Unidad 9

¿Cómo se relacionan las herramientas de análisis con el control de gestión de

procesos?

Las herramientas de análisis (sistema de análisis) sólo tienen sentido si permiten desembocar
en una acción (sistema de control). En caso contrario, representan un despilfarro de tiempo,
esfuerzo y dinero.

Un sistema de medida y análisis debe ser tan preciso como sea posible, para que
proporcione diagnósticos correctos. En consecuencia, suelen ser bastante complejos.

“Hay que recordar que el control es,

Un sistema de control, por el contrario, debe ante todo, un asunto de
ser sencillo para que sea fácil de manejar y comportamiento: trata de orientar los
modificar. Debe estar constituido por comportamientos individuales o
indicadores claros y concretos que traduzcan la colectivos en un sentido que se ha
estrategia al nivel de la actividad y debe poder juzgado favorable para la empresa y de
adaptarse a los cambios de circunstancias y conseguir el cumplimiento de su
estrategia. estrategia” 1.

¿Qué características debe tener un indicador de control?

Un indicador de control eficaz debe:

 Medir actividades o procesos críticos en relación al cumplimiento de la estrategia

 Basarse en los factores de eficiencia críticos del proceso: existe un encadenamiento entre
los factores críticos de los procesos, los planes de acción y los indicadores de control. Por
ejemplo, la mala calidad de la materia prima adquirida por una empresa (factor crítico),
desemboca en la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad (plan de
acción), que requiere medir el número de proveedores homologados (indicador de control).
 Basarse en un parámetro que pueda expresarse fácilmente en cifras.
 Corresponder a un horizonte de tiempo determinado. Al alcanzar dicho horizonte, se
planteará la conveniencia de mantenerlo o cambiarlo.
 Servir para perseguir un objetivo.

En general, un buen indicador de control es un indicador de proceso (indica cómo se va a

desarrollar el proceso) y no un indicador de resultado (indica el resultado final del proceso), que
sólo permite constatar si se han alcanzado o no los objetivos. Un indicador de proceso (por
ejemplo, las informaciones obtenidas de un control de proceso estadístico) debe proporcionar
una visión de las evoluciones de las tendencias en los procesos y una capacidad de
Mgter. Sandra Fernández Sirerol

anticipación o de reacción a tiempo: es una herramienta de gestión.

¿Qué es un tablero de control?

¿Se imagina a un piloto de un avión volando sobre la ciudad de Nueva York sin un panel de
instrumentos? En el presente, dirigir una empresa es algo así como pilotear un avión sobre la
ciudad de Nueva York: hacen falta reflejos espectaculares, velocidades de jet, un grado de
libertad imprevisible y, para colmo, el espacio aéreo está superpoblado. Dentro de sus
habitáculos, los pilotos dependen de los instrumentos de su tablero de control para poder
conocer lo que está sucediendo a cada momento.

El tablero de control para empresas cumple la misma función: marcar el rumbo y brindar
información que permitan pilotear la empresa en la dirección correcta, detectando en forma
inmediata cualquier anomalía.

Hoy más que nunca, el éxito de la gestión en la empresa depende en gran medida del acceso a
la información clave en el momento oportuno, para tomar decisiones. La nueva dinámica de los
negocios nos plantea la necesidad de tener en cuenta mucha más información (indicadores)

1
que la que se necesitaba hace tan sólo unos años atrás.

Por lo tanto, la clave en cualquier actividad es saber cuál es la información útil, en medio de un
mar de datos innecesarios. El desafío es cómo detectar cuáles son los indicadores importantes
y cómo obtenerlos.

El tablero de control es una herramienta que permite integrar, clasificar y seleccionar

información clave para la toma de decisiones, con datos que provienen de los distintos
sistemas y sectores de la empresa, además de los datos de fuentes externas.

A través de una adecuada arquitectura del tablero de control se puede obtener indicadores e
informes que permitan monitorear el desempeño de toda la empresa y de cada una de sus
áreas. Y, además, relacionar los resultados propios con datos del mercado y la competencia.

Hoy hablamos de cosas que antes prácticamente no se nombraban, como la calidad total,
servicio al cliente, Just in Time, benchmarking, velocidad de procesos, no control por
departamento control por procesos, nuevos conceptos en recursos humanos, etc. Y la
economía global ha hecho que los aspectos estratégicos tengan más peso:

 La tendencia a asociarnos con proveedores y clientes obliga a tener indicadores que nos
permitan ver cómo mejora la relación.
 La velocidad de los ciclos de vida de los productos nos obliga a reducir los tiempos de
investigación y desarrollo.
 La lucha con la competencia obliga a una comparación sistemática con los principales
competidores.
 El papel cada vez más preponderante que tienen los empleados obliga a medir la
motivación y el aprendizaje del personal.
 El esquema de remuneraciones, que paulatinamente se va orientando más a la
remuneración variable, obliga a tener más precisiones sobre la productividad.

Es decir que tenemos que relacionar verticalmente los indicadores y agruparlos en distintos
niveles, donde se integran los presupuestos, los programas de reducción de costos, los
resultados de calidad o ISO 9000, los balances, los planes de negocio, el plan de producción,
etc.

Un nuevo enfoque en pleno desarrollo

Ahora bien, como este nuevo enfoque está en pleno desarrollo, hay ciertas divergencias o
variedad, tanto en relación con el nombre de esta herramienta, como con su definición. Algunos
lo llaman Tablero de Control, otros Tablero de Comando, Cuadro de Mando Integral, Data
Warehouse, etc. Robert Kaplan1 lo llama “Cuadro de Mando Integral” y lo define como “una
herramienta que permite traducir la Estrategia y la Misión de la empresa en un conjunto de
Mgter. Sandra Fernández Sirerol

Indicadores que proporciona la estructura necesaria para medir Gestión”.

Nuevo entorno operativo

Las organizaciones están construyendo su futuro sobre un nuevo conjunto de hipótesis de

funcionamiento:

 Funcionan con unos procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales.
 Trabajaban con los clientes y proveedores por medio de transacciones en pie de igualdad.
La tecnología de la información permite que las organizaciones de hoy en día integren los
procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se
disparan gracias a los pedidos de los clientes y no como resultado de unos planes de
producción que empujan los productos y servicios a través de la cadena de valor. Un
sistema integrado, desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores de materias

1
KAPLAN, R. & NORTON, D.: Cuadro de mando integral. Ediciones Gestión 2000 S.A..

2
 primas, permite que todas las unidades de la organización obtengan unas enormes
mejoras en costo, calidad y tiempos de respuesta.
 Una vez que los clientes han satisfecho sus necesidades básicas de ropa, vivienda, comida
y transporte, exigen soluciones más individualizadas para sus necesidades. Las empresas
deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus
diferentes segmentos de clientes.
 Compiten contra las mejores empresas mundiales.
 Compiten en sectores de rápida innovación tecnológica, por lo que han de ser maestras
a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y
ofreciendo servicios radicalmente nuevos, y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías
de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de prestación de servicios.
 Todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la información que
pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado, y gestionar y
explotar dicho conocimiento, se ha convertido en algo crítico para el éxito de la empresa de
la era de la información.

A medida que las organizaciones intentan transformarse para poder competir –con éxito– en el
futuro, recurren a toda una variedad de iniciativas de mejora:

 Gestión de calidad total

 Sistemas de distribución y de producción ”justo a tiempo” (JIT)
 Competencia basada en el tiempo
 Reducción de costos
 Diseño de organizaciones orientadas al cliente
 Gestión de los costos basada en la actividad (ABC)
 Otorgar poder a los empleados
 Reingeniería

Algunos de los problemas más frecuentes que se presentan en las empresas para monitorear
su funcionamiento y tomar decisiones, son:

 Falta de claridad de la estrategia y los objetivos de la empresa

 Falta de claridad de las acciones a realizar y de los indicadores de medición de la
gestión
 Falta de integración y enfoque en distintos planes de trabajo (calidad, ISD, costos, etc.)
 Mezcla de muchos indicadores de informes
 Diferentes enfoques e indicadores en las distintas áreas de la empresa
 Diferentes sistemas informáticos que no permiten integrar la información
 Falta de comparación de los resultados de la empresa con los del mercado y la
competencia
 Falta de indicadores relacionados con la productividad, motivación y aprendizaje del
Mgter. Sandra Fernández Sirerol

personal
 Falta de indicadores de satisfacción del cliente
 Falta de mediciones periódicas de análisis comparativos con la competencia

Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son
mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y sus
metas. Así pues, el tablero de control debe comunicar la estrategia de la empresa a través de
un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros, que se pueden agrupar en
cuatro perspectivas distintas:

 Indicadores desde la perspectiva de los clientes

 Indicadores desde la perspectiva del entrenamiento
 Indicadores desde la perspectiva de las finanzas
 Indicadores desde la perspectiva de los procesos

Revise los ejemplos de indicadores planteados para Operaciones I