Los gráficos utilizados se dividen en dos categorías :
1. Los que sirven para consignar una sucesión de hechos o acontecimientos en el

orden que ocurren, pero sin producirlo a escala.
2. Los que se registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero
indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la acción
mutua de sucesos relacionados entre sí.
Grafica No. 19 Tipos de Gráficos
Fuente: DUGOTEX Ltda., 2002
70
Los gráficos y diagramas de uso más corrientes en el estudio de métodos son los
siguientes:
Cuadro No. 11 Tipos de gráficos utilizados
1. GRÁFICOS Que indican la SUCESIÓN de los hechos

Cursograma sinóptico del proceso
Cursograma analítico del operario
Cursograma analítico del material
Cursograma analítico del equipo o maquinaria
Diagrama bimanual
Cursograma administrativo
2. GRÁFICOS Con ESCALA DE TIEMPO
Diagrama de actividades múltiples
3. DIAGRAMA Que indican MOVIMIENTO
Diagrama de recorrido o de circuito
Diagrama de hilos
4. OTROS Flujogramas Fuente:
Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México, 1960.
Símbolos empleados en los Cursogramas
Para hacer constar en un cursograma todo lo se refiere a un trabajo u operación

resulta más fácil emplear una serie de cinco símbolos uniformes que seguramente se
dan en cualquier fábrica u oficina. Constituyen una clave muy cómoda, que ahorra
mucha escritura y permite indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante el
proceso que se esta analizando.
Cuadro No. 12 Simbología
Información Básica Simbología para Actividades

Operación
Descripción de actividades.
Tiempos y distancias.
Equipo y herramientas
utilizadas. Demora D
Materiales empleados. Inspección
Tipo y cantidad de personal.
x Volumen
Condiciones de trabajo.
Inspección
x Calidad
Actividad
Combinada
Fuente: Barnes, M. R, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3ª ed, Madrid, 1961
71
Se puede presentar una actividad combinada: Cuando se desea indicar que varias
actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo
lugar de trabajo se combinan los símbolos de esas actividades.
En el siguiente cuadro se muestra una explicación más detallada de los símbolos

utilizados en los cursogramas:
Cuadro No. 13 Símbolos cursograma
Fuente: Barnes, M. R, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3ª ed, Madrid, 1961
2.2.1 El cursograma sinóptico del proceso.
Siempre es útil ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad antes de
emprender su estudio detallado, para eso, precisamente, sirve el cursograma
sinóptico. Se anotan solo las operaciones principales, así como las inspecciones
efectuadas para comprobar el resultado, sin tener en cuenta quien las ejecuta ni
donde se llevan a cabo. Para preparar ese cursograma solo se necesita los dos
símbolos correspondieres a “Operación” y a “Inspección” y cuando se conoce el
tiempo también se incluye.
2.2.2 El cursograma analítico.
Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento

señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda.
1. Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la

persona que trabaja.
2. Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se manipula o
trata el material.
72
3. Cursograma de equipo: diagrama donde se registra como se usa el equipo.
El Cursograma analítico se establece de forma análoga al sinóptico, pero utilizando,

además de los símbolos de “Operación” e “Inspección”
Sea cual fuera la base del cursograma que se establezca, siempre se van a utilizar los
mismos símbolos y se aplican los procedimientos similares.
Con la representación grafica los hechos, se obtiene una visión general de lo que
sucede y se entiende fácilmente tantos los hechos en sí como su relación mutua. En
los gráficos se ilustra con claridad la forma en que se efectúa un trabajo. Los detalles
que figuran en el diagrama deben recogerse por observación directa. Una vez
inscritos, puede uno despreocuparse de recordarlos, pero ahí quedan para
consultarlos.
GRÁFICOS DE DESPLAZAMIENTO
Existen muchas actividades, en la industria, el comercio, el hogar, en que los

trabajadores se desplazan a intervalos irregulares entre varios puntos de la zona de
trabajo, con instrumentos o sin ellos. Para evaluar este tipo de desplazamiento se
usan como elementos de referencias, distintos tipos de diagramas para tener una
idea lo más clara posible de lo que se está haciendo, y de que manera puede
mejorarse este desplazamiento para ahorrar energía, tiempo y elevar la
productividad, dentro de los cuales podemos mencionar:
2.2.3 Diagrama de Operaciones de Proceso
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o

en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso
de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los
componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto o pieza principal. De igual
manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como
ajustes, tolerancias y especificaciones, todos los detalles de fabricación o
administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.
El diagrama de operaciones de proceso permite ver con claridad el problema, pues si

no se plantea correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto.
2.2.3.1 Elaboración del Diagrama de Operaciones de Proceso
73
Una operación ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o

bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algún trabajo de producción en
ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales de aquellas que se
refieren a los trámites administrativos. Las operaciones manuales se relacionan con la
mano de obra directa, mientras que los referentes a simples trámites (papeleo)
normalmente son una parte de los costos directos o gastos.
Una inspección tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su
conformidad con una norma o estándar.
Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el analista

debe identificarlo con un título escrito en la parte superior de la hoja. Se usan líneas
verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el
trabajo, y se utilizan líneas horizontales que entroncan con las líneas de flujo
verticales para indicar la introducción de material, ya sea proveniente de compras o
sobre el que se ha hecho algún trabajo durante el proceso.
Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operación e inspección. A menudo
estos valores no están disponibles (en especial en el caso de inspecciones), por lo
que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar
diversas acciones.
2.2.3.2 Utilización del Diagrama de Operaciones de Proceso
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deberá prepararse

para utilizarlo. Debe revisar cada operación y cada inspección desde el punto de vista
de los enfoques primarios del análisis de operaciones, los siguientes enfoques se
aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones:
1. Propósito de la operación
2. Diseño de la parte o pieza
3. Tolerancias y especificaciones
4. Materiales
5. Proceso de fabricación
6. Preparación y herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
9. Distribución en la planta
10. Principios de la economía de movimientos
74
El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un método propuesto

determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de información, es un
medio de comparación ideal entre dos soluciones competidoras.
Grafica No. 20 Diagrama de Operaciones

Discos Eje
Perno de tope Taladrar
agujero 1.5 min. 01
Tornear espiga, 4.20 concéntrico
07
1.50 min. 14 biselar extremo min. al eje Pulir
0.60 02
y cortar
08 Pulir Verificar
0.60
Quitar Hacer 01 dimensiones
0.30 15 y acabado
rebabas 1.32 09 agujero
transversal 4.20 Fresar
03
Verificar Rebarbar
06 0.40 10 agujero perno
medidas Quitar
de tope 1.20
04 rebabas
04 Verificar
0.09 16 Desengrasar Verificar
medidas 02
0.09 fresado
Cromar 11 desengrasar 0.09
0.36 17 05 Desengrasar
Pintura
Pintura
12 Pintar
Verificar 0.48 06 Pintar
07 0.48
acabado
Verificar
05 03 Verificar
acabado
acabado
1.20 13 Montar discos

Bocina
Fijar perno de
2.70 18
Diagrama de operaciones del proceso para la tope al montaje
fabricación de unas pesas para gimnasia 0 Inspección final
8
Fuente: KRICK, Edward. Ingeniería de métodos. México: Editorial Limusa. 1973
2.2.4 Diagrama de Flujo del Proceso
Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la

mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un
componente o a una sucesión de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es
especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias
recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos
periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.
75
Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de

proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que
tropieza un artículo en su recorrido por la planta. En él se utilizan otros símbolos
además de los de operación e inspección empleados en el diagrama de operaciones.
Una pequeña flecha indica transporte, que se define como el movimiento de un lugar
a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una
operación o una inspección. Un símbolo como la letra D mayúscula indica demora o
retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada
inmediatamente en la siguiente estación de trabajo. Un triángulo equilátero puesto
sobre su vértice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege
contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad
combinada, por ejemplo, cuando un operario efectúa una operación y una inspección
en una estación de trabajo, se utiliza como símbolo un cuadro con un círculo inscrito
de este diámetro.
2.2.4.1 Elaboración del Diagrama de Curso de Proceso
Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado

correctamente con un título. La información mencionada comprende, por lo general,
número de la pieza, número del plano, descripción del proceso, método actual o
propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama.
El símbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulación. Así,

cuando hay flujo en línea recta se coloca el símbolo con la flecha apuntando a la
derecha del papel, cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o
dirección se señala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el
proceso se efectúa en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba
indica que el proceso que se efectúa siguiendo esa dirección, y una flecha que apunte
hacia abajo indicará que el flujo de trabajo es descendente.
Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de

almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o almacenaje.
Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor
será el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia saber qué
tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento.
El método más económico para determinar la duración de los retrasos y los

almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes indicando la hora exacta
en que fueron almacenadas o demoradas. Después hay que inspeccionar
periódicamente la sección para ver cuándo regresaron a la producción las partes
marcadas. El analista obtendrá valores de tiempo suficientemente exactos, si
76
considera un cierto número de casos, registra el tiempo transcurrido y promedia

luego los resultados.
2.2.4.2 Utilización del Diagrama de Curso de Proceso
Este diagrama, como el diagrama de operaciones del proceso, no es un fin en sí, sino
sólo un medio para lograr una meta. Se utiliza como instrumento de análisis para
eliminar los costos ocultos de un componente. Como el diagrama muestra claramente
todos los transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente para reducir la
cantidad y la duración de estos elementos. Una vez que el analista ha elaborado el
diagrama de flujo de proceso, debe empezar a formular las preguntas o cuestiones
basadas en las consideraciones de mayor importancia para el análisis de operaciones.
En el caso de este diagrama se debe dar especial consideración a:
1. Manejo de materiales
2. Distribución de equipo en la planta
3. Tiempo de retrasos
4. Tiempo de almacenamientos
A continuación se muestra un diagrama de flujo correspondiente a una institución

Estatal, desarrollando un proceso de concesión de permiso. Aquí se evidencia que
estos diagramas también tienen utilidad en la descripción de procesos de prestación
de servicios y no se encasillan en procesos de tipo industrial.
Grafica No. 21 Diagrama de Flujo
Fuente: Minagricultura, Perú, 2004

77
2.2.5 Diagrama de Recorrido de Actividades

Aunque el diagrama de curso de proceso suministra la mayor parte de la información
pertinente relacionada con un proceso de fabricación, no es una representación
objetiva en el plano del curso del trabajo. Algunas veces esta información sirve para
desarrollar un nuevo método. Por ejemplo, antes de que pueda acortarse un
transporte es necesario ver o visualizar dónde habría sitio para agregar una
instalación o dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es útil
considerar posibles áreas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de
inspección y puntos de trabajo.
La mejor manera de obtener esta información es tomar un plano de la distribución

existente de las áreas a considerar en la planta, y trazar en él las líneas de flujo que
indiquen el movimiento del material de una actividad a otra. Una representación
objetiva o topográfica de la distribución de zonas y edificios, en la que se indica la
localización de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso,
se conoce como diagrama de recorrido de actividades.

Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada actividad por
símbolos y números que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de
proceso. El sentido del flujo se indica colocando periódicamente pequeñas flechas a
lo largo de las líneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de más de una
pieza se puede utilizar un color diferente para cada una.
Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama de

curso de proceso, pues en él puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las áreas
de posible congestionamiento de tránsito, y facilita así el poder lograr una mejor
distribución en la planta.
78
Grafica No. 22 Diagrama de recorrido de materiales
Almacén central
Taller de tornos
2
Taller de
fresado
1
2 1
2
1
2 3
1
3
3
1
4 4
1
4
Montaje
Inspección
5
Trazado y corte
5
6
Taller de
rectificado 5
Acabado
Soldadura
7 6
Taller de taladros
Fuente: OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al estudio del trabajo. México:
Editorial Limusa. 2002..
Diagramas de recorrido
Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los

movimientos que tienen lugar entre dos estaciones de trabajo cualesquiera. Las
unidades son por lo general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de los
viajes. Se usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribución.
Con toda probabilidad pueden encontrarse posibilidades de mejorar una distribución

de equipo en planta si se buscan sistemáticamente. Deberán disponerse las
estaciones de trabajo y las máquinas de manera que permitan el procesado más
eficiente de un producto con el mínimo de manipulación.
No se haga cambio alguno en una distribución hasta hacer un estudio detallado de

todo los factores que intervienen, el analista de métodos debe aprender a reconocer
una distribución deficiente y presentar los hechos a quien corresponda para su
consideración. Los programas de computadora pueden proporcionar rápidamente
79
distribuciones que constituyen un buen principio en el desarrollo de la distribución

recomendada.
Cuando se hacen nuevas disposiciones o se cambian las ya existentes, el analista

debe hacer recomendaciones que no sólo deban ser efectivas sino también reducir las
dificultades para hacer cambios futuros. Un ejemplo es mantener los servicios de
planta, como el sistema eléctrico y el de ventilación principalmente.
Otro es mantener la flexibilidad en relación con el equipo de manejo de material y

mantener todas las instalaciones fijas, como elevadores, en áreas que probablemente
nunca necesitarán ser cambiadas.
Las áreas de almacenamiento deberían ser localizadas en aquellos sectores donde se

han contemplado cambios o pueden ocurrir en cierto tiempo, de manera que éstas
sean las menos costosas de alterar.
Grafica No. 23 Diagrama de recorrido de actividades
CABEZAL DE MAQUINA DE
BANCO DE VELOCIDAD ESTAMPADO
TALADRADORA
INSPECCIÓN
TANQUE
B
2 3
A 4
PLATAFORMA 1 DRENAJE
MAQUINAS
TRASPORTADORA PULIDORAS
5 6 7
DE RODILLOS
HORNO DE
SECADO
MESA DE
TANQUE DE ENCOLADO
TANQUE DE ENJUAGUE RUEDA DE
PARQUERIZADO ESMERIL
Fuente: Adaptado de Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté,

México, 1960.
2.2.6 Diagrama de hilos
Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide el trayecto de los trabajadores,

de los materiales, o el equipo durante una sucesión determinada de hechos. Este tipo
de diagrama nos ayuda a estudiar la trayectoria detallada del movimiento de
materiales, el movimiento de las manos del operario en el área de trabajo inmediata
o en el camino recorrido al moverse desde un puesto de trabajo a otro, debe
80
prolongarse el análisis a un largo periodo de trabajo, para tener un cuadro

equilibrado de esas trayectorias. Se puede hacer una película para obtener una
amplia información o, más simplemente, pueden registrarse las secuencias de los
movimientos durante un periodo de varias horas. En ambos casos, si se debe analizar
y mejorar la información, se necesita una representación visual. A este objeto se ha
concebido la técnica del diagrama de hilos.
Usos del diagrama de hilos.
Una vez completado el diagrama, se usa para examinar los movimientos como un
todo, para ver donde esta situada la mayor concentración de movimientos. Esta
técnica es muy utilizada como medio para localizar los puntos débiles y que precisan
de un análisis mas completo. La cuerda sigue el movimiento del operador o del
material. El modelo resultante muestra al investigador que partes del trabajo
provocan mayor número de movimientos.
Estas son las partes que precisan una investigación mas detallada. Al mismo tiempo,
la concentración de cordeles entre varias secciones demuestra la mayor relación
entre estas y sugerirán cambios en la distribución en la planta o en el proceso a
sugerir para acortar la trayectoria del movimiento.
Los ejemplos más típicos de trayectorias de movimientos que requieren un análisis

mediante la técnica del diagrama de hilos se presentan cuando el trabajo es
voluminoso o pesado. En el montaje de las bases de grandes aparatos, debido al
tamaño del material y a la dificultad de su manejo, estas bases se instalan a lo largo
de un banco. El operario camina de una a otra, añadiendo un pequeño componente a
cada una y volviendo para añadir el siguiente, hasta que todos los montajes se
completan al mismo tiempo. Como resultado de un diagrama de hilos de este
excesivo recorrido se puede eliminar.
Otro caso lo tenemos, aunque el material no sea especialmente grande o pesado,

siempre que la naturaleza del proceso sea tal que ocasione una pausa en el sistema
de montaje y haga necesario trabajar con varias piezas al mismo tiempo. Así sucede,
por ejemplo, en los procesos de secado o de cocción.
Un segundo tipo de trabajo, particularmente idóneo para su investigación mediante la

técnica del diagrama de hilos, se halla en algunas formas de trabajo en maquina.
Cuando un operario atiende varias maquinas y efectúa varias operaciones diferentes
en una secuencia irregular, controlado solo por las necesidades de las maquinas, se
puede hacer un diagrama de hilos para el registro de sus movimientos.
81
Esto revelara cualquier irregularidad o complejidad en la trayectoria de los

movimientos y podrá sugerir donde deben intentarse algún perfeccionamiento en la
organización de trabajo para reducir la longitud de la trayectoria y dar mas
oportunidades al operario para atender las demandas de la máquina.
Los diagramas de hilos son de particular interés al planear una distribución en planta,
cuando el movimiento del material y operarios es de gran importancia. Si se debe
modificar un plan ya existente, deben hacerse diagramas por separado de todos los
movimientos de los operarios y materiales, antes de realizar ningún cambio. Los
diagramas deben luego compararse y los cambios sugeridos por cada uno se
coordinan en un solo dibujo de la distribución en planta modificada, teórico, realizado
a la misma escala.
Al planear un nuevo departamento o fábrica, pueden ser muy útiles los diagramas de
hilos, pero la trayectoria trazada para el movimiento solamente puede ser teórica. Por
lo tanto, los diagramas solo pueden hacerse a partir del cocimiento que se tenga de
los procesos y no por observación directa.
2.2.7 Diagrama de circulación
El diagrama de circulación o de flujo es un esquema de distribución en planta de

pisos y edificios, que muestra la ubicación de todas las actividades que aparecen en
un diagrama de proceso. El trazado de movimientos de materiales y hombres que se
ha representado en el diagrama de proceso se señala sobre el diagrama de
circulación por medio de líneas o hilos.
Cada actividad es identificada y localizada en el diagrama de circulación por el

símbolo y numero correspondiente que aparece en el diagrama de proceso. La
dirección del movimiento se indica colocando flechas de forma que apunten en la
dirección de flujo.
Si un movimiento retrocede sobre el mismo trazado o es repetido en la misma

dirección, se dibujan líneas separadas para cada movimiento para dar énfasis a este
retroceso.
Cuando es deseable mostrar el movimiento de más de un material o de una persona

sobre el mismo diagrama de circulación, cada uno puede ser identificado por líneas o
hilos de distintos colores. Si se esta siguiendo un material o una persona, se puede
usar un color para el método actual y otro para el método propuesto.
El diagrama de circulación es un complemento necesario del diagrama de proceso,
cuando el movimiento es un factor importante. Muestra retrocesos, recorridos
82
excesivos y puntos de congestión de tráfico y actúa como guía para una distribución
en planta mejorada.
Cuando se estudia una redistribución, se acostumbra emplear planos de plantas,

construcciones o patios, dibujados a escala, y plantillas de todas las maquinas y
equipos, hechas a la misma escala. Para un supervisor o ejecutivo no técnico, es
mejor emplear modelos tridimensionales. Esto permite una mayor participación en el
desarrollo de una nueva distribución. Esto puede producir una mejor distribución y
crear una mejor aceptación de ella, dado que muchos de los afectados han tomado
parte en su desarrollo.
Grafica No. 24 Diagrama de recorrido o circulación
Almacén central
Taller de tornos
2
Taller de
fresado
1
2 1
2
1
2 3
1
3
3
1
4 4
1
4
Montaje Inspección
5
Trazado y corte
5
6
Taller de
rectificado 5
Acabado
Soldadura
7 6
Taller de taladros
Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México, 1960.
2.2.8 Diagrama de Actividades Múltiples
83
El diagrama de actividades múltiples es un diagrama en que se registran las

respectivas actividades de varios objetos de estudio (operario, máquina o equipo)
según escala de tiempos común para mostrar la correlación entre ellas.
Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de elementos

que componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que
permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado
por los hombres y el utilizado por las máquinas. Con base en este conocimiento se
puede determinar la eficiencia de los hombres y de las máquinas con el fin de
aprovecharlos al máximo.
El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo a
la vez. Además, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las
actividades del hombre y su máquina.
Información Simbología para Actividades

Básica de actividades.
Descripción
Tiempos de actividades. Operarios Máquina
Información Relevante
- En ocio.
- Distancias recorridas.
- Equipo y herramental usado. - Trabajan sólos.
- Distribución física.
- Condiciones de trabajo.
- Materiales usados. - Trabajan juntos.
Pasos para realizarlo
Primero, se debe seleccionar la operación que será diagramada; se recomienda

seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas repetitivas y que
causen dificultades en el proceso. En segundo lugar, determinar dónde empieza y
dónde termina el ciclo que se quiere diagramar. En tercera, observar varias veces la
operación, para dividirla en sus elementos e identificarlos claramente. El siguiente
paso se dará cuando los elementos de la operación han sido identificados, entonces
se procede a medir el tiempo de duración de cada uno. Finalmente, con los datos
anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el diagrama.
84
Antes de indicar la forma de construcción del diagrama de proceso hombre-máquina,

es necesario hacer notar que este diagrama se efectúa para analizar y mejorar una
sola estación de trabajo como previamente sé había señalado; este se debe,
principalmente, a que actualmente existen máquinas semiautomáticas o automáticas,
en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando la máquina esta
funcionando, por lo que sería conveniente asignarle durante su actividad alguna otra
tarea o la operación de otras máquinas.
Grafica No 25 Diagrama Actividades Múltiples
Fuente: Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México,

1960.
Es entonces importante señalar que dicho diagrama nos permitirá conocer las
operaciones y tiempo del hombre, así como sus tiempos de ocio. Además se conocerá
el tiempo de actividad e inactividad de su máquina, así como los tiempos de carga y
85
descarga de la misma. Una vez que hemos identificado la operación que vamos a
diagramar, aplicando los puntos que fueron señalados con anterioridad, se procede a
la construcción del diagrama.
2.2.9 Gráfico de trayectoria
Es un cuadro donde se consignan datos cuantitativos sobre los movimientos de los

trabajadores, materiales o equipos entre cualquier número de lugares durante
cualquier periodo dado de tiempo. Para su elaboración se siguen los siguientes pasos:
Registrar: Se observan y anotan los desplazamientos, dentro de la misma oficina.
Luego se resumen los movimientos de dos maneras, una en donde se apuntan las
llegadas, y otro las salidas del mismo punto. Examinar: Con sentido crítico las
observaciones registradas, y basándonos en ellas buscar la manera de ahorrar los
recorridos actuales.
2.2.10 Flujogramas
Es una representación gráfica de la secuencia de actividades de un proceso. Además

de la secuencia de actividades, el flujograma muestra lo que se realiza en cada etapa,
los materiales o servicios que entran y salen del proceso, las decisiones que deben
ser tomadas y las personas involucradas (en la cadena cliente/proveedor).
El flujograma hace más fácil el análisis de un proceso para la identificación de: las
entradas de proveedores; las salidas de sus clientes y de los puntos críticos del
proceso.
SIMBOLOS
El flujograma utiliza un conjunto de símbolos para representar las etapas del proceso,
las personas o los sectores involucrados, la secuencia de las operaciones y la
circulación de los datos y los documentos. Los símbolos más comunes utilizados son
los siguientes:
Límites: Este símbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:
Operación: Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de quien la ejecuta se
registra al interior del rectángulo:
86
Documento: Simboliza al documento resultante de la operación respectiva. En su

interior se anota el nombre que corresponda:
Decisión: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisión. La
pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran la
dirección del proceso, en función de la respuesta real:
2.3 ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS
El análisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de

cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma más
eficiente.
Para lograr este propósito, es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos
básicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar, o si esto no es posible, de
simplificar sus movimientos. En otras palabras, se trata de buscar un mejor método
de trabajo que sea más fácil y más económico.
Para llevar a cabo este análisis se dispone de las siguientes técnicas, los principios de
la economía de movimientos, el diagrama bimanual de trabajo y el análisis de
movimientos básicos.
2.3.1 El estudio de movimientos
87
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los

movimientos y el estudio de los micromovimientos El primero se aplica más
frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta
factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición
son elevadas.
Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos

fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se
denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identificado con un símbolo gráfico, un
color y una letra O SIGLA 8:
Cuadro No.14 Therbligs
THERBLIG LETRA O SIGLA COLOR

Buscar B negro
Seleccionar SE Gris Claro
Tomar o Asir T Rojo
Alcanzar AL Verde Olivo
Mover M Verde
Sostener SO Dorado
Soltar SL Carmín
Colocar en posición P Azul
Precolocar en posición PP Azul Cielo
Inspeccionar I Ocre Quemado
Ensamblar E Violeta Oscuro
Desensamblar DE Violeta Claro
Usar U Púrpura
Retraso Inevitable DI Amarillo Ocre
Retraso Evitable DEV Amarillo Limón
Planear PL Castaño o Café
Descansar DES Naranja
Fuente: Adaptado de Niebel, Benjamin, Ingeniería Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega,
1996.
Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes así:
8
Niebel, Benjamin, Ingeniería Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega, 1996
88
1. Eficientes o Efectivos
 De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en

posición
 De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar
2. Ineficientes o Inefectivos
 Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición,

inspeccionar y planear
 Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y
sostener
2.3.2 Los principios de la economía de los movimientos 9
Hay tres principios básicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la
disposición y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseño del equipo y
las herramientas.
Los relativos al uso del cuerpo humano
1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o

divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo,
excepto durante los periodos de descanso.
2. Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse

simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste.
3. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico como
ayuda al trabajador y reducirse a un mínimo cuando haya que ser
contrarrestado mediante un esfuerzo muscular.
4. Son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los

rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.
5. Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos se deben

limitar de más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones,
enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para
llevarlas a cabo, son:
9
http://darwin.ccm.itesm.mx/iis/profesores/lsainz/tema4.htm) Plataforma Blackbopard Instituto
Tecnologico de Monterrey, Gestión de la Producción, Enero de 2007.
89
 Movimientos de dedos.
 Movimientos de dedos y muñeca.
 Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo.
 Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo.
 Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
6. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al
mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los
movimientos simultáneos de los pies y las manos son difíciles de realizar.
7. Los dedos índice y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el
anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por
largo tiempo.
8. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está

de pie.
9. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados.
10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los
dedos, más cercanos a la palma de la mano
Los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo
1. Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin
de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los
therblings buscar y seleccionar.
2. Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída
o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo,
conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar
automáticamente las piezas acabadas.
3. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro
normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.
4. Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible

tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo
eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie.
90
5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados.
6. Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la

estación de trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista.
7. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una

operación y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un
ritmo fácil y natural siempre que sea posible.
Los relativos al diseño del equipo y las herramientas
1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las
herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo
operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por
ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal).
2. Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben

estar fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que
proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el
conjunto muscular más fuerte.
3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos

de sujeción.
4. Investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas

(eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta - tuercas y
destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc...
EL DIAGRAMA BIMANUAL Y SIMO
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y
por la mano derecha, indicando la relación entre ellas.
El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en

ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las
actividades se emplean los mismos símbolos que se utilizan en los diagramas de
proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen más
detalles.
91
El símbolo de inspección casi no se emplea, puesto que durante la inspección de un

objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la mano vienen a
ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta útil
emplear el símbolo de inspección para hacer resaltar que se examina algo.
El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a

fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar cada elemento
de por sí y en relación con los demás. Así tendrá la idea de las posibles mejoras que
hacer. El mejor método por lo general, es el que menos movimientos necesita.

GUÍAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA BIMANUAL:
El diseño del diagrama deberá comprender el espacio en la parte superior para la

información habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo y la
información que se considere necesaria. También se debe considerar espacio para los
movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y análisis del
tiempo improductivo.
También se debe considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para
un resumen de movimientos y análisis del tiempo improductivo. Al elaborar
diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:
1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las

anotaciones.
2. Registrar una sola mano cada vez.
3. Registrar unos pocos símbolos cada vez.
4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se

presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la
pieza primero o por la que ejecuta más trabajo. Luego se añade en la segunda
columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.
5. Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo

tiempo.
6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones

distintos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos
corresponde a la realidad.
92
7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las

operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al
mismo tiempo.
Grafica No.26 Diagrama Hombre Maquina
Fuente: Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México,

1960.
93
UNIDAD DOS
ESTUDIO DE TIEMPOS
94
CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE TIEMPOS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar en el alumno habilidades para el análisis y aplicación de los métodos y

procedimientos propios del estudio de Tiempos y Movimientos con el objetivo de que
pueda proponer mejoras orientadas a aumentar la productividad en los sistemas de
producción de bienes y servicios.
 Que el estudiante comprenda las ventajas de aplicar la medición del trabajo.

 Que el estudiante comprenda las técnicas que se emplean en la medida de los
tiempos.
 Que el estudiante Calcule los tiempos estándar.
 Que el estudiante Reconozca las ventajas de los tiempos predeterminados y
aplicarlos en la definición del tiempo estándar.
 Que el estudiante realice el balanceo de líneas de producción.
 Que el estudiante identifique las utilidades de las curvas de aprendizaje.
95
1.1 ASPECTOS BASICOS
El Estudio de tiempos implica la técnica de establecer un estándar de tiempo

permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del
contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y
las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos
tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio
cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los movimientos
fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos.
Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de
tiempos debe saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su
utilización juiciosa y correctamente.
1.1.1 Estudio de los Tiempos de Trabajo
Esta técnica sirve para calcular el tiempo que necesita un operario calificado para
realizar una tarea determinada siguiendo un método preestablecido. El conocimiento
del tiempo que se necesita para la ejecución de un trabajo es tan necesario en la
industria, como lo es para el hombre en su vida social. De la misma manera, la
empresa, para ser productiva, necesita conocer los tiempos que permitan resolver
problemas relacionados con los procesos de fabricación, y que están condicionados
por la capacidad de producción que posee la organización así:
La maquinaria
Para controlar el funcionamiento de las máquinas, departamentos; para saber el

porcentaje de paradas y sus causas, para programar la carga de las máquinas,
seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribución en planta, seleccionar los
medios de transporte de materiales, estudiar y diseñar los equipos de trabajo,
determinar los costes de mecanizado, etc.
El personal
Para determinar el número de operarios necesarios, establecer planes de trabajo,

determinar y controlar los costes de mano de obra, como base de los incentivos
directos, como base de los incentivos indirectos, etc.
El producto
Para comparar diseños, para establecer presupuestos, para programar procesos

productivos, comparar métodos de trabajo, evitar paradas por falta de material, etc.
96
Otros
Para simplificar los problemas de dirección, aportando datos de interés que permiten
resolver algunos de sus problemas, para mejorar las relaciones con los clientes al
cumplirse los plazos de entrega, para determinar la fecha de adquisición de los
materiales, para eliminar los tiempos improductivos, etc.
El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas ocasiones de que

las diversas actividades enunciadas estén correctamente resueltas y esto de-penderá
de la bondad de los tiempos de trabajo calculados.
Por otra parte, los tiempos calculados han de ser precisos porque:
1. De su duración depende lo que va a cobrar el operario, y lo que ha de pagar la

empresa.
2. Unos tiempos de trabajo mal calculados son el inicio de la mayoría de los
problemas laborales.
OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
1. Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos

2. Conservar los recursos y minimizan los costos
3. Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energía
4. Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad
1.1.2 Definición estudio de tiempos
Actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para

realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo
del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras
personales y los retrasos inevitables.
Se deben compaginar las mejores técnicas y habilidades disponibles a fin de lograr

una eficiente relación hombre-máquina. Una vez que se establece un método, la
responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto es
fundamental para asegurar la productividad de la organización.
También está incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o

estándares predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos
adecuadamente según su rendimiento. Estas medidas incluyen también la definición
97
del problema en relación con el costo esperado, la reparación del trabajo en diversas
operaciones, el análisis de cada una de éstas para determinar los procedimientos de
manufactura más económicos según la producción considerada, la utilización de los
tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el
método prescrito sea puesto en operación cabalmente. 10
1.1.3 Elementos y preparación para el Estudio de tiempos
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la

experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de
elementos que a continuación se describen para llevar a buen término dicho estudio.
Selección de la operación. Que operación se va a medir. Su tiempo, en primer orden

es una decisión que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de
la medición. Se pueden emplear los siguientes criterios para hacer la elección:
 El orden de las operaciones según se presentan en el proceso

 La posibilidad de ahorro que se espera en la operación. Relacionado con el
costo anual de la operación que se calcula mediante la siguiente ecuación:
Costo anual de operación = (actividad anual) (tiempo de operación) (salario horario)
Donde:
Actividad anual: Sumatoria de los tiempos (de todas las actividades), que
realiza el operario en un año
Tiempo de operación: Tiempo que ocupa el operario para realizar determinada
actividad
Salario horario: responde al calculo del valor de una hora de trabajo de
acuerdo al salario devengado
Una expresión particular, de costo de operación de un sistema de información, estaría

dada por :
Costo de Operación (Co). Los costos de operación están construidos por aquellos
factores de mantenimiento preventivo y correctivo, tanto de hardware como de
software, como es el caso de limpieza del hardware (en caso de ser requerido),
cambio de discos, memoria, actualización de software. Todos los gastos incurridos
10
Niebel, B., Ingeneiría Industrial; Métodos, tiempos y movimientos, 2ª ed, México, 1980
98
por pérdida de operación o soporte reactivo de la solución caerían aquí, por ejemplo
caídas por virus, intrusos y demás problemas.

El Costo de operación lo podríamos calcular con:

Co = Número de incidentes promedio por año * número de años de la solución
en funcionamiento * costo por hora de servicio * tiempo aproximado para
reparar la falla
 Según necesidades específicas.
Selección del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes

puntos:
 Habilidad, deseo de cooperación, temperamento, experiencia

 Actitud frente al trabajador
 El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos
 El analista debe observar todas las políticas de la empresa y cuidar de no
criticarlas con el trabajador
 No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su
colaboración.
 Es recomendable comunicar al sindicato la realización de estudios de tiempos.
 El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responderá
favorablemente si se le trata abierta y francamente.
Análisis de comprobación del método de trabajo. Nunca debe cronometrar una

operación que no haya sido normalizada. La normalización de los métodos de trabajo
es el procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de método
de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en la fábrica .
En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus características, las máquinas

y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para ejecutar
dicha operación como lentes, mascarilla, delantales, botas, etc. Los requisitos de
calidad para dicha operación como la tolerancia y los acabados y por último, un
análisis de los movimientos de mano derecha y mano izquierda.
Un trabajo estandarizado o con normalización significa que una pieza de material será
siempre entregada al operario de la misma condición y que él será capaz de ejecutar
su operación haciendo una cantidad definida de trabajo, con los movimientos básicos,
mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.
99
La ventaja de la estandarización del método de trabajo resulta en un aumento en la

habilidad de ejecución del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la
supervisión; el número de inspecciones necesarias será menor, lográndose una
reducción en los costos.
1.1.4 Ejecución del estudio de tiempos
Es importante que el analista registre toda la información pertinente, obtenida

mediante observación directa, en previsión de que sea menester consultar
posteriormente el estudio de tiempos.
La información se puede agrupar como sigue:
 Información que permita identificar el estudio cuando se necesite.

 Información que permita identificar el proceso, el método, la instalación o la
máquina
 Información que permita identificar al operario
 Información que permita describir la duración del estudio.
Es necesario realizar un estudio sistemático tanto del producto como del proceso,
para facilitar la producción y eliminar ineficiencias, para lo que se debe considerar lo
siguiente:
Cuadro No.15 Parámetros estudio sistemático del Producto
Objeto de la operación Diseño de la pieza

Tolerancias y especificaciones Material
Proceso de manufactura Preparación de herramientas y patrones
Condiciones de trabajo Manejo de materiales
Distribución de máquinas y equipos Principios de economía de movimientos
Objeto de la operación: Hay que determinar si una operación es necesaria antes

de tratar de mejorarla. Si una operación no tiene objeto útil, o puede ser
reemplazada o combinada con otra, debe ser eliminada por lo que se puede
suspender el análisis de dicha operación.
Diseño de la pieza: El diseño de los productos utilizados en un departamento es

importante. El diseño determina cuando un producto satisfará las necesidades del
cliente. Éste es un factor de mayor importancia que el costo. Los diseños no son
permanentes y pueden ser cambiados. Es necesario investigar el diseño actual para
100
ver si éste puede ser cambiado con el objeto de reducir el costo de manufactura sin
afectar la utilidad del producto.
Tolerancias y eficiencias: Las especificaciones son establecidas para mantener

cierto grado de calidad. La reputación y demanda de los productos depende del
cuidado de establecer y mantener especificaciones correctas. Las tolerancias y
especificaciones nunca deben ser aceptadas a simple vista. A menudo una
investigación puede revelar que una tolerancia estricta es innecesaria o que por el
contrario, haciéndola muy rigurosa, se pueden facilitar las operaciones subsecuentes
de ensamble.
Material: Los materiales constituyen un gran porcentaje, del costo total de cada
producto por lo que la selección y uso adecuado de estos materiales es importante;
Una selección adecuada de éstos da al cliente un producto terminado más
satisfactorio, reduce el costo de la pieza acabada y reduce los costos por desperdicio,
lo que hace posible vender el producto a un precio menor.
Proceso de manufactura: Existen varias formas de producir una pieza. Se

desarrollan continuamente mejores métodos de producción. Investigar
sistemáticamente los procesos de manufactura ideará métodos eficientes.
Preparación de herramientas y patrones: La magnitud justificada de

aditamentos y patrones para cualquier trabajo, se determina principalmente por el
número de piezas que van a producirse. En trabajos de baja actividad únicamente se
justifican aditamentos y patrones especiales que sean primordiales. Una alta actividad
usualmente justifica utensilios especiales debido a que el costo de los mismos, se
prorratea sobre un gran número de unidades.
Condiciones de trabajo: Las condiciones de trabajo continuamente deberán ser

mejoradas, para que la planta esté limpia, saludable y segura. Las condiciones de
trabajo afectan directamente al operario.
Las buenas condiciones de trabajo se reflejan en salud, producción total, calidad del
trabajo y moral del operario. Pequeñas cosas, tales como colocar fuentes centrales de
agua potable, dispositivos con tabletas de sal para los días calurosos, etc., mantienen
al operario en condiciones que le hacen tener interés y cuidado en su trabajo.
Manejo de materiales: La producción de cualquier producto requiere que sus

partes sean movidas. Aunque la carga sea grande y movida a distancias grandes o
pequeñas, este manejo debe analizarse para ver si el movimiento se puede hacer de
un modo más eficiente. El manejo añade mayor costo al producto terminado, por
101
razón del tiempo y mano de obra empleados. Una buena regla para recordar es que,
la pieza menos manejada reduce el costo de producción.
Distribución de maquinaria y equipo: Las estaciones de trabajo y las máquinas

deben disponerse en tal forma que la serie sistemática de operaciones en la
fabricación de un producto sea más eficiente y con un mínimo de manejo.
Principios de economía de movimientos: Las mejoras de métodos no

necesariamente envuelven cambios en el equipo y su distribución. Un análisis
cuidadoso de la localización de piezas en el área de trabajo y los movimientos
requeridos para hacer una tarea, resultan a menudo en mejoras importantes. Una de
las fuentes de mayores gastos inútiles en la industria está en el trabajo que es
ejecutado al hacer movimientos innecesarios o inefectivos. Este desperdicio puede
evitarse aplicando los principios experimentados de economía de movimientos.
EQUIPO UTILIZADO
El estudio de tiempos exige ciertos materiales fundamentales como lo son: un

cronómetro o tabla de tiempos, una hoja de observaciones, formularios de estudio de
tiempos y una tabla electrónica de tiempos.
Generalmente se utilizan dos tipos de cronómetros, el ordinario y el de vuelta a cero.

Respecto a la tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamaño conveniente donde
se coloca la hoja de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el
analista, y en la que se asegura en la parte superior un reloj para tomar tiempos. La
hoja de observaciones contiene una serie de datos como el nombre del producto,
nombre de la pieza, número de parte, fecha, operario, operación, nombre de la
máquina, cantidad de observaciones, división de la operación en elementos,
calificación, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estándar, meta por hora, la
meta por día y el nombre del observador.
La tabla electrónica de tiempos es una hoja hecha en Excel donde se inserta el

tiempo observado y automáticamente ella calculará tiempo estándar, producción por
hora, producción por turno y cantidad de operarios necesarios.
1.2 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO
El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible,
partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a
cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
102
Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:
 Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.

 Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el
tiempo de una operación.
 Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona
retrasos en las demás operaciones.
 Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.
 Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna
máquina o grupo de máquinas.
1.2.1 Pasos para su realización
1. Preparación
 Se selecciona la operación
 Se selecciona al trabajador
 Se realiza un análisis de comprobación del método de trabajo.
 Se establece una actitud frente al trabajador.
2. Ejecución
 Se obtiene y registra la información.
 Se descompone la tarea en elementos.
 Se cronometra.
 Se calcula el tiempo observado.
3. Valoración
 Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.
 Se aplican las técnicas de valoración.
 Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.
4. Suplementos
 Análisis de demoras
 Estudio de fatiga
 Cálculo de suplementos y sus tolerancias
5. Tiempo estándar
 Error de tiempo estándar
 Cálculo de frecuencia de los elementos
 Determinación de tiempos de interferencia
 Cálculo de tiempo estándar
1.2.2 Tiempo Estándar
Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad
103
requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin
mostrar síntomas de fatiga.11
El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un
operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo
normal, lleve a cabo la operación. 12
APLICACIONES DEL TIEMPO ESTÁNDAR
1. Para determinar el salario devengable por esa tarea específica. Sólo es

necesario convertir el tiempo en valor monetario.
2. Ayuda a la planeación de la producción. Los problemas de producción y de

ventas podrán basarse en los tiempos estándar después de haber aplicado la
medición del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeación.
3. Facilita la supervisión. Para un supervisor cuyo trabajo está relacionado con

hombres, materiales, máquinas, herramientas y métodos; los tiempos de
producción le servirán para lograr la coordinación de todos los elementos,
sirviéndole como un patrón para medir la eficiencia productiva de su
departamento.
4. Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos

y justos. Además de indicar lo que puede producirse en un día normal de
trabajo, ayuda a mejorar los estándares de calidad.
5. Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinación entre los

obreros y las máquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones
futuras en maquinaria y equipo en caso de expansión.
6. Ayuda a formular un sistema de costo estándar. El tiempo estándar al ser

multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano
de obra directa por pieza.
7. Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra,

presupuestarán el costo de los artículos que se planea producir y cuyas
operaciones serán semejantes a las actuales.
11
García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998.
12
104
8. Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control.

Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de producción y permite establecer
políticas firmes de incentivos a obreros que ayudarán a incrementar sus
salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estará en mejor situación
dentro de la competencia, pues se encontrará en posibilidad de aumentar su
producción reduciendo costos unitarios.
9. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estándar serán

parámetro que mostrará a los supervisores la forma como los nuevos
trabajadores aumentan su habilidad en los métodos de trabajo.
Ventajas de la aplicación de los tiempos estándar
1. Reducción de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos

ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, esto es, se produce un
mayor número de unidades en el mismo tiempo.
2. Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estándar permiten establecer

sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al
producir un número de unidades superiores a la cantidad obtenida a la
velocidad normal, perciben una remuneración extra. 13
¿Cómo se calcula el tiempo estándar?
El tiempo estándar se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos

comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos elementales o asignados se
evalúan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de
conversión.
Tα = (Mt) (C)
Donde:
Tα : Tiempo elemental asignado

Mt : Tiempo elemental medio transcurrido
C: Factor de conversión que se obtiene multiplicando el factor de
calificación de actuación por la suma de la unidad y la tolerancia
o margen aplicable.
13
Alford. L.P. y Bangs, John R, Manual de la producción, Hispano Americana, 2ª ed. México, 1969
105
Por ejemplo, sí Mt del elemento A es de 0.14 min., y el factor de actuación es de

0.90 con una tolerancia de 18, el Tα será:
Tα = (0.14)(0.90)(1.18) = (0.14)(1.06) = 0.148
Los tiempos elementales se redondean en tres cifras después del punto decimal. En el
caso anterior, el valor es de 0.1483 por lo que se registra como 0.148 min. En caso de
que el resultado hubiera sido 0.1485 min., entonces el tiempo asignado quedaría
0.149 min.
1.2.3 Tiempo Real
El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado realmente por
el operario durante un estudio de tiempos.14
1.2.4 Tiempo Normal
La definición de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el operario

normal o estándar para realizar la operación cuando trabaja con velocidad estándar,
sin ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables.
Mientras el observador del estudio de tiempos está realizando un estudio, se fijará,

con todo cuidado, en la actuación del operario durante el curso del mismo. Muy rara
vez esta actuación será conforme a la definición exacta de los que es la “ normal ”, o
llamada a veces también “estándar”. De aquí se desprende que es esencial hacer
algún ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se
requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal.
El tiempo real que emplea un operario superior al estándar para desarrollar una
actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo,
el tiempo que requiere un operario inferior al estándar para desarrollar una actividad,
debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal. Sólo de esta manera es
posible establecer un estándar verdadero en función de un operario normal.
Cálculo de tiempo normal
La longitud del estudio de tiempos dependerá en gran parte de la naturaleza de la

operación individual. El número de ciclos que deberá observarse para obtener un
14
106
tiempo medio representativo de una operación determinada depende de los

siguientes procedimientos:
 Por fórmulas estadísticas
Este procedimiento se aplica cuando se puede realizar un gran número de

observaciones, pues cuando el número de éstas es limitado y pequeño, se utiliza para
el cálculo del tiempo normal representativo la media aritmética de las mediciones
efectuadas.
El número N de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj

representativo con un error de e %, con riesgo fijado de R %. Se aplica la siguiente
fórmula:
K*σ 2
N= +1
e * X
Siendo
K : el coeficiente de riesgo
cuyos valores son: K = 1 para riesgo de error de 32%

K = 2 para riesgo de error de 5%
K = 3 para riesgo de error de 0.3%
La desviación típica de la curva de la distribución de frecuencias de los tiempos de
reloj obtenidos σ es igual a:

∑ ƒ ( X i – x )²
σ = ----------------------
n
Siendo:
107
Xi : los valores obtenidos de los tiempos de reloj

_
x : La media aritmética de los tiempos del reloj
N : frecuencia de cada tiempo de reloj tomado
n : Número de mediciones efectuadas
e : error expresado en forma decimal
Ejemplo:
Supongamos que se han tomado las lecturas 5, 8, 7, 5, 6, 7, 7, 6, 8, 5, en

centésimas de minuto y se trata de determinar cuál es el número mínimo de
observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con
un error de 4% y un riesgo de 5%.
Valores Xi Frecuencia f Xi - x (Xi – x)2 f(Xi – x)2

5 3 - 1.4 1.96 5.88
6 2 - 0.4 0.16 0.32
7 3 0.6 0.36 1.08
8 2 1.6 2.56 5.12
Totales ∑ 10 12.4
(5x3) + (6x2) + (7x3) + (8x2) 15+12+21+16

X= = = 6.4
10 10
La desviación típica σ se obtendrá:

∑f(Xi – x)2 ½ 12.4
σ= = = 1.113
n 10
Como, por otra parte, el valor K correspondiente al riesgo de 5% es K = 2, y el valor
del error fijado es e = 0.04
2
2* 1.113
N= + 1 = 76
0.04 * 6.4
108
Nos faltaría realizar otras 66 lecturas para estar en los rangos propuestos, ya que
sólo se han realizado 10 lecturas.
Cabe señalar que si se suma el valor de esas 66 observaciones complementarias los

valores cambiarán en la práctica. Además, el método estadístico puede resultar difícil
de aplicar, ya que un ciclo de trabajo se compone de varios elementos, por lo cual lo
más recomendable es hacer estudios de 15 ciclos.
 El ábaco de lifson.
Es una aplicación gráfica del método estadístico para un número fijo de mediciones
n = 10. La desviación típica se sustituye por un factor B, que se calcula:
S-I
B=
S+I
Siendo:
S : el tiempo superior
I : el tiempo inferior
En la figura No. XX se representa el abaco de Lifson, en el que se resalta con trazo

grueso la aplicación a un ejemplo: Se calculó el número de observaciones necesarias
a partir de 10 lecturas; la superior S = 48 diezmilésimas de hora y la inferior 1 = 32
diezmilésimas de hora con un riesgo de 2%, es decir R = 0.02 y un error de e de 4%
del valor:
S–I 48 - 32
B= = = 0.2
S+I 48 + 32
Se entra al ábaco con los siguientes valores:
e = 4%
109
R = 0.02 Se obtienen para N = 55 lecturas

B = 0.2
 Tabla de Westinghouse
La tabla Westinghouse obtenida empíricamente, da el número de observaciones

necesarias en función de la duración del ciclo y del número de piezas que se fabrican
al año. Esta tabla sólo es de aplicación a operaciones muy representativas realizadas
por operarios muy especializados. En caso de que éstos no tengan la especialización
requerida, deberá multiplicarse el número de observaciones obtenidas por 1.5
Número mínimo de ciclos a estudiar

Cuando el tiempo por pieza
Actividad más de 10000 1000 a Menos de
o ciclo es:
por año 10000 1000
1000 horas 5 3 2
800 horas 6 3 2
500 horas 8 4 3
300 horas 10 5 4
200 horas 12 6 5
120 horas 15 8 6
80 horas 20 10 8
50 horas 25 12 10
35 horas 30 15 12
20 horas 40 20 15
12 horas 50 25 20
8 horas 60 30 25
5 horas 80 40 30
3 horas 100 50 40
2 horas 120 60 50
Menos de 2 horas 140 80 60
Fuente: Adaptada de García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998.
1.2.5 Ritmo de Trabajo
El ritmo de trabajo es el tiempo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto en

las empresas; determinar el costo estándar o establecer sistemas de salario de
incentivo. Los procedimientos empleados pueden llegar a repercutir en el ingreso de
110
los trabajadores, en la productividad y, según se supone, en los beneficios de la

empresa.15
La valoración de la cadencia de trabajo del operador y los suplementos de tiempo

que se deben prever para recuperarse de la fatiga y para otros fines siguen siendo
en gran parte cuestión de criterio, y por lo tanto objeto de negociación entre la
empresa y los trabajadores.
Al terminar el periodo de observaciones, el analista habrá acumulado cierto número

de tiempos de ejecución y el correspondiente factor de calificación, mediante cuya
combinación puede establecer el tiempo normal de la operación estudiada.
La calificación de la actuación es la técnica para determinar equitativamente el

tiempo requerido por un operador normal para ejecutar una tarea. Entendemos por
operador normal al operador competente y altamente experimentado que trabaje en
las condiciones que prevalecen normalmente en la estación de trabajo, a un ritmo ni
demasiado rápido ni demasiado lento, sino representativa de un término medio, la
anterior se puede materializar en la siguiente tabla:
Habilidad Esfuerzo Descripción
A Habilísimo + 0.15 A Excesivo + 0.15 Habilidad: Es la eficiencia para

seguir un método dado no sujeto a
B Excelente + 0.10 B Excelente + 0.10 variación por voluntad del operador
C Bueno + 0.05 C Bueno + 0.05 Esfuerzo: Es la voluntad de
trabajar, controlable por el
D Medio 0.00 D Medio 0.00
operador dentro de los límites
E Regular - 0.05 E Regular - 0.05 impuestos por la habilidad.
F Malo - 0.10 F Malo - 0.10 Condiciones: Son aquellas

condiciones (luz, ventilación, calor)
G Torpe - 0.15 G Torpe - 0.15 que afectan únicamente al operario
y no aquellas que afecten la
Condiciones Consistencia operación.
A Buena + 0.05 A Buena + 0.05 Consistencia: Son los valores de
tiempo que realiza el operador que
B Media 0.00 B Media 0.00
se repiten en forma constante o
C Mala - 0.05 C Mala - 0.05 inconstante.
Fuente: Adaptada de García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998.
 Esfuerzo
15
111
El esfuerzo se define como: “Una demostración de la voluntad, para trabajar con

eficiencia”. El esfuerzo es representativo de la velocidad con que se aplica la habilidad
y puede ser controlada en un alto grado por el operario. El analista debe ser muy
cuidadoso de calificar sólo el esfuerzo real demostrado. Puede darse el caso de que
un operario aplique un esfuerzo mal dirigido, durante un periodo largo, a fin de
aumentar también el tiempo del ciclo y, sin embargo, obtener un factor de calificación
aceptable.
Tipos de esfuerzo
1. Esfuerzo deficiente: Pierde el tiempo claramente, falta de interés en el trabajo, le

molestan las sugerencias, dar vueltas innecesarias en busca de herramienta o
material, efectúa más movimientos de los necesarios, mantiene en desorden su
lugar de trabajo.
2. Esfuerzo regular: Las mismas tendencias que el anterior pero en menor

intensidad, acepta sugestiones con poco agrado, su atención parece desviarse del
trabajo, es medianamente sistemático, pero no sigue siempre el mismo orden,
trabaja también con demasiada exactitud y hace su trabajo demasiado difícil.
3. Esfuerzo promedio: Trabaja con consistencia, mejor que el regular, es un poco

escéptico sobre la honradez del observador de tiempos o de la dirección, tiene
una buena distribución en su área de trabajo, planea de antemano y trabaja con
buen sistema
4. Esfuerzo bueno: Pone interés en el trabajo, muy poco o ningún tiempo perdido,
no se preocupa por el observador de tiempos, está bien preparado y tiene en
orden su lugar de trabajo.
5. Esfuerzo excelente: Trabaja con rapidez, utiliza la cabeza tanto como las manos,
toma gran interés en el trabajo, reduce al mínimo los movimientos innecesarios y
trabaja sistemáticamente con su mejor habilidad.
6. Esfuerzo excesivo: Se lanza a un paso imposible de mantener constantemente y

es el mejor esfuerzo desde el otros puntos de vista menos el de la salud.
 Fatiga
112
Es el estado de la actitud física o mental, real o imaginaria, de una persona, que

influye en forma adversa en su capacidad de trabajo, es cualquier cambio ocurrido en
el resultado de su trabajo, que está asociado con la disminución de la producción del
empleado o también puede significar la reducción de la habilidad para hacer un
trabajo comparado con lo previamente efectuado.
Factores que producen fatiga
1. Constitución del individuo

2. Tipo de trabajo
3. Condiciones del trabajo
4. Monotonía y tedio
5. Ausencia de descansos apropiados
6. Alimentación del individuo
7. Esfuerzo físico y mental requeridos
8. Condiciones climatéricas
9. Tiempo trabajando
Métodos para calcular los suplementos de fatiga
La determinación de los suplementos por fatiga se pueden hacer mediante, a

valoración objetiva con estándares de fatiga y por investigación directa.
El primer método consiste en hacer el análisis de las características del trabajo

estudiado, y posteriormente con base en valores asignados para diferentes
condiciones, se procede a calcular el suplemento a concederse.
En el método “A” para calcular el suplemento de fatiga, contiene siempre una

cantidad básica constante y, algunas veces, una cantidad variable que depende del
grado de fatiga que se suponga cause el elemento. La parte constante del
suplemento corresponde a lo que se piense necesita un obrero que cumple su tarea
sentado, que efectúa un trabajo leve en buenas condiciones de trabajo que precisa
emplear sus manos, piernas y sentidos normalmente. Es común el 4% tanto para
hombres como para mujeres. La cantidad variable sólo se añade cuando las
condiciones de trabajo son penosas y no se pueden mejorar.
A los efectos del cálculo puede decirse, que el suplemento por descanso consta de:
 Un mínimo básico constante, que siempre concede.

 Una cantidad variable, añadida a veces, según las circunstancias en que se
trabaje.
113
El método “B” considera 3 factores:
1. El esfuerzo físico es causado por acumulación de toxinas en los músculos, por

lo fatigoso del trabajo típico, por posición incómoda de trabajo, por tensión
sostenida muscular, tensión nerviosa, etc.
2. Esfuerzo mental. Pede ser ocasionado por planeamiento de trabajo, cálculos

matemáticos mentales para registro o actuación, presión por decisiones
rápidas inesperadas, planeación para presentar trabajo, planeación de
distribución de tareas, etc.
3. La monotonía se motiva por aburrimiento, fatiga por la repetición exacta del

ciclo de trabajo, acompañado de ruidos, reflejos luces, etc.
Método para calcular la fatiga
Si al comenzar el día se observa que el operario hace una tarea en un tiempo neto
(t), y que un nivel de actuación cuyo factor es F, el tiempo valorado (N) será:
N=F*t
Donde:
N : Tiempo valorado
F : factor de valoración
T : tiempo neto actual
A medida que transcurra el día, el obrero comenzará a resentir los efectos de la fatiga
y el tiempo en que se hace una operación tenderá a aumentar, lo que significa que
su esfuerzo disminuirá. Si se multiplica el nuevo tiempo por el mismo factor de
valoración que se determinó al comenzar el día, la anterior igualdad sería falsa, pero,
para restituir la igualdad, es necesario deducir al producto del tiempo actual por el
factor de valoración, el tiempo perdido por el efecto de la fatiga.
(F * t) – r = N
Donde:
r : tiempo en que cada operación del trabajador retarda su trabajo,
debido a la fatiga.
114
El tiempo valorado como necesario para hacer “N” número de piezas ( n * N ), es

igual a la suma de los tiempos observados, multiplicados por el factor de valoración
original ( F ) menos la suma de los retrasos sufridos en cada operación
( ∑t * F ) - ∑ r = n * N
Pero como:
F = constante
∑ t = tiempo total = T
∑ r = retraso total = R
Luego:
(F * T ) – R = n * N
El retraso total debido a la fatiga es:
R = (F * T ) – ( n * N )
Con objeto de obtener un factor de tolerancia, en forma de por ciento del tiempo
trabajando, se transforma la igualdad anterior en :
R * 100
Tolerancia de fatiga = -------------
n*N
Como: R=(F*T)–n*N
entonces:
115
[ F * T ) – ( n * N )] * 100
Tolerancia de fatiga = ---------------------------------
n*N
Simplificando la ecuación:
(F*T)–1
Tolerancia de fatiga = -----------------
n*N
Donde:
F: Factor de valoración obtenido en el estudio de tiempos

T: tiempo total de trabajo obtenido por medio de un estudio de
demoras de cuando menos un día completo.
n : número de piezas fabricadas durante el tiempo total del trabajo
N: tiempo base determinado durante el estudio de tiempos
Calificación de la actuación
Al terminar el periodo de observaciones, el analista habrá acumulado cierto número

de tiempos de ejecución y el correspondiente factor de calificación, y mediante la
combinación de ellos puede establecerse el tiempo normal para la operación
estudiada.
La calificación de la actuación es la técnica para determinar equitativamente el

tiempo requerido por el operador normal para ejecutar una tarea. Operador normal
es el operador competente y altamente experimentado que trabajen en las
condiciones que prevalecen normalmente en la estación de trabajo, a una marcha, ni
demasiado rápido ni demasiado lenta, sino representativa de un término medio. 16
Para que el proceso de calificación conduzca a un estándar eficiente y útil, deberán

satisfacerse en forma razonable dos requisitos básicos:
1. La compañía debe establecer claramente lo que se entiende por tasa de

trabajo normal.
16
116
2. En la mente de cada uno de los calificadores debe existir una aproximación

razonable del desempeño normal.
Aun cuando no existe un método satisfactorio ni convencionalmente aceptado para
seleccionar y expresar el desempeño normal, las siguientes recomendaciones pueden
resultar valiosas para este fin:
El ritmo tipo comúnmente aceptado es la velocidad de movimiento de un hombre al

caminar sin carga, en terreno llano y en línea recta a 6.4 km/hr.
Otro modelo a considerar es el que se debe seguir para repartir los 52 naipes de la
baraja en 30 seg., sobre la mesa, en un espacio de 30 cm por lado, sosteniendo el
mazo de naipes fijo en la mano, a una distancia de la mesa de 12 a 18 cm.
A esta velocidad se le valora como 100, y si es más rápido será el punto de vista del
analista y su experiencia la que determine si se trabaja a 105, 115, 120, 125, etc.
Tiempo Imprevisto: Es la cantidad de tiempo agregado al tiempo normal para

elaborar una actividad, la causa al trabajador tanto retrasos en la operación,
necesidades personales y fatiga.
117
CAPITULO DOS
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar al alumno conocimiento sobre de los métodos de Balanceo de línea y su

aplicación en el mejoramiento de los procesos productivos.
 Que el estudiante desarrolle habilidades para que utilice las técnicas de

balanceo de líneas de producción.
 Que el estudiante comprenda y reconozca el de Método de kilbridge y wester
 Que el estudiante comprenda y reconozca el de Método de Ponderación
118
2. BALANCEO DE LINEA DE PRODUCCION17
El control del taller incluye los principios, métodos y técnicas que se necesitan para
planear, programar y evaluar la eficacia de las operaciones de producción. El control
del taller integra las actividades de los llamados factores de producción de una
instalación de fabricación, como los trabajadores, las máquinas y el equipo para
manejo de materiales.
El plan del control del taller facilita la ejecución eficiente del programa maestro de
producción, el control de las prioridades de procesamiento, la mejora de la eficiencia
operativa mediante la programación adecuada de trabajadores y máquinas y el
mantenimiento de cantidades mínimas de trabajos en proceso y de inventarios de
productos terminados.
Existen diferencias sustanciales en la administración de las actividades de

producción de empresas entre las empresas que funcionan con órdenes o pedidos y
las que funcionan según las existencias. En las empresas en que la producción se
maneja en función de las órdenes, son importantes las fechas en que se promete
terminar los trabajos y, por consiguiente, determinar la secuencia que seguirán las
órdenes de los clientes en los diversos centros de máquinas es una función de
fundamental importancia. Esto implica tanto la planeación como el control de las
actividades.
Los productos que se fabrican en función de las existencias suelen ser bienes de
consumo que se producen en gran volumen, como teléfonos, automóviles y relojes de
pulso. En la fabricación de artículos estandarizados en gran volumen, son muy
importantes los flujos en el taller.
2.1 TALLERES EN SERIE.
Un taller de este tipo consiste en un conjunto de instalaciones cuyo trabajo fluye en

serie. Las mismas operaciones se realizan de manera sucesiva en cada estación de
trabajo, de tal manera que para realizarlas se requiere de trabajadores poco
calificados.
El taller cuya actividad se basa en el flujo de trabajo por lo regular representa una
situación de producción en serie o masiva y, por lo tanto, las operaciones que en él
Adaptado de http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/balanceodelinea/default6.asp.
17
Balanceo de Línea, Abril de 2007

119
se realizan son altamente eficientes. Por ejemplo, un operador puede instalar puertas
de automóviles en una línea de ensamble, o bien, ensamblar discos en el auricular de
un teléfono.
En los talleres de este tipo, los artículos forman parte del inventario de productos
terminados uno tras otro, a menudo siguiendo el mismo orden en que entraron a la
línea de ensamble, con lo cual se obtienen inventarios muy bajos de trabajos en
proceso. Puesto que los artículos casi siempre se fabrican en función de las
existencias, pronosticar es una actividad muy compleja y, por consiguiente, los
niveles de existencias de productos terminados que se mantienen en términos de
inventarios anticipados son muy alto.
Por la misma razón, los inventarios de materia prima se mantienen a niveles muy
altos. En los talleres cuyas actividades se basan en el flujo de trabajo, las
máquinas tienden a tener un diseño para propósitos especiales y, en consecuencia, el
nivel de inversión inicial suele ser alto para aquellas plantas cuyo grado de
automatización es considerable.
El sistema de control de la producción continua se denomina control del flujo. La

especialización, el alto volumen, la división del trabajo y la eficiencia se integran al
diseño de las líneas de ensamble. Por lo tanto, los talleres cuyas actividades se basan
en el flujo de trabajo requieren de poca capacidad y de personal capaz de realizar
actividades repetitivas en forma sucesiva. La naturaleza repetitiva del ambiente de
fabricación da lugar, asimismo, a la monotonía y afecta la moral de los trabajadores.
Para manejar este problema, los ingenieros industriales y los científicos sociales han
desarrollado programas que enriquecen las actividades de los obreros.
2.1.1 Línea de fabricación y línea de ensamble.
Una versión de una distribución orientada al producto es una línea de fabricación;

otra es una línea de ensamble. La línea de fabricación construye componentes, tales
como llantas para automóvil o partes metálicas para un refrigerador, en una serie de
máquinas. Una línea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie de
estaciones de trabajo.
Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la línea debe ser
balanceada. Es decir, el trabajo llevado a cabo en una máquina debe balancear el
trabajo realizado en la siguiente máquina en la línea de fabricación, de la misma
manera en que se debe balancear la actividad realizada por un empleado en una
estación de trabajo, dentro de una línea de ensamble, esto mismo debe llevarse a
120
cabo con el trabajo hecho en la siguiente estación de trabajo por el siguiente

empleado.
Las líneas de fabricación tienden a estar acompasadas por la máquina, y requieren

cambios mecánicos y de ingeniería para facilitar el balanceo. Por otro
lado, las líneas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de trabajo
asignadas a individuos o a estaciones de trabajo. Las líneas de ensamble, por lo
tanto, pueden ser balanceadas moviendo las tareas de un individuo a otro.
De esta manera, la cantidad de tiempo requerido por cada individuo o estación se

iguala. El problema central en la planeación de la distribución orientada al producto es
balancear la salida de cada estación de trabajo en la línea de producción, de tal forma
que sea casi igual, mientras se obtiene la cantidad de salida desea. La meta de la
administración es crear un flujo continuo suave sobre la línea de ensamble, con un
mínimo de tiempo ocioso en cada estación de trabajo de la persona. Una línea de
ensamble bien balanceada tiene la ventaja de la gran utilización del personal, y de la
instalación y equidad entre las cargas de trabajo de los empleados. Algunos contratos
de sindicatos incluyen un requerimiento, las cargas de trabajo serán casi iguales entre
aquellos en la misma línea de ensamble. El término más frecuentemente utilizado
para describir este proceso es el balanceo de la línea de ensamble . A continuación se
aclara la notación en este tipo de balanceos:
La asignación de elementos de trabajo a los puestos de trabajo se conoce como

balanceo de línea de ensamble, o simplemente balanceo de línea.
Elemento de trabajo. Es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos
o más operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos.
Operación. Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.
Puesto o estación de trabajo. Es un área adyacente a la línea de ensamble, donde se

ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operación). Usualmente suponemos que
un puesto o estación de trabajo está a cargo de un operario, pero esto no es
necesariamente así.
Tiempo de ciclo. Es el tiempo que permanece el producto en cada estación de trabajo.
Demora de balance. Es la cantidad total de tiempo ocioso en la línea que resulta de

una división desigual de los puestos de trabajo.
121
2.1.2 Control de la producción continua
El problema más importante en los talleres cuyas actividades dependen del flujo de
trabajo es lograr la cantidad de producción que se desea, que puede ser de 100
automóviles o 10000 teléfonos al día, con la máxima eficiencia posible. El contenido
total del trabajo se divide en operaciones elementales, y estas operaciones se
agrupan en las estaciones de trabajo. El trabajo se desplaza en forma sucesiva, y en
muchas situaciones de manera continua, de una estación a otra. Todas las estaciones
de trabajo se ocupan de trabajos que tienen diversos grados de avance. La velocidad
de la línea de ensamble se controla mediante la cantidad de producción que se
requiere, el espacio entre las estaciones y los requerimientos respecto al tiempo de
cada estación de trabajo. Al controlar la velocidad del transportador o el tiempo del
cliente, en esencia es posible controlar la cantidad que produce la línea de
producción.
2.1.3 Distribución de una línea de ensamble
Ya que los problemas de las líneas de fabricación y las líneas de ensamble son
similares, se entablará la discusión en términos de una línea de ensamble. En una
línea de ensamble, el producto generalmente se mueve vía medios automatizados, tal
como una banda de transportación, a través de una serie de estaciones de trabajo
hasta que se complete (Ver figura 4.1). Esta es la manera en que se ensamblan los
automóviles, y se producen los aparatos de televisión y los hornos, o las
hamburguesas de comida rápida.
Grafica No. 27 Distribución de una línea de ensamble

Banda
Transportadora
5 6
Banda Unidades
Transportadora Producidas
línea de ensamble
2 4 7
Estaciones de Trabajo
Fuente:Adaptada de http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/balanceodelínea/default6.asp
122
NOTACION
t j = Tiempo de duración del elemento j (número entero).

N = número de elementos de trabajo requeridos para terminar una unidad de
producto.
n
 ti = Contenido total de trabajo.
J=1
c = Tiempo de ciclo.
K = Número de estaciones de trabajo.
d = Demora del balance = nK -  ti
Suma de las duraciones de los elementos

de trabajo asignados a la estación
Eficiencia de la estación =
Tiempo de ciclo
Suma de las duraciones de los elementos

de trabajo asignados a las estaciones
Eficiencia de la línea =
(Tiempo de ciclo)(Número de estaciones)
2.1.4 Asignación de elementos a las estaciones de trabajo
Antes de presentar los métodos para balanceo de línea, en esta sección se aprenderá
a asignar elementos de trabajo a las estaciones.
EJEMPLO.
Suponga que tenemos un producto en cuyo ensamble se utilizan varios componentes.
Considere que los trabajos de montaje se han dividido en ocho elementos básicos de
trabajo cuyos tiempos de duración son:
123
Tabla No. 1 Tiempos de duración de montaje
Elemento de trabajo A B C D E F G H
Tiempo de duración 5 4 3 4 2 1 3 2
Considere que el tiempo del ciclo C = 8.
Realice la asignación de elementos a estaciones considerando que:
a) Los elementos pueden realizarse en cualquier orden
Estación 1 Estación 2 Estación 3

A;C A;C A;C
5+3=8 5+3=8 5+3=8
b) La secuencia es: A-D-C-B-E-H-F-G
Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4

A B;D B;E;H F;G
5 4+ 3 = 7 4+2+2=8 1+3=4
En este último caso, al agregar una secuencia a los elementos se obtuvo una
asignación de 4 estaciones, algunas de las cuales tuvieron una eficiencia menor del
100%, así como la eficiencia de la línea, evidentemente tampoco es del 100%.
Tabla No. 2 Eficiencia de las estaciones
ESTACION EFICIENCIA
1 5/8(100) = 62.5 %
2 7/8(100) = 87.5 %
3 8/8(100) = 100%
4 4/8(100) = 50%
Eficiencia de la línea = 24(100)/4(8) = 75 %
124
2.2 MÉTODOS PARA BALANCEO DE LÍNEA
A continuación se explican los dos métodos de balanceo de línea comúnmente

utilizados
2.2.1 Método de kilbridge y wester
Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimizar el

número de estaciones para un tiempo de ciclo dado.
EJEMPLO.
Considere el problema de balancear una línea de ensamble, con el fin de minimizar el

tiempo ocioso en la línea. El tiempo y los elementos de trabajo necesarios para
completar una unidad de producto son:
Tabla No. 3 Tiempos y precedencia línea de ensamble
Elemento ( j ) A B C D E F G H I
Precedencia - - A A,B C,D D E,F G G
Duración 5 3 6 8 10 7 1 5 3
PASOS
Construya un diagrama de precedencia, actividades en nodos (AEN), de tal manera

que las actividades sin precedencia queden todas acomodadas en una misma
columna que se etiquetará con el número I, la segunda columna se etiquetará con el
número II y contendrá a todos los elementos que tenían como requerimiento alguna
actividad previa que se encontraba en la columna I. Siga este procedimiento hasta
terminar.
Grafica No. 28 diagrama de Precedencia
I II III IV V
A C E G H
125
B D F I
Determine un tamaño de ciclo ( C ). El tamaño de ciclo se puede definir con el fin de

cumplir con dos objetivos:
a) Cumplir una demanda o tasa de producción esperada
Donde:
T = tiempo disponible para producir en un

período dado, ejemplo: min./día, C = T/Q
horas / mes, etc.
Q = Unidades a producir en el período anterior,

Ejemplo: unidad / día, unidad / mes, etc
Minimizar el tiempo ocioso en la red.
El tiempo de ciclo (que debe ser un número entero) debe cumplir la siguiente
condición:
n
Mayor ti  C   ti
J=1
Además, una condición necesaria, pero no suficiente, para alcanzar un balance
perfecto es que
n
(  ti) / C = K = entero
J=1
Entonces, para buscar las alternativas de tamaño de ciclo que logren lo anterior, se
tratará de descomponer el contenido total de trabajo como un producto de números
primos, así para nuestro ejemplo:
n
(  ti) = contenido total de trabajo = 48, y
J=1
10  C  48
n
Alternativas posibles para C con la que (  ti) / C = entero:
J=1
126
C1 = 2x2x2x2x3 C1 = 48 K1 =  ti / C1 = 1 estación de trabajo

(solución trivial)
C1 = 2x2x2x3 C2 = 24 K2 =  ti / C2 = 2 estaciones de
trabajo
C3 = 2x2x2x2 C3 = 16 K3 =  ti / C3 = 3 estaciones de
trabajo
C4 = 2x2x3 C4 = 12 K4 =  ti / C4 = 4 estaciones de
trabajo
´ 48 2
24 2 Se ilustrará el procedimiento de asignación de elementos de
12 2 trabajo a las estaciones para el caso de C3 = 16.
6 2
3 3
Tabla No. 4 Representación tabular del diagrama de precedencias
Columna Elemento Tj Suma de tj Suma acumulativa de

tj
A 5 8 8
I B 3
C 6 14 22
II D 8
E 10 17 39
III F 7
IV G 1 1 40
H 5 8 48
V I 3
Tabla No. 5 asignación de elementos a estaciones de trabajo

para C = 16
Columna Elemento Tj Suma de Suma Estación Ocio Eficiencia
tj Acumulada de la
de tj estación
I A 5 16 1 0
B 3 16 100%
II D 8
III C 6 16 32 2 0 100%
E 10
IV F 7 48 3 0
G 1 16 100%
V H 5
I 3
127
 tiempo de las estaciones de trabajo x 100

Tiempo de ciclo x número de estaciones
n
Eficiencia de la línea =  ti / KC =
J=1
48 x 100
Eficiencia de la línea = = 100%
3 x 16
Eficiencia de la línea = 100%
Procedimiento de asignación
Asignar los elementos por columna. Dentro de cada columna, asignar primero el
elemento de mayor duración, a menos que no haya tiempo de ciclo disponible,
pasarse a elementos con menor duración. Una vez que se hayan asignado todos los
elementos de una columna, pasarse a al siguiente en el orden de numeración
ascendente.
Ejercicio
Balancee la siguiente línea de ensamble, con el fin de minimizar el tiempo ocioso en

la línea:
Tabla No. 6 Información Ejercicio Balanceo de Línea
Elemento tj Min. Precedencia

A 5 -
B 3 A
C 4 B
D 3 B
E 6 C
F 1 C
G 4 D,E,F
H 2 G
128
Paso 1. red AEN
Grafico No. 29 Red AEN
I II III IV V VI
A B C E G H
Paso 2. Determinación del tiempo de ciclo
 ti = 28
6  C  28 28 2 Alternativas
14 2
7 2 C1 = 14
1 C2 = 7
Tabla No. 7 Representación tabular del diagrama de precedencia
Columna Elemento Tj Suma de tj Suma

acumulativa
de tj
I A 5 5 5
II B 3 3 8
III C 4 7 15
D 3
IV E 6 7 22
F 1
V G 4 4 26
VI H 2 2 28
129
Tabla No. 8 Selección del Ciclo
Ciclo Estaciones Eficiencia real de

Teóricas Reales la línea
7 4 5 80%
14 2 3 67%
Se selecciona C= 7 por tener el mayor porcentaje en eficiencia real de la línea.
Paso 4. Asignación de elementos a las estaciones de trabajo para C = 7
Tabla No. 9 Asignación de elementos a las estaciones de trabajo
para C = 7
Columna Elemento Tj Suma Suma Estación Ocio Eficiencia

J de tj Acumulativa de la
de tj Estación
I A 5 5 5 1 2 71.42%
II B 3 7 12 2 0 100%
C 4
III D 3 3 15 3 4 42.85%
IV E 6 7 22 4 0 100%
F 1
V G 4 6 28 5 1 85.71%
VI H 2
 tiempo de las estaciones de trabajo x 100

Tiempo de ciclo x número de estaciones
n
Eficiencia de la línea =  t i / KC
J=1
28 x 100
130
5x7
2.2.2 Método de Posiciones Ponderadas
PASOS:
1. Determine el peso de posición de cada elemento, sumando el tiempo de duración
(tj) de este elemento y de todos los que le sigan
Para el ejemplo, son:
Grafico No. 30 Red AEN con tiempo de duración
5(45) 6(25) 10(19) 1(9) 5(15)
A C E G H
B D F I
3(37) 8(34) 7(16) 3(37)
Elabore las tablas siguientes
Tabla No. 10 Duración y precedencia de las actividades Posiciones

ponderadas
Elemento A B C D E F G H I
(j)
Duración 5 3 6 8 10 7 1 5 3
(tj)
Paso de 45 37 25 34 19 16 9 5 3
posición
(wj)
Precedencia - - A A,B C,D D E,F G G
131
Tabla No.11 Ordenamiento descendente de los pesos de posición
Elemento A B D C E F G H I
(j)
Duración 5 3 8 6 10 7 1 5 3
(tj)
Paso de 45 37 34 25 19 16 9 5 3
posición
(wj)
Precedencia - - A, B A C,D D E,F G G
Escoger un tamaño de ciclo. Puede ser para:
a) Cumplir con una demanda esperada.

b) Minimizar el tiempo ocioso en la línea.
Para ambos incisos se sigue el mismo procedimiento que el método de Kilbridge y

Wester
Para nuestro ejemplo se tomará: C= 16
Efectuar la asignación de elementos a las estaciones de trabajo. Se asigna primero el

elemento de mayor ponderación, verificando que cumpla con la precedencia y que
haya tiempo de ciclo disponible. Sólo que no exista ya tiempo disponible que le
alcance, se pasa al otro elemento con ponderación menor.
Tabla No. 12 Asignación elementos a estaciones de trabajo

Estación Elementos  ti Ocio Eficiencia
1 A, B, D 5+3+8=16 0 100%
2 C, E 6+10=16 0 100%
3 F, G, H, I 7+1+5+3=16 0 100%
132
CAPITULO TRES
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar al alumno conocimiento sobre las Curvas de aprendizaje y Curvas de

Experiencia.
 Que el estudiante desarrolle habilidades en la identificación de las curvas de

aprendizaje individual y organizacional
 Que el estudiante comprenda y reconozca el Método de calculo de las Curvas
de aprendizaje
 Que el estudiante comprenda y reconozca las estrategias basadas en la Curva
de aprendizaje.
133
3. CURVAS DE APRENDIZAJE18
Una curva de aprendizaje, no es más que una línea que muestra la relación existente
entre el tiempo (o costo) de producción por unidad y el número de unidades de
producción consecutivas. También pueden tomarse en consideración la cantidad de
fallas o errores. La curva de aprendizaje es, literalmente, un registro gráfico de las
mejoras que se producen en los costes a medida que los productores ganan
experiencia y aumenta el número total de automóviles, aparatos de televisión,
aparatos de vídeo o aviones que sus fábricas y líneas de montaje producen.
Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a

organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las
personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir de
su propia experiencia. El aprendizaje de la organización también es el resultado de la
práctica, pero proviene de cambios en la administración, los equipos, y diseños de
productos y procesos.
Como ejemplo del aprendizaje individual pensemos en un administrativo que debe

realizar una serie de trámites ante organismos públicos, la primera vez, más allá de
sus conocimientos teóricos, desconocerá los errores típicos que se cometen, los
lugares específicos donde deben presentarse y la forma de presentación para los
casos especiales. Luego con el paso del tiempo, y en la medida en que realice de
forma consecutiva más trámites su capacidad de realizar las tareas aumentará
haciendo más rápido dichos procesos. Que ocurre si las tareas no se efectúan en
forma consecutiva, pues bien estará sometido a cierto nivel de desaprendizaje
producto del olvido. Esto último puede subsanarse o evitarse en parte mediante un
proceso de documentación efectivo de los pasos antes realizados.
Un sector donde también puede verse con claridad la aplicación del incremento de
habilidades con el transcurso del tiempo y el número de unidades procesadas es en la
industria frigorífica donde los trabajadores dedicados al faenamiento o cortes de los
animales incrementan sus niveles de productividad a medida que aumentan sus horas
de trabajo.
En la industria de la construcción, la aplicación de la herramienta permite una

continua reducción de los costes, y mucho más aun si se trata de su aplicación sobre
iguales tipos de obras, pues en estos casos se puede mejorar de manera continua el
aprendizaje a través de su aplicación tanto en la planificación como en la dirección y
operatividad de la obra.
18
Adaptado de http://www.wikilearning.com/curva_de_aprendizaje_definicion_conceptos_tipos-wkccp-
11408-2.htm, mayo de 2007.
134
Los mismos conceptos pueden volcarse para la labor de mecánicos, cajeros

bancarios, grabadores de datos a los sistemas, odontólogos y cualquier otra profesión
o actividad industrial, comercial o de servicios. De allí la importancia de las horas de
vuelo, o la cantidad de saltos de los paracaidistas, como así también no ser el
primero en ser cliente de un odontólogo. Aún cuando los bienes o servicios no sean
exactamente iguales, aún así es aplicable la curva de aprendizaje.
Reconocer los errores y corregirlos es una de las tareas más básicas y más difíciles de
toda empresa. De ahí la importancia de examinar cuidadosamente los errores y
adoptar medidas para eliminarlos. Aquí es pues donde empieza a verse con total
claridad la importancia de los sistemas y herramientas que conforman el Kaizen.
Las curvas de aprendizaje, y sus parientes cercanas, las curvas de experiencia

(llamadas también curvas de aprendizaje organizacional), muestran la reducción de
costes marginales y medios en forma de aumentos acumulados de la producción. Las
curvas de aprendizaje ponen de manifiesto la manera en que los costes variables
medios (por unidad) varían en función de la experiencia. Las curvas de la experiencia
incluyen también los costes fijos y representan los cambios de costes medios cuando
se tienen en cuenta todos los factores. Ambos se muestran en relación con la
producción acumulada durante toda la vida del producto. Son una expresión concreta
de la manera en que los trabajadores de línea, los supervisores y la alta dirección
aprenden a hacer mejor las cosas. Las curvas de aprendizaje dependen de la
capacidad, y de la dedicación, de la organización para hacer las cosas mejor con cada
lote de producción. Se trata de instrumentos prácticos que incorporan un principio
viejo pero importante: a medida que se hace una mayor cantidad de algo, se
adquiere más destreza en su producción.
Los ejecutivos tienen dos tareas fundamentales: hacer cosas nuevas y mejores
(bienes y servicios mejorados) y hacer más de prisa, de manera más económica y
con mayor calidad los productos que la empresa ya produce. Las curvas de
aprendizaje son importantísimos instrumentos de ayuda para esta última función.
Las curvas de aprendizaje son un componente esencial de una especie de pista de

carreras circular que se da en muchos mercados. En esta pista se evoluciona de la
siguiente manera:
1. Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden.

2. Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios sin que
ello suponga menoscabo de la rentabilidad o los flujos de tesorería.
135
3. Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece la

participación en el mercado.
4. Al aumentar la participación en el mercado, los beneficios resultantes hacen
posible la realización de inversiones en márketing y tecnología que reducen
todavía más los costes.
5. Al descender los costes unitarios....., etcétera.
La parte esencial de este circuito es la inicial, la reducción de los costes unitarios al

aumentar la producción acumulada. Este es el efecto recogido por la curva de
aprendizaje. Sirve para explicar patrones competitivos en sectores tan diferentes
como los aparatos de video, las motocicletas, los aviones, los misiles y los
automóviles.
La teoría de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones:
1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto será

menor cada vez que se realice la tarea.
2. La tasa de disminución del tiempo por unidad será cada vez menor.
3. La reducción en tiempo seguirá un patrón previsible.
Las curvas de aprendizaje son útiles para una gran variedad de aplicaciones, entre las
cuales cabe incluir:previsión de la mano de obra interna, programación de la
producción, establecimiento de costos y presupuestos, compras externas y
subcontratación de artículos evaluación estratégica de la eficiencia de la empresa y
de la industria.
3.1 METODOLOGÍA DE CALCULO
Una relación matemática nos permite expresar el tiempo que supone producir una
determinada unidad. Esta relación es función de cuántas unidades se han producido
antes y cuánto tiempo llevó producirlas. Aunque este procedimiento determina el
período de tiempo que es necesario para producir una unidad dada, las
consecuencias de este análisis son de mayor alcance.
Los costes disminuyen y la eficiencia aumenta para las compañías individualmente y

para la industria. Por lo tanto, aparecen graves problemas en la programación si las
operaciones no se ajustan a las implicaciones de la curva de aprendizaje. La mejora
por la curva de aprendizaje puede causar que las instalaciones productivas y la mano
de obra estén ociosas una parte del tiempo.
136
Más aún, las empresas pueden rechazar trabajos adicionales porque no consideran la
mejora que resulta del aprendizaje. Las anteriores son solamente unas cuantas de las
consecuencias de no considerar el efecto del aprendizaje.
3.1.1 Método aritmético
El análisis aritmético es el método más simple para los problemas de curvas de

aprendizaje. De tal forma, cada vez que la producción se duplica, la mano de obra
por unidad disminuye en un factor constante, conocido como la tasa de aprendizaje.
Aclaración: el concepto de unidad deberá aplicarse de manera apropiada, así pues si

se trata de remolcadores, cada remolcador constituirá una unidad, pero de tratarse
de televisores lo correcto es considerar las unidades como lotes de producción, sean
éstos de 100, 500 o más unidades.
Así, si sabemos que la tasa de aprendizaje es de 80% y que la primera unidad

producida supuso 100 horas, las horas necesarias para producir la segunda, cuarta,
octava y decimosexta unidad serán:
Tabla No. 13 Tasa de aprendizaje

UNIDAD HORAS PARA LA
PRODUCIDA N UNIDAD N
1 100
2 80 = 0,80 x 100
4 64 = 0,80 x 80
8 51,2 = 0,80 x 64
16 41 = 0,80 x 51,20
Este método sólo permite el cálculo para unidades que impliquen la duplicación de la
producción. La fórmula aplicada es TN = T1 x (L elevado a n); siendo n el número
de veces que se duplica la producción.
137
Grafica No. 31 Representación Curva de aprendizaje
hs.
1ra.unidad 100
curv % 0,8 hs. X unidad
unidades hs. X unidad
1 100 150
2 80 100
Horas
4 64
50
8 51,2
16 40,96 0
1 2 4 8 16 32 64 128 256 512
32 32,77
64 26,21 Unidades
128 20,97
256 16,78
512 13,42

3.1.2 Método logarítmico
Este método permite determinar la mano de obra para cualquier unidad, TN, por la
formula:
TN = T1 (N^b) (N elevado a b)

siendo b = (logaritmo de la tasa de aprendizaje) / (logaritmo de 2)
Diferentes organizaciones y diferentes productos tienen diferentes curvas de

aprendizaje. La tasa de aprendizaje varía dependiendo de la calidad de la gestión y
del potencial del proceso y del producto. Cualquier cambio en el proceso, el producto
o el personal, rompe la curva de aprendizaje. No acontece lo mismo con la curva de
experiencia la cual admite el cambio en los productos, procesos y del personal.
3.1.3 Estimación del porcentaje de aprendizaje
Si la producción lleva algún tiempo efectuándose, es fácil obtener el porcentaje de

aprendizaje a partir de los registros de producción. En términos generales, si es larga
la historia de producción, la estimación es más precisa. Muchas empresas no
comienzan a recopilar datos para el análisis de la curva de aprendizaje hasta después
de producir algunas unidades, ya que pueden acontecer diversos problemas en las
primeras fases de la producción. Para ello será menester el uso del análisis
estadístico.
138
Si aún no se ha iniciado la producción, la estimación del porcentaje de aprendizaje se

convierte en una adivinanza, pudiéndose seleccionar entre tres opciones:
1. Suponer que el porcentaje de aprendizaje será el mismo que se ha presentado

en aplicaciones anteriores dentro de la misma industria.
2. Suponer que será el mismo que existió con productos iguales o similares.
3. Analizar las similitudes y diferencias entre el inicio propuesto y los inicios
anteriores y desarrollar un porcentaje de aprendizaje modificado que se ajuste
lo mejor posible a la situación.
3.2 CURVA DE EXPERIENCIA
Los efectos de la curva de experiencia no responden a una ley natural, de modo que
es necesario interpretar sus causas. La reducción de los costes –que es consecuencia
de una relación recíproca- no se produce espontáneamente, sus posibilidades se
deben conocer y aprovechar. Los aspectos que eso involucra, están fuertemente
interrelacionados, pero se pueden identificar mediante el siguiente análisis:
Eficiencia de la mano de obra . La repetición de la tarea genera progresivamente una

mayor eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la productividad. Este proceso se
puede impulsar mediante el entrenamiento y los planes de acción en la gestión de
Personal.
Organización del trabajo. La organización del trabajo se evidencia de la siguiente

manera: a medida que crece el volumen, aumenta el nivel de especialización. De no
ser así, hay que reestructurar la organización, de manera de equiparar la producción.
En el primer caso, significa que el trabajador cumple un menor número de tareas, en
el segundo, se puede poner como ejemplo la industria automotriz sueca, que
demuestra cómo se puede alterar el nivel de producción.
Los nuevos procesos de producción. La inventiva y el perfeccionamiento en los
procesos de producción pueden jugar un importante papel en la reducción de los
costes por unidad, especialmente en las industrias de capital intensivo.
Equilibrio entre la mano de obra y el capital . Con el desarrollo de las organizaciones,

el equilibrio entre mano de obra y capital debe cambiar. Por ejemplo, si aumentaran
los salarios, el capital podría desviarse hacia la inversión en mecanismos robotizados.
Es lo que sucedió en algunos países con altos costes de mano de obra, como Japón,
Suecia y Alemania.
Uniformidad de los productos. Las ventajas de la curva de experiencia no se podrían

haber aprovechado plenamente, sin la uniformidad de la producción. La experiencia
139
de la Ford en los años veinte, con su Modelo “T”, es un ejemplo de lo que sucede
cuando la uniformidad conduce a una peligrosa falta de flexibilidad. Así pues, la
producción estándar, en gran escala, suele detener la innovación en la organización.
La especialización técnica. A medida que aumentan los procesos de producción se

requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una producción más
eficiente y con ello más bajos costes.
Modificaciones en el diseño. A medida que se acumula experiencia, tanto el

consumidor como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relación entre
precio y rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar material,
energía y mano de obra, manteniendo o aumentando su rendimiento.
Economía de escala. Esta teoría reconoce que una amplia participación en el mercado
es valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de
producción y de ese modo orientar la curva de experiencia hacia costos de
producción más bajos. De esta manera, se pueden lograr más altos márgenes, una
mayor rentabilidad y, consecuentemente, una mejor posición competitiva. La misma
teoría sugiere además que la producción acumulada permite sacar ventaja de la
experiencia, lo cual aumenta gradualmente la eficiencia de producción. Desde el
punto de vista analítico, las economías de escala constituyen un fenómeno que se
puede dar independientemente de la curva de experiencia. Sin embargo, la
superposición es tan frecuente que las economías de escala deben ser mencionadas
como un factor esencial, aun cuando sus efectos sobre la curva pueden ser
comparativamente insignificantes. una compañía con un alto volumen de producción
no sólo puede obtener un mayor beneficio de las economías de escala, sino también
ir más lejos y más rápidamente con la curva de experiencia, que otras compañías de
su industria.
3.2.1 Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una empresa y la de la industria
Existen dos causas fundamentales que originan dicha diferencia:
1. La primera proviene de las diferencias de equipo, métodos, del diseño de

producto, de la organización de la planta, de las diferencias de management,
entre muchas otras.
2. Esta dada por el cálculo utilizado para la industria, la cual puede estar basada
en un solo producto o bien en una línea de producto, y en la forma en que se
agregan los datos.
140
En casi todos los bienes manufacturados puede observarse una mejora continua,
incluso a lo largo de décadas. Pero cuando se implantan sistemas de alta
automatización puede estarse en presencia de curvas de aprendizaje cercanas a cero
y alcanzan un volumen constante poco después de la instalación. Ello es valido claro
está en cuanto al aprendizaje individual, no así en lo concerniente a la curva de
experiencia o curva de aprendizaje organizacional la cual aún en procesos
automatizados puede generar continuas reducciones de tiempos y costos, como
producto del rediseño de los procesos productivos.
3.2.2 Mejora del aprendizaje individual
Selección adecuada de trabajadores . Deben establecerse pruebas para seleccionar

debidamente a los trabajadores. Estas pruebas deberán ser representativas del trajo
previsto: una prueba de destreza para el trabajo manual, una prueba de habilidad
mental para labores que así lo requieran, pruebas de interacción con clientes para
trabajo de venta, etc.
Capacitación adecuada. Si es mejor la capacitación, es más rápida la tasa de

aprendizaje.
Motivación. No se obtienen ganancias en materia de productividad a no ser que

exista una recompensa. Estas recompensas pueden ser monetarias o no monetarias.
Especialización del trabajo. Por regla general, es más rápido el aprendizaje si la tarea
es más sencilla. Pero debe tenerse el debido cuidado de evitar tal grado de
especialización que conduzca a la caída de los rendimientos producto del
aburrimiento.
Hacer uno o pocos trabajos a la vez. El aprendizaje es más rápido si se termina un

trabajo a la vez, en vez de atacar todos al mismo tiempo.
Utilización de herramientas o equipos que ayuden o apoyen el desempeño.

Proporcione acceso rápido y fácil a la ayuda . Cuando se dispone de asistencia, se
logran y continúan los beneficios de la capacitación.
Permitir que los trabajadores rediseñen sus tareas . Si se extiende el alcance de la

curva de aprendizaje para que abarque más factores del desempeño, ello permitirá
desplazar la curva hacia abajo.
141
3.2.3 Aprendizaje de la Organización
No sólo los individuos adquieren experiencia, también las organizaciones aprenden.

Así la curva de aprendizaje de una organización incluirá a la tecnología, los equipos
de trabajo, la ingeniería, los diseños de los procesos y la capacitación. Las tasas de
aprendizaje varían, como antes se explicó, tanto entre empresas, como entre
industrias.
Existen varias razones para dichas diferencias, incluso cuando producen el mismo
servicio o producto, las cuales constituyen a su vez las pautas a tener en cuenta
para mejorar los niveles de productividad organizacionales. Entre ellas caben citar:
Posición de la curva de aprendizaje. Si todos los demás aspectos son iguales, la

empresa que tenga mayor producción acumulada deberá tener el menor costo.
Tasa de producción. Los estudios muestran que la experiencia reciente tiene mayor
efecto en la reducción de costos que la experiencia más vieja. Por tal razón dos
empresas con igual producción acumulada tendrán diferentes tasas, siendo mayor la
de experiencia más reciente.
Participación de los empleados en la productividad y la reducción de costos. Los

programas con incentivos económicos para los grupos mejoran considerablemente la
tasa de aprendizaje.
Existencia de estándares. Es necesario la existencia de una base para hacer

comparaciones destinadas a la medición del desempeño.
Presencia de experiencias similares. Una empresa puede aprovechar la experiencia

existente escogiendo productos complementarios, pudiendo así transferir gran parte
de la experiencia, originando una tasa de aprendizaje más rápida y un punto de inicio
más bajo. Si dos organizaciones fabrican el mismo producto, la que tenga un
producto relacionado tendrá una tasa de aprendizaje más alta.
Habilidad para aprender de otras empresas o benchmarking. Puede aprenderse

mucho de los datos de empresas competidoras, e inclusive de otras ramas
industriales. Además el benchmarking implica una disciplina de mejora continua para
estar como mínimo al nivel de los mejores.
Simplificación de las actividades de trabajo . Simplificar las tareas facilita su

aprendizaje, requiriendo además por tal motivo menor tiempo de capacitación.
142
Prevención de la discontinuidad. Las interrupciones requieren reaprendizaje, aunque

sólo se trate del reinicio de una operación. Por tal motivo evitar tales interrupciones
resulta fundamental.
Prevención de la rotación de personal. Los nuevos empleados requieren capacitación

y por lo tanto afectan la tasa de aprendizaje.
Mantenimiento de la demanda. Al igual que las discontinuidades producen efectos

negativos en la curva de aprendizaje. Por tal razón es fundamental buscar formas de
evitar la caída en los niveles de producción.
Diseño normal de las actividades de trabajo para toda una industria, la asistencia a
reuniones, conferencias y asociaciones profesionales da como resultado la
transferencia de conocimiento entre organizaciones.
Contratación de personal con experiencia (sobre todo de la competencia). La

experiencia externa es muy valiosa en las primeras etapas de una curva de
aprendizaje.
Separación del trabajo si se operan dos o más turnos. En lugar de tener dos o tres
turnos que dupliquen las tasas de aprendizaje de las mismas tareas, es más
conveniente asignar trabajos distintos a cada uno. De tal forma cada turno logra
mayor productividad al producir más unidades y avanzar más en la curva de
aprendizaje.
Economía de escala. Es fundamental aumentar la producción para lograr economías

de escala en equipo, personal y operaciones. Los aumentos en productividad de la
economía de escala se suman a las ganancias en productividad del aprendizaje.
Establecimiento de una memoria organizacional. Es común que al no establecerse un

estandarización, o sea una normativización de las actividades o procesos, los logros
obtenidos en materia de productividad se pierden al irse el personal que lo gesto.
Por ello se denominan curvas de aprendizaje tipo pestaña, pues al irse el personal, el
nuevo que lo reemplaza debe comenzar prácticamente de cero. Las empresas con
este tipo de curva de aprendizaje pagan un alto precio. Los empleados son asignados
a un puesto, dedican mucho tiempo y energía a aprenderlo y luego son transferidos,
o simplemente se van de la empresa, llevándose consigo sus conocimientos.
Es costo para la organización es evidente, paga repetidamente el precio de enseñar a

las personas a realizar su trabajo. No hay memoria organizacional que les permita
comenzar donde sus predecesores terminaron, nada que capte los nuevos métodos
143
que dan mejores resultados. Los individuos aprenden, no así la organización. Lo

correcto es que las organizaciones preserven las lecciones que aprende cada
empleado, teniendo de tal forma mayor cantidad de aprendizaje rápido, menos
desperdicio, menor complejidad. Como se crea una organización de este tipo (curva
de aprendizaje rápido)? Hay dos elementos fundamentales: disponer de los mejores
métodos documentales y capacitar a los empleados para que los aprendan. Una vez
diseñados y documentados los mejores métodos conocidos la empresa debe
concentrar su esfuerzo en educar y capacitar al personal.
3.2.4 Factor olvido
El olvido es una función de la cantidad aprendida y de la duración de la interrupción.

Las interrupciones de corto plazo en la producción ocurren cuando se dividen los
trabajos y cuando un trabajo urgente interrumpe uno existente. Las interrupciones a
largo plazo requieren obtener de nuevo el conocimiento (mental), la destreza (física),
el ritmo, las condiciones de trabajo (por ejemplo, construir un nuevo lugar de
trabajo) y los servicios de apoyo (equipo, mantenimiento, etc.) que se hayan perdido.
En las interrupciones duraderas también pueden presentarse cambios en personal y
transferencia de equipo e instalaciones para otras aplicaciones. Las interrupciones
duraderas son las más serias al nivel de cambios que pueden ocurrir.
Cualquiera que sea la forma de la curva de aprendizaje, existe siempre una

proporción de olvido que comienza cuando un operador deja el trabajo antes
aprendido. GUNS19 sugieren que una curva S es el modelo de aprendizaje más
representativo y que resulta afectado por el olvido en las forma siguientes:
1. Hay que esperar siempre algún olvido; pero el olvido total no se produce
durante cortos períodos de interrupción.
2. Las curvas de olvido indican disminuciones iniciales rápidas del rendimiento
seguidas por una estabilización gradual en función del intervalo de
interrupción.
3. La rapidez y la proporción de olvido disminuyen a medida que se termina un
número mayor de unidades antes de que se produzca una interrupción.
3.2.5 Formas de las curvas de aprendizaje
Los estudios de mejoramiento del rendimiento en función del tiempo han revelado
diversos patrones de aprendizaje de las personas. A veces, en el caso de los
19
GUNS, Bob. Aprendizaje Organizacional. Cuarta edición. 300 páginas. Prentice Hall A. Simon &
Schuster Company. México. 1996
144
operadores, el aprendizaje se acelera con rapidez, se estabiliza y luego vuelve a subir

a un ritmo menor que el inicial. En otras ocasiones, el ritmo es parejo pero
decreciente. La mayoría de las veces, el aprendizaje es lento durante la fase
incipiente, cuando el operador se está familiarizando con el trabajo, se acelera al
acostumbrarse a las condiciones de trabajo y luego se estabiliza a medida que hay
menos ocasiones de reducir errores y mejorar los movimientos. A tal patrón se le
llama curvas S.
El psicólogo Chris Argyris20 ha demostrado que el “trabajador de taller de montaje

sabía que funcionaba mal”. Describe una reunión con una docena de mandos de una
planta industrial en la que se elaboró una lista de factores que habían provocado la
baja calidad de los productos y costes innecesarios. Identificaron más de treinta
áreas de ineficiencia y las clasificaron para llevar a cabo acciones sobre ellas.
Después, eligieron seis, sobre las cuales emprendieron acciones. Tres meses
después, esas seis áreas habían mejorado y la dirección calculó que los ahorros que
se habían obtenido rondaban los 210.000 dólares. Argyris preguntó a los mandos
cuánto tiempo hacía que conocían la existencia de esos defectos y de los costes
superfluos que entrañaban, a lo cual respondieron “Entre uno y tres años. Todo el
mundo lo sabía”.
¿Por qué no habían actuado para remediar las ineficacias que sabían que existían?
¿Qué ha hecho que no emprendiesen acciones hasta la celebración del seminario?,
pregunto Argyris. La respuesta según los análisis de Argyris y otros consultores es el
comportamiento defensivo, las acciones que emprenden las personas para evitar las
situaciones embarazosas o amenazantes, cuando tienen que hacer frente a fracasos o
errores. El comportamiento defensivo es el enemigo mortal de las curvas de
aprendizaje. En ocasiones puede batirlas por completo.
El aprendizaje según Argyris es “la detección y corrección de un error”. Un error es

una desavenencia entre nuestras intenciones y lo que realmente sucede. En las
empresas, los errores generan rutinas defensivas (normas, practicas o acciones que
impiden que las personas implicadas se vean amenazadas o queden en evidencia, y
que, a la vez, impiden que descubran la manera de eliminar las causas de ello). Ante
estrategias que salen mal y empresas que se tambalean, la naturaleza humana
adopta una posición vigorosamente defensiva. La gente se echa la culta entre sí,
elude las responsabilidades, evita la toma de decisiones difíciles y se resiste al
cambio. El aprendizaje se ve bloqueado por tales rutinas, que, según se ha
descubierto, existen en todas las culturas y en todos los tipos de organización, ya se
trate de empresas, escuelas, administraciones públicas o unidades militares. Según
20
Chris Argyris. Cómo vencer las barreras organizativas [Overcoming organizational defenses.]. Trad. Juan Manuel Criado
Fernández. Madrid: Díaz de Santos, D.L. 1992. XV.
145
Argyris “Los seres humanos muestran un admirable ingenio para la autoprotección.

Pueden crear defensas individuales y organizativas que sean poderosas y en las que
el poder esté principalmente al servicio del rendimiento deficiente o insatisfactorio y
del antiaprendizaje”.
El aprendizaje complejo requiere, como medida preliminar, el reconocer que hay

fallos o errores. El problema es que cuanto más inteligentes sean los ejecutivos y
cuanto mejor formados y preparados estén los profesionales de una organización,
menos dispuestos estarán a admitir que hay fallos o a reconocer errores e introducir
los cambios necesarios, y más altas serán las fortificaciones que construyan para
defenderse del verdadero aprendizaje. Las personas inteligentes normalmente no
están acostumbradas a los fallos. Reconocer y admitir su existencia, y aceptar
responsabilidades por ellos ante los demás trabajadores, es una de las cosas que más
cuesta hacer a las personas expertas. Cuando se sugiere que su rendimiento puede
no haber sido perfecto, su reacción consiste en sentirse culpables y airados, y en
resistirse al cambio.
El punto central del problema del “comportamiento defensivo es que precisamente el

mismo sistema de aprendizaje que permite a las empresas llevar a cabo sus
operaciones cotidianas de manera fluida puede paralizarlas cuando son necesarias
urgentemente unas nuevas direcciones”.
Argyris acuñó las expresiones aprendizaje de bucle sencillo y aprendizaje de doble

bucle, para ilustrar la diferencia fundamental entre dos modos de aprendizaje
necesarios, pero que frecuentemente se oponen entre sí. El aprendizaje de bucle
sencillo es similar a un termostato. Cuando la temperatura de la habitación sube, el
termostato desconecta la calefacción. Cuando baja, la vuelve a conectar. El bucle es
temperatura-termostato-temperatura. Este tipo de sistema de retroinformación es el
que necesitan todas las empresas para su funcionamiento cotidiano. El control de
calidad es un ejemplo. El descubrimiento de un número excesivo de unidades
defectuosas provoca el examen de la línea de montaje para aislar el origen. Puede
servir para alcanzar objetivos como la reducción de unidades insatisfactorias.
Las empresas de éxito necesitan buenos sistemas de bucle sencillo para las
operaciones cotidianas. Sin embargo cuanto mejores son las empresas en el
aprendizaje de bucle sencillo, más improbable es que vayan a adoptar la variedad de
doble bucle para la planificación a largo plazo. El aprendizaje de doble bucle es el
aprendizaje que evalúa no sólo los procesos actuales, sino que sale afuera para
preguntar: ¿Es ésta la mejor manera de hacer las cosas? ¿Deberíamos hacer de otra
forma algunas cosas importantes? ¿Deberíamos alterar nuestros objetivos y nuestras
estrategias para alcanzarlos? Además del bucle de temperatura-termostato, en este
146
sistema se añade un segundo, o doble, bucle, en el que se cuestiona la necesidad, y

el funcionamiento, del bucle del termostato.
Argyris describe un experimento que llevó a cabo en un gran banco. El banco puso
en práctica una serie de normas para dotar de personal a sus sucursales. Una
fórmula cuidadosamente desarrollada (bucle sencillo) determinaba cuántos cajeros,
oficiales y demás se necesitaban en cada sucursal. Según las normas, a medida que
se ampliaban las operaciones, se contrataban más personal. La fórmula, una especie
de “termostato” de bucle sencillo, parecía que funcionaba bien. Pero Argyris sugirió
un experimento de doble bucle: “Reunámonos con los trabajadores de la mitad de las
sucursales y dejemos que sean ellos los que decidan cuántos trabajadores hay que
contratar. Si contratan menos de los que las normas indicarían, que obtengan parte
de los beneficios económicos”. Esto es aprendizaje de doble bucle, porque sustituye
la fórmula de personal de bucle sencillo por un sistema que comprueba y evalúa las
reglas en sí. El banco accedió, descubriéndose que las sucursales de doble bucle se
resistían a contratar personal hasta que lo necesitaban de verdad. Si aumentaba el
número de clientes empresariales y el encargado de banca de particulares no estaba
muy ocupado, se acercaba para echar una mano. Para final de año estas sucursales
realizaban tantas operaciones o más que las otras, pero con un 25% menos de
empleados”. Experimentos similares realizados en General Foods para una fábrica de
alimentos de animales, permitió la reducción de personal en un 30%, sin descenso de
la producción, en comparación con plantas similares.
¿Qué medidas prácticas pueden emprender los directivos para que sus empresas
sean flexibles, capaces de aprender y competentes a la hora de reevaluar sus
objetivos y la manera de alcanzarlos?.
Empezar por arriba. Si los directivos intermedios llevan a cabo abiertamente análisis
de doble bucle y sus directores gerentes no lo hacen, puede generarse una situación
explosiva. Las modificaciones de la forma en que aprenden las organizaciones deben
comenzar por el director gerente y su grupo de altos directivos.
Fomentar la capacidad del personal para enfrentarse a sus propias ideas y

reexaminar las cosas que dan por supuestas. Ayúdeles a “abrir una ventana que dé a
su propia mente”.
Al defender posiciones, principios y valores, debe preguntarse y autorreflexionar,

para luego proceder a desafiar las ideas y paradigmas existentes.
147
Ser claramente consciente de la manera y las situaciones en las que actúa de forma
defensiva ante las críticas y esforzarse para evitar cualquier posibilidad de que ello
acontezca.
Animar a los otros (y a uno mismo) a decir todo cuanto sabe, aunque tenga miedo a
las consecuencias.
Cabe pues establecer claramente la existencia de tres situaciones:
1. La de no aprendizaje, en la cual se da la repetición de una misma acción sin

tener en cuenta el resultado, y sin prestar atención a la realimentación.
Ejemplo de ello son los hábitos, la utilización de los mismos guiones sin tener
en cuenta los resultados.
2. El aprendizaje simple, consistente en prestar atención a la realimentación y
cambiar nuestros actos en función de los resultados obtenidos. Tanto las
opciones como las acciones que se emprenden con este aprendizaje vienen
dadas por los modelos mentales propios, que permanecen intactos. Ejemplos
son el ensayo y error; los aprendizajes rutinarios y la adquisición de una
habilidad concreta.
3. El aprendizaje generativo , en el cual la realimentación influye en los modelos
mentales que hemos aplicado en una situación dada y los transforma. De este
modo, surgen nuevas estrategias y nuevos tipos de acciones y experiencias
que no habrían sido posibles con anterioridad. Ejemplo de ello es el aprender a
aprender; cuestionar las propias suposiciones y ver una misma situación de
forma diferente.
El aprendizaje generativo abre nuevas posibilidades. Puede llevarnos a ver de forma

completamente distinta una situación que conocíamos previamente. A cuestionar
supuestos fundamentales. Las preguntas básicas que dirigen el aprendizaje
generativo son las siguientes:
¿Cuáles son mis o nuestras presuposiciones respecto a esto?

¿De qué otro modo me lo podría plantear?
¿Qué más puede significar?
¿Para qué más cosas podría servir?
3.2.6 Organizaciones de rápido aprendizaje
Una Organización de Rápido Aprendizaje (ORA) averigua con mayor rapidez que sus
competidores qué es lo que funciona mejor; de esa manera obtiene y conserva la
ventaja competitiva, o sea, la capacidad de genera y conservar sus utilidades y su
lugar en el mercado. Cuando una organización sabe qué es lo que funciona mejor,
148
utiliza ese conocimiento para crear productos y servicios superiores que los clientes
elegirán siempre.
La idea clave consiste en que “la única forma de obtener y conservar la ventaja
competitiva es que la dirección se asegure de que su organización esté aprendiendo
con mayor rapidez que la competencia”.
Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice

mejor día a día. Consideran el aprendizaje como la forma idónea de mejorar a largo
plazo el rendimiento.
Aprender “más rápido” no significa “apresurado”. El aprendizaje más rápido requiere

métodos más sencillos y más eficientes de aprender, menos pasos en el proceso de
aprendizaje y más atención a las oportunidades que ofrecen ventajas. El aprendizaje
más rápido puede implicar un pensamiento más lento y más reflexivo, con el fin de
enfocarse en lo que es importante.
Una ORA cierra rápidamente la brecha del rendimiento entre ella y sus competidores
centrados en el rendimiento. Mientras tanto, la brecha entre una ORA y sus
competidores sigue aumentando.
El trabajo llega a depender de la capacidad de comprender la información, responder

a ella, controlarla y crear un valor a partir de ella. Por consiguiente, las operaciones
eficientes en el ambiente de trabajo informado requieren una distribución más
equitativa del conocimiento y de la autoridad. La transformación de la información en
riqueza significa que es necesario concederles a más miembros de la empresa las
oportunidades de saber más y de hacer más.
Los directivos de una empresa no pueden quedarse de brazos cruzados observando

como los empleados acumulan conocimientos y habilidades como producto de sus
horas de trabajo y cantidades producidas. Los directivos deben participar activamente
capacitando al personal a trabajar en grupo, detectar y resolver problemas, manejar
las diversas herramientas de gestión y comprender la importancia de la mejora
continua en todos los niveles.
Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cíclico, se enfoca con mayor
rapidez que sus competidores en qué contenido se debe aprender y en cómo
aprender ese contenido. Tal vez en realidad no piensa más rápido. Pero sí se
compromete con un pensamiento más a fondo y más enfocado que es conducente a
una acción más efectiva.
149
Como un poderoso ejemplo de las empresas japonesas que aplicaron el Kaizen como
forma de aprendizaje destinado a superar de manera consistente los niveles de
performance, tenemos a Toyota. La línea de producción de Toyota en las décadas de
1950 y 1960 tenía todas las características de un ambiente de escasez y privación,
con mucho tiempo destinado a asuntos triviales y en un perpetuo ciclo de armar las
partes, desarmarlas y volver a armarlas.
Sin embargo para el sensei (maestro en japonés) Ohno era el ambiente perfecto en
el que se podía aprender. A pesar de que, hasta cierto grado, el aprendizaje
estratégico de Toyota ya se ha absorbido en la trama de la industria manufacturera
estadounidense, Toyota no se ha quedado inmóvil. Justo cuando el resto del mundo
empieza a ponerse al día con el sistema de producción de Toyota (Just in Time), la
empresa se está adaptando para dar cabida a nuevos trabajadores y a una avanzada
tecnología. Ello es producto tanto de aplicar la estrategia kaizen, por la cual mediante
un interminable esfuerzo por hacer mejor las cosas, los funcionarios de Toyota dan la
impresión de ser adaptables en un grado casi infinito. El sistema de producción de
Toyota resulta difícil de copiar. Ohno entretejió la tecnología y el intelecto en una red
cultural sin costuras. Pero en última instancia, el éxito del sistema se basó en el
ambiente de rápido aprendizaje que Ohno había cultivado.
3.2.7 Aprendizaje de los equipos
La esencia de un equipo es la interdependencia de sus miembros. Cada uno de ellos

necesita a los demás para el desempeño de sus trabajo, pues un equipo no puede
tener éxito si incluso uno solo de sus componentes no desempeña su función. La
interdependencia crea la colaboración, y estas dos cualidades conducen a un equipo
de elevado desempeño.
El aprendizaje del equipo, el proceso que utilizan los miembros para averiguar qué es
lo que da resultado o qué es lo que da mejores resultados, se enfoca en responder a
cuatro preguntas:
1. ¿Cuáles son los procesos de equipo que añaden el valor que necesitan
nuestros clientes (internos) para trabajar mejor?
2. ¿Cómo podemos hacer que esos procesos funcionen mejor?
3. ¿Cómo podemos acelerar nuestro aprendizaje acerca de las formas en las que
podemos mejorar esos procesos?
4. ¿Cómo podemos capturar nuestro aprendizaje, documentarlo y transferirlo a
los demás procesos del equipo o a otras partes de la organización?
150
El equipo puede ser considerado como un proceso paralelo entre los miembros: un
individuo tiene una idea, la somete a prueba, la comparte con los demás y recibe una
retroalimentación inmediata de los “procesadores paralelos”. De esta manera, los
individuos estimulan el aprendizaje de los demás.
Para alentar a los miembros del equipo a que aprendan juntos, el líder debe hacer
hincapié en que su medio de vida depende de dicho aprendizaje. El líder también
debe añadir un aire de atracción al trabajo de equipo y debe interesar a los miembros
en una forma apremiante.
3.2.8 Estrategias basadas en la curva de aprendizaje
La curva de experiencia es un concepto que tiene aplicación tanto en áreas tácticas u

operacionales, como por ejemplo, producción, como en el campo de la formulación e
implementación de la estrategia. La consecuencia más generalmente aceptada del
efecto de experiencia es un estímulo a acumular producción por parte de la empresa,
siempre y cuando el efecto sea aplicable y significativo, para obtener una reducción
de costes tan rápidamente como sea posible. Se considera que el alcanzar un nivel
alto de experiencia concede una ventaja competitiva, en términos de costes, sobre el
resto de empresas que compiten en el mismo mercado con una tecnología que las
sitúa aproximadamente en la misma curva de experiencia.
Si una empresa desea ser más eficiente y, de esta manera, alcanzar una posición de
bajo costo, debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea
posible. Esto implica construir instalaciones de fabricación de escala eficiente aun
antes que haya demanda, y la búsqueda decidida de reducciones en costos a partir
de los efectos de aprendizaje. La firma también podría seguir una vigorosa estrategia
de marketing, mediante la reducción de precios hasta el mínimo y el énfasis de
intensas promociones de ventas con el fin de generar demanda y, de esta manera, el
volumen acumulado, tan pronto como sea posible. Una vez disminuida la curva de
experiencia, debido a su eficiencia superior, es probable que la organización tenga
una significativa ventaja en costos sobre sus competidores. Por ejemplo, se afirma
que el éxito inicial de Texas Instruments se fundamentó en la explotación de la curva
de experiencia. Texas Instruments (TI) descubrió que disminuir los precios podría
provocar grandes saltos en la demanda. La demanda extra, a su vez, aceleró la
progresión hacia abajo en la curva de aprendizaje, por el aumento del output. Los
costes más bajos proporcionaban entonces la flexibilidad para más recortes de precio
y para otro ciclo de este proceso. En el caso de la calculadora de mano, los avances
en la tecnología de los semiconductores y una gran sensibilidad de la demanda al
precio ofreció oportunidades para un gran crecimiento. Cuando TI se introdujo en la
151
lucha con una estrategia de curva de aprendizaje, los costes por calculadora pasaron
de miles de dólares a tan sólo 10 dólares en menos de 10 años. Las ventas se
dispararon y TI cosechó los beneficios de ser un líder en lugar de un seguidor.
De igual modo, las compañías japonesas de semiconductores utilizaron

vigorosamente tales tácticas para dar alcance a la curva de experiencia y obtener una
ventaja competitiva sobre sus rivales estadounidenses en el mercado de chips DRAM;
y una razón para que Matsushita llegara a dominar el mercado mundial de
videograbadoras VHS fue basar su estrategia en la curva de experiencia.
Es crítico entender a los competidores antes de embarcarse en una estrategia de

curva de aprendizaje. Un competidor es débil si está subcapitalizado, atrapado con
costes elevados, o no entiende la lógica de las curvas de aprendizaje. Los
competidores fuertes y peligrosos controlan sus costes, tienen sólidas posiciones
financieras para efectuar las grandes inversiones necesarias, y tienen antecedentes
de utilizar una estrategia agresiva de curva de aprendizaje.
El BCG utilizó este instrumento para identificar las posibilidades de reducción de

costes y también como instrumento dinámico para describir la lucha entre los
competidores que ofrecen el mismo producto y para influir en ella. Si se descubre que
una empresa determinada no ha reducido los costes de acuerdo con la curva de la
experiencia, el hecho se considera como una oportunidad para reducirlos. La belleza
del método se debe a que determinada con exactitud el punto que los costes
deberían haber alcanzado, y en consecuencia sentaba un objetivo firme y claro para
los directivos. De este modo, se consiguió reducir mucho los costes, y de manera
sistemática.
El éxito logrado por empresas japonesas como Honda en el sector de las motocicletas
por medio de la “reducción de costes según la curva de la experiencia” (justamente
Honda al igual que Matsushita son empresas japonesas que aplican el Kaizen). Por
fin, la curva de la experiencia se utilizó para explicar los efectos de la preferencia por
el corto plazo que la economía occidental mostró hasta 1985, aproximadamente, y la
pérdida consecuente de cuota del mercado global, siendo esto otro elemento a favor
del Kaizen quien privilegia en enfoque a largo plazo y en los procesos, en
contraposición a las empresas occidentales fuertemente enfocadas a los resultados
en el corto plazo.
La compañía que baja al máximo la curva de experiencia no debe estar satisfecha con
su ventaja en costos. De manera general, existen tres razones del porqué las
empresas no deben sentirse satisfechas con su ventaja en costos con base en la
eficiencia derivada de los efectos de la experiencia. En primer lugar, puesto que ni los
152
efectos del aprendizaje ni las economías de escala son eternos; es probable que la
curva de experiencia se nivele en algún punto inferior; en verdad, debe hacerlo por
definición. Cuando esto suceda, será difícil obtener reducciones adicionales en costos
unitarios a partir de los efectos del aprendizaje y de las economías de escala. Por
tanto, otras organizaciones pueden alcanzar a tiempo al líder en costos. Una vez que
se presente esta situación, varias firmas de bajo costo pueden tener entre sí paridad
de costos. En tales circunstancias, establecer una ventaja competitiva sostenible debe
involucrar otros factores estratégicos además de la minimización de costos de
producción mediante la utilización de tecnologías existentes (factores como mejorar
la capacidad de satisfacer al cliente, calidad del producto o innovación).
En segundo lugar, las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la

experiencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologías. A
tales efectos cabe citar el Efecto Fosbury. Durante muchos años la forma más común
de realizar el salto de altura era el “salto de rodillo”: el atleta corría hasta la barra y
se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos
celebrados en México durante 1968, el atleta Dick Fosbury sorprendió al mundo al
establecer una nueva marca olímpica y ganar la medalla de oro con una nueva
técnica en la que había trabajado durante varios años: el “salto Fosbury” consistente
en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzándose de espalda. Fosbury “cambio el
modelo” en el salto de altura, sustituyó un modelo por otro nuevo en su totalidad.
Aplicando estos conceptos al área de la producción, administración y dirección de
empresas ello implica que es menester adoptar las nuevas técnicas si se quiere
mantener a la empresa en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos métodos.
En estos tiempos el mayor peligro es la posibilidad de que un competidor cambie las

reglas básicas del juego en la industria en la cual este insertada la empresa. Si la
empresa sigue jugando conforme a las viejas reglas, la fuente de su ventaja
competitiva podría desaparecer, y además hay que considerar que , el cambio
tecnológico puede alterar las reglas del juego, al exigir que las antiguas compañías de
bajo costo emprendan medidas con el fin de restablecer su ventaja competitiva.
El tercer caso a considerar para evitar caer en el conformismo es que un volumen

alto no necesariamente proporciona a la compañía una ventaja en costos. Algunas
tecnologías poseen diferentes funciones de costos. Por ejemplo, la industria del acero
tiene dos tecnologías alternativas de fabricación: una tecnología integrada, la cual
depende del horno que funciona a base de oxígeno, y una tecnología de miniplantas
que opera fundamentalmente con hornos eléctricos de arco.
En tanto que la escala mínima eficiente (EME) del horno eléctrico de arco se localiza
en volúmenes relativamente bajos, los que funcionan en base a oxígeno se ubican en
153
volúmenes relativamente altos. Aunque ambas operaciones funcionan a sus niveles

de producción más eficiente, las acerías con hornos de oxígeno no poseen una
ventaja en costos sobre las miniplantas. En consecuencia, la búsqueda de economías
de experiencia por parte de una compañía integrada que utiliza tecnología basada en
oxígeno, puede no generar el tipo de ventajas en costos que le llevaría a suponer una
lectura ingenua del fenómeno de la curva de experiencia.
Otros riesgos inherentes a este tipo de estrategia esta dado en que el mercado al
cual la empresa sirve tiene límites en cuanto a la cantidad de productos que puede
asimilar. Por otra parte, no todas las empresas son capaces de adaptarse y dar el
salto desde un tamaño mediano o pequeño y una orientación innovadora y dinámica,
a un tamaño mayor y un énfasis en incrementar el volumen o las series producidas.
No sólo hay condicionantes financieros, de producción, etc., que limitan las
posibilidades de éxito de tal adaptación; la restricción más importante seguramente
se encuentra en la mentalidad y la filosofía de dirección de los dirigentes de la
empresa.
Además, un énfasis en reducir costes por medio del efecto de experiencia puede
provocar errores de juicio. Decidiendo a favor de expandir y potenciar la capacidad
de producción, puede provocar una situación difícil para la empresa cuando el
mercado alcanza la madurez, y debido a la saturación del producto, no es posible
vender toda la producción u operar a plena capacidad cuando varias empresas han
seguido es misma estrategia.
Tanto se el mayor tamaño se debe a énfasis en economías de escala como a efecto

de experiencia, un mayor tamaño hace a la empresa más vulnerable a cambios
drásticos en el entorno, sea debido a cambios tecnológicos, de gustos de los
consumidores o nuevos competidores entre otros.
En su conjunto, la curva de experiencia es un concepto importante que debiera

tenerse en cuenta para diseñar la estrategia de empresa. La existencia de una curva
de experiencia no constituye una sólida barrera de entrada en el mercado para otros
competidores. El efecto de experiencia es difícil de proteger eficazmente mediante
patentes y otros derechos. Empresas seguidoras del líder, que han entrado en el
mercado más tarde, pueden evitar errores cometidos por los pioneros y avanzar más
rápidamente que aquellos en cuanto a reducción de costes. Además, seguir una
estrategia fundamentada en acumular experiencia suele significar, como ya se
expreso anteriormente (Efecto Fosbury), que se preste menos atención a tecnologías
alternativas, y que se intensifique el compromiso de la dirección con la tecnología
fundamental del proceso de producción con el cual se está acumulando experiencia.
154
Esto conduce a desagradables y costosas sorpresas que ocurren cuando surge una
nueva tecnología, más eficiente, que deja obsoleta aquella a la cual se ha adherido
en el pasado la empresa. Las empresas que adopten la nueva tecnología desbancarán
probablemente a las que han seguido la tecnología antigua.
Otro aspecto fundamental a considerar esta dado por la pérdida de conocimientos

producto del recorte de personal. Existen casos de empresas que pierden
conocimiento cuando prescinden de trabajadores del conocimiento. En ocasiones, la
reestructuración implica despidos en masa, lo cual se hace sin tener en consideración
cómo afectaría esto a la base de conocimientos de la compañía y por tal motivo a su
curva de experiencia.
Los resultados pueden ser catastróficos. DAF, el fabricante alemán de vehículos,

perdió una proporción considerable de sus empleados poseedores de conocimientos
prácticos durante una operación de recorte de personal en gran escala. De acuerdo
con los cálculos, hasta 70% de la base del conocimiento de DAF se perjudicó por los
despidos. Errores semejantes han sido cometidos en IBM y los gigantes químicos
Dow Chemical e ICE. Ello fue producto de desconocer entre otros aspectos, la
importancia de la acumulación interna de habilidades. El conocimiento colectivo es un
elemento fundamental en la estrategia competitiva. Por lo regular, las competencias
de la organización consisten en recursos muy distintos y en elementos del
conocimiento individual, entretejidos para formar un todo que suele ser difícil de
definir. A diferencia de las materias primas o los componentes fabricados que los
competidores pueden adquirir en un mercado abierto, las capacidades no se
compran; son el resultado de un proceso, con frecuencia prolongado, de acumulación
interna y, por tanto, son particularmente valiosas como activos competitivos.
Un aspecto trascendente y fundamental a tener debidamente en cuenta es que el

sólo hecho de incrementar la producción no implica el incremento correlativo de la
experiencia y aprendizaje, y por tanto de la reducción de costos. Ello se da en las
situaciones que antes se describió como de “no aprendizaje”, situación que se da
sobre todo a nivel individual, pero nada impide que la misma pueda darse también a
nivel grupal. En resumen se deben seguir los siguientes pasos en el análisis de la
curva de aprendizaje:
1. Determinar la unidad de análisis.

2. Reunir los datos de costes históricos relevantes para los distintos componentes
del coste durante un período de tiempo que cubra muchas duplicaciones de la
experiencia.
3. Determinar cuáles de estos costes deberían ser realmente asignados a la
unidad de análisis.
155
4. Agrupar los componentes del coste que se comportarán probablemente de

modo similar con respecto a la experiencia, aislando aquellos que tienen una
cantidad significativamente diferente de experiencia anterior, y diferentes
tasas de aprendizaje o experiencia compartida.
5. Determinar y dibujar (en escala logarítmica en ambas dimensiones) para cada
grupo los costes unitarios promedio a corto plazo en varios puntos del tiempo.
6. Ajustar una línea a los puntos trazados, seleccionando juiciosamente una
pendiente que parezca ser la más representativa de cómo se comportarán los
costes futuros.
7. Usar la recta ajustada para proyectar los costes futuros de cada componente
del coste dando lugar a experiencia compartida con otras unidades de análisis.
8. Combinar las proyecciones o previsiones de los distintos componentes del
coste.
156
CAPITULO CUATRO
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar al alumno conocimiento sobre la obtención de tiempos estándar a partir

de tiempos predeterminados.
 Que el estudiante desarrolle habilidades para que utilice las técnicas de

Tiempos predeterminados como MTM y MOST.
 Que el estudiante comprenda y reconozca el de Método MTM
 Que el estudiante comprenda y reconozca el de Método MOST
157
4. TIEMPOS PREDETERMINADOS
Los tiempos predeterminados son una colección de tiempos válidos asignados a

movimientos y a grupos de movimientos básicos, que no pueden ser evaluados con
exactitud con el procedimiento ordinario del estudio cronométrico de tiempos. Son el
resultado del estudio de un gran número de muestras de operaciones diversificadas,
con un dispositivo para tomar el tiempo, tal como la cámara de cine, que es capaz de
medir elementos muy cortos.
Por sus características, estos movimientos básicos se pueden agrupar

adecuadamente hasta formar elementos completos de operaciones que permiten
cuantificar el tiempo de éstos sin necesidad del cronómetro, además de las ventajas
de un análisis minucioso del método.
Entre los principales sistemas de tiempos predeterminados se destacan:
1. MTM.
2. WORK - FACTOR
3. GPD (General Purpose Data - Basado en MTM)
4. BMT (Basic Motion Timestudy)
5. MODADPTS
4.1 EL SISTEMA MTM21
El MTM se define como un procedimiento que analiza cualquier operación manual o

método con base en los movimientos básicos necesarios para ejecutarlos, asignando
a cada movimiento un tiempo tipo predeterminado, que se define por la índole del
movimiento y las condiciones en que se efectúa. (Maynard Foundation).
Este sistema no se basa sólo en tablas de tiempos para movimientos básicos, sino
que también establece las leyes sobre la secuencia de estos movimientos
interpretando matemáticamente, casi de la misma manera que las leyes físicas o
químicas, los resultados materiales esperados, que pueden presentarse bajo
condiciones físicas variables.
El MTM reconoce ocho movimientos manuales, nueve movimientos de pie y cuerpo y

dos movimientos oculares. El tiempo para realizar cada uno de ellos se ve afectado
por una combinación de condiciones físicas y mentales.
21
unvirtual.edu.co, Taller de Métodos 2007,
http://perso.wanadoo.es/dgmerayo/graficos/Documentos/MovimientosMTM.htm#R
158
Debe advertirse que el MTM tiene varias limitaciones, entre ellas el hecho de que no
abarca elementos controlados de manera mecánica ni movimientos físicamente
restringidos de proceso y aspectos similares.
4.1.1 Procedimiento para el empleo del MTM
El empleo del MTM es muy sencillo y su procedimiento puede resumirse en los si-
guientes puntos:
1. Determinar los micromovimientos básicos que deben utilizarse en la operación

que se estudia.
2. Sumar el valor del tiempo dado por las tablas de datos del MTM para cada uno
de dichos micromovimientos.
3. Conceder el suplemento por fatiga, retrasos personales y retrasos inevitables
Para realizar este procedimiento se utilizan las tablas de datos del MTM, en donde
están consignados de manera general los datos de tiempo de acuerdo al tipo de
movimiento que se realiza. Cabe aclara que la unidad de tiempo usada es el TMU:
1 TMU = 0.00001 hora
El MTM es un sistema para estudiar el trabajo donde los métodos se subdividen en

movimientos básicos, a los que se les asignan valores en tiempo predeterminado.
Movimiento básico: Cualquier movimiento del cuerpo humano o de los miembros del
cuerpo utilizado en un sistema de análisis de movimiento es conocido como unidad
básica de trabajo.
4.1.2 Ventajas del M.T.M.
 El MTM elimina la necesidad de nivelar o evaluar la actuación del

Trabajador.
 El MTM obliga al Ingeniero Industrial a concentrarse más en el método
que en el tiempo.
 El MTM requiere una descripción del método mucho más exacta.
159
 El MTM permite que se definan los métodos aún antes de iniciar la

producción.
 El MTM da como resultado el que los estándares entre las diferentes
operaciones, departamentos y plantas sean más consistentes.
 El MTM disminuye significativamente el uso del cronómetro.

4.1.3 Principales Aplicaciones
 Desarrollar Mejores Métodos

 Desarrollar los métodos anticipadamente a la producción.
 Mejorar los métodos existentes.
 Proporcionar directrices para el diseño del producto.
 Desarrollar un diseño efectivo de herramientas.
 Establecer Estándares de Tiempo.
 Establecer estándares para incentivos o para producción.
 Desarrollar datos estándar.
 Hacer estimaciones.
 Capacitar a Supervisores y hacerlos más conscientes de los métodos.
 Resolver quejas sobre tiempos estándar.
 Entrenar a los Trabajadores.
 Investigar.

Factores que Influyen en la Producción
1. Los movimientos Usados o el Método: un buen método integra:
A. El menor número de movimientos.

B. Los movimientos menos difíciles.
C. Los movimientos de menor longitud.
D. Los patrones de movimiento más sencillos.
E. El máximo uso de los miembros del cuerpo.
2. La Velocidad de los Movimientos Usados: la cual es determinada por:
A. El esfuerzo: La voluntad d e trabajar o el empuje interno del trabajador.

B. La habilidad: La capacidad para seguir un método definido.
C. Las condiciones de l puesto de trabajo: Calor, ruido, iluminación, y
ventilación.

160
MEDIDA DEL TIEMPO DE LOS METODOS MTM
Movimientos Básicos:
Cuadro No. 16 Movimientos MTM
Alcanzar [R] Mover [M]
Girar [T] Aplicar Presión [AP]
Coger [G] Soltar [RL]
Posicionar [P] Desmontar [D]
Fuente: unvirtual, Taller Métodos 2007
ALCANZAR [R]
Es el movimiento básico empleado cuando el propósito predominante es el llevar la

mano a un destino o a un lugar en general.
Variables que Afectan el Alcanzar:
 Distancia Alcanzada (En centímetros).

 Tipo de Movimiento (Mano en Movimiento).
 Nivel de Control (Caso).
 Tipo de Movimiento (Mano en Movimiento)
Grafica No.32 Alcanzar Tipo I
El movimiento Tipo I empieza

en descanso y termina en
descanso. Naturalmente que
este es el Tipo más común.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos

y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill,
México, 2005
161
Grafica No.33 Alcanzar Tipo II
Los movimientos de Tipo II

comienzan ya sea con descanso
y terminan en movimiento o
empiezan en movimiento y
terminan en descanso.

México, 2005
Alcanzar tipo III: El Tipo III es tan sólo una ampliación del concepto del mover Tipo
II. Mientras que el Tipo II está en movimiento sólo al principio o al final del
movimiento, en el Tipo III la mano está en movimiento tanto al principio como al
final. Este movimiento es teóricamente posible pero en la práctica casi nunca se
presenta.
Distancia Alcanzada
Distancia es la variable que ejerce el mayor efecto sobre el tiempo de ejecución. La

distancia en línea recta desde el sitio de empezar de la mano hasta el sitio final no es
la longitud del Alcanzar. El trayecto real de la mano se mide porque esta es la
distancia que la mano efectivamente recorre durante el alcanzar.
Grafica No. 34 Distancia alcanzada

México, 2005
162
Alcanzar con los Dedos
Cuando se ejecuta un Alcanzar moviendo un dedo o dedos en sus articulaciones. Su

recorrido se determina midiendo la distancia que recorre la yema del dedo. Si se
mueven varios dedos, entonces se mide la distancia de la yema del dedo que recorra
mayor distancia.

Alcanzar sin Ayuda
Se ejecutan cuando se mueve la mano doblando las articulaciones de la muñeca, del

codo o del hombro. El alcanzar sin Ayuda también se ejecuta mediante movimientos
simultáneos de las articulaciones del codo o del hombro. Estos últimos son los
Alcanzares más comunes.
Cuando se alcanzan objetos que están cercanos se notará que la mayoría de los
Alcanzares se ejecutan con una flexión simultánea de las articulaciones del codo y
hombro. Un punto de referencia conveniente para medir es el nudillo en la base del
dedo índice. El trayecto del nudillo se mide para determinar la distancia del Alcanzar.

El Alcanzar con Ayuda
Son los mismos alcanzar sin Ayuda que se ejecutan simultáneamente con otros
movimientos del cuerpo. Pueden clasificarse convenientemente en los siguientes tres
grupos:
1. Ayuda de la muñeca.
2. Ayuda del cuerpo.
3. Ayuda de otros movimientos básicos.
Grafica No. 35 Alcanzar ayuda con la Muñeca
Alcanzar ejecutado flexionando

únicamente la articulación de la
muñeca

y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
163
Grafica No. 36 Alcanzar ayuda con el cuerpo
El operador está alcanzando de A a B

mientras su cuerpo se flexiona de la
cintura en la dirección del alcanzar.

y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
Nivel de control (Caso)
Los casos de alcanzar representan los niveles de control requeridos para ejecutar
diferentes movimientos de Alcanzar. Se han dividido en cuatro curvas tiempo-
distancia; tres de éstas son Alcanzar a objetos y la cuarta es un alcanzar a un objeto
en el espacio.
Grafica No.37 Nivel de control alcanzar MTM

35,0
30,0
25,0
20,0
TMU
15,0
10,0
5,0
0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
CENTIMETROS

México, 2005
Todos los casos de alcanzar hasta 2 cms requieren un tiempo constante de 2.0 TMU.
La investigación ha indicado que el TMU 2.0 es un tiempo mínimo de ejecución para
164
hacer un movimiento individual sin que importe la naturaleza del movimiento,

siempre y cuando el movimiento comience y termine en descanso.
Alcanzar Caso A
Es alcanzar un objeto aislado siempre situado en el mismo lugar. No se necesita

ningún control para alcanzarlo, por ejemplo: la punta de nuestra nariz.
Grafica No.38 Alcanzar Caso A
R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
Alcanzar Caso B
Es alcanzar un objeto aislado cuya situación varia de un ciclo a otro ligeramente, por
ejemplo un bolígrafo que dejamos sobre la mesa. Es necesario un ligero control.
Alcanzar Caso C
Alcanzar a un objeto amontonado con otros en un grupo, de forma que ocurra buscar
y seleccionar. Pueden ser objetos iguales o diferentes, el factor predominante es la
necesidad de buscar y seleccionar.
Alcanzar Caso D
Es alcanzar un objeto delicado, muy pequeño o tomado con precaución por

peligrosidad de manejo
Alcanzar Caso E
165
Alcanzar con bajo control a una ubicación indefinida para poner la mano en posición
para el equilibrio del cuerpo o para el siguiente movimiento o fuera de lugar, o
despejar la zona de trabajo.
MOVER (M)
Es el movimiento básico empleado cuando el propósito predominante es el llevar un

objeto a un destino o lugar
Variables que Afectan el Mover:

1. Distancia Movida.
2. Tipo de Movimiento.
3. Peso del Objeto Movido (Resistencia).
4. Nivel e Control (Caso).
Consideraciones del Movimiento Mover
 Mover solo se ejecuta con los dedos o la mano. Empujar un objeto con
el pie no se clasifica como MOVER.
 La mano debe ejercer control sobre el objeto durante el MOVER; al
aventar un objeto, por ejemplo, el MOVER termina cuando los dedos o
la mano sueltan el objeto.
 Los dedos o la mano pueden empujar el objeto o deslizarlo, no es
preciso levantarlo.
 El usar la mano como herramienta se clasifica como MOVER. Los dedos
o la mano misma, se consideran como una herramienta movida por la
misma mano.
Grafica No. 39 Mover Caso A
Mover el objeto a la otra mano o

contra un tope. No requiere mucho
control.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo:

Ingeniería de Métodos y medición del trabajo,
García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill,
México, 2005
Grafica No. 40 Mover Caso B
166
Mover el objeto a una situación

aproximada o indefinida.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García
Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
Grafica No. 41 Mover Caso C
Mover el objeto a una situación exacta.

Esto sucede cuando una o más piezas
deben ser colocadas en un lugar
exacto y no se tienen topes o guías.
Tipo de Movimiento
Lo tratado sobre los tipos de movimiento en la descripción de Alcanzar también se

aplica al mover.

Distancia del Movimiento
Lo tratado sobre las distancias del movimiento en la descripción de Alcanzar también

se aplica al mover.

Peso o Resistencia
167
La experiencia nos muestra que se requiere más tiempo para mover un objeto
pesado que uno liviano. El MTM refleja este hecho aportando tiempos permitidos a
medida que aumenta el peso o resistencia de un Mover. A veces la resistencia
encontrada es idéntica al peso del objeto movido, como sucede cuando el objeto es
sostenido completamente por el operador durante un movimiento libre.
En otras ocasiones, la resistencia no es igual al peso, como sucede cuando se mueve

una manija o palanca, cuando se desliza un objeto en vez de cargarlo; en el lijado, y
en casos semejantes.

Peso Neto Efectivo : Es igual a la resistencia encontrada por una sola mano al
efectuar un Mover.

Componentes del Mover con Peso: El mover con peso se divide en dos componentes
básicos, el componente estático y el componente dinámico.

1. El componente estático: Es el tiempo que se requiere para la tensión
muscular que ha de formarse a un nivel que resulte en movimiento del
objeto que ha de moverse.

2. El componente dinámico: Es el tiempo durante el cual el objeto en
realidad está moviéndose hacia un nuevo lugar. El tiempo de ejecución
aumenta en proporción con los aumentos en peso o resistencia.

El coeficiente de fricción:
Para una superficie metálica (lisa) = 0,3

Para una superficie corrugada = 0,4
GIRAR [T]
Es el movimiento básico empleado para girar la mano, vacía u ocupada, por medio de
un movimiento de rotación de la mano, la muñeca y el antebrazo alrededor del eje
mayor del antebrazo.
Considerando que los músculos usados para ejecutar este movimiento difieren de los
usados para ejecutar el Alcanzar y el Mover, los valores del tiempo difieren en igual
forma. Además, como el Girar es un movimiento rotativo, se mide en grados girados
más bien que en una distancia lineal.
168
Los Girares con frecuencia se describen como alcanzar-Girar o como mover-Girar,

dependiendo de su propósito predominante.
Grafica No. 42 Girar
a) Mover-Girar – la mano cargada

atornilla el tapón.

b) Alcanzar-Girar – la mano vacía
desatornilla.
Volante de automóvil girado en un

arco pequeño con un Mover más bien
que con un Girar.
a) El Girar usado para abrir la puerta

levantando el picaporte.

b) Girar usado para fijar un tornillo.

Variables que Afectan el Girar

169
1. Peso:
 S (Pequeño), de 0 a 1 Kg.
 M (Medio), más de 1 Kg hasta 5 Kg.
 L (Grande), más de 5 Kg hasta 15 Kg.
2. Angulo Girado:Se miden en los nudillos de la mano, o en el objeto, si este

no varió su posición con respecto a la mano. Se indican en intervalos de
15 grados, aproximándolos al más cercano.
Los objetos grandes o voluminosos raramente se hacen girar con un GIRAR, tal como
se ha definido. Por ejemplo, voltear una silla 90 grados requiere Alcanzar, Coger,
Mover, Soltar, pero no Girar.
Grafica No. 43 Angulo Girado
APLICAR PRESION [AP]
Es la aplicación de fuerza muscular para vencer la resistencia de un objeto en una

forma controlada, acompañada de muy poco o ningún movimiento.

Consideraciones del AP
1. Aplicar presión se percibe como una ligera vacilación o un pequeño

movimiento.
2. La fuerza requerida por un AP es mayor que la requerida por un Mover
normal o un Girar contra una resistencia.
3. El AP se nota frecuentemente por una contracción de los músculos.
170
4. El AP puede ser ejecutado por cualquier parte del cuerpo.

5. Algunos teóricos no lo consideran un movimiento básico, sino un
“elemento”, ya que de hecho no involucra ningún movimiento.

Caso APA
APA se define como una vacilación, titubeo o interrupción del movimiento. El APA se
lleva a cabo una vez que el miembro que lo lleva a cabo está totalmente orientado y
ajustado para aplicar la fuerza, sin que se requiera un cambio en la forma de
controlar o sostener el objeto
Grafica No. 44 Caso APA
Caso APB
APB comprende los componentes del APA, precedidos de un Volver a Coger (G2), o
sea un reacomodo de los dedos sobre el objeto. Este reacomodo viene a ser un
ajuste previo del cuerpo que se hace para evitar una pérdida de agarre o la
incomodidad al aplicar la fuerza.
Grafica No. 45 Caso APB
171
COGER [G]
Es el elemento básico empleado cuando el propósito predominante es asegurar el

control de un objeto.
Grafica No. 46 Caso G1B
Coger levantando un objeto muy

pequeño, o que es plano y se
encuentra sobre una superficie plana.
El propósito es mover el objeto, pero
la naturaleza del objeto y su entorno
son factores adicionales cuya
influencia debe ser tenida en cuenta.
Grafica No. 47 Caso G1C
Coger levantando un objeto más o menos

cilíndrico, cuando existe interferencia para la
acción de los dedos, tanto a un lado como en
la superficie o fondo donde se encuentra. La
forma del objeto y su entorno se toman en
cuenta. El objeto no puede estar parado
sobre uno de sus extremos, si no acostado. Si
los objetos se hallan revueltos en desorden,
no sucede este Coger.
Hay tres subclases del G1C , basadas en el diámetro de los objetos más o menos
cilíndricos:
 G1C1 Cuando el diámetro es mayor de 12 mm.

 G1C2 Cuando el diámetro es entre 6 y 12 mm.
 G1C3 Cuando el diámetro es menor de 6 mm.
172
Grafica No. 48 G1C1, G1C2 y G1C3

Grafica No. 49 Caso G2 Volver a Coger
Se emplea para cambiar la forma de coger un objeto que ya está bajo control manual
para mejorar o aumentar ese control. El cambio se hace por medio de una rápida
serie de movimientos muy cortos de los dedos en tal forma que no se pierde el
control del objeto.
Grafica No. 50 Caso G3 Coger de Transferencia
173
Se usa para pasar un objeto de una mano a

la otra. Esta transferencia involucra que
durante un breve instante el objeto está
cogido por ambas manos, para que luego de
una ligera vacilación, la otra mano suelte el
objeto. En el análisis del MTM, el G3 se indica
tanto en la columna de la mano derecha
como de la izquierda.
Caso G4 Coger seleccionando
Se usa para obtener control de un solo objeto que está amontonado con otros, de
modo que hay que buscar y seleccionar. Esta definición requiere que los objetos
estén revueltos ( que no estén arreglados ordenadamente ) para que se justifique
considerarlo dentro de la clasificación de Coger caso 4.
El tamaño relativo de los objetos justifica que haya 3 subclases del caso 4 de Coger:
 G4A: Objetos Mayores de 25 x 25 x 25 mm.

 G4B: Objetos E ntre 6x6x3 mm y 25x25x25 mm.
 G4C: Objetos M enores de 6x6x3 mm.
Grafica No. 51 Caso G5 Coger de Contacto
Se usa cuando se logra un control

parcial haciendo contacto con la
superficie del objeto mediante la mano
o los dedos.
SOLTAR [RL]
174
Es el movimiento básico de los dedos o la mano empleado para dejar el control de un

objeto. Es un movimiento muy corto, ya que el control se pierde en el momento en
que los dedos se separan del objeto. En los análisis originales de las películas, se
había asignado el tiempo de un “cuadro”, o sea 1,7 TMU. Posteriormente con el uso
de películas tomadas a mayor velocidad se llegó al tiempo actualmente asignado de
2,0 TMU. El Soltar solo se hace con los dedos o con la mano .

Grafica No. 52 RL1 - Soltar Normal
Se ejecuta abriendo los dedos como

un movimiento independiente
RL2 - Soltar de Contacto
Consiste en romper el contacto entre el objeto y los dedos o la mano. Su único

propósito es el proporcionar un elemento MTM para describir el hecho de que el
objeto ha dejado de estar bajo control manual. Normalmente un soltar de contacto
indica la terminación del control manual después de un Coger de Contacto, y como
sucede con el G5, no tiene tiempo asignado.
POSICIONAR [P]
Posicionar, es el elemento básico de los dedos o la mano empleado para Alinear,

Orientar y Encajar un objeto en otro para obtener una relación específica.
El posicionar se ejecuta después de que un objeto ha sido transportado generalmente

por un Mover Tipo C al lugar más próximo de su destino. El posicionar generalmente
se mezcla con el final del Mover C de manera que parece como una continuación del
Mover C más bien que un movimiento separado.
175
Consideraciones de Posicionar
1. Debe lograrse una relación exacta y predeterminada entre los dos

objetos.
2. Normalmente sólo se posicionan objetos. Ocasionalmente el dedo, o la
mano al ser usados como herramientas, puede considerarse que son
posicionados.
3. Alinear es poner una pieza de modo que su eje coincida con el eje de la
otra pieza.
4. Orientar es girar la pieza alrededor del eje común de modo que se pueda
insertar en la otra pieza.
5. Encajar es meter una pieza en el hueco o cavidad de la otra, de acuerdo
con la relación específica que deben tener ambas.
Grafica No. 53 Posicionar
Variables que Afectan al Posicionar
1. Clase de Ajuste: Esta determinado por la presión o fuerza y por el cuidado

o control requeridos .
 Ajuste Flojo : 1
 Ajuste Aproximado: 2
 Ajuste Exacto: 3
176
( S ) Simétrico : Las piezas pueden ser posicionadas sin necesidad de rotación

alrededor del eje de inserción.
Grafica No. 54 Simetría
( SS ) Semi - simétrico : Las piezas pueden insertarse haciendo un giro de no más de

45 grados en promedio.
Grafica No. 55 Semi Simetrico
( NS ) No Simétrico : Las piezas no pueden ser posicionadas más que de una sola
manera con respecto al eje de inserción.
Grafica No. 56 No simetrico
177
Facilidad de Manejo
Está determinada por:
1. La rigidez del objeto.

2. El tamaño del objeto.
3. El método de sostenerlo .
DESMONTAR [D]
Desmontar es el elemento básico empleado para separar un objeto de otro y se

caracteriza por un movimiento involuntario causado por el cese repentino de la
resistencia.

Consideraciones de Desmontar
1. Debe haber fricción o retroceso.

2. Debe haber una clara discontinuidad en el movimiento.
3. Desmontar es en cierta forma lo contrario de Posicionar.
Variables que Afectan el Desmontar
1. Clase de Ajuste
 Ajuste Suelto : Clase 1 (retroacción máx de 2.5 cm)

 Ajuste Flojo: Clase 2 (retroacción entre 2.5 cm y 12.5 cm).
 Ajuste Duro: Clase 3 (retroacción entre 12.5 cm y 30.5 cm).
Facilidad de Manejo
1. Fácil de Manejar ( E ) (Objetos que pueden cogerse y desmontarse sin

cambiar el Coger en forma alguna).
178
2. Difícil de Manejar ( D ) (Las partes que son difíciles de manejar son

aquellas que no pueden cogerse fácilmente).

Cuidado en el Manejo
En ciertos casos, debe tenerse cuidado extraordinario para ejecutar el Desmontar.

Esto puede ser necesario para evitar daño a los objetos que están siendo separados,
o puede ser necesario si pudiera causarse algún daño a la mano debido a una
retroacción no controlada.
Cuando el ajuste normalmente se clasificaría como un D1, se debe usar el D2 para

compensar el tiempo extra requerido para tener cuidado en el manejo. Cuando el
ajuste normalmente sería un D2, úsese el tiempo D3.
Si ha de tenerse cuidado extraordinario en realizar el Desmontar cuando el ajuste

normalmente se consideraría un D3, el método usualmente será cambiado para evitar
la retroacción final. Situaciones de esta naturaleza deben observarse para determinar
el método que se usa en cada caso.
Grafica No. 57 MANIVELA [C]
El movimiento de Manivela es aquel de los

dedos, mano, muñeca y antebrazo en un
trayecto circular con el antebrazo pivoteando
en el codo.
Número de revoluciones El tiempo de ejecución de un movimiento de Manivela

varía directamente con la distancia a que se mueve la mano, en la misma forma en
que sucede con el Alcanzar y el Mover. La distancia del movimiento de Manivela se
determina tanto por el tamaño de la Manivela como por el número de revoluciones
que efectúa la mano.
179
En esta forma el número de revoluciones debe determinarse al medir el movimiento

de la Manivela. Un movimiento de Manivela se considera que tiene efecto solamente
si hay una ½ revolución o más. Si se gira un volante a menos de ½ de revolución, el
movimiento se analiza como un mover.
Resistencia
La resistencia en un movimiento de Manivela se trata en igual forma que la

resistencia en el Mover. De hecho, los datos que aparecen en la tabla del Mover y
que comprenden la resistencia se usan para cubrir la resistencia en el movimiento de
Manivela.
El componente estático del Mover se suma al movimiento de Manivela cada vez que
deba iniciarse un movimiento de Manivela con resistencia importante. El factor
multiplicador para el componente dinámico del Mover se usa para comprender la
resistencia importante en el componente dinámico del movimiento de Manivela.
La resistencia de importancia es la misma en el movimiento de Manivela que en el

Mover, esto es, toda resistencia de 2 o más kilogramos.

Método de Ejecución
El método más común de ejecución se denomina movimiento continuo de Manivela.

Esto sucede cuando el movimiento de Manivela se inicia y se suspende solamente
una vez con cualquier número de revoluciones intermedias que ocurran entre el
principio y la suspensión.
Movimiento continuo de Manivela
(T x N) + 5,2
Donde:
N : Número de revoluciones.
T : Diámetro del movimiento de Manivela en cms.

Ejemplo Manivela Continua sin Resistencia
Otro método que se usa ocasionalmente se denomina movimiento intermitente de

Manivela. El movimiento intermitente de Manivela ocurre igualmente cuando hay una
180
resistencia muy pesada que cuando es necesario contar muy cuidadosamente el

número de revoluciones para acercar una herramienta a una distancia definitiva
predeterminada o alguna razón semejante.
La forma más común de realizar un movimiento de Manivela Intermitente es ejecutar

una sola revolución a la vez, empezando y parando una vez para cada revolución
Movimiento intermitente de Manivela
(T + 5,2) x N
Donde:
N = Número de revoluciones
T = Diámetro del movimiento de Manivela en cms.

TIEMPO OCULAR
Enfoque Ocular (EF)
Es el elemento básico visual y mental, de mirar hacia un objeto el tiempo suficiente

para determinar una característica fácilmente visible. El Enfoque Ocular es un
elemento tanto visual como mental. Comprende el tiempo para el enfoque físico de
los ojos y, además, el tiempo para tomar una decisión sencilla basada en lo que vea
el ojo.

Consideraciones del Enfoque Ocular (EF)
1. El enfoque Ocular es una vacilación mientras los ojos están examinando

algún detalle y transfiriendo una imagen mental al cerebro.
2. La línea de visión no varía durante el EF.
3. El EF solo es un movimiento limitante cuando los ojos necesitan identificar
la característica antes de empezar el siguiente movimiento con las manos.
4. El Enfoque Ocular no es el control normal ejercido en los Alcanzar, Mover,
Posicionar, Coger y en otros movimientos. El control visual afecta el
tiempo de esos movimientos y el tiempo correspondiente está incluido
como parte integral del movimiento.
5. El EF ocurre únicamente cuando los ojos están inmóviles
Tiempo del EF
181
El Enfoque Ocular tiene un único valor de 7.3 TMU. No tiene variables. El área
promedio abarcada en un EF es la correspondiente a un círculo de 10 cm de diámetro
a una distancia de 40 cms de los ojos. Esto es lo que se define como el área de visión
normal.

Ejemplos de EF
 Localizar una marca de centro.

 Leer una medida en una escala o micrómetro (requiere varios EF).
 Inspeccionar visualmente una pieza para encontrar defectos de apariencia.

Recorrido Ocular (ET)
Es el movimiento básico que se emplea para cambiar el eje de visión de un sitio

a otro. En otras palabras, es el movimiento de los ojos originado al ver hacia un
nuevo sitio. El eje de la visión, es la línea recta dibujada desde un punto
situado entre los ojos, al sitio en que se enfocan los ojos según se muestra en
la siguiente grafica:
Grafica No.58 Recorrido Ocular
Cuando los ojos se dirigen hacia un nuevo lugar, el eje de visión se cambia también
hacia ese nuevo lugar.

Métodos Para Ejecutar el ET
El Recorrido Ocular puede ejecutarse en cualquiera de las siguientes tres formas:

182
1. Voltear únicamente los ojos.

2. Voltear únicamente la cabeza.
3. Voltear tanto la cabeza como los ojos.
Los datos del ET son válidos para cada uno de los tres métodos.
El Recorrido Ocular (ET) ocurre constantemente a través de una operación pero

ocurre como un movimiento limitante sólo en raras ocasiones. El ET solamente es un
movimiento limitante cuando los ojos deben cambiar su eje de visión antes de que
empiece el siguiente movimiento y solamente en estos casos se indica y se concede.

Medición del ET
La cantidad de tiempo consumida por el ET, se controla por el número de grados que
cambia el eje de visión. La investigación ha indicado que el tiempo para cambiar el
eje de visión en cualquier dimensión es .285 TMU por grado , hasta un máximo de
20,0 TMU. Por tanto, el tiempo para el ET es el número de grados que cambia el eje
de visión, multiplicado por .285 TMU con un máximo de 20,0 TMU. Este valor se
aplica solo a operaciones industriales, no a la lectura.
Grafica No. 59 Medición del ET
Debido a la dificultad para medir el ángulo, el tiempo del ET se determina en la

práctica mediante la distancia entre los 2 puntos u objetos (T), y la distancia
perpendicular de los ojos a la línea de recorrido (D).
Limitaciones al ET
Es muy raro que el ET sea limitante si la distancia T es de menos de 25 cm. El tiempo

máximo que puede tener un ET es de 20,0 TMU. En todos los casos que sucede un
ET existe un ligero movimiento de ayuda de la cabeza. Al ser más largo el recorrido,
183
mayor es la ayuda proporcionada por el giro de la cabeza, de modo que en la práctica

nunca sobrepasa los 20,0 TMU
LECTURA / ESCRITURA
La lectura no ocurre como un elemento básico en MTM, pero más bien se trata como
una aplicación de los tiempos oculares MTM. La lectura ocurre como una serie de
Recorridos Oculares y Enfoques Oculares. Aun cuando tenemos tiempos estándar
para estos elementos, en realidad no hay una forma sencilla de determinar un tiempo
de lectura estándar, en vista de los muchos diferentes métodos que se encuentran en
la lectura.

Variables que afectan la Lectura
 La complejidad del material de lectura: La velocidad de lectura varía desde

500 palabras por minuto para una prosa fácil, hasta 150 palabras por
minuto o menos para material científico o muy técnico. La norma aceptada
es de 330 palabras por minuto.
 La longitud de la línea impresa: Hay una longitud óptima para facilitar la
lectura y minimizar el tiempo de lectura; esta longitud es de alrededor de 8
cm.
 El estilo y el tamaño de las letras: Aparentemente el tamaño
correspondiente a 10 0 12 puntos, es el que más facilita la lectura. En
cuanto al estilo o forma de la letra, parece que es una cuestión de gusto y
de costumbre.

TRANSPORTES DEL CUERPO
CAMINAR [W]
Es el movimiento hacia delante o hacia atrás del cuerpo, ejecutado por medio de
pasos alternados. El Caminar no incluye dar pasos a los lados o dar la vuelta. Se han
hecho numerosas investigaciones con respecto al caminar, tanto en los diferentes
ejércitos como en la industria, y todos más o menos coinciden con el valor de 5,7
kms por hora. (Paso de 86,4 cms)
Variables que afectan el Caminar
1. El Sexo.
2. La Edad. a la edad de 17 a 24 años se camina más rápido. Las personas más
jóvenes o de más edad tienden a caminar más despacio.
184
3. El Peso, el ideal es de 77 Kgs.

4. La Superficie, la superficie lisa y a nivel es la mejor.
5. Los Zapatos. Los zapatos muy pesados y también los tacones altos hacen más
lento el caminar.
6. Los Obstáculos. Cuando los hay, se camina más despacio para evitarlos.
7. El Esfuerzo, al hacer mayor esfuerzo se alarga el paso, a menor esfuerzo
corresponden pasos más cortos.

Tiempo de Caminar
Caminar sobre una superficie a nivel, sin carga, tiene un tiempo de 17,4 TMU por
metro. Basado en una longitud de paso de 86,4 cms, se obtiene el tiempo de 15,0
TMU por paso.
17,4 x 0,86 = 15,0
Para caminar sobre arena, entre obstáculos, sobre pisos resbalosos y en otras
condiciones anormales, se usa un tiempo de 17,0 TMU por paso.

Símbolos de Caminar
 W Para caminar.
 O El número de metros o de pasos.
 M Metros.
 P Pasos. Hay que contar los pasos uno por uno, incluyendo los pequeños
pasos al empezar, el terminar y al dar la vuelta en las esquinas.
Ventajas de usar el tiempo por paso
Es más fácil de registrar el número de pasos que medir la distancia en metros, sobre
todo para distancias cortas. El tiempo por paso elimina el efecto de algunas variables,
como el caminar de subida, para atrás, empezar a caminar y terminar.

Efecto de la Carga
Cuando se camina con carga, se usan pasos más cortos.
Tabla No. 14 TMU por carga y desplazamiento
CARGA (Kg) LONGITUD (Cm) TIEMPO POR

PASO
0-2 86 15,0 TMU
185
2-15 76 15,0 TMU

15-22 61 15,0 TMU
Más de 22 61 17,0 TMU
El tiempo de caminar por paso se aplica para subir y bajar escaleras (peralte máximo
30 cms), caminar hacia atrás, empezar a caminar y detenerse y doblar esquinas. El
tiempo de 15 TMU se aplica en todas estas condiciones siempre que no haya
obstáculos. Cuando se empujan carros, una vez que se hallan en movimiento, se usa
el tiempo de 17,0 TMU por paso, considerándose el paso de 61 cm.
MOVIMIENTOS DEL PIE [FM]
Es el movimiento del pie hacia arriba o hacia abajo, cuando se usa el talón o el tobillo
como eje.
Grafica No.60 Movimientos del pie
 El movimiento de los dedos del pie generalmente es de 5 a 10 cm.

 El movimiento del pie con presión incluye una vacilación para la aplicación de
la fuerza directamente con el pie o por la transferencia del peso del cuerpo
junto con el movimiento del pie. En este caso se le agrega un AP (10,6 TMU)
al movimiento normal del pie.
 También es posible girar el pie hacia los lados usando el talón como punto de
apoyo. Los movimientos del pie son relativamente fatigosos cuando se
ejecutan continuamente.
Tiempos para FM
186
Hay dos valores de tiempo: FM = 8,5 TMU y FMP = 19,1 TMU = (FM + APA) = (8,5
+ 10,6)
Ejemplos para FM
 El pedal de las máquinas de coser.

 El pedal de las punteadoras.
 El pedal de las cizallas neumáticas.
MOVIMIENTOS DE PIERNA [LM]
Es el movimiento de la pierna en cualquier dirección, desde la cadera o desde la

rodilla, cuando el propósito predominante es mover el pie más que el cuerpo
Grafica No. 61 Movimientos de la Pierna
 El movimiento de pierna puede hacerse estando de pie o sentado.

 Cuando el movimiento de pierna se hace estando de pie, la cadera es
usualmente el eje de giro.
 Cuando el movimiento de pierna se hace estando sentado, la rodilla es
usualmente el eje de giro.

Tiempos para el Movimiento de Pierna
Hasta 15 cm 7,1 TMU, por cada cm adicional 0,5 TMU; El símbolo completo es LM
seguido del número de cm y la distancia del LM se mide en el tobillo o en el empeine.

187
PASO LATERAL [SS]
Es un movimiento del cuerpo hacia los lados, sin rotación, ejecutado en uno o dos
pasos.
 El cuerpo se mueve directamente hacia un lado, sin subir, ni bajar, ni girar.

 Los pasos laterales pequeños ocurren frecuentemente en conexión con Mover
y Alcanzar. Cuando el paso lateral es de menos de 30 cm, el Mover o el
Alcanzar tienen tiempos mayores.

Paso Lateral Caso 1
El SS1, se completa cuando el pie que inicia el movimiento toca el suelo
Grafica No. 62 Paso Lateral Caso 1
Paso Lateral Caso 2
El SS2, se completa cuando el pie que se mueve en segundo término toca el suelo
Grafica No. 63 Paso Lateral Caso 2
188
Tiempo del Paso Lateral
La longitud variable del Paso Lateral se mide por la distancia que se mueve el tronco
del cuerpo, no por la distancia que se mueven las piernas.
 SS_C1 Menos de 30 cm : Se usa el tiempo del M ó del R.

 30 cm :17,0 TMU, por cada cm adicional, añadir 0,2 TMU.
 SS_C2 30 cm : 34,1 TMU, Por cada cm adicional, añadir 0,4 TMU.
Símbolos
SS Paso Lateral.
No. Centímetros que se desplaza el cuerpo.
C1 Completo cuando el pie que inicia toca el suelo.
C2 Completo cuando el pie atrasado toca el suelo.

GIRAR EL CUERPO [TBC1-TBC2]
Es un movimiento rotacional del cuerpo, ejecutado en uno o dos pasos. Al hacer el

Girar el Cuerpo, los pasos se dan de modo que los pies se giran en la misma dirección
del cuerpo.
No debe confundirse con voltear los hombros al hacer una ayuda a un Mover o
Alcanzar. Además, no deben tomarse en cuenta los giros pequeños de menos de 45
grados, los cuáles se hacen normalmente cambiando la posición de los pies mientras
las manos ejecutan otros movimientos limitantes.
Caso 1: Se completa cuando el pie que inicia el movimiento toca el suelo

Caso 2: Se completa cuando el segundo pie toca el suelo
Tiempos para Girar el Cuerpo
Variables
 Los grados girados
 El Balanceo del cuerpo requerido.
189
Tiempos Girar el cuerpo (45 a 90 grados) : TBC1 = 18,6 TMU y para TBC2 = 37,2
TMU. Si los grados girados son más de 90, usualmente se hace primero un TBC2. Si
lo que se requiere girar adicionalmente es menos de 45 grados, el movimiento se
completa con un movimiento de la mano. Si el movimiento adicional es de más de 45
grados, se ejecutará adicionalmente un TBC1 o un TBC2, dependiendo de cuanto
balanceo requiera el cuerpo.
AGACHARSE [B] / LEVANTARSE DE AGACHARSE
Grafico No. 64 Agacharse (B)
Es el movimiento de inclinarse hacia delante,

desde la postura de pie, de modo que las
manos puedan alcanzar hasta abajo del nivel
de las rodillas
Se hace con muy poca o ninguna rotación del cuerpo o flexión de las rodillas y está
controlado por los músculos de la espalda y de las piernas.

Grafico No. 65 Levantarse del Agacharse (AB)
Es el movimiento de regresar el cuerpo de un

Agacharse a una posición de pie firme
190
ENCUCLILLARSE [S] / LEVANTARSE DE ENCUCLILLARSE [AS]
Encuclillarse (S)
Es el movimiento de inclinar el cuerpo en un arco hacia delante desde una posición

de pie de manera que las manos puedan alcanzar el piso.
Encuclillarse es la misma acción que Agacharse, excepto que en el encuclillarse las

rodillas se flexionan al mismo tiempo que se flexiona el cuerpo en las caderas. La
flexión simultánea en las caderas y rodillas tiene el efecto de bajar las manos más
rápidamente de lo que bajan en el Agachar.
El efecto neto de la flexión simultánea es que en el encuclillarse, las manos se bajan

hasta el piso en el mismo tiempo que las manos se bajan al nivel de las rodillas en el
Agachar. En vista de que los tiempos de ejecución para los Agachar y Encuclillar son
iguales, la única consecuencia práctica de llamarlos por diferentes nombres, es tener
una descripción de movimiento más significativa al hacer un análisis de métodos
Levantarse de Encuclillarse (AS)
Levantarse de un encuclillar, es el movimiento de regresar el cuerpo del encuclillar a

una posición erecta firme.
ARRODILLARSE
Arrodillarse en una Rodilla (KOK)
Es el movimiento de bajar el cuerpo de estar en una posición de pie firme

desplazando un pie hacia delante o hacia atrás y bajando la rodilla de la otra pierna
hasta el piso. Arrodillarse en una rodilla empieza en una posición erecta de pie como
sucede en el agacharse y el encuclillarse. Se termina cuando la rodilla soporta una
porción del peso del cuerpo.
A la terminación de Arrodillarse en una Rodilla, el peso del cuerpo es sostenido en

una rodilla y en un pie, y con el otro pie ayudando a mantener el equilibrio. El tiempo
191
de ejecución del KOK es el mismo que el de agacharse y el de encuclillarse = 29,0

TMU.
Levantarse del Arrodillarse en una Rodilla, es el movimiento de regresar el cuerpo de

arrodillarse en una rodilla a una posición erecta de pie
Arrodillarse en Ambas Rodillas (KBK)
Es el movimiento de bajar el cuerpo desde una posición erecta de pie desplazando un

pie hacia delante o hacia atrás, bajando una rodilla al piso y colocando la otra rodilla
adyacente a él.
A la terminación del Arrodillarse en ambas rodillas el cuerpo se sostiene en ambas

rodillas con los pies ayudando a mantener el equilibrio. KBK no tiene variables. El
tiempo es 69,4 TMU
Levantarse del Arrodillarse en Ambas Rodillas (AKBK)
Levantarse del Arrodillarse en Ambas Rodillas, es el movimiento de regresar el cuerpo

de arrodillarse en ambas rodillas a una posición erecta de firme.
SENTARSE [SIT] / LEVANTARSE [STD]
SENTARSE [SIT]
Es el movimiento de bajar el cuerpo desde una postura de pie, directamente enfrente

del asiento y transferir el peso del cuerpo al asiento. El sentarse empieza con el
operador colocado en una posición de pie firme frente a un asiento. El operador está
viendo hacia el lado opuesto del asiento y está lo suficientemente cerca de él, de
manera que no tiene que dar un paso para acercarse cuando realiza el Sentarse.
En otras palabras, el sentarse no incluye ninguno de los movimientos preparatorios

del cuerpo de acercar el cuerpo al asiento. El sentarse empieza bajando el cuerpo y
termina ya sea cuando el peso del cuerpo está sostenido por el asiento, o si el
asiento tiene un respaldo, cuando la parte superior del cuerpo está sostenida por el
respaldo. No incluye los movimientos de acercarse a la silla, ni mover ésta, ni
alcanzar el brazo de la misma, etc.
LEVANTARSE [STD]
192
Es el movimiento de trasladar el peso del cuerpo del asiento y levantar el cuerpo a

una posición de pie firme directamente frente al asiento
Pararse se ejecuta inclinándose hacia delante para cambiar el peso del cuerpo sobre
los pies y levantando el cuerpo con los músculos de las piernas. Como sucede con el
Sentarse, el Pararse no incluye otros movimientos varios del cuerpo, ya sea en
preparación para el movimiento o enseguida de él. Estos deben analizarse
separadamente.
Tabla No. 15 Actividades adicionales levantarse MTM
Caminar a la silla W_P

Alcanzar el respaldo de la silla R_B
Coger la silla G1A
Retirar la silla de la mesa M_B
Caminar hacia atrás al hacer esto W2P
Soltar la silla RL1
Paso lateral para librarla silla SS_C_
Caminar para adelante W2P
Ponerse enfrente de la silla SS_C1
Sentarse SIT
Mover los pies para adelante LM_
Tiempo para Sentarse y Levantarse: SIT = 34,7 TMU y STD = 43,4 TMU

Movimientos Simultáneos
Son aquellos, dos o más, que se ejecutan al mismo tiempo con diferentes miembros
del cuerpo y hasta ahora hemos estudiado todos los movimientos básicos del MTM,
deberíamos de ser capaces de analizar operaciones sencillas y tendríamos poca
dificultad para hacerlo siempre y cuando el operario trabajara con una mano. El
propósito de esta lección es aprender la aplicación de los datos cuando el trabajador
hace más de un movimiento al mismo tiempo los cuales pueden ser:
1. Idénticos: Mismo movimiento, misma distancia, mismo caso, mismo tipo.
193
Tabla No. 16 Movimientos idénticos MTM
R20A 7,8 R20A

G1A 5,6 G1A
M20B 10,5 M20B
RL1 2,0 RL1
2. Similares: Mismo movimiento, pero diferente distancia, caso o tipo.
Tabla No. 17 Movimientos idénticos MTM
(10,0) R20B 14,1 R30C

(2,0) G1A 7,3 G4A
M26B 12,3 M20B (10,5)
3. Diferentes: Movimientos básicos totalmente diferentes.
Tabla No. 18 Movimientos diferentes MTM
(7,8) R20a 11,7 M20C

(2,0) G1A 5.6 P1SE

Reglas
1. Se registran en la misma línea de la hoja de análisis los movimientos que

sucedan al mismo tiempo.
2. Se traza un círculo o un óvalo alrededor del o de los movimientos que
toman el menor tiempo y que por eso son los movimientos limitados.
3. Se anota el tiempo correspondiente al movimiento que se lleva el mayor
tiempo y que por eso mismo es el movimiento limitante.

Movimientos Combinados
194
Se denominan movimientos combinados a los dos o más movimientos ejecutados al

mismo tiempo por el mismo miembro del cuerpo. Se debe tener en cuanta el Principio
del Movimiento Limitante: el cual nos dice que el tiempo requerido es el tiempo
consumido por el movimiento que se lleva mayor tiempo.

Reglas
1. El paréntesis indica que los movimientos se ejecutan al mismo tiempo.

2. La línea diagonal cruza al movimiento que toma menos tiempo y que queda
limitado por el otro movimiento.
3. El valor de tiempo se escribe enfrente del movimiento que requiera el
tiempo mayor y que por eso mismo es el movimiento limitante.
4. Se escribe un guión en el espacio para el tiempo correspondiente al
movimiento limitado.
5. El orden en que se registran los movimientos combinados no es
importante. A veces se llegan a hacer tres movimientos combinados:
Mover, Girar y Volver a Coger.
Ejemplos :
Tomar la tarjeta de la mesa, partiendo de la mano derecha en reposo a 20 cms de la

tarjeta y tomar bolígrafo, acomodarlo en la mano y posicionarlo sobre la tarjeta.
Tabla No. 19 MTM Ejemplo tarjeta de mesa
TMU MD Descripción TMU MD Descripción

10 R20B A tarjeta
Ayuda de 12,8 R30B Al boligrafo
T180 Dedos hacia arriba 2 G1A Por el medio
muñeca
2 G1A Por la orilla 15,1 M30C A la tarjeta
M10B Al área de trabajo G2 Punta hacia tarjeta
9,4 T18OS Dedos hacia abajo
195
Movimientos Similares
Tomar un marcador rojo y desplazarlo al centro del área de trabajo y al mismo

tiempo tomar marcador azul y colocarlo en el cuadro de la hoja. Son movimientos
diferentes.
Tabla No. 20 MTM Movimientos similares
Descripción MI TMU MD Descripción
A marcador rojo R25B 18,5 M40C Marcador azul a hoja
Del centro G1A 5,6 P1SE En el centro
Al área M25B 12,3 RL1 Lo deja
Lo deja RL1 14,1 R40E Retirar mano
Movimientos Sucesivos
Son aquellos movimientos que no requieren control visual, se pueden hacer

simultáneos también si un movimiento requiere control visual y el otro no, entonces
se puede hacer simultáneo. Si el grado de control requiere alta precisión no se puede
hacer con las dos manos.
Tabla No. 21 MTM Movimientos Sucesivos
196
Descripción
Programa de Ingeniería IndustrialMI TMU MD Descripción
A tarjeta R20B 12,8 R30B Al boligrado
Lo desliza G1B 3,5 G1A Lo toma
13,3 M30B A tarjeta
Al área R20B G2 Tomándolo bien
Reglas Para Movimientos Simultáneos
1. Si los movimientos no requieren atención visual, se pueden hacer.

2. Si los movimientos si requieren atención visual, pero están dentro del área de
control visual.
3. Si los movimientos requieren control visual, pero se tiene práctica.
4. Girar siempre se combina con otros movimientos.
4.2 TÉCNICA MOST22
MOST es un sistema predeterminado, el cual permite el análisis de cualquier

operación manual y algunas operaciones con equipo. El concepto MOST se basa en
actividades fundamentales, que se refieren a la combinación de movimiento de los
objetos; las formas básicas de movimiento son descritas por secuencias.
4.2.1 Concepto De MOST la medida de trabajo
Ésta se utiliza, básicamente, cuando se quiere saber el tiempo requerido para cumplir
el planeamiento, determinar la calidad de la ejecución, y establecer los costos. Por
ejemplo, en una empresa que requiera fabricar un nuevo producto con el uso de un
sistema y tiempos de movimientos predeterminados, se podrían llevar a cabo los
procesos de planeamiento y determinación del presupuesto. Así, con los tiempos de
fabricación y de montaje de varias piezas y/o componentes, un gerente podría:
1. Determinar el costo laboral total del producto y la cantidad de obreros que se

requieren.
2. Precisar el número de máquinas, la cantidad de materiales requeridos, y
cuándo se deben recibir.
22
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª.
Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
197
3. Determinar el programa total de la producción y establecer metas para la

producción.
4. Llevar hasta el fina] la producción y el cumplimiento de las metas.
5. Comprobar la eficiencia departamental o de algunos individuos.
6. Conocer los gastos reales de producción y pagar de acuerdo con los
resultados.
Una vez que se tiene experiencia en la manufactura de productos, ésta se puede usar
para planear el futuro. Esa información muestra lo que pasó exactamente y se puede
usar para pronosticar si: las condiciones y los procesos originales serán repetidos
exactamente y las acciones que van a ser ejecutadas serán exactamente como
aquellas sobre las cuales se basan los datos históricos. Cuando el trabajo se hace
bajo estas condiciones, los datos históricos funcionan bien.
Con esta técnica se utilizan tres tipos de secuencias de actividad que son
fundamentales para medir el trabajo manual, más un cuarto tipo, para medir los
movimientos de objetos con grúas manuales:
1. La secuencia de mover general (para movimiento espacial de un objeto que

está libremente por el aire).
2. La secuencia de mover controlado (para el movimiento de un objeto cuando
queda en contacto con una superficie o se junta a otro objeto durante el
movimiento).
3. La secuencia de utilización de herramientas (para el uso de herramientas
manuales comunes).
4.2.2 La Secuencia de MOST Básico
Por mover general se entiende el mover objetos con las manos de un lugar a otro a
través del aire. Se compone de cuatro subactividades que cubren diferentes
situaciones:
A Distancia de acción (principalmente horizontal).

B Movimiento del cuerpo (principalmente vertical)
G Obtener control.
P Poner.
Esas subactividades se ordenan en un modelo de la secuencia de la técnica MOST,

que consiste en una serie de parámetros organizados en una secuencia lógica. A cada
parámetro se le aplican subíndices de valores relacionados con el tiempo, que indican
198
el contenido de movimiento de cada uno de ellos. Una secuencia de mover general

con sus subíndices aparecería así:
A6 B6 G1 A6 Bo P3 A0
Donde:
A6 : Andar de tres a cuatro pasos hacia la ubicación del objeto.

B6 : Agacharse y levantarse.
G1 : Obtener control de un objeto liviano.
A6 : Mover el objeto a una distancia dentro del alcance.
Bo : No hay movimiento del cuerpo.
P3 : Colocar y ajustar el objeto.
Ao : No volver al lugar inicial.
Este ejemplo representa la siguiente actividad: caminar tres pasos para levantar un
perno del nivel del suelo, levantarse y colocar el perno en un agujero.
Mover general es usado con más frecuencia que las otras tres secuencias. Cerca de
50% del trabajo manual ocurre como mover general; el porcentaje es más alto para
trabajos de montaje o manipulación de materiales, y el más bajo en los talleres de
maquinaria.
El segundo tipo de mover es descrito por la secuencia de mover controlado. Esta

secuencia se usa para cubrir actividades tales como la operación de una palanca o
una manivela, o simplemente para deslizar un objeto sobre una superficie. Además
de los parámetros de A, B Y G de la secuencia de mover general, el modelo de la
secuencia para mover controlado incluye las siguientes subactividades:
M Movimiento controlado.
X Tiempo del proceso.
I Alineación.
Alrededor de una tercera parte de las actividades que ocurren en un taller de

maquinaria incluyen movimientos controlados. En trabajos de montaje, la cantidad es
mucho menor. Una actividad típica es la de engranar con la placa de alimentación de
una fresadora. Para esta operación, el modelo de la secuencia con sus índices,
aparecería así:
A1 B0 G1 M1 X10 I0 A0
199
donde:
A1 : Alcanzar una palanca.
Bo : Sin movimiento del cuerpo.
Gl : Obtener control de la palanca.
M1 : Mover la palanca hasta 30 cm para meter la alimentación.
Xo : Tiempo del proceso de aproximadamente 3.5 s.
Lo : Sin alineación.
Ao : Sin volver al lugar inicial
Cuadro No. 17 MOST BASICO
MOST BASICO, TECNICA DE LA MEDIDA DEL TRABAJO

ACTIVIDAD MODELO DE ECUENCIA SUBACTIVIDADES
A. Acción distancia
Mover general ABGABPA b. Movimiento del cuerpo
G. Obtener control
P. Colocar
M. Movimiento controlado
Mover controlado ABGMXIA X. Tiempo del proceso
I. Alineación
F. Apretar
L. Soltar
C. Cortar
Utilización de ABGABP ABPA S. Tratar superficie
herramientas M. Medir
R. Registrar
T. Pensar
El tercer modelo de la secuencia que está incluido en la técnica MOST es el Modelo

de la secuencia de la utilización de las herramientas. Esta secuencia abarca el uso de
herramientas manuales para actividades tales como apretar o soltar, cortar, limpiar,
calibrar y grabar. Incluso, ciertas actividades mentales pueden ser clasificadas como
utilización de herramientas: leer y pensar. En realidad, esta secuencia es una
combinación de las actividades de mover general y mover controlado.
200
CONVERSIONES PARA CALCULAR TIEMPOS ESTÁNDAR
Tabla No. 22 Equivalencias TMU
1 TMU = 0.00001 hora
1 TMU = 0.0006 minuto

1 TMU = 0.036 segundo
1 hora = 100000 TMU
1 minuto = 1 667 TMU
1 segundo = 27.8 TMU
UNIDADES DE TIEMPO
Las unidades de tiempo usadas en MOST son idénticas a las usadas en MTM se basan
en horas y partes de horas que se llaman unidades de media del tiempo (TMU-Time
Measurement Unit). Un TMU equivale a 0,00001 horas, la anterior tabla proporciona
las conversiones para calcular los tiempos estándar.
SECUENCIA DE MOVER GENERAL
El mover general se caracteriza por seguir una secuencia fija de subactividades que
consta de las siguientes etapas:
1. Alcanzar con una o dos manos el objeto u objetos, ya sea con o sin la ayuda
de movimientos del cuerpo, con o sin pasos.
2. Obtener control manual del objeto.
3. Mover el objeto una distancia hacia el punto donde ha de colocarse,
directamente o en conjunción, con movimientos del cuerpo o con pasos.
4. Colocar el objeto en una posición temporal o final.
5. Volver al lugar inicial.
201
MODELO DE SECUENCIA
El modelo de secuencia toma la forma de una serie de letras, llamadas parámetros,

que representan la variedad de la secuencia de mover general. Los parámetros de la
secuencia de mover general describen el modelo de cinco etapas ya indicado:
A B G A B P A
Donde:
A : Distancia de acción.
B : Movimiento del cuerpo.
G : Obtener control.
P : Colocar.
DEFINICIÓN DE LOS PARÁMETROS
Distancia de acción (A). Incluye todos los movimientos espaciales de los dedos,
manos y/o pies, ya sea con o sin carga. Cualquier control externo de estas acciones
requiere el uso de otros parámetros.
Movimiento del Cuerpo (B). Incluye todos los movimientos verticales (hacia arriba
o hacia abajo) del cuerpo, o las acciones necesarias para superar una obstrucción o
impedimento para el movimiento del cuerpo.
Obtener control (G) Incluye todos los movimientos manuales (principalmente de

los dedos, manos, y pies) que se requieren para obtener el control manual de uno o
más objetos, y más tarde abandonar el control. El parámetro G incluye uno o varios
movimientos cortos cuyo objetivo será lograr el control total del objeto (u objetos)
antes de moverlo a otra ubicación.
Colocar (P). Incluye todos los movimientos de la etapa final del desplazamiento de
un objeto con el propósito de alinear, orientar, y/o encajar el objeto con otro u otros
antes de abandonar el control.
FASES DE LA SECUENCIA DE MOVER GENERAL
El desplazamiento espacial de un objeto ocurre en tres fases distintas, como se

demuestra en la división de la secuencia de mover general que sigue:
202
Cuadro No. 18 Secuencia mover general
Obtener Poner Volver
ABG ABP A
La primera fase, nombrada Obtener, describe las acciones usadas para llegar al
objeto (con movimiento del cuerpo si es necesario) y lograr el control del mismo. El
parámetro A indica la distancia que se desplaza la mano o el cuerpo para llegar al
objeto, el B representa la necesidad para el movimiento del cuerpo durante la acción,
y el G indica el grado de dificultad para ganar el control del objeto.
La fase que se llama Poner describe las acciones que son necesarias para mover el
objeto de una a otra ubicación. Como antes, los parámetros A y B indican la distancia
que la mano o el cuerpo viaja con el objeto, y la necesidad de movimientos del
cuerpo durante el mover antes de colocar el objeto. El parámetro P describe la
manera en la cual se coloca el objeto.
La tercera fase se usa simplemente para indicar la distancia viajada por el operador
para volver al lugar de trabajo después de la colocación del objeto.
SECUENCIA DE MOVER CONTROLADO
La secuencia de mover controlado describe el desplazamiento manual de objetos

sobre una trayectoria controlada. Es decir, el movimiento es restringido por lo menos
en una dirección por contacto o con enlace a otro objeto; o bien, la naturaleza del
trabajo demanda que el objeto sea movido deliberadamente en una trayectoria
específica.
Al igual que en la secuencia de mover general, en el mover controlado se procede de

acuerdo con una secuencia de subactividades identificada por las siguientes etapas:
Cuadro No. 19 Valoración Mover controlado MOST.
203
ABGABPA MOVIMIENTO GENERAL

A B G P
VALOR ACCION MOVIMIENTO OBTENER VALOR
LUGAR
DISTANCIA DEL CUERPO CONTROL
2 pulgadas Sostener
0
5 centímetros Arrojar
Objeto ligero
Dentro del Poner a un lado
1 Objetos ligeros 1
alcance holgado
Simultáneos
No simultáneos
Pesado y voluminoso
Flexionarse y Ajustes
Oculto y obstruido
3 1 -2 pasos Levantarse 50% Presión Ligera 3
Soltar
del caso doble
Ensamblado
Juntar
Cuidado y precisión
Flexionarse Presión fuerte
6 3 – 4 pasos y Oculto u obstruido 6
Levantarse Movimientos
intermedios
Sentarse
10 5 – 7 pasos o 10
Levantarse
A través de la
puerta
16 8 – 10 pasos 16
Subir o bajar
rampas
 Alcanzar a una distancia con una o dos manos el objeto, o bien, de manera
directa o conjunta con movimientos del cuerpo o pasos.
 Obtener control manual del objeto.
 Mover el objeto sobre una trayectoria controlada (dentro del alcance o con
pasos).
 Permitir tiempo para que ocurra un proceso.
 Alinear el objeto después del movimiento controlado o después del tiempo
de proceso.
 Devolver al lugar del trabajo.
MODELO DE SECUENCIA
204
El modelo de la secuencia toma la forma de una serie de letras que representa cada
una de las subactividades (se llaman parámetros) de las actividades de la secuencia
de mover controlado.
A B G M X I A
donde:
A : Distancia de acción.
B : Movimiento del cuerpo.
G : Obtener control.
M : Movimiento controlado.
X : Tiempo del proceso.
l : Alineación.
Sólo tres parámetros nuevos son introducidos: los parámetros A, B Y G fueron

tratados en la secuencia de mover general, por lo que permanecen sin cambio.
Movimiento controlado (M). Este parámetro se usa para analizar todos los
movimientos guiados manualmente, así como las acciones del objeto sobre una
trayectoria controlada.
Tiempo de proceso (X). Este parámetro se refiere a la porción del trabajo

controlado por aparatos electrónicos, aparatos mecánicos o máquinas, no por
acciones manuales.
Alineación (l). Este parámetro se usa para analizar las acciones manuales
subsiguientes al movimiento controlado o a la conclusión del tiempo del proceso para
lograr la alineación de objetos.
FASES DEL MODELO DE SECUENCIA
Un mover controlado es ejecutado bajo una de tres condiciones:
1. El objeto o aparato es frenado por su enlace con otro objeto, tal como un
botón de contacto, una palanca, una puerta o una manivela.
2. Es controlado durante el movimiento por el contacto con la superficie de otro
objeto, como cuando se empuja una caja sobre una mesa; o
205
3. Es movido sobre una trayectoria controlada para cumplir una tarea como
plegar una tela, enrollar una soga, devanar un hilo en un carrete, mover un
artículo balanceado, o para evitar un riesgo como la electricidad, un cuerpo
afilado, o maquinaria en operación. Si el objeto no es movido libremente por el
objeto no influido por ninguna de esas condiciones, el movimiento debe ser
analizado como mover general.
La división del modelo de secuencia de mover controlado revela que, como el

mover general, se da en tres fases:
Cuadro No. 22 Secuencia Mover Controlado
Mover o
Obtener Volver
Actuar
ABG MXI A
Las fases de obtener y devolver de mover controlado tienen el mismo parámetro que
el modelo de secuencia de mover general y, por consiguiente, describen las mismas
subactividades. La diferencia fundamental entre los dos modelos de las secuencias es
la actividad que sigue inmediatamente después del parámetro G, esta fase (la
segunda) simplemente describe las acciones para mover un objeto sobre una
trayectoria controlada, para actuar como un aparato de control, y muchas veces para
iniciar un proceso. Por lo general, mover se refiere a que los parámetros M e I del
modelo de secuencia están implicados, pero actuar usualmente se aplica a las
situaciones que implican los parámetros M y X.
Naturalmente, para mover o actuar, cualquiera o todos los parámetros en el modelo

de la secuencia pueden ser usados y considerados. Por ejemplo, un mover ocurriría
cuando se abre la puerta de una caja de herramientas o se desliza una caja al otro
lado de una mesa. Asimismo, emplear el embrague de una máquina o lanzar una llave
eléctrica para empezar un proceso son ejemplos de actuar.
SECUENCIA DE UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS
La secuencia de utilización de herramientas es una combinación de las secuencias de

mover general y mover controlado; cubre el manejo y la utilización de las
herramientas de mano más común, así como algunas acciones ejecutadas por
determinados miembros del cuerpo que se usan como una herramienta.
206
MODELO DE SECUENCIA
La utilización de herramientas sigue una serie fija de subactividades que componen

las SEIS fases de la secuencia:
1. Obtener herramientas (objeto).
a. Alcanzar con las manos una distancia a la herramienta directamente
o en conjunción con movimientos del cuerpo o con pasos.
b. Obtener control manual de la herramienta.
2. Poner la herramienta (u objeto) en la ubicación para usar.
a. Mover la herramienta una distancia al lugar donde será usada,
directamente o en conjunción con movimientos del cuerpo o con
pasos.
b. Colocar la herramienta (u objeto) en la posición de uso.
3. Utilizar la herramienta: aplicar algún número o valor de acciones de la
herramienta.
4. Poner la herramienta al lado: retener la herramienta para uso adicional,
tirar, o hechar la herramienta al lado, volver la herramienta la lugar
original, se mueve a una ubicación nueva para disponer, directamente o en
conjunción con movimientos del cuerpo o con pasos.
5. Volver: pisar, o caminar al lugar de trabajo o a otro.
Estas cinco actividades que describen el modelo de secuencia de utilización de

herramientas se componen de los parámetros que fueron presentados en la
exploración de la secuencia mover general.
Obtener Colocar Utilizar Poner Volver

herramienta u herramienta u herramienta herramienta operario
objeto objeto
ABG ABP ABP A
Donde:
A: distancia de acción
B: movimiento del cuerpo
G: obtener control
P: colocar
207
El espacio en blanco debajo de “utilizar herramienta” se usa para escribir uno de los
parámetros de la utilización de herramientas que siguen. Estos parámetros se
refieren a las acciones para utilizar herramientas específicas:
F: apretar M: medir
L: soltar R: registrar
C: cortar T: pensar
S: preparar superficies
Apretar F: Se refiere al montaje mecánico de un objeto en otro, utilizando los dedos,

las manos o una herramienta de mano.
Soltar L: Consiste en desmontar mecánicamente un objeto de otro, utilizando los

dedos, las manos o una herramienta de mano.
Cortar C: describe las acciones manuales de recortar, rebanar o simplemente cortar

un objeto o material utilizando una herramienta de canto afilado como un cuchillo o
una tijeras.
Preparar superficies S: se refiere a las actividades que van dirigidas a mejorar el

acabado de la superficie de un objeto, quitando el material sobrante, aplicando una
capa a la superficie o limpiándola.
Medir M: Incluye todas las acciones que son necesarias para tomar medida de la
dimensión de un objeto, utilizando un aparato uniforme de medición para comparar.
Registrar R: Se refiere a las acciones manuales que se realizan con un lápiz,

bolígrafo, tiza o algún otro dispositivo para marcar.
Pensar T: Son las actividades mentales o de los ojos que son necesarias para
obtener información o inspección de un objeto. La inspección incluye alcanzar el
objeto para palparlo cuando sea necesario.
Por ejemplo, una operación de montaje en la cual se usa un perno para fijar un
objeto a otro. El operador toma un perno de un cajón dentro del alcance, lo coloca en
la ubicación requerida y lo aprieta con tres giros de los dedos. La aplicación de los
índices al modelo de la secuencia sería:
208
Apretar perno a montaje con tres giros usando los dedos
A1 B0 G1 A1 B0 P3 F6 A0 B0 P0 A0
(1+1+1+3+6) X 10 = 120 TMU
209
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En: http://148.202.148.5/publicos.htm. Pagina de la Universidad de Guadalajara que
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En: http://www.industrial.uson.mx/materias/m0902/t5.htm. Esta documento presenta
una aproximación a los tipos de movimientos que no se pueden abordar mediante el
estudio normal de tiempos por cronometro. (consulta de enero de 2007)
211
Título: KAIZEN y la Curva de aprendizaje

En: http://www.wikilearning.com/curva_de_aprendizaje_definicion_conceptos_tipos-
wkccp-11408-2.htm, Curso en donde se presenta la relación entre el concepto de
Kaizen y la Curva de aprendizaje (consulta de mayo de 2007).
Título: Tiempos Predeterminados

en:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/index.html.
Pagina en donde se encuentra información acerca de la conceptualización de los
tiempos predeterminados como opción de calculo de los tiempos estándar (consulta
enero de mayo de 2007)
Título: Balanceo de Línea

En: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial. Documento que detalla
como se realiza el balanceo de líneas de ensamble. (consulta de mayo de 2007)
Título: KAIZEN Institute

En: http://www.kaizen-institute.com. Página del Insituto KAIZEN, la cual se
especializa en apoyar lideres de negocio en el diseño y implementación de procesos
que lleven a la organización a la adopción del significado de la mejora continua y su
sostenimiento a través del tiempo.
212
APÉNDICE TIEMPOS PREDETERMINADOS
MEDIDA DE LOS TIEMPOS DE LOS METODOS MOVIMIENTOS DEL CUERPO, PIERNA Y PIE
Tipo Símbolo TMU* Distancia Descripción
FM 8.5 Hasta 10 cm Giro alrededor del tobillo
FMP 19.1 Hasta 10 cm Con fuerte presión
Movimiento de pierna y
pie 7.1 Hasta 15 cm
Con la rodilla o la cadera como pivote, en cualquier
LM__ Cada cm
0.5 dirección
adicional
< 30 cm Usa tiempo de alcanzar o mover cuando la distancia sea
17 30 cm menor de 30 cm
SS_C1
cada cm Movimiento completo cuando la pierna de salida hace
Movimiento Horizontal
Paso 0,2
adicional contacto con el suelo
lateral
34,1 30 cm
La pierna retrazada debe hacer contacto con el suelo
SS_C2 Cada cm
0,4 antes de que pueda realizar el siguiente movimiento
adicional
Termina cuando la pierna de salida hace contacto con el
TBC1 18,6
suelo
Girar el
cuerpo La pierna retrazada debe hacer contacto con el suelo
TBC2 37,2
antes de que pueda realizar el siguiente movimiento
W_M 17,4 Por metro Sin obstrucciones

Caminar W_P 15 Por peso Sin obstrucciones
W_PO 17 Por peso Con obstrucciones o con peso
SIT 34,7 Sentarse, desde la posición de pie
STD 43,4 Levantarse, de estar sentado
B, S,
29 Agacharse, encuclillarse, arrodillarse en una rodilla
KOK
Movimiento Vertical
AB, AS, Levantarse de agacharse, encuchillarse y arrodillarse en
31,9
AK OK una rodilla
KBK 69,4 Arrodillarse en ambas rodillas
AKBK 76,7 Levantarse de arrodillarse en ambas rodillas.
213
MOVIMIENTOS SIMULTANEOS
Alcanzar Mover Coger Posición Desmontar

A G1 G1 P1SS P1N D1E
AE B C D B C G4 P1S D2 Caso Movimiento
G2 P2S
Bm G2 P2S D1D
G3 P2N
W O O O WO O WOD EE D ED E D
A, E
B Alcanzar
C,D
A, Bm
B Mover
C
Fácil realizar
G1A, G2, G5
simultáneamente
Simultáneamente con Coger
G1B, G1C
practica
Difícil simultáneamente G4
P1S
P1SS, P2
Posición
P1NS, P2SS,

P2NS
D1E, D1D
Desmontar
D2
214
POSICIONAR – P
CLASE DE PROFUNDIDAD DE INSERCION (cm)

CASO DE ALINEAR
AJUSTE
SIMETRIA ÚNICAMENTE
CLAR 0 1 2 3 4
>0<=,5 >,5<=1,5 >1,5<=2,5 >2,5<=3,5 >3,5<=4,5
S 3 3,4 6,4 7,2 8,1 9
21 381-899
SS 3 10,3 13,3 14,1 15 15,9
cm
NS 4,8 15,5 18,5 19,3 20,2 21,1
S 7,2 7,2 11,7 12,6 13,4 14,3
22 064-380
SS 8 14,9 19,4 20,3 21,1 22
cm
NS 9,5 20,2 24,7 25,6 26,4 27,3
S 9,5 9,5 15,8 17,6 19,5 21,4
23* 013-
SS 10,4 17,3 23,6 25,4 27,3 29,2
063 cm
NS 12,2 22,9 29,2 31 32,9 34,8
MANIVELA (RESISTENCIA LIGERA) – C
DIÁMETRO DE LA TMU (T) POR DIÁMETRO DE TMU (T) POR

MANIVELA REVOLUCIÓN MANIVELA (cm) REVOLUCIÓN
2 8,2 22 13,9
4 9,2 24 14,2
6 10 26 14,5
8 10,7 28 14,8
10 11,3 30 15
12 11,9 35 15,5
14 12,4 40 16
16 12,8 45 16,4
18 13,2 50 16,7
20 13,6
ALCANZAR – R
215
DISTANCIA MANO EN
TIEMPO EN TMU
ALCANZADA MOVIMIENTO CASO Y DESCRIPCIÓN
(cm)
A B CoD E A B
1,6 1,6
2 o menos 2 2 2 2
A. alcanzar aun objeto en
situación fija, o aun objeto
4 3,4 3,4 5,1 3,2 3 2,4 en la otra mano o sobre el
6 4,5 4,5 6,5 4,4 3,9 3,1 cual descansa la otra
8 5,5 5,5 7,5 5,5 4,6 3,7
10 6,1 6,3 8,4 6,8 4,9 4,3
12 6,4 7,4 9,1 7,3 5,2 4,8
14 6,8 8,2 9,7 7,8 5,5 5,4 B. Alcanzar un solo objeto
en situación que puede
16 7,1 8,8 10,3 8,2 5,8 5,9
variara ligeramente e de
18 7,5 9,4 10,8 8,7 6,1 6,5 un ciclo al siguiente
20 7,8 10 11,4 9,2 6,5 7,1
22 8,1 10,5 11,9 9,7 6,8 7,7
C: alcanzar a un objeto
24 8,5 11,1 12,5 10,2 7,1 8,2 amontonado con otros en
26 8,8 11,7 13 10,7 7,4 8,8 un grupo, de forma que
28 9,2 12,2 13,6 11,2 7,7 9,4 ocurra buscar y
seleccionar
30 9,5 12,8 14,1 11,7 8 9,9
35 10,4 14,2 15,5 12,9 8,8 11,4
40 11,3 15,6 16,8 14,1 9,6 12,8 D. Alcanzar aun objeto
muy pequeño o en donde
45 12,1 17 18,2 15,3 10,4 14,2
es necesario coger con
50 13 18,4 19,6 16,5 11,2 15,7 mucha precisión
55 13,9 19,8 20,9 17,8 12 17,1
60 14,7 21,2 22,3 19 12,8 18,5
E. Alcanzar a una
65 15,6 22,6 23,6 20,2 13,5 situación indefinida para
19,9
poner la mano en
70 16,5 24,1 25 21,4 14,3 21,4
posición de equilibrara el
75 17,3 25,5 26,4 22,6 15,1 22,8
cuerpo o dispuesta para
realizar el próximo
80 18,2 26,9 27,7 23,9 15,9 24,2 movimiento, o donde no
estorbe.
TMU por cm arriba de 80
Adicional 0,18 0,28 0,26 0,26
cm
MOVER M
216
DISTANCIA
TIEMPO EN TMU CONCESIÓN POR PESO
MOVIDA cm
CASO Y DESCRIPCION
ESTATICO
MANO EN PESO (Kg) DINAMICO
A B C TMU
MOV. HASTA FACTOR
CONSTANTE
2 o menos 2 2 2 1,7
1 1 0
4 3,1 4 4,5 2,8
6 4,1 5 5,8 3,1
2 1,04 1,6 A. Mover el objeto a la
8 5,1 5,9 6,9 3,7
otra mano o contra un
10 6 6,8 7,9 4,3 tope
4 1,07 2,8
12 6,9 7,7 8,8 4,9
14 7,7 8,5 9,8 5,4
6 1,12 4,3
16 8,3 9,2 10,5 6
18 9 9,8 11,1 6,5
8 1,17 5,8
20 9,6 10,5 11,7 7,1
22 10,2 11,2 12,4 7,6
10 1,22 7,3 B. Mover el objeto a
24 10,8 11,8 13 8,2
una situación
26 11,5 12,3 13,7 8,7 aproximada o indefinida
12 1,27 8,8
28 12,1 12,8 14,4 9,3
30 12,7 13,3 15,1 9,8
14 1,32 10,4
35 14,3 14,5 16,8 11,2
40 15,8 15,6 18,5 12,6
16 1,36 11,9
45 17,4 16,8 20,1 14
50 19 18 21,8 15,4
18 1,41 13,4
55 20,5 19,2 23,5 16,8
C. mover el objeto a
60 22,1 20,4 25,2 18,2
20 1,46 14,9 una situación exacta
65 23,6 21,6 26,9 19,5
70 25,2 22,8 28,6 20,9
22 1,51 16,4
75 26,7 24 30,3 22,3
80 28,3 25,2 32 23,7
TMU por cm arriba de
Adicional 0,32 0,24 0,34
80 cm
GIRAR T
TIEMPO TMU PARA GRADOS GIRADOS

PESO 30 45 60 75 90 105 120 135 150 165 180
Pequeño S 0 a 1 Kg 2,8 3,5 4,1 4,8 5,4 6,1 6,8 7,4 8,1 8,7 9,4
217
Mediano M 1 a 5 Kg 4,4 5,5 6,5 7,5 8,5 9 10,6 11,6 12,7 13,7 14,8
Grande L 5 a 16 Kg 8,4 10,5 12,3 14,4 16,2 18,3 20,4 22,2 24,3 26,1 28,2
ENCAJE SECUNDARIO E2
PROFUNDIDAD DE INSERCION
CLASE DE ( cm)
AJUSTE
1 2 3 4
21 3 3,8 4,7 5,6
22 4,5 5,4 6,2 7,1
23 6,3 8,1 10 11,9
APLICAR PRESION AP
CICLO COMPLETO COMPONENTES
SÍMBOLO TMU DESCRIPCION SÍMBOLO TMU DESCRIPCION
APA 10,6 AF+DM+RLF AF 34 Aplicar fuerza

Mantener
DM 42
APB 16,2 APA+G2 fuerza mínima
RLF 30 Soltar fuerza
SOLTAR RL
CASO TIEMPO TMU DESCRIPCION

Soltar normal, ejecutado al separar los dedos como
1 2
movimiento independiente
2 0 Cesar el contacto
COGER
TIPO DE TIEMPO
CASO DESCRIPCION
COGER TMU
218
Objeto de cualquier tamaño sólo que se

1A 2
puede coger fácilmente
Objeto muy pequeño o que yace próximo
1B 3,5
sobre una superficie plana
Levantando
Diámetro mayor de
1C2 7,3
12 mm Interferencia con el
Diámetro entre 6 y coger en el fondo y a
1C3 8,7
12 mm un lado de un objeto
Diámetro menor de casi cilíndrico
Volver a coger 10,8
6 mm
Cambiar la forma de coger un objeto sin
Transferencia 5,6
perder el control
Selección 4A 5,6 Transferir el control de una mano a otra
Mayor de 25x25x25
4B 7,3
mm Objeto amontonado con
Entre 6x6x3 mm y otros de forma que
4C 9,1
25x25x25 mm ocurra buscar y
Menor de 6x6x3 seleccionar
Contacto 5 12,9
mm
Coger de contacto de deslizamiento o de
0
gancho
PESO NETO EFECTIVO

Núm. De
Peso neto Espacial Deslizando
manos
efectivo
1 W WxFc
(ENW)
2 W/2 W/2xFc
W = peso en Kg Fc = Coeficiente de fricción
POSICIONAR P
MANEJO MANEJO
CLASE DE AJUSTE SIMBOLO
FACIL E DIFICIL D
1 FLOJO No se requiere presión
S 5,6 11,2
SS 9,1 14,7
219
NS 10,4 16
S 16,2 21,8
Se requiere ligera
2 APROXIMADO SS 19,7 25,3
presión
NS 21 26,6
S 43 48,6
Se requiere presión
3 EXACTO SS 46,5 52,1
fuerte
NS 47,8 53,4
Regla suplementaria para alineaciones de superficie (Longitud de inserción: 2,5
cm o menos)
P2SE por alineación: <=
P2SE por alineación: >15 mm <= 6 mm
1,5 mm
DESMONTAR D
LONGITUD DEL MANEJO MANEJO

CASO DE AJUSTE
RETROCESO FACIL E DIFICIL D
1 Suelto, esfuerzo muy pequeño, se une
Hasta 2,5 cm 4 5,7
al movimiento siguiente
Más de 2,5 cm
2 Fljo, esfuerzo normal, retroceso ligero 7,5 11,8
hasta 12,5 cm
3 Duro, esfuerzo considerable, la mano Más de 12,5 cm
22,9 34,7
tiene marcado retroceso hasta 30,5 cm
SUPLEMENTARIO
CUIDADO CON EL
CLASE DE AJUSTE ATORONES
MANEJO
1 SUELTO Conceder clase 2
2 FLOJO Conceder clase 3 Un G" por cada atorón
Un APB por cada
3 DURO Cambiar método
atorón
RECORRIDO Y ENFOQUE OCULAR ET Y EF
Tiempo recorrido ocular = 15,2 x TD TMU, con un valor máximo de 20TMU

en donde T = distancia entre los puntos de recorrido ocular. D = distancia
perpendicular desde el ojo a la línea de recorrido T. Tiempo de enfoque
ocular = 7,3 TMU
INFORMACION SUPLEMENTARIA
Área de visión normal = Un círculo de 10 cm de diámetro de 40 cm de los
ojos. Fórmula de lectura 5,05 de N. En donde N = numero de palabras.
220
TÉCNICA MOST
MOST BASICO TECNICA MEDIDA DEL TRABAJO

MODELO DE
ACTIVIDAD SUBACTIVIDADES
SECUENCIA
A: acción distancia
B: movimiento del cuerpo

Mover General ABGABPA
G: obtener control
P: colocar
M: movimiento controlado
Mover Controlado ABGMXIA X: tiempo del proceso
I: alineación
F: apretar
L: soltar
C: cortar
Utilización de
ABGABP ABPA S: tratar superficie
herramientas
M: medir
R: registrar
T: pensar
TABLA DISTANCIA ACCION MOST
DISTANCIA DE ACCION
VALOR DEL
PASOS DISTANCIA (m)
INDICE (A)
24 11-15 12
32 16-20 15
42 21-26 20
54 27-33 25
67 34-40 30
81 41-49 38
221
96 50-57 44
113 58-67 51
131 68-78 59
152 79-90 69
173 91-102 78
196 103-115 88
220 116-128 98
245 129-142 108
270 143-158 120
300 159-174 133
330 175-191 146
222

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

Versión original: Nelson L. Sepúlveda Flórez – 2007

Revisión y actualización: Augusto Castro Triana - 2012

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA –UNAD-

Jaime Alberto Leal Afanador

Roberto Salazar Ramos

Sehifar Ballesteros Moreno

Maribel Córdoba Guerrero

Edgar Guillermo Rodríguez

Claudio Rothstein Pedraza

CURSO MEJORAMIENTO DE PROCESOS

1.6.4 Evolución de la empresa industrial 47

Grafica No. 39 Mover Caso A 166

La segunda unidad, denominada. Estudio de tiempos, esta conformado también por

Desarrollar en el alumno habilidades para el análisis y aplicación de los métodos y

 Que el estudiante comprenda y reconozca la importancia de aplicar las

1.1 ASPECTOS BASICOS

1.1.1 Alcance de los estudios de métodos

Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de acuerdo al

Todas estas medidas incluyen también:

1. La definición del problema en relación con el costo esperado.

1.1.2 Definición y objeto del Estudio e Tiempos y Movimientos.

La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos

Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento de las

 Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo.

 El espacio, superficies cubiertas, depósitos, almacenes, instalaciones.

 El tiempo de ejecución y preparación.

 La energía tanto humana como física mediante una utilización racional de

1.1.3 Áreas de actividad de la Ingeniería de Métodos

Las dos áreas básicas de desarrollo de la ingeniería de métodos son: Simplificación

Grafica No. 1 Estudio del trabajo

Fuente: Adaptada de unvirtual.edu.co. Métodos de trabajo, 2007

De otra parte cuando nos concentramos en el análisis de las operaciones y de los

Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos

ESTUDIO DE LAS OPERACIONES Y DEL PROCESO

Mejorar la forma como se

Definir un tiempo adecuado para la

Mejorar los componentes que

INGENIERIA MEDICION MANEJO DE

INNOVACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO

PRODUCTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO

Fuente: Adaptado de NIEBEL, B. Y FREIVALDAS, A. Ingeniería Industrial: métodos, estándares

En esta fase se incluye como parte importante el diseño, la creación o la

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1.2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MÉTODOS Y AUMENTO DE LA

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Otra estrategia de McMahon fue la de tratar de capturar el mercado de los

2. McDonalds ejemplificó durante la primera mitad del 2001, un caso de eficacia

4. Otro caso de ineficacia es el de DisneyQuest, el centro de atracciones virtuales

eficientes utilizando de la mejor manera posible sus recursos, los

Aunque los anteriores ejemplos ilustran la posibilidad de trabajar eficaz o

En nuestro caso, el objetivo es la fabricación de artículos a un menor costo, a través

Hemos mencionado la necesidad de "aumentar los índices de productividad”, que se

Si partimos de que los índices de productividad se pueden determinar a través de la