Paso A Paso Elaboracion Pem

PASO A PASO
ELABORACION
PLAN ESTRATEGICO
DE MERCADEO
CONSTRUYENDO EL FUTURO
Julio 17 de 2009 Luis Alberto Acuña B.

AGENDA
1. Entregas Cartillas (Parte 1)
2. ¿Que es un Plan Estratégico de
Mercadeo(PEM)?
3. Estructura General de un PEM
4. Factores Claves de éxito para la elaboración
de un PEM.
5. Análisis situacional
6. Dofa Cuantificado
7. Factores Claves de Éxito. (FCE)
1. QUE ES UN PEM
 DEFINICION DE PEM: Es una
herramienta administrativa
( Planeación, organización, ejecución y
control) y estratégica que busca
desarrollar y mantener una relación
viable entre los recursos y objetivos de
la organización y las cambiantes
oportunidades del mercado
ESTRUCTURA DEL PEM
1. ANALISIS DEL NEGOCIO 9.
I
2. DOFA CUANTIFICADO:M-I N
D
I
3. FACTORES CLAVES DE ÉXITO(FCE) C
A
D
O
4. DEFINICION/REDEFINICION MDO R
E
S
5. OBJETIVOS DE VTA. Y ESTRAGIC. D
E
6. ESTRATEGIAS DE MERCADEO G
E
S
7. PRESUPUESTACION/PyG T
I
O
8. CALENDARIZACION/EJECUCION N
QUE LOGRAMOS CON EL PEM
 Un gran conocimiento de las  Guarda perfecta armonía con la
fuerzas del macro ambientes, visión, misión, objetivos estratégicos
mercado, segmentos, y valores de la organización.
competencia, de los producto,
marca, precios, canales, etc.  Proporciona claridad del grado de
atractividad de tos segmentos
actuales.
 Un diagnostico objetivo
(cuantificado) de las fuerzas  Indica cuales son los mercados y
externas e interna. segmentos potenciales mas
atractivos.
 Enfoca en lo que
verdaderamente es de alta  Determina a través de procesos
magnitud e importancia para el estratégicos cuales deben de ser los
mercado, segmentos y para la ingresos por productos actuales y
organización. futuros.
 Determinar los precios y costos  Un sistema de
de los productos. presupuestación de
inversiones sincronizado con
 Claridad sobre el margen de la estrategia y los objetivos
contribución que se debe estratégicos.
generar.
 Ayuda a identificar impactos
 Define objetivos estratégicos que en los estados financieros de
están en armonía con la voz del
la organización: PyG , Flujo
mercado y con la organización.
de caja, etc.
 Indica cuales deben ser las
estrategias de mercadeo para  Es una guía clara para la
alcanzar cada objetivo ejecución de las actividades,
tácticas y acciones.
 Generar un tablero de control  Satisfacer al mercado
práctico: resumen de los objetivo.
objetivos estratégicos y P&G.
 Realizar continuo seguimiento y

 Al mismo tiempo satisfacer
evaluación. los objetivos de los
accionistas.
 Realizar continuos ajustes para
alinearse con las oportunidades PEM
del mercado. PEM
 Sincronización con otras aéreas

de la organización para el
cumplimiento de las metas PEM
comunes
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PARA LA
ELABORACION Y EJECUCION DEL PEM
1. Compromiso total de la alta gerencia de la organización.
2. Sincronización de los PEM’s con la visión, misión, valores, mega, objetivos
estratégicos, etc. de la organización.
3. Inversión de recursos valiosos en este proceso: Humanos, tecnológicos, etc.
4. Considerar la elaboración de un PEM como una prioridad de la organización
y de cada área involucrada. Cada UEN es responsable de su PEM)
5. Disponibilidad de información de altísima calidad.
6. Dedicación importante en horas hombre.
7. Incluir en la agenda de los altos directivos de la organización: el proceso de
elaboración ejecución , control y seguimiento del PEM. (Comités, Juntas,
etc).
8. Lograr equivalencia entre los indicadores del PEM y los del BSC
( Compensación variable)
ESTRUCTURA DEL PEM
I
D
I
A
D
O
E
S
E
E
S
I
O
ANALISIS DEL NEGOCIO
 OBJETIVO: Realizar un análisis
profundo del entorno, del
macroambiente, Mercado, de la
competencia y del mix de marketing
para concluir posteriormente con un
diagnostico objetivo de la situación
1. ANALISIS DEL NEGOCIO
2. DOFA CUANTIFICADO:M-I
EL ANALISIS DEL NEGOCIO ES EL
INSUMO PARA CONSTRUIR EL DOFA
FORTALEZAS OPORTUNIDES
TODOS LOS ASPECTOS QUE NACEN DE LAS VARIABLES
HACEN A COMPAÑIA SUPERIOR EXTERNAS A LA ORG.
A LA COMPETENCIA, NACE COMO EL MACROAMBIENTE,
DE LOS ASPECTOS INTERNOS MERCADO, COMPETENCIA,
EJ. DISTRIBUCION, Y ENTORNO .
PRECIO, PRODUCTO, TOP SON LAS QUE POTENCIALIZAN
OF MIND, PUBLICIDAD, EL NEGOCIO DE COMPAÑIA Y LO
TRADE MARKETING. ETC. LLEVARAN A UN NIVEL SUPERIOR.
DEBILIDADES
SE GENERAN DEL INTERIOR
AMENAZAS
NACEN DE LAS VARIABLES
DE LA ORG. Y SON OPUESTAS
EXTERNAS A COMPAÑIA; COMO
A LAS FORTALEZAS, ES LO QUE
EL MACROAMBIENTE, ENTORNO
HACE COMPETITIVAMENTE
MERCADO Y COMPETENCIA.
INFERIOR A COMPAÑIA DE LOS
SON LAS QUE AFECTAN Y PUEDEN
COMEPTIDORES.
MINIMIZAR LA OPERACIÓN DE LA
NACEN DE LA MEZCLA DE
COMPAÑIA
MERCADOTECNIA
DE DONDE OBTENGO LA INFORMACION
DE LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAS?
FORTALEZAS
TODOS LOS ASPECTOS QUE
HACEN A COMPAÑIA SUPERIOR SE OBTIENEN DE COMPARARME
A LA COMPETENCIA, NACE CON LA COMPETENCIA EN
DE LOS ASPECTOS INTERNOS ASPECTOS TALES COMO :
EJ. DISTRIBUCION,
PRECIO, PRODUCTO, TOP PRODUCTO, MARCA, PRECIO,
OF MIND, PUBLICIDAD, DISTRIBUCION, PUBLICIDAD,
TRADE MARKETING. ETC. PROMOCIONES, SERVICIOS, ETC.
EN LOS ASPECTOS EN QUE
REGISTRE MEJOR CALIFICACION
QUE LA COMPETENCIA SON MIS
DEBILIDADES FORTALEZAS Y EN LOS
SE GENERAN DEL INTERIOR
DE LA ORG. Y SON OPUESTAS ASPECTOS EN QUE ME
A LAS FORTALEZAS, ES LO QUE CALIFIQUE MENOR QUE LA
HACE COMPETITIVAMENTE COMPETENCIA SON MIS
INFERIOR A COMPAÑIA DE LOS
DEBILIDADES
COMEPTIDORES.
NACEN DE LA MEZCLA DE
MERCADOTECNIA
PARA TENER EN CUENTA PARA
REDACTAR : FORTALEZAS Y DEBILIDADES
1. La información nace de variables controlables por
COMPAÑIA, es información interna tales como:
producto, marca, precio, etc.
2. Para la redacción, consiste en una frase corta no mas
de 2 renglones por cada componente : fortaleza o
debilidad.
3. Cada una ( fortaleza o debilidad) debe de comprender
solo una variable de gestión. Ej: si se esta redactando
una fortaleza solo hablar en ella al mismo tiempo de
precio , marca o distribución.
4. Lo anterior ayudara mucho a cuantificar el DOFA.
PREGUNTAS A RESPONDER PARA EL ANALISIS
DEL NEGOCIO : FORTALEZAS Y DEBILIDADES
 PRODUCTO:
 ¿Cuales son los aspectos mas importantes que tiene en
cuenta mi publico objetivo al momento de comprar
cada uno de mis productos o servicios?
 ¿Cual es el grado de importancia de cada factor o
aspecto?
 ¿Cual es mi calificación, como me percibe mi publico
objetivo en relación con cada factor?
 ¿Como percibe mi publico objetivo a mi competencia
en ese mismo producto o servicio?
 ¿Quien es mejor en cada aspecto, mi competencia o
yo?
MATRIZ COMPARATIVA CON
LA COMPETENCIA
MATRIZ COMPARATIVA DE LA COMPETENCIA
EJEMPLO: ADQUISICION DE UN CDT
% DE CALIFICACION CALIFICACION CALIFICACION

ASPECTOS O FACTORES A CALIFICACION GAP DE
IMPORTANCIA DEL LIDER O PROMEDIO PROMEDIO
TENER EN CUENTA AL DE MI OPORTUNIDA
DE CADA DEL PONDERADO PONDERADO
MOMENTO DE COMPRAR EL COMPAÑIA D (LIDER - MI
ASPECTO O REFERENTE DEL LIDER O DEL DE MI
PRODUCTO (1-10) COMPAÑÍA)
FACTOR (1-10) REFERENTE COMPAÑÍA
RESPALDO COMPAÑÍA 30% 9 4 2,7 1,2 -1,5
PLAZO 12% 6 8 0,72 0,96 0,24
TASA 34% 8 9 2,72 3,06 0,34
SERVICIO DE LA ENTIDAD 8% 7 5 0,56 0,4 -0,16
RAPIDES EN TRAMITES 10% 9 7 0,9 0,7 -0,2
ASESORIA POST ADQUISICION 6% 7 3 0,42 0,18 -0,24
TOTALES: 100% 8,02 6,5 -1,52
NOTA: EN LA COLUNNA DE GAP SE EVIDENCIAN EN NEGATIVO MIS

DEBILIDADES Y EN POSITIVO MIS FORTALEZAS.
ADEMAS SE TIENE CLARO CUALES SON LOS ASPECTOS IMPORTANTES AL
MOMENTO DE ADQUIRIR ESTE PRODUCTO O CATEGORIA.
CONTINUAMOS ANALIZANDO LA
VARIABLE PRODUCTO…..
 PRODUCTOS:
 ¿Mis productos están creciendo sobre el
promedio del mercado?
 ¿Cual es la participación del mercado de cada
uno de mis productos?
 ¿Cuales son mis productos : perros, incognitas,
estrellas o vacas lecheras?
 ¿Cuales de esos productos me aportan mas en
rentabilidad y en ingresos?
 ¿Mi portafolio esta balanceado o des balanceado?
 ¿Que hace mejor la competencia que yo?
MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP
(BCG)
CUOTA DEL MERCADO RELATIVA
DEBIL 0 A 10 % FUERTE 10,01 AL 20%

T 10%
A REQUIEREN MUCHA INVERSION ALTA INVERSION Y ALTA PARTICIPACION

SE DENOMINAN DILEMAS O
S A INCOGNITAS DENOMINADOS PROD. ESTRELLAS
A L ACCIONES ESTRATEGICAS SE LES DEBE INVERTIR
T
?
D O
E

C 5%
R B BAJA PARTICIPACION POCOS FONDOS GENERAN FONDOS Y UTILIDADES

E A DENOMINADOS PRODUCTOS PERROS DENOMINADOS VACAS LECHERAS
C J ACCION: CONTROLAR O ELIMINAR ACCION: ORDEÑAR
0
M
E
R 0%
MATRIZ DE BENEFICIOS
INTERNOS
MATRIZ DE BENEFICIOS INTERNOS
EJEMPLO: SEGUROS
LOS PRODUCTOS QUE VENTAS % DE % DE % DE
UTILIDAD BRUTA UTILIDAD NETA $
COMPONEN MI ACUMULADAS PARTICIPACION PARTICIPACION PARTICIPACION
$ DE 01 ENE-DIC DE 01 ENE-DIC 31
PORTAFOLIO DE DE 01 ENE - DIC DE LAS VENTAS DE LA UTILIDAD DE LA UTILIDAD
31 DE 2008 DE 2008
PRODUCTO 31 DE 2008 EN $ BRUTA NETA
SEGURO DE VEHICULO $ 880.784.999 18,1% $ 290.659.050 19,3% $ 195.200.345 20,8%
SEGURO DE VIVIENDA $ 560.341.900 11,5% $ 246.550.436 16,3% $ 205.234.891 21,9%
SEGURO ACTIVOS $ 100.456.890 2,1% $ 20.091.378 1,3% $ 5.900.235 0,6%
SEGURO ROBO $ 980.458.000 20,1% $ 284.332.820 18,8% $ 89.234.783 9,5%
SEGURO DE VIDA $ 1.890.900.000 38,8% $ 586.179.000 38,9% $ 389.345.656 41,6%
SEGURO EDUCACION $ 120.690.000 2,5% $ 14.482.800 1,0% $ 7.900.238 0,8%
SEGURO DE VIAJE $ 80.569.000 1,7% $ 20.142.250 1,3% $ 14.826.789 1,6%
OTROS SEGUROS $ 256.900.234 5,3% $ 46.242.042 3,1% $ 29.000.789 3,1%
TOTALES: $ 4.871.101.023 100,0% $ 1.508.679.776 100,0% $ 936.643.726 100,0%
PROMEDIOS: $ 608.887.628 12,5% $ 188.584.972 12,5% $ 117.080.466 12,5%
PARTICIPACION UTILIDAD NETA
DE 0 A 12% DE 12,01 AL 42%

P 39% SEGURO VIDA
A
R
T
I SEGURO ROBO
SEGURO VEHICULO
C

12,01%
V 12%
SEGURO VIVIEDA
E
N
T
A
OTROS SEGUROS
S

SEGURO VIAJES
SEGURO ACTIVOS
0%
SEGURO EDUCACION
CONTINUAMOS ANALIZANDO LA
VARIABLE PRODUCTO…..
 PRODUCTO:
 Cuales de mis productos están en etapa de
introducción, crecimiento, maduros o en etapa de
decrecimiento?
 Cuales crecen por encima, por debajo o igual al
crecimiento del mercado?
 Los productos de mis competidores a que ritmo
vienen creciendo en relación con el mercado
 Tengo suficiente productos que me construyen
futuro: incógnitas o en crecimiento?
 Tengo demasiados producto decreciendo o maduros?
CICLO DE VIDA MERCADO-
PRODUCTO
INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION
% Crec Altos % crec Mínimos/negat. % Crec Negativos.

VENTAS
VOLUMEN DE
% Crec Altos
Part. m/do Baja Part. m/do Alta Part. m/do Alta Part. m/do Baja
TIEMPO
ANALISIS ESTADISTICO
DE VENTAS
 En un periodo determinado:
 Tendencias de varios años:
 Por producto
 Por área geográfica
 Por canales de venta
 Por oficinas.
 Por vendedor
 Por sectores
 Comparativo vs. Mercado:
 Cuanto participan las ventas del mercado por área geográfica y cuanto las
nuestras.
 Cuanto participan las ventas del mercado por canal y cuanto participan las
nuestras.
 Cuanto participan las ventas del mercado x sectores y cuanto las nuestras.
ANALISIS ESTADISTICO
DE VENTAS
 En un periodo determinado:
 Comparativo vs presupuesto:
 Por vendedor
 Por sector.
 Por canal de venta.
 Por oficina.
 Evolución de la utilidad bruta/neta:
 Por producto
 Por sector.
 Por canal
 Por oficina, etc.
PREGUNTAS A RESPONDER PARA EL
ANALISIS DEL NEGOCIO : FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
 MARCA:
 ¿Que tan fuerte es mi marca en relación con la de la
competencia?
 ¿Que beneficios o atributos vende mi marca?, son los
beneficios o atributos mas importantes del mercado?
 ¿Tengo el top of mind de la categoría?, en que lugar estoy?
 ¿Tengo el top of heart de la categoría o lo tiene la
competencia? En que lugar en el ranking estoy?
 ¿Mi marca ayuda al proceso de venta, atrae nuevos clientes,
etc.?
 ¿La marca respalda mis productos es afin a lo que yo
vendo?
DEBILIDADES
 PRECIO:
 ¿Que tan sensible es mi mercado meta al precio o tarifa?
 ¿Cual es el objetivo estratégico de mi unidad de negocio,
rentabilidad, participación de ventas, cobertura, etc?
 ¿Cual ha sido la evolución de precios de mis productos vs. A
los de la competencia?
 ¿Que tan competitivo soy?
 ¿Mi precio es calificado como adecuado por mi publico
objetivo?
 ¿En mi categoría que prima mas, el precio, los beneficios
funcionales o la marca?
 ¿Es nuestro precio una ventaja competitiva o no?
DEBILIDADES
 DISTRIBUCION:
 ¿Cual es la cobertura de la competencia y cual es la
nuestra?
 ¿Es suficiente nuestra cobertura?
 ¿Tenemos entre nuestra fuerza de venta directa y las
indirectas suficiente cobertura y penetración?
 ¿Que aéreas geográficas importantes cubrimos y cuales
no, en donde nos debemos de focalizar?
 ¿Necesitamos mas fuerza de venta, directa o indirecta?
 ¿Compensamos adecuadamente a nuestros canales de
comercialización, a nuestros concesionarios, distribuidores
etc?
DEBILIDADES
 DISTRIBUCION:
 ¿Como compensa nuestra competencia a su
fuerza de ventas, terceros, canales etc?
 ¿Somos atractivos para los canales de
comercialización?
 ¿Nuestra fuerza de venta esta adecuadamente
compensada?
 ¿Que tan importante son nuestros productos
para los canales o para nuestra fuerza de
venta?
DEBILIDADES
 COMUNICACION:
 ¿Como es la comunicación interna de nuestras
actividades de mercadeo, ventas, etc.
 ¿Nuestra comunicación interna es efectiva, es
suficiente, etc?
 ¿Comunicamos a nuestro publico objetivo al
mercado, y a los canales de comercialización con
fuerza nuestras noticias relevantes?
 ¿Las fuerzas de venta directa e indirectas tienen
claridad sobre las promociones, productos,
lanzamientos, etc que tenemos vigente?
DEBILIDADES
 COMUNICACION:
 ¿Que tan bueno o efectiva es nuestra competencia
comunicando?
 ¿Nuestro comerciales , material POP, catálogos de
venta, etc son efectivos, llamativos, etc.?
 ¿Para nuestro mercado objetivo, fuerzas de venta y
canales que tan importante es la comunicación, la
publicidad, etc.?
DEBILIDADES
 PROMOCIONES:
 Tenemos suficientes promociones, paquetes,
combos, etc en relación con las necesidades
de nuestra fuerza de venta, canales, etc?
 Que tan efectivas son nuestras promociones,
en relación o en comparación con los de la
competencia?
 Tenemos concursos motivantes para
nuestros canales, fuerzas de venta, etc?
 Nuestras promociones para el mercado meta
son clara, impactantes, motivan a la compra?
DEBILIDADES
 PROMOCIONES:
 Nuestra fuerza de venta y canales se sientes
apoyados?
 Existe un programa pre elaborado de
promociones , concursos y similares?
 Somos reactivos o proactivos?
EJEMPLOS
FORTALEZAS: DEBILIDADES:
 Alto top of mind.  Portafolio de producto des
 Marca muy querida por balanceado.

nuestro publico objetivo.  Promociones inadecuadas.
 Alta cobertura y  Concursos confusos y

penetración. pocos.
 Fuerza de venta  Baja presencia en
motivada. Atlántico y Santanderes.

 Comunicaciones internas  Nuestra marca no se
efectivas. conoce en occidente.

DE DONDE OBTENGO LA INFORMACION
DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS?
OPORTUNIDES
NACEN DE LAS VARIABLES
EXTERNAS A LA ORG. SE OBTIENEN DE ANALIZAR
COMO EL MACROAMBIENTE, INFORMACION EXTERNA DE
MERCADO, COMPETENCIA, COMPAÑIA, SOBRE LA CUAL SE
Y ENTORNO .
SON LAS QUE POTENCIALIZAN
TIENE NULO O POCO CONTROL
EL NEGOCIO DE COMPAÑIA Y LO SOBRE ELLA. ESTO SE OBTIENE
LLEVARAN A UN NIVEL SUPERIOR. DE ANALIZAR A LA
COMPETENCIA, A LAS FUERZAS
MACRO AMBIENTALES TALES
COMO: ECONOMIA,
AMENAZAS TECNOLOGIA, POLITICA,
NACEN DE LAS VARIABLES ECOLOGIA, ETC. ADEMAS DE
EXTERNAS A COMPAÑIA; COMO ANLIZAR A MI
EL MACROAMBIENTE, ENTRORNO
MERCADO Y COMPETENCIA. COMPRADOR , CONSUMIDOR O
SON LAS QUE AFECTAN Y PUEDEN CLIENTE, Y AL MISMO ENTORNO.
MINIMIZAR LA OPERACIÓN DE LA
COMPAÑIA
PARA TENER EN CUENTA PARA
REDACTAR : OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
1. La información nace de variables no controlables o
con un bajo control por COMPAÑIA, es información
externa tales como: macroambiente, mercado,
consumidores o compradores, competencia, etc.
2. Para la redacción, consiste en una frase corta no mas de 2
renglones por cada componente : oportunidad o amenaza.
3. Cada una ( oportunidad o amenaza) debe de comprender
solo una variable de gestión. Ej: si se esta redactando una
oportunidad solo hablar en ella de : competencia y no al
mismo tiempo hablar de otras variables tales como :
inflación, comprador, etc.
4. Lo anterior ayudara mucho a cuantificar el DOFA.
DEL NEGOCIO : OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
 COMPETENCIA:
 ¿Cuantos competidores directos tenernos.?
 ¿Que tan agresivos son nuestros competidores.?
 ¿Cuales son las fortalezas y debilidades de nuestros
competidores?
 ¿Que competidores nuevos se vislumbran a
ingresar?
 ¿Hay potencial de competidores internacionales?
 ¿Cuales son los diferenciales y factores claves de
éxito de nuestros competidores?
 FUERZAS DEL MACRO AMBIENTE:

 ECONOMICAS:
 Evolución del a inflación, desempleo, PIB,
crecimiento económico, devaluación, revaluación,
deflación, nivel de confianza del consumidor,
comercio, industriales, balanza comercial, cartera,
crecimiento por sectores, cartera vencida, etc.
 POLITICAS:
 Nuevas leyes
 Proyectos de ley.
 Planes de gobierno
 FUERZAS DEL MACRO AMBIENTE:

 ECOLOGICAS:
 ¿Hay amenazas u oportunidades en este campo.?
 ¿Nuevas disposiciones legales.?
 ¿La ecología es un diferenciador frente al mercado?
 TECNOLOGICAS:
 ¿Hay nuevas tecnologías en nuestro negocio?
 ¿Tenemos acceso a esas tecnologías.?
 ¿Que nuevas tecnologías vienen al mercado que son
importantes?
 ¿Que tiene la competencia que es relevante y que lo
diferenciara.?
 COMPRADOR-CLIENTE-CONSUMIDOR:
 ¿Nuestro comprador es igual al consumidor?
 ¿Cuales son los gustos , necesidades y deseos de nuestro
mercado meta?
 ¿Cuales son sus características demográficas: Sexo, edad,
ingresos, ubicación geográfica?
 ¿Cuales son las variables psicograficas o de
compra/consumo? Por que compra, que lo motiva que lo
desmotiva?
 ¿Cuales es el proceso de compra, cuales son las etapas del
proceso, cuales son las mas relevantes?
 ¿Que nuevas tendencias de consumo, compra etc se
avecinan?
 COMPRADOR-CLIENTE-CONSUMIDOR:
 ¿Que quiere nuestro cliente, comprador, etc. que hoy
nadie se lo eta ofreciendo?
 ¿Cual es el grado de satisfacción de nuestro mercado
meta?
 ¿Hay nuevos mercados metas, están identificados?
 ¿Si nos imaginamos al consumidor, comparador o cliente
del mañana como los describiríamos: variables
demográficas y sicograficas?
 ¿Que nuevas tendencias de consumo y compra se
avecinan, que hay en los países vecinos o en países de
referencia que en Colombia aun no están?
 ENTORNO:
 ¿El mercado viene creciendo o decreciendo?
 ¿El mercado esta saturado?
 ¿El mercado es estable o inestable?
 ¿Hay potencial de crecimiento, la tasa de uso o el
consumo per capital es alto o bajo?
 ¿Los compradores o usuarios se cambian fácilmente de un
proveedor a otro?
 ¿El costo de cambiarse de un proveedor a otro es alto o
bajo?
 ¿El acceso a los canales de comercialización es fácil o
difícil?
 ENTORNO:
 ¿Hay acceso fácil a materias primas?
 ¿Que tan importante son los proveedores, tienen el poder?
 ¿Facilidad de realizar alianzas estratégicas con proveedores o
canales ?
 ¿Hay barreras de Entrada y de salida alta o baja?
 ¿El mercado esta concentrado o disperso en una área
geográfica?
 ¿Que tan diferenciados están los oferentes?
 ¿Que tan importante y que tanto poder tienen los clientes
compradores, etc.?
 ¿Que tantos y que tan consiente esta el comprador de
productos o servicios sustitutos?
EJEMPLOS
 OPORTUNIDADES:  AMENAZAS:
 Mercado en  Nuevos competidores
crecimiento continuo. próximos a ingresar.
 Bajo numero de  Alta inflación
competidores.  Alto desempleo.
 Competidores poco  Bajo crecimiento
agresivos. económico y PIB.
 Nuevo mercados  Sectores comercio,
metas atractivos construcción y
identificados. automotores
decreciendo.
AHORA ESTAS LISTO PARA
REDACTAR TU DOFA
 FORTALEZAS:
1. XXXXXX
2. XXXXX
3. XXXXX
4. XXXXXX
5. XXXXXXX
6. XXXXXX
7. XXXXXX
8. XXXXXX
REDACTAR TU DOFA
 DEBILIDADES:
1. XXXXXX
2. XXXXX
3. XXXXX
4. XXXXXX
5. XXXXXXX
6. XXXXXX
7. XXXXXX
8. XXXXXX
REDACTAR TU DOFA
 OPORTUNIDADES:
1. XXXXXX
2. XXXXX
3. XXXXX
4. XXXXXX
5. XXXXXXX
6. XXXXXX
7. XXXXXX
8. XXXXXX
REDACTAR TU DOFA
 AMENAZAS:
1. XXXXXX
2. XXXXX
3. XXXXX
4. XXXXXX
5. XXXXXXX
6. XXXXXX
7. XXXXXX
8. XXXXXX
CUANTIFICACION
DEL DOFA
POR QUE ES NECESARIO
CUANTIFICAR EL DOFA?
 Por que tenemos una cantidad importante de componentes de
DOFA: fortalezas, debilidades , oportunidades y amenazas.
 Por que de esa cantidad de componentes del DOFA necesitamos
saber, sobre cuales concentrar nuestra gestión.
 El DOFA hay que gestionarlo así:
 Las debilidades hay que convertirlas en fortalezas
 Las amenazas en oportunidades
 Debe de existir correspondencia entre las oportunidades y las
fortalezas.
 Debemos de concentrar nuestra gestión sobre esas variables que
verdaderamente son de alta magnitud e importancia para nuestra
empresa, mercado o publico objetivo.
 De este proceso nacerán los factores claves de éxito.
MAGNITUD * IMPORTANCIA = CALIFICACION FINAL
3*3=9
3* 2 = 6
2* 3 = 6
2*2=4
1* 2 = 2
1* 1 = 1 NOTA : M= 3 ALTO- 2 MEDIO Y 1 = BAJO.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
CORRESPONDENCIA
CONVERSION CONVERSION
DEBILIDADES AMENAZAS
NOTA: LA CALIFICACION DE LA MAGNITUD Y LA

IMPORTANCIA LA DA EL MERCADO, EL PUBLICO
OBJETIVO O LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE
LA COMPAÑÍA.
DEFINICIONES
 MAGNITUD: Que tanta relevancia e impacto tiene esa
variable para el mercado, publico objetivo o para los objetivos
estratégicos, visión, misión etc de la organización. Se califica
con 3 cuando es alta, 2, media y 1 cuando es baja. Se obtiene
de la información objetiva y cuantificada del análisis situacional.
 IMPORTANCIA: Se define según la variable tiempo, es
importante si se debe de desarrollar en el corto plazo( 1 año),
en el mediano plazo( 2 años), en el largo plazo ( 3 años), se
califica con 1 si es corto plazo, con 2 si es mediano plazo y con
3 si es largo plazo.1
 CALIFICACION FINAL: Se obtiene multiplicando de la
calificación de la magnitud por la calificación de la importancia.
( numero entre 1 a 9)
PASO A PASO PARA
CUANTIFICAR EL DOFA
1. Revisa que cada componente del DOFA, sea una frase corta y
sobre todo con una sola variable de gestión.
2. Cada componente del DOFA debe de ser calificado primero desde
el punto desde vista de magnitud, para lo cual se debe de revisar
toda la información cuantitativa, objetiva que corresponda a los
deseos y necesidades, del mercado, publico objetivo o de la
organización (visión, misión y objetivos estratégicos).
3. Cada componente del DOFA debe ser calificado desde el punto
de vista de Importancia, favor realizarte esta pregunta, esto por
la importancia que tiene para la organización (COMPAÑIA), para
el mercado o para el publico objetivo se debe de gestionar en el
corto, mediano o largo plazo.
4. Multiplique la magnitud obtenida por la importancia, esto por
cada componente del DOFA y así obtendrá calificación total.
EJEMPLOS
 DEBILIDAD: Utilidad bruta baja. Para este caso esto debe
revisarse desde el punto de vista de la compañía, si por ejemplo
el objetivo estratégico de la unidad es de rentabilidad, la
magnitud será de 3. Si se debe de mejorar antes de 2 años o en
un año: la importancia será 3. Por lo anterior la calificación total
será de 9 ( 3 por magnitud y 3 por importancia: corto plazo).
 FORTALEZA: Productos innovadores o únicos en el mercado. La
magnitud se calificaría en relación con lo que quiere el mercado,
si estos productos tiene una alta aceptación o el mercado los
estaba esperando para demandarlos será de 3 , si no los
demanda será 2 o 1 de acuerdo a la situación. Importancia, se
calificara de acuerdo a que tan rápido los quiera demandar el
mercado, ejemplo 1 o 2 si no los necesita.
EJEMPLOS
 DEBILIDAD: Bajo respaldo de compañía. La magnitud de
esta se califica desde el punto de vista del mercado, se
puede revisar la matriz comparativa de la competencia y el
grado de importancia es 30%, y esta negativa, por lo cual
se calificara con 3, y si para obtener resultados debemos de
gestionarla en un año la importancia será : 3, tara un total
de 9.
 Amenazas: Nuevo competidores internacionales. Desde el
punto de vista del mercado y para la compañía que significa
un nuevo competidor internacional?, si no significa nada la
magnitud será 1 y si no se necesita gestionar nada, la
importancia será 1, para una calificación total de 1 .
AHORA A CUANTIFICAR SU
DOFA……
 FORTALEZAS:  DEBILIDADES:
AHORA A CUANTIFICAR SU
DOFA……
 OPORTUNIDADES:  AMENAZAS:
FACTORES CLAVES DE
EXITO
 DEFINICION: son decisiones y/o acciones
estratégicas originales y efectivas que enfocan a la
gerencia de mercadeo en lo fundamental y operan
como llaves poderosas para lograr el éxito, deben ser
7 como máximo, se toma como base las DOFA con
mayor puntaje o calificación final.
 FORMULA DE CONSTRUCCION:
NECESITAMOS o DEBEMOS +VERBO ACTIVO + PREDICADO

FACTORES CLAVES DE
EXITO
 EXPLICACION COMPONENTES FORMULA:
 NECESITADOS o DEBEMOS o TENEMOS : Palabras que denotan que es
mandatorio, que se deben de realizar para ser exitosos o de lo contrarios se fracasa
en la acción estratégica. Además evocan trabajo en equipo, ya que muchas veces los
factores claves de éxito no solamente dependen de mercadeo, o de ventas, si no de
otras áreas como producción, finanzas, etc.
 VERBO ACTIVO: es un verbo que denota acción, la acción que hay que
desarrollar para convertir una debilidad en fortaleza, una amenaza en oportunidad o
que exista correspondencia entre oportunidades y fortalezas: ejemplos de verbos
activos: desarrollar, incrementar, depurar, relanzar, lanzar, investigar, motivar,
incrementar, etc.
 PREDICADO: Es la variable de gestión de cada componente del DOFA con
mayor calificación final que hay que gestionar, es decir esas debilidades que
hay que convertir en fortalezas, esas amenazas que hay que convertir en
oportunidades o esas oportunidades que hay que buscar correspondencia
con las fortalezas.
PASO A PASO COSTRUCCION
FACTORES CLAVES DE EXITO
1. Revisar que todos los componentes del DOFA tengan su
calificación final determinada.
2. Seleccione los componentes del DOFA que tenga mayor
calificación final: 9 o 6.
3. De cada uno de los componentes del DOFA con mayor
calificación final , identifique cual es el predicado o la
variable de gestión que hay que convertir o buscarle
correspondencia.
4. Determine cual es el verbo activo que mejor se acomoda a
lograr el proceso de conversión o correspondencia.
5. Agréguele la palabra debemos , necesitamos o tenemos.
Mezcle a lo largo de los 7 factores claves de éxito estas 3
palabras. ( máximo 7 factores pero pueden ser menos)
EJEMPLOS
 DEBILIDAD: Marca débil : Calificación final de 9: 3 en magnitud
* 3 en importancia.
 Por lo anterior una debilidad de alta puntuación hay que
convertirla en fortaleza.
 Se construye un FCE así:
 Primero: determine el predicado o variable a gestionar:
convertir en este caso.: MARCA.
 Segundo: Identifique el verbo activo que lograra en este caso
convertir la debilidad en fortaleza: FORTALECER. Si la marca
esta débil hay que fortalecerla para convertirla en fortaleza.
 Tercero: agregue una de las 3 palabras: DEBEMOS.
 El FCE quedaría así: DEBEMOS FORTALECER NUESTRA MARCA.
EJEMPLOS
 OPORTUNIDAD-FORTALEZA:
 Oportunidad : Nuevos segmentos insatisfechos e identificados.
 Fortaleza: alto grado de innovación.
 Por lo anterior se necesita buscar correspondencia entre oportunidad y
fortaleza
 Se construye un FCE así:
 Primero: determine los predicados o vaciables a gestionar:
correspondencia en este caso.: NUEVOS SEGMENTOS E INNOVACION
 Segundo: Identifique el verbo activo que lograra en este caso
correspondencia entre oportunidades y fortaleza: LANZAR . Si hay
segmentos identificados y tenemos innovación debemos de LANZAR
nuevos productos.
 Tercero: agregue una de las 3 palabras: DEBEMOS.
 El FCE quedaría así: DEBEMOS LANZAR NUEVOS PRODUCTOS
AHORA A IDENTIFICAR Y
ESTRUCUTURAR SUS FCE:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
YA TIENE LOS PUNTOS :
1,2 Y 3 LISTOS
I
D
I
A
D
O
E
S
E
E
S
I
O
ANEXO No. 1 PASO A PASO
ELABORACION DE LA MATRIZ BCG
1. Determine la variación del mercado en un periodo determinado, este
% de variación puede ser en ingresos ( Dinero $ ) o en volumen
( unidades, toneladas, etc). Para esto aplique la formula : Tamaño
mercado año 1 – tamaño de mercado año anterior / tamaño de
mercado año anterior. Este % se coloca en el punto No. 1 de la
grafica de la siguiente diapositiva. Luego en el punto No.2 de la
grafica coloque el doble del % de variación del mercado.
2. Calcule el % de variación de las ventas de cada uno de sus productos
, para el mismo periodo de análisis del punto anterior y en la misma
unidad de medida. Aplique la misma formula del punto anterior pero
con las ventas de su producto.
3. Calcule la participación del mercado de cada uno de sus productos en
el mismo periodo de gestión y en las misma unidad de medida de los
puntos anteriores. Utilice esta formula: ventas de cada uno de sus
productos / tamaño del mercado. Utilice el ultimo año de análisis.
ANEXO No. 1 PASO A PASO
ELABORACION DE LA MATRIZ BCG
4. Seleccione para demarcar el punto 3 de la grafica, el
producto de su portafolio o de la competencia que mayor
participación del mercado tenga. La mitad de ese % será
el punto No. 4 de la grafica.
5. Luego grafique cada uno de sus productos en la matriz
o grafica, estos se ubicaran en donde se cruce su
porcentaje de variación calculado en el punto No. 2 con el
% de participación de mercado del punto No. 3.
VER GRAFICA
MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP
(BCG)
PUNTO No. 3
CUOTA DEL MERCADO RELATIVA
PUNTO No. 4
PUNTO No. 2
DEBIL 0 A 10 % FUERTE 10,01 AL 20%
T 10%
A REQUIEREN MUCHA INVERSION ALTA INVERSION Y ALTA PARTICIPACION

SE DENOMINAN DILEMAS O
S A INCOGNITAS DENOMINADOS PROD. ESTRELLAS
A L ACCIONES ESTRATEGICAS SE LES DEBE INVERTIR
T
?
D O
E
PUNTO No. 1

C 5%
R B BAJA PARTICIPACION POCOS FONDOS GENERAN FONDOS Y UTILIDADES

E A DENOMINADOS PRODUCTOS PERROS DENOMINADOS VACAS LECHERAS
C J ACCION: CONTROLAR O ELIMINAR ACCION: ORDEÑAR
0
M
E
R 0%
ANEXO No. 2 PASO A PASO ELABORACION
DE LA MATRIZ DE BENEFICIOS INTERNOS
1. En un archivo de excel consigne la siguiente información:
 En la primera columna coloque las ventas en pesos cada referencia o
producto que conforma su portafolio en un periodo determinado. Estas
son las ventas acumuladas de ese periodo. Totalice la sumatoria de las
ventas de cada referencia y determine un promedio lineal.
 En la segunda columna calcule cuanto participa cada referencia del total
de las ventas, la sumatoria siempre debe de resultar 100%. Determine un
promedio lineal.
 En la tercera columna coloque la utilidad bruta de cada referencia o
son las utilidades brutas acumuladas de ese periodo. Totalice la
sumatoria de las utilidades brutas de cada referencia y determine un
promedio lineal.
 En la cuarta columna calcule cuanto participa cada referencia del total de
las utilidades brutas, la sumatoria siempre debe de resultar 100%.
Determine un promedio lineal.
1. Continuación:
 En la quinta columna coloque la utilidad neta de cada referencia o
son las utilidades netas acumuladas de ese periodo. Totalice la
sumatoria de las utilidades netas de cada referencia y determine un
promedio lineal.
 En la cuarta columna calcule cuanto participa cada referencia del total
de las utilidades netas, la sumatoria siempre debe de resultar 100%.
Determine un promedio lineal.
2. Para graficar: ( Ver diapositiva siguiente)
1. Seleccione el promedio de participacion en ventas como el punto No. 1
de la grafica.
2. Para el punto No. 2 seleccione el producto que mas participa en ventas.
3. Para el punto No. 4 seleccione el promedio de la utilidad neta o bruta
( escoja)
1. Continuación:
4. Para el punto No. 5 seleccione el producto que mas participe en
utilidad neta o bruta.
5. Luego para graficar tome la participación en ventas de cada
producto y la participación en utilidad neta o bruta de cada uno,
en donde se crucen las dos coordenadas se ubica en la grafica
cada producto.
VER GRAFICA
MATRIZ DE BENEFICIOS
INTERNOS
COLUNNAS 1,2,3,4,5 y 6
MATRIZ DE BENEFICIOS INTERNOS
EJEMPLO: SEGUROS
LOS PRODUCTOS QUE VENTAS % DE % DE % DE
UTILIDAD BRUTA UTILIDAD NETA $
COMPONEN MI ACUMULADAS PARTICIPACION PARTICIPACION PARTICIPACION
$ DE 01 ENE-DIC DE 01 ENE-DIC 31
PORTAFOLIO DE DE 01 ENE - DIC DE LAS VENTAS DE LA UTILIDAD DE LA UTILIDAD
31 DE 2008 DE 2008
PRODUCTO 31 DE 2008 EN $ BRUTA NETA
SEGURO DE VEHICULO $ 880.784.999 18,1% $ 290.659.050 19,3% $ 195.200.345 20,8%
SEGURO DE VIVIENDA $ 560.341.900 11,5% $ 246.550.436 16,3% $ 205.234.891 21,9%
SEGURO ACTIVOS $ 100.456.890 2,1% $ 20.091.378 1,3% $ 5.900.235 0,6%
SEGURO ROBO $ 980.458.000 20,1% $ 284.332.820 18,8% $ 89.234.783 9,5%
SEGURO DE VIDA $ 1.890.900.000 38,8% $ 586.179.000 38,9% $ 389.345.656 41,6%
SEGURO EDUCACION $ 120.690.000 2,5% $ 14.482.800 1,0% $ 7.900.238 0,8%
SEGURO DE VIAJE $ 80.569.000 1,7% $ 20.142.250 1,3% $ 14.826.789 1,6%
OTROS SEGUROS $ 256.900.234 5,3% $ 46.242.042 3,1% $ 29.000.789 3,1%
TOTALES: $ 4.871.101.023 100,0% $ 1.508.679.776 100,0% $ 936.643.726 100,0%
PROMEDIOS: $ 608.887.628 12,5% $ 188.584.972 12,5% $ 117.080.466 12,5%
PARTICIPACION UTILIDAD NETA
PUNTO No. 4
PUNTO No. 3
PUNTO No. 2
DE 0 A 12% DE 12,01 AL 42%
P 39% SEGURO VIDA
A
R
T
I SEGURO ROBO
SEGURO VEHICULO
C

PUNTO No. 1

12,01%
V 12%
SEGURO VIVIEDA
E
N
T
A
OTROS SEGUROS
S

SEGURO VIAJES
SEGURO ACTIVOS
0%
SEGURO EDUCACION
1,2 Y 3 LISTOS
I
D
I
A
D
O
E
S
E
E
S
I
O
4. DEFINICION Y REDEFINICION
DEL MERCADO OBJETIVO
 OBJETIVO: Lograr definir nuestros mercados objetivos para
productos nuevos en mercados nuevos o existentes y redefinir
nuestros mercados objetivos para nuestros productos
actuales.
 IMPORTANCIA DE ESTA ETAPA:

1. Se fijaran los objetivos de venta de los productos nuevos
y los productos actuales.
2. Se describe claramente desde el punto de vista de
variables demográficas y psicograficas los diferentes
mercados metas sobre los cuales desarrollaremos nuestro
esfuerzo de mercadeo estratégico ( Marketing Mix)
DEFINICION Y REDEFINICION
 ORIGEN DE LA INFORMACION PARA CONSTRUIR ESTA ETAPA:
 DOFA:
 La oportunidades de nuevos mercados, segmentos o nichos es
una fuente importante para definir productos nuevos en mercados
nuevos, o llevar productos actuales a mercados nuevos.
 Mercados insatisfechos, atractivos, con potencial de crecimiento,
baja penetración , etc. son fuente de esta etapa.
 En el análisis situacional cuando estudio el : Comprador- cliente-
consumidor obtuvo mucha información acerca de sus mercados
actuales y potenciales con descripciones detalladas de su perfil,
características, necesidades, comportamiento de compra, etc.
 En el análisis situacional cuando estudio el entorno, determino
mercados en crecimiento, atractivos, insatisfechos, etc.
DEFINICION DE MERCADOS
OBJETIVO: METODO DE DERIVACION
 OBJETIVO: Lograr definir nuestros mercados
objetivos para productos nuevos en mercados nuevos
o existentes.
 PASO A PASO: OBJETIVOS
1. DETERMINAR 2. DETERMINAR DE
VARIABLE A DERIVAR SEGMENTO VENTA
3. ASIGNAR % X ASPECTO 4. APLICAR

DEL SEGMENTO DERIVACION
5. DEFINIR EL TAMAÑO 6. OBJETIVO DE

DEL SEGMENTO PARTICIPACION
METODO DE DERIVACION: PASO
A PASO
 PASO No. 1. DEFINIR LA VARIABLE A DERIVAR:
 VARIABLE A DERIVAR : Existen dos posibilidades de variables a derivar:
 TAMAÑO DEL MERCADO: Se utiliza cuando se va a definir un producto
nuevo en un mercado existente.
 POBLACION: Se utiliza este tipo de variable a derivar cuando se define
un producto nuevo en un mercado nuevo.
 UNIDADES DE MEDIDA:
 TAMAÑO DEL MERCADO: Se puede definir en unidades o en pesos,
todo depende de la disponibilidad de información. Se recomienda
definirla en unidades para evitar los impactos de la inflación, deflación,
devaluación, etc.
 POBLACION: Siempre se definirá en numero de personas, numero
de familias, etc.
A PASO
 PROYECCION DE LA VARIABLE A DERIVAR: Una vez
definida si la variable a derivar es el mercado en unidades
o en valor, o si es en población ( Numero de personas)
hay que proyectar la variable seleccionada al año de
gestión se recomienda ser muy cautos con esta
proyección ya que esta es una variable exógena o no
controlable.
 AÑO DE GESTION: Es el periodo o año para el cual se

esta desarrollando el PEM, o se están proyectando los
objetivos.
A PASO
 PASO No. 2. DETERMINAR EL SEGMENTO DE MERCADO:
Consiste en describir y definir el segmento de mercado al cual se le
dirigirán los esfuerzos de mercadeo del nuevo producto, es decir al
segmento de mercado al cual se le lanzara el nuevo producto, a que
precio, en que canales y con cuales promociones.
 COMO SE DEFINE EL SEGMENTO DE MERCADO: Se define a través
de variables demográficas y variables psicograficas o de consumo-
compra.
 VARIABLES DEMOGRAFICAS: Sexo, edades, niveles de ingresos
o estratos, ubicación geográfica, canales de distribución, etc.
 PSICOGRAFICAS: Son las que definen el consumo o la compra
de esa categoría, o producto. Tales como: sabores, modelos,
tipo de seguros, sectores, etc.
A PASO
 PASO No. 3. ASIGNAR PORCENTAJE (%) X ASPECTO DEL
SEGMENTO DEL MERCADO: Consiste en asignarle a cada uno de
los aspectos o variable sobre la cual definió su segmento un %,
según la participación que esta tiene sobre el mercado o segmento.
 Ejemplo: El sexo masculino es el 35% del mercado y el femenino
es el 65%. El 66% del mercado esta en estratos 2,3 y 4.
 PASO No. 4. DERIVAR: Consiste en multiplicar la variable a

derivar definida en el Paso No.1 por cada una de los porcentajes o
proporciones del paso No. 3. Es decir se multiplica la variable a
derivar por el % correspondiente al aspecto del segmento del
mercado y el saldo que arroje por el siguiente % del aspecto del
segmento y así sucesivamente.
A PASO
 PASO No. 5. DETERMINA EL TAMAÑO DEL SEGMENTO DEL
MERCADO:
 Es el ultimo valor o saldo que resulta del paso anterior ( No. 4) es decir
es el ultimo valor resultante de tomar la variable a derivar del paso No.
1 y multiplicarla por cada % del paso No. 3.
 Al anterior valor o saldo se le sugiere restarle lo que ya vende en ese
mismo segmento la competencia. Este paso no es obligatorio , pero se
sugiere ya que en un año de gestión aunque se le puede quitar
participación de mercado a la competencia, no es mucho lo que se logra
y además el modelo siguiere ser cautos en este paso para disminuir el
nivel de incertidumbre. Se reconoce si la competencia tiene un producto
en ese segmento por la variable psicografica o de consumo.
 El tamaño de segmento es el resultado del ultimo valor o saldo, menos
lo que vende la competencia en ese mismo segmento.
A PASO
 NOTAS PASO No. 5:
 Si la variable utilizada es población y esta se expresa en numero de
personas, hasta este punto tenemos el tamaño del segmento de
mercado expresado en numero de personas , y esta variable no se puede
incluir en nuestro P&G u objetivos de venta, por lo cual necesitamos un
FACTOR que nos permita convertirlas a unidades o en ingreso o dinero.
Este FACTOR es la TASA DE USO, CONSUMO o CANSUMO PER CAPITAL
AL AÑO/ MES, ETC.
 Luego se debe de multiplicar el tamaño de segmento en numero de
personas, por la tasa de uso o consumo por cada personas y en este
momento tenemos el tamaño del segmento ya expresado en dinero o en
unidades. En esta parte del proceso ya podríamos continuar .
 Recuerde que cuando se usa la variable a derivar : POBLACION, es por
que es un mercado nuevo y por lo tanto no hay competencia a ser tenida
en cuenta en esta etapa, para ser restada al tamaño del segmento.
A PASO
 PASO No. 6. DETERMINA EL OBJETIVO DE
PARTICIPACION DEL SEGMENTO DE MERCADO: Es
especificar el porcentaje (%) de participación del segmento de
mercado definido en el punto anterior que COMPAÑIA pretenderá
apropiarse en un año de gestión. Este porcentaje dependerá de
la fuerza competitiva de COMPAÑIA con el nuevo producto.
 RANGO DEL PORCENTAJE DE PARTICIPACION: El modelo
sugiere dos rangos posibles:
 MERCADO GRANDE : es un porcentaje de participación
entre el 0% y el 10% en un año de gestión.
 MERCADO PEQUEÑO-MEDIANO: Es un % entre el 0% y el
20% en un año de gestión.
A PASO
 MERCADO GRANDE : Generalmente existen ranking
que lo indican, pero son mercados no saturados,
con bajo consumo per capital, no muy competidos,
pocos competidores nacionales e internacionales,
son pocos agresivos y el mercado esta en
crecimiento.
 MERCADO PEQUEÑO: Mercados muy saturados,
poco volumen potencial, muchos competidores
nacionales e internacionales, la tasa de consumo o
consumo per capital ya es alta. El mercado esta
maduro o en decrecimiento.
A PASO
 DEFINICION OBJETIVO DE PARTICIPACION:
 ¿De que depende de que si el mercado es pequeño , el
objetivo de participación sea cero porciento (0%) o 20%,
o si el mercado es grande el objetivo de participación sea
un numero entre 0% o 10%?
 Lo anterior depende de que tanta fuerza competitiva
tenga COMPAÑIA en ese segmento o con ese producto, la
fuerza competitiva se mide en variables tales como:
PRODUCTO, MARCA, PRECIO, DISTRIBUCION y
PROMOCIO (COMUNICACIÓN).
 La fuerza competitiva por cada variable se mide entre un
numero entre 1 y 10, siendo 1 una fuerza competitiva
baja en esa variable y 10 una fuerza competitiva alta.
A PASO
 DEFINICION OBJETIVO DE PARTICIPACION (continuación):
 Luego que se tiene clara la fuerza competitiva por cada
variable, se define un objetivo de participación mercado
por cada variable, el objetivo de participación como se
menciono depende de la fuerza competitiva.
 Ejemplo, si estamos en un mercado pequeño el objetivo
de participación es un numero entre 0% al 20%, si en la
variable producto me calificaron con 7 puntos ( entre 1 a
10), quiere decir que proporcionalmente mi objetivo de
participación será del 14% ( el 70% del 20% posible). Si
luego en la variable marca tenemos fuerza competitiva
del 2 ( entre 1 a 10), El objetivo de participación será el
4%, ya que es el 20% del 20%.
A PASO
 DEFINICION OBJETIVO DE PARTICIPACION (continuación):
 Luego el objetivo de participación total, será :
 PROMEDIO LINEAL : es la sumatoria de los objetivos de
participación individuales de cada variable de fuerza
competitiva ( PRODUCTO, MARCA, PRECIO, DISTRIBUCION Y
PROMOCION), y luego esta dividida entre el numero de
factores es decir : 5
 PROMEDIO PODENRADO: Si tiene la matriz comparativa de la
competencia, tiene el % de importancia de cada variable:
ejemplo: PRODUCTO :30%, MARCA : 20%, PRECIO: 15%,
DISTRIBUCION: 10%: PROMOCION: 25% ( SIEMPRE DEBEN
DE SUMAR 100%). Usted puede multiplicar este % de
importancia por (x) el objetivo de participación anteriormente
determinado, la sumatoria de estas ponderados le dará el
OBJETIVO PROMEDIO PODERADO.
A PASO
 PASO No.7 . DETERMINAR TU OBJETIVO DE VENTAS:
Significa cuantas cajas, unidades o dinero vas a vender en un
año de gestión con ese nuevo producto ya sea en un
mercado existente ( variable a derivar mercado) o en un
mercado nuevo ( variable a derivar población).
 Este se obtiene multiplicando el TAMAÑO DEL SEMENTO
( Determinado en el paso No. 5 ) por (X) el OBJETIVO DE
PARTICIPACION DEL SEGMENTO DE MERCADO
( Determinado en el paso No. 6).
 El resultado de la anterior multiplicación, arroja cuantas
cajas, unidades o dinero COMPAÑIA va a vender de ese
nuevo producto en un año de gestión.
VEAMOS UN EJEMPLO DEL
METODO DE DERIVACION….
EJEMPLOS EN EL ARCHIVO
DE EXCEL
REDEFINICION DEL MERCADO
OBJETIVO
 OBJETIVO: Lograr redefinir nuestros mercados objetivos
para nuestros productos actuales.
 IMPORTANCIA DE ESTA ETAPA:

1. Se fijaran los objetivos de venta de los productos
actuales.
2. Se describe claramente desde el punto de vista de
variables demográficas y psicograficas los diferentes
mercados metas sobre los cuales desarrollaremos
nuestro esfuerzo de mercadeo estratégico ( Marketing
Mix) con los productos actuales.
DEFINICION Y REDEFINICION
 ORIGEN DE LA INFORMACION PARA CONSTRUIR ESTA ETAPA:
 DOFA:
 Las oportunidades detectadas en la cual encontramos nuevos
mercados,, segmentos o nichos es una fuente importante para
redefinir productos actuales en mercados nuevos, o llevar productos
actuales a mercados nuevos.
 Mercados insatisfechos, atractivos, con potencial de crecimiento, baja
penetración , etc. son fuente de esta etapa.
 En el análisis situacional cuando estudio el : Comprador- cliente-
consumidor obtuvo mucha información acerca de sus mercados
actuales y potenciales con descripciones detalladas de su perfil,
características, necesidades, comportamiento de compra, etc.
 En el análisis situacional cuando estudio el entorno, determino
mercados en crecimiento, atractivos, insatisfechos, etc.
 La matriz de BCG y Ciclo de vida mercado producto.
PASO A PASO PARA DEFINIR OBJETIVO
DE VENTAS: METODO BCG Y CVMP
1. A través de la matriz de ciclo de vida mercado-producto determine en que
etapa se encuentra cada uno de los productos actuales de su portafolio.
Recuerde que tiene que tener para el mismo periodo la variación del
mercado y de cada uno de sus productos en la misma unidad de medida.
2. Busque la equivalencia con la matriz de BCG, recuerde que existe una
relación directa entre estas dos matrices así:
 Los productos en etapa de introducción son los mismos productos
incógnitas en la matriz de BCG.
 Los productos en crecimiento son los mismos productos estrellas en el
BCG.
 Los productos en etapa de madurez son los mismos productos vaca
lechera en la matriz BCG.
 Los productos en decrecimiento son los mismos productos peros en la
matriz BCG.
3. Realice una proyección del mercado en que se encuentran el
portafolio de sus productos , de la manera mas cauta posible,
recuerde que esta es una variable que el gerente de mercadeo
controla muy poco o de ninguna manera lo hace. Debe de
proyectar ese mercado o segmento para el año de gestión(año
para el que proyectara su objetivo de ventas), recuerde que si
las ventas de sus productos y del mercado en las anteriores
matrices las analizo en dinero o en unidades continúe en esta
etapa haciéndolo en las mismas unidades.
4. Elija de la siguiente matriz a que etapa de la matriz de ciclo
de vida de mercado-producto quiere llevar cada producto o a
que cuadrante de la matriz de BCG, de la misma forma la
siguiente matriz le señala la acción en variación en ventas y en
objetivo de participación que tiene que realizar
ETAPA DEL
PRODUCTOS EQUIVALENCIA OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN ACCIONES EN VENTAS DEL PRODUCTO
PRODUCTO EN EL
ACTUALES MATRIZ BCG POSIBLES EN EL CICLO DE VIDA LA MATRIZ DE BCG FRENTE AL MERCADO
CICLO DE VIDA
1) CRECER MAS QUE EL MERCADO Y SU

PARTICIPACION AUMENTA
1) PERMENECER EN
1) PERMENECER COMO MODERADAMENTE. 2) CRECER MUCHO
INTRODUCCION 2) LLEVAR A
X1 INTRODUCCION INCOGNITA INCOGNITA 2) LLEVAR A MAS QUE EL MERCADO Y GANAR MUCHA
CRECIMIENTO 3) CAER A
ESTRELLA 3) O CAER A PERRO PARTICIPACION 3) CRECER POR DE BAJO
DECRECIMIENTO
DEL MERCADO Y PERDER PARTICIPACION
DE MERCADO
1) CONTINUAR CRECIENDO SOBRE EL

MERCADO, MANTENER O GANAR
1) PERMANECER EN PARTIPICACION DE MERCADO 2)
1) PERMANECER COMO
CRECIMIENTO 2) QUE PASE A VARIACION EN VENTAS LIGERAMENTE
X2 CRECIMIENTO ESTRELLAS ESTRELLA 2) QUE PASE A VACA
MADUREZ 3) CAER A INFERIOR AL MERCADO, PIERDE ALGO DE
LECHERA 3) CAER A PERRO
DECRECIMIENTO PARTICIPACION 3) VARIACION VENTAS
POR DEBAJO DEL MERCADO, PIERDE
PARTICIPACION DEL MERCADO
ETAPA DEL
PRODUCTOS EQUIVALENCIA OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN ACCIONES EN VENTAS DEL PRODUCTO
PRODUCTO EN EL
ACTUALES MATRIZ BCG POSIBLES EN EL CICLO DE VIDA LA MATRIZ DE BCG FRENTE AL MERCADO
CICLO DE VIDA
1) CONTINUAR VARIACION VENTAS

LIGERAMENTE POR DEBAJO DEL
MERCADO, SE PIERDE ALGO DE
1) PERMANECER EN MADUREZ 2) 1) PERMANECER COMO VACA
PARTICIPACION. 2) CRECER SOBRE EL
X3 MADUREZ VACA LECHERA VOLVER A CRECIMIENTO 3) CAER A LECHERA 2) VOLVER A ESTRELLA
MERCADO, SE GANAL ALGO O MUCHA
DECRECIMIENTO 3) CAER A PRODUCTO PERRO
PARTICIPACION 3) VARIACION DE VENTAS
INFERIORES A LA DEL MERCADO, SE
PIERDE PARTICIPACION DE MERCADO
1) CONTINUA VARIACION VENTAS

INFERIORES A LA DEL MERCADO, SE
CONTINUA PERDIENDO PARTICIPACION 2)
LAS VENTAS CRECEN SOBRE EL
MERCADO, SE GANA PARTICIPACION 3)
1) PERMANECER EN
1) PERMANECER COMO PERRO LA VARIACION DE VENTAS ES MUY
DECRECIMIENTO 2) LLEVAR A
2) LLEVAR A INCOGNITA 3) SIGNIFICATIVA Y ES MUY POR ENCIMA
X4 DECRECIMIENTO PERROS INTRODUCCION 3) LLEVAR A
LLEVAR A ESTRELLA 4) DEPURAR DEL MERCADO, SE GANA PARTICIPACION
CRECIMIENTO 4) DEPURAR DEL
DEL PORTAFOLIO 4) SE ELIMINA DEL PORTAFOLIO A)
PORTAFOLIO
MUERTE SUBITA: SE ELIMINA
INMEDIATAMENTE B) MUERTE DIGNA: SE
MANTIENE GANANDOLE ALGO DE
RENTABILIDAD O DINERO MIENTRAS QUE
MUERE
5. OBJETIVOS DE VENTAS
IDENTIFICANDO LAS OPORTUNIDADES
1. Una vez logro determinar su objetivo de ventas total para el año de gestión
en dinero o en unidades, usted esta listo para que en equipo con el área de
ventas logren abrir sus objetivos de ventas de tal forma que cubran las
oportunidades de mercado identificadas en el análisis estadístico de ventas ,
que desarrollo en la etapa 1: análisis situacional.
2. Usted deberá abrir o distribuir el objetivo general de ventas por:
 Canales de venta.
 Áreas geográficas o regionales.
 Por gerencias de venta.
 Por oficinas.
 Por vendedores.
 NOTA: La idea es que los canales, áreas, oficinas, etc. que mas crecerán o
ganaran participación son las que mayor gap o brecha de oportunidad tienen
de hacerlo, es decir aquellas que no siguen la participación general e venta
del mercado o la estrategia de la compañía.
YA TIENE LOS PUNTOS : 1,2 , 3, 4
y PARTE DEL 5 LISTOS
I
D
I
A
D
O
E
S
E
E
S
I
O
5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
 DEFINICION: Son los objetivos diferentes a los de ventas y que se refieren a las
demás variables que gestiona un gerente de mercadeo o de unidad estratégica de
negocio. Nacen o son la activación de los factores claves de éxito definidos en la
etapa No. 3
 NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS: Un objetivo estratégico puede
gestionar las siguientes variables entre otras:
 Cobertura
 Penetración
 Posicionamiento: TOP OF MIND, TOP OF HEART.
 Comunicación, beneficios, etc.
 Promocionales.
 Investigación de mercado.
 Rentabilidad.
 Precios
 costos
 Productos: nuevos productos, relanzamientos, depuración, etc.
 COMPONENTES/ CARACTERISTICAS DE UN OBJETIVO ESTRATEGICO:
CARACTERISTICAS DE UN OBJETIVO ESTRATEGICO DE MERCADEO
SER ESPECIFICO: DEBE

SER MENSURABLE PERIODO
EL OBJETIVO DEBE MODOFICAR
DEBEN PODERSE DETERMINADO
CENTRARSE EL
CUANTIFICARSE DE 1 A 2 AÑOS
EN UNA SOLOA COMPROTAMIENTO
GESTION DEL MERCADO
ESTIMULAR LA COMPRA
LA PRUEBA DEL PRODUCTO
RETERIR COMPRA
COMPARAS MAS FRECUENTES
PRUEBA PRODUCTO
NUEVOS MERCADO
NO SON NEGOCIABLES TODOS SE DEBEN DE CUMPLIR EN CADA

OBJETIVO ESTRATEGICO
 EXPLICACION DE LOS COMPONTES:
 UNA SOLA VARIABLE DE GESTION: Cada objetivo se debe de concentrar
en una sola variable de gestión, si estamos definiendo un objetivo
estratégico de producto no lo debemos de mezclar con otras variables
tales como precios, costos, rentabilidad, cobertura, etc.
 SER MENSURABLE: es decir cada objetivo estratégico debe de ser al
mismo tiempo un indicador de gestión, debe de poderse medir ya sea en
% de variación, % como proporción o participación, numero de vences,
valores absolutos, etc.
 PERIODO DETERMINADO: Debe de contemplar o contener la fecha lo
mas exacta posible de para cuando se planea alcanzarlo.
 MODIFICAR EL COMPORTAMIENTO DEL MERCADO: Si nace de un
FCE( Factor clave de éxito) se puede deducir que se cumple con este
componente ya que un FCE nace de un DOFA cuantificado y de un
análisis situacional objetivo.
PASO A PASO PARA DEFINIR LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
1. Identifique sus factores claves de éxito (FCE), por cada FCE se pueden definir
uno o mas objetivos estratégicos para activarlos.
2. Tome un FCE y piense con que variables estratégicas podría activarlos……. Con
que estrategias de mercadeo los activarla. Ejemplo : FCE = DEBEMOS
BALANCEAR NUESTRO PORTAFOLIO, las posibles estrategias o variables
estratégicas para activar ese factor clave de éxito serian :
 LANZAR NUEVOS PRODUCTOS.
 DEPURAR EL PORTAFOLIO
 MEJORAR-RELANZAR ALGUNOS PRODUCTOS ACTUALES.
 Tome para uno de sus objetivos estratégicos una de esas variables . Ejemplo :
lanzar nuevos productos. Ya tiene el primer componente: variable de gestión :
productos nuevos.
 Luego defina un indicador de gestión para que pueda medir el objetivo
estratégico: ejemplo participación de mercado, cuanta participación de
mercado lograra con esos nuevos productos, esta la puede tomar del paso 4
del PEM
4. Luego defina un indicador de gestión para que pueda medir el
objetivo estratégico: ejemplo participación de mercado, cuanta
participación de mercado lograra con esos nuevos productos, esta la
puede tomar del paso 4 del PEM. Ejemplo: los 3 nuevos productos
que lanzara al mercado equivalen a 2 puntos de participación.
5. Posteriormente defina el tiempo o fecha para cuando planea
alcanzar esos 2 puntos de participación: ejemplo: 31 de diciembre
de 2.010
6. El cuarto componente se da por hecho ya que este objetivo
estratégico nace de un FCE.
7. El objetivo estratégico quedaría: Lograr lanzar al mercado 3
nuevos productos para alcanzar 2 puntos adicionales de
mercado al 31 de diciembre de 2010.
5. Luego defina los otros objetivos estratégicos de ese primer factor
clave de éxito tomando las otras posibles variables de gestión o
estrategias:
 Depurar del portafolio.
 Relanzar productos.
6. Continúe con cada uno de los otros factores claves de éxito,
aplicado la misma metodología.
7. Lo que le puede pasar es que un objetivo estratégico puede
activar a mas de un FCE.
8. Lo importante es que verifique que cada FCE haya quedado
activado con uno o mas objetivos estratégicos.
9. Recuerde que lo peor que le puede pasar es que no le queden
definidos objetivos estratégicos para un FCE o viceversa.
1,2 , 3,4 y 5 LISTOS
I
D
I
A
D
O
E
S
E
E
S
I
O
ESTRATREGIAS DE MERCADEO
 DEFINICION: Si los objetivos de venta y los objetivos
estratégicos, es lo que quiere lograr, la estrategia es
como va a lograr cada uno de esos objetivos.
 TIP´s:
 Por cada objetivo de ventas y objetivos estratégicos,
debe de definir mínimo una estrategia. Para alcanzar
un objetivo puede necesitar mas de una estrategia
para alcanzarlos.
 Una estrategia puede ayudar a alcanzar a mas de un
objetivo.
 Lo importante es que cada objetivo quede ligado al
menos a una estrategia.
PASO A PASO PARA DEFINIR LAS
ESTRATREGIAS DE MERCADEO
1. Seleccione un objetivo de ventas o estratégico.
2. Defina las posibles estrategias para alcanzarlo. Recuerde
que ya había realizado un ejercicio parecido cuando
definió los objetivos estratégicos, por lo cual para este
momento ya tendrá claro la mayoría si no son todas las
estrategias necesarias.
3. Las estrategias posibles pueden ser de : Producto, precio,
distribución, marca, promoción, comunicación, incentivos,
etc.
4. Luego continúe con otro objetivo y defina sus estrategias.
5. Verifique que todos los objetivos hayan quedado ligados o
activados con una o mas estrategias.
EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS
 PRODUCTO:
 Lanzar producto nuevos a mercados nuevos.
 Lanzar productos nuevos en mercados existentes.
 Relanzar sus productos actuales, a través de mejoras, extensiones de
líneas, etc.
 Depurar de su portafolio algunas referencias o productos.
 Cambio de etiquetas, envases, empaquetamientos.
 MARCA:
 Decisiones de extension de marca.
 Nuevas marcas.
 Re posicionar marcas.
 Afianzar top of mind o topo of heart.
 Identificar y desarrollar beneficios.
 Etc.
 DISTRIBUCION:
 Incrementar cobertura.
 Mejorar la penetración de nuestro portafolio.
 Nuevas zonas geográficas.
 Nuevos canales.
 Nuevos distribuidores, depurar los ineficientes.
 Manejo de márgenes de los canales.
 Incentivos fuerza de venta directa e indirecta.
 PROMOCIONES:
 Nuevos combos, paquetes, etc.
 Concursos fuerza de venta.
 Material POP.
 Comunicación masiva, producción, codificación, pauta.
 Comunicaciones internas, lanzamientos, convenciones, etc.
 INVESTIGACION DE MERCADO:
 Nuevas investigaciones.
 Realizar nuevamente investigaciones pasadas, seguimiento,
reconfirmaciones, etc.
 Otros estudios.
 Montaje de un SIM ( sistema de información de mercadeo)
 PRECIO:
 Precios productos nuevos.
 Redefinir precios productos actuales.
 Precios por ciclo d e vida.
 Precios por matriz de BCG.
 Preciso productos interrelacionados.
 Bajar precios o ajustarlos, etc..
 COSTOS:
 Proporción costos fijos vs. Costos variables.
 Economías de escala.
 Diferenciación por costos bajos.
 Diferenciación por calidad, marca, exclusivos, etc.
 SERVICIO :
 Levantamiento de procesos.
 Contactos cara a cara.
 Contacto telefónico
 Contacto x correo
 Reclamos, sugerencias, cumplidos, etc.
 Verificaciones, pos venta
 Programas de fidelización
 Capacitación personal de servicio, call center, etc.
1,2 , 3,4,5 y 6 LISTOS
I
D
I
A
D
O
E
S
E
E
S
I
O
7. PRESUESTACION Y P&G
 DEFINICION: Lograr determinar de una manera
proactiva el presupuesto de inversión en las
estrategias de mercadeo; de tal forma que se logre
satisfacer a los accionistas y satisfacer al mismo
tiempo a su publico objetivo.
 Se anota que existen diferentes métodos, los cuales se
describen en la siguiente diapositiva, ero que se
recomiendan la mezcla de dos métodos:
 METODO DE PRESUPUESTACION BASE CERO
 METODO DE PRESUPUESTACION CON PARIDAD
COMPETITIVA.
METODOS DE
PRESUPEUSTACION
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
POR PARIDAD
EN BASE CERO: POR
COMPETITIVA:
PRESUPUESTO INCREMENTO:
POR % DE NACE DE LO
LA EMPRESA POR
VENTA: QUE
ESTABLECE UN ASIGNACION: A LO QUE SE
VERDADERAMENTE
PRESUPUESTO INVIRTIO EN AÑO
ES ASIGNAR SOBRE SE NECESITA
SOBRE LA BASE DE ANTERIOR SE
LAS VENTAS DEL PARA ESTE METODO
INVERSION DE LA LE INCREMENTA
AÑO ANTERIOR O ADELANTAR CONSISTE EN QUE
COMPETENCIA. UN %, QUE ESTA
PRESENTE UN TODAS EL AREA FINACIERA
SE REQUIERE DADO POR
% PARA LA Y CADA ASIGNA UN MONTO
AGRECIBIDAD EN FACTORES MACRO-
INVERSION EN UNA DE LAS A INVERTIR EN EL
LA ASIGNACION DE ECONOMICOS,
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES PEM.
FONDOS, ES INDICES, ETC
MERCADEO. CONTEMPLADAS ESTO SOLO SE
REACTIVO PERO ESTE MEDOTO
ESTE METODO EN EL PEM. BASA EN LA
SE LOGRA QUE LA PERMITE TENER
LIMITA TODO ESTE METODO ES SITUACION
COMPETENCIA NO LAS INVERSIONES
EL PLAN A UN EFECTIVO , FINANCIERA DE LA
LOGRE GANAR CONTROLADAS,
MONTO, ESTRATEGICO Y EMPRESA.
VENTAJA. PERO NO SE TIENE
NO ES ESTRATE- PROACTIVO. ESTE METODO
SI NO SE TIENEN RELACION DIRECTA
GICO SE REQUIERE ES POCO
FONODOS CON NUEVAS
TENER EFECTIVO, NADA
AMPLIOS NO SE SITUACIONES
ALINEACION CON ESTRATEGICO.
DEBE DE MERCADO, NO
LOS OBJETIVOS DE
EJECUTAR ES ESTRATEGICO
UTILIDAD
RECUERDE QUE A ESTA ETAPA YA
USTED TIENE DEFINIDO GRAN PARTE
DE SU P&G…….
NGRESOS BRUTOS= Qb X Pb
NGRESOS NETOS = Qn X Pn
CMV= Qb X CUT
UTILIDAD BRUTA= INGRESO NETOS - CMV
MENOS INVERSIONES EN MERCADEO
UTILIDAD NETA 1= UTILIDAD BRUTA- INV. MDEO.

PASO A PASO METODO DE
PRESUPUESTACION BASE CERO , COMBINADO
CON METODO POR PARIDAD COMPETITIVA.
1. Negocie el objetivo de utilidad neta 1 o utilidad neta final de
su unidad estratégica de negocio con la alta gerencia. Con
este punto garantizara la satisfacción de la administración
general o de los accionistas.
2. Elabore su PEM de la manera como se ha explicado. Con este
punto y cuando usted llegue a la etapa No. 7 usted ya tendrá
definido, las cantidades de producto a vender, sus precios, sus
ingresos, el costo unitario total, el costo de la mercancía
vendida y por ende su utilidad bruta.
3. Luego realice una sustracción, entre la utilidad bruta generada
y el objetivo de utilidad neta 1, el monto o % obtenido es el
monto de dinero que usted ha generado para sus estrategias.
PASO A PASO METODO DE
PRESUPUESTACION BASE CERO , COMBINADO
CON METODO POR PARIDAD COMPETITIVA.
4. Luego como ya tiene determinas sus estrategias de mercadeo,
cuantifíquelas, conviértalas en dinero, monetícelas.
5. Luego compare lo obtenido en el paso anterior No. 4 con lo obtenido en
el punto No. 3. Es decir compare la cuantificación en dinero de sus
estrategias vs. El monto en dinero generado por usted en el paso No. 3.
De esto salen 3 posibles escenarios:
 LE HACE FALTA DINERO: Revise sus objetivos de venta, en unidades,
estrategias de precios, costos, y por ende trate de verificar si genera
mas utilidad bruta. De lo contrario ajuste el valor se sus estrategias
hasta que cuadren los dos valores. Recuerde reservar dinero para
responderle a la competencia.
 LE SOBRE DINERO: Resérvelo para responder acciones de la
competencia.
 CUADRAN LOS VALORES: Ok revise para generar dinero para
responderle a la competencia
EN ESTE MOMENTO YA TIENE
CONSTRUIDO SU P&G
NGRESOS BRUTOS= Qb X Pb
NGRESOS NETOS = Qn X Pn
CMV= Qb X CUT
UTILIDAD BRUTA= INGRESO NETOS - CMV
MENOS INVERSIONES EN MERCADEO
UTILIDAD NETA 1= UTILIDAD BRUTA- INV. MDEO.

1,2 , 3,4,5 ,6 y 7 LISTOS
I
D
I
A
D
O
E
S
E
E
S
I
O
8.CALENDARIZACION/EJECUCION
 DEFINICION: Es descomponer cada una de las estrategias es
actividades. Son las actividades necesarias para llevar a cabo
cada una de las estrategias. Deben de estar todas, completas
y en orden consecuente, cual va primero, cual de segundo,
etc.
 Asegúrese de definir el tiempo de inicio y de finalización de
cada actividad.
 Revise que la duración de la actividad le permita lograr sus
objetivos de venta y estratégicos.
 Cada actividad debe de tener un responsable.
 Esta será su guía para ejecutar.
 Puede realizarse en un grafico de GANT o con Proyect.
CALENDARIZACION/EJECUCION
calendarización
1,2 , 3,4,5 ,6 , 7y 8 LISTOS
I
D
I
A
D
O
E
S
E
E
S
I
O
9. INDICADORES DE
GESTION
 IMPORTANCIA: Lo que nos se pueda medir, es mejor que no se realice.
 CUALES SERAN SUS INDICADORES: Serán la sumatoria de sus objetivos
de venta, sus objetivos estratégicos y lo condensado en su P&G.
 En este ultimo tendrá medido vs años anteriores y vs. Su presupuesto:
 Ventas en volumen.
 Precios.
 Ingresos.
 Costo unitario total.
 Costo de la mercancía vendida.
 Utilidad bruta.
 Inversiones de mercadeo, en valores absolutos y vs. Sus ingresos.
 Utilidad neta.
9. INDICADORES DE
GESTION
 Además en sus objetivos estratégicos tendrá adicionalmente indicadores de
gestión de:
 Cobertura de mercado.
 Penetración
 Utilidad.
 Participación de mercado.
 Crecimiento de mercado
 Posicionamiento de marca.
 Investigación de mercado.
 Etc.
 La suma de los indicadores del P&G y de los objetivos estratégicos

son su tablero de control.
 Recuerde los tenerlos sincronizados con su BSC y con sus modelos
de compensación variable.
FELICITACIONES YA DEBE DE
TENER TU 100% DE PEM LISTO
I
D
I
A
D
O
E
S
E
E
S
I
O
Muchas gracias……..

Paso A Paso Elaboracion Pem

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PASO A PASO

Julio 17 de 2009 Luis Alberto Acuña B.

 Realizar continuo seguimiento y

 Sincronización con otras aéreas

1. ANALISIS DEL NEGOCIO

% DE CALIFICACION CALIFICACION CALIFICACION

NOTA: EN LA COLUNNA DE GAP SE EVIDENCIAN EN NEGATIVO MIS

DEBIL 0 A 10 % FUERTE 10,01 AL 20%

A REQUIEREN MUCHA INVERSION ALTA INVERSION Y ALTA PARTICIPACION

R B BAJA PARTICIPACION POCOS FONDOS GENERAN FONDOS Y UTILIDADES

DE 0 A 12% DE 12,01 AL 42%

INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION

% Crec Altos % crec Mínimos/negat. % Crec Negativos.

 Marca muy querida por balanceado.

 Alta cobertura y  Concursos confusos y

motivada. Atlántico y Santanderes.

efectivas. conoce en occidente.

 FUERZAS DEL MACRO AMBIENTE:

 FUERZAS DEL MACRO AMBIENTE:

NOTA: LA CALIFICACION DE LA MAGNITUD Y LA

NECESITAMOS o DEBEMOS +VERBO ACTIVO + PREDICADO

A REQUIEREN MUCHA INVERSION ALTA INVERSION Y ALTA PARTICIPACION

R B BAJA PARTICIPACION POCOS FONDOS GENERAN FONDOS Y UTILIDADES

 IMPORTANCIA DE ESTA ETAPA:

3. ASIGNAR % X ASPECTO 4. APLICAR

5. DEFINIR EL TAMAÑO 6. OBJETIVO DE

 AÑO DE GESTION: Es el periodo o año para el cual se

 PASO No. 4. DERIVAR: Consiste en multiplicar la variable a

 IMPORTANCIA DE ESTA ETAPA:

1) CRECER MAS QUE EL MERCADO Y SU

1) CONTINUAR CRECIENDO SOBRE EL

1) CONTINUAR VARIACION VENTAS

1) CONTINUA VARIACION VENTAS

CARACTERISTICAS DE UN OBJETIVO ESTRATEGICO DE MERCADEO

SER ESPECIFICO: DEBE

NO SON NEGOCIABLES TODOS SE DEBEN DE CUMPLIR EN CADA

UTILIDAD BRUTA= INGRESO NETOS - CMV

MENOS INVERSIONES EN MERCADEO

UTILIDAD NETA 1= UTILIDAD BRUTA- INV. MDEO.

UTILIDAD BRUTA= INGRESO NETOS - CMV

MENOS INVERSIONES EN MERCADEO

UTILIDAD NETA 1= UTILIDAD BRUTA- INV. MDEO.

 La suma de los indicadores del P&G y de los objetivos estratégicos

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