GUIA PLAN DE

MERCADEO
 PLAN DEMARKETING

GUÍA INICIAL PARA SU ELABORACIÓN

(Docum ento desarrollado en base a: Mediano, L. y Beristain, J. (2015): Marketing práctico para
pequeños negocios. Pirám ide, Madrid)

 El pla n de marketing es el resulta do del proceso de planificación e n el área comercial. Es un

documento escrito que sintetiza las estrategias y planes de acción que una empresa va a
seguir, para alcanzar los objetivos que se marque, una vez analizada la situación en la que se
encuentra y el entorno en el que dicha empresa desarrolla su actividad. Esta blece, asim ism o,
los mecanism os y acciones de seguimiento y control necesarios para verificar el
cumplimiento del plan.

 No hay un único modelo de plan de marketing, pero todos ellos siguen un esquema similar al
que describim os a continuación, de forma resumida y sencilla, tratando de buscar,
principalmente, la utilidad y adecuación a todo tipo de empresas, especialmente a
aquellas de reducido tamaño.

ETAPAS EN LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE MARKETING

1. INTRODUCCIÓN. RESUMEN EJECUTIVO: es la presentación formal del plan, que debe

incluir un res ume n del m ism o y una descripción de la e mpresa y de las circunsta ncias más
relevantes abordadas en la planificación.

2. REF LEXIÓN ESTRATÉGICA: esta fase supone detenerse a pensar qué em presa tenem os y
cómo queremos que sea en el futuro. Fruto de de esta reflexión, se definirá la misión y la visión
de nuestro negocio. Para ello, es conveniente responder a las siguientes preguntas:
 ¿Cuál es nuestro negocio?
 ¿Quiénes son nuestros clientes?
 ¿Qué esperan nuestros clientes de nosotros?
 ¿Qué podemos aportar de valor a nuestros clientes?
 ¿Qué nos diferencia de los competidores?
 ¿Cuál será nuestro negocio en el futuro?
 ¿Cómo debería ser nuestro negocio?

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3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL: ANÁLISIS INTERNO Y
ANÁLISIS EXTERNO
En esta etapa querem os saber dónde estamos y para ello, debe mos realizar un
análisis tanto interno (de la propia empresa) como externo (del entorno en el
que la empresa desarrolla su actividad).

3.1. ANÁLISIS INTERNO: el objetivo es la identificación de las fortalezas y las

debilida des de la propia em presa. Para ello, se analizan las diferentes áreas
funcionales (área comercial, financiera, de producción, de recursos
humanos), así como aspectos relacionados con la organización y la
localización. En concreto, el análisis debe comprender aspectos como
los siguientes:
 Productos y servicios: cartera de productos actual, clasificación
según tipología, características, beneficio básico y utilida des
com ple mentarias, ventajas frente a los competidores, demanda en
unidades y en valor de cada uno de ellos, rentabilidad de cada
producto, calidad, grado de novedad, fase del ciclo de vida de
cada producto, papel de cada producto en la cartera de la
empresa, equilibrio y coherencia de la gama de productos,
servicios aña didos a los productos (servicios preve nta, posventa,
garantías…), estrategia de marca…

 Precios: nivel de precios (altos, medios, bajos), coherencia c on la

estrategia de producto, precio de tarifa, escalas y tipos de descuentos,
discrim inación de precios por segmentos…

 Distribución: canales em pleados, coste de cada canal, cobertura del

mercado, dis tribución física (cóm o se realiza, plazos de entre ga,
costes …), relaciones internas dentro del canal de distribución
(con fabricantes, con otros intermediarios…)

 Comunicación: com unicación interna y c om unicación externa,

herramie ntas de comunicación empleadas (publicidad, marketing
directo, relaciones públicas, fuerza de venta, ferias, Internet,
catálogos …) y grado de eficiencia de cada una de ellas, públicos
objetivos de la comunicación, tipo de mensaje que se transmite,
presupuesto comunicacional…

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 Estrategia comercial: estructura comercial, características de los
comerciales, planificación de visitas, argume ntarios de ve ntas,
sistemas de re muneración (fijo, comisiones …), formación del
personal de ventas, seguimiento y control de la fuerza de ventas…

 Calidad: calida d técnica, certificaciones y calida d ofrecida y percibida

por los clientes en todas las fases de la relación con la empresa.

 Contabilidad y finanzas: disponibilidad de recursos, capacidad de

endeudamiento, estructura de costes, beneficios, rentabilidad
 rocesos de gestión internos: organización administrativa, gestión
de pedidos, tramitación de ofertas…

 Gestión de stocks en almacén: sistema utilizados, costes, rupturas de

stock…

 Localización: ubicación de la empresa, características de las

instalaciones, distancia con clientes, proveedores y distribuidores.

 Recursos humanos y estructura organizativa: número de

trabajadores, formación y motivación, estructura organizativa.

 Producción: capacidad productiva, nivel tecnológico, inversión

en I+D, procesos, costes de producción, economías de escala…

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 Principales datos a obtener en el análisis interno

MARKETING FINANZAS

 Produ cto o s ervi cio: ca ra cterísticas, f as e del  Disponibilidad de recursos.

ciclo de vida, beneficio básico, utilidades  Capacidad de endeudamiento.
complementarias, ventajas frente a los  Estructura de costes.
competidores, cartera de productos, etc.  Rentabilidad.
 Precios: niv el de pr ecios, m odifica cion es  Estado de tesorería.
sobre las tarifas, discriminación de
precios por segmentos, etc.
 Distribución: canales emp leados,
intermediarios, tiempo de entrega,
relaciones con los intermediarios, etc.
 Comunicación: instrumentos empleados,
efectividad, etc.
 Imagen y posicionamiento.
 Calidad ofrecida y percibida.
 Servicio ofrecido y percibido.

PRODUCCIÓN ORGANIZACIÓN Y
LOCALIZACIÓN

 Capacidad productiva.  Estructura organizativa.

 Nivel tecnológico.  Capacidad de respuesta.
 Inver sión en I + D.  Formación de los trabajadores.
 Costes de producción.  Motivación de los trabajadores.
 Economías de escala.  Ubicación de la empresa.
 Características de las instalaciones

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3.2. ANÁLIS IS EXTERNO: Su objetivo es la identificación de las oportunidades y las
am en a zas pro ve nientes del entor no. Los f actor es d el e ntorno , son inc ontrola bles p or la
empresa y se pueden clasificar en dos grandes grupos:

a) Por un lado, aquellos elementos más cercanos a la emp resa y que influyen directa m ente
en s u actividad c o mer cial. S on fa ctor es c o mo los clientes y el me rc ado , los co mpetidores y el
sector, los proveedores o los distribuidores, con los que la empresa tiene una relación
muy estrecha y que, por tanto, cualquiera de sus actuaciones le afectan de modo
inmediato. Estos factores constituyen el microentorno.

b) Por otro lado, también existen una serie de elementos más generales y que afectan no sólo a
la actividad de la emp resa, sino también a la de otras empresas y a la socieda d e n su
conjunto. N os esta mos re firiendo a fa ctores d e tipo ec onó mico , social, político, leg al o
tecnoló gico, qu e co nstituye n el d eno min ado m acr oe ntor no . Su p eso a la h ora d e plante ar
actu acion es varía se gún los cas os, p ero sie mpr e d eb en s er te nidos en cuenta. El análisis de
todos ellos no ha de realizarse de forma general, sino relacionándolos con el sector y con
el tipo de producto que se fabrica o con el servicio que s e pr esta. Es de cir, qu e no s e trata d e
realiz ar un an álisis ex ha ustivo d e todos los fa ctor es, sino d e aq uellos espe cial ment e r elev antes
par a la actividad de la e mpr es a, ya que de ellos se puede derivar una oportunidad o una
amenaza.

ANÁLISIS DEL MICROENTORNO. Aspectos a analizar:

 Estructura y naturaleza del mercado: tamaño del mercado, localización

geográfica, evolución y potencial de crecimiento, segmentos que lo
integran…

 Clientes y proceso de compra: nú mero, identificación, características,

ubica ción, tipología, antigü eda d e n la e mpr es a, clasific ació n en f un ción d el
volum en d e c o mpr a, pr odu ctos de m an dad os, fr ec ue ncia d e co mpr a, v entas
cru za das, re ntabilidad p or clientes, car a cterístic as d el pro ces o d e d ecisión de
co mpr a (q uién d ecid e la co mp ra, q uién es integra n el c entro d e co mp ras, qu ién
influye en la co mpra, ¿existen “filtros” en el proceso de compra?, imp ortan cia
que otor ga a la co mpr a, info rm a ción de m an da da, ele me ntos determinantes en el
proceso de decisión de comp ra (calidad, prontitud, puntualidad, regularidad
en la entrega, servicio posventa, precio…), servicios adicio nales qu e se
de ma nd an, dur a ción d el pr oc eso de de cisión d e co mpr a, r elacion es co n los clientes,
control y seguim iento de la relación …

 Co mpetidores: quiénes son, dónde se ubican, qué posición ocupan en el

me rc ad o, cu ál es su cu ota de me rc ad o, cu ál es su cifr a anu al de v entas, q ué
renta bilidad obtien en, princip ales p untos fu ertes y dé biles, qu é pr odu ctos y
servicios ofrecen, qué servicios añadidos proporcionan al cliente, qué
ventaj as pr ese ntan co n r espe cto a n uestra of erta, qu é estrategia d e pr e cios siguen,
cómo distribuyen sus productos, cómo comunican su oferta…

 El se ctor: gr ado d e rivalidad de los co mp etidor es, pod er d e ne go cia ción de los clientes,
pod er de n ego cia ción d e los pro ve edo res, am en a za d e prod uctos sustitutivos,
amenaza de nuevos competidores…

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  Prov eed or es: identifica ción, ubi ca ción, pr ecios, c alidad d e los s u ministros,
servicios adicion ales q ue ofr ec en, gr ado de cu m plimiento d e los pla zos d e
entrega, garantías, condiciones de pago, alianzas…

ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

 Co mprende la identificación de factores de tipo económico, político, legal, social

y te cnoló gico qu e pu ed an a fe ctar (p ositiva o n eg ativa me nte) ah or a o en el futuro a
la actividad de la empresa.

 Al igual que los factores que integran el microentorno, los pertenecientes al

ma cr oe ntorno ta m bién so n inc ontrolabl es y en mu chos c asos mu cho m ás
desconocidos para la empresa. Sin embargo, hay que t ratar de hacer un esfuerzo
para conocerlos y, lo más importantes, tratar de prever su evolución y cómo
afectarán al desarrollo de la actividad de la empresa.

 Algunos elementos del macroentorno a considerar: nuevas exigencias

med ioambientales, nueva legislación que afecte al sector, ayudas,
subvenciones, incentivos, datos económicos, nuevas tecnologías que permitan
mejo ras e n pr oc esos, inno va cion es tec nológic as qu e af e cten a los pro du ctos actu ales
y hag an qu e se a c elere s u obsoles c en cia, posibilidad d e aplic ar n ue vas tec nologías
al des arr ollo de pro du ctos y s ervicios, c a mbios en la estructura familiar que
afecten al consumo de determinados productos o servicios, nivel de
endeudamiento familiar, situación económica, cambios en los gustos…etc.

4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN: ANÁLISIS DAFO

 Es el resultado del análisis de la situación actual. Es la conclusión del análisis interno

y del análisis externo llevado a cabo en la fase anterior. En él se sintetizan las
debilidades (D), las amenazas (A ), las fortalezas (F) y las oportunid ad es ( O),
previ am ent e id entificad as. Sup on e el punto d e partida p ar a el establecimiento de
acciones futuras.

4.1. DEB ILIDADES: puntos débiles de la empresa, ext raídos del análisis interno. Son
factores propios de la empresa, que pueden compro meter el logro de los objetivos. Hay que
tratar de superarlos.
4.2. AM E NAZ AS: surge n d el an álisis ext erno . Son fa ctor es no co ntrolables por la e mp res a y que
perjudican o pueden perjudicar el logro de sus objetivos. Hay que tratar de hacerles
frente.
4.3. FORTALEZAS: puntos fuertes de la emp resa, ext raídos del análisis interno. Son
factores propios de la empresa, que favorecen o pueden favorecer el logro de los
objetivos. Hay que tratar de aprovecharlos y potenciarlos.
4.4. O PO RT UNI DADES: surgen d el an álisis exter no. So n fa ctor es no controla bles por la
empresa y que favorecen o pueden favorecer el logro de sus objetivos. Hay que tratar de
aprovecharlos.

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  De forma gráfica, las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, suelen
repr es entars e, de m an er a resu mid a, en un a m atriz de cu atro cu adr antes, c om o la que aparece a
continuación:

FORTALEZAS DEBILIDAD
ES
- ……………….. - ………………..
- ……………….. - ………………..
- ……………….. - ………………..
- ……………….. - ………………..
- ……………….. - ………………..

OPORTUNI DA D AMENAZAS
ES
- ……………….. - …………………
- ……………….. - ………………..
- ……………….. - ………………..
- ……………….. - ………………..
- ……………….. - ………………..

5. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

 El d iagnóstico de la situación (DAFO) es el punto de partida para la fijación de los

objetivos que s e des ea n alc an za r y par a c uyo logr o se esta blec er án p osterior me nte las acciones
estratégicas y operativas más adecuadas. Es decir, se trata de determinar a dónde queremos
llegar.

 Los objetivos pueden ser muy variados, en función del diagnóstico de la fase anterior y pueden
expresarse tanto en términos cualitativos como cuantitativos. Deben ir encaminados a
potenciar los puntos fuertes y a aprovechar las oportunidades encontradas, así como a tratar
de mejorar los puntos débiles de la empresa y a evitar o reducir el efecto de las amenazas.

 Los objetivos cuantitativos son expresables en cifras, lo que permite un mejor control
posterior y ge ne ralm ent e su elen estar rela cion ad os con la cifr a de v entas, el volu me n de
beneficios y elnú mero de clientes. Los cualitativos, por el contrario, son más difíciles de reflejar
numéricamente, ya que suelen referirse a cuestiones relacionadas con la notoriedad, la
imagen, etc.

 Algunos objetivos cuantitativos que una empresa puede plantearse son los siguientes:

- Consecución de un determinado volumen de ventas.

- Incremento de las ventas de un determinado producto.
- Logro de una determinada cifra de beneficios.
- Incremento de la rentabilidad por tipo de mercado.
- Logro de un número determinado de clientes.
- Captación de clientes de nuevos segmentos de mercado.
- Reducción del número de reclamaciones.
- Etc.

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 Los objetivos cualitativos que pueden fijarse hacen referencia a:

- Mejorar la imagen.
- Lograr un elevado grado de notoriedad.
- Ser líderes en el segmento.
- Aumentar el conocimiento de la empresa por parte de los clientes.
- Mejorar la calidad.
- Incrementar la satisfacción del cliente.
- Etc.

 Cad a unos los objetivos citados pu ed en posterior m ente des glosars e en s ubo bjetivos. Además,
es habitual establecer una jerarquía de objetivos de tal forma que, unos son prioritarios frente a
otros. No obstante, teniendo en cuenta que hay que ser realistas, no es a cons ejabl e fijar un nú m ero
eleva do de objetivos, ya que proba blem e nte no se podrá n alcanzar todos.

6. DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS

 Una vez fijados los objetivos habrá que determinar cuál el modo o camino a seguir par a
alca nz arlos. L as estrate gias estable ce n así las g ra nd es líneas d e actu ació n q ue posteriormente
serán desarrolladas con los planes tácticos.

 La selección de estrategias está condicionada por el tipo de objetivos que se hayan fijado y
podr án ser esta ble cidas a distintos niveles . Po r u n la do, están las estrate gias corporativas, que
afectan a toda la empresa en su conjunto y cuya determinación excede del ámbito del
market ing. Por otro lado, tenemos las estrategias de segm enta ción, posi ciona mie nto,
prod ucto, pr e cio, co m unic ación y distribu ción, c uyo desarrollo es competencia del área
comercial.

 D esd e el punto d e vista de l as est ra tegias corp orativas , gen er ales o d e e m pres a, uno de los
modelos más empleados es el modelo de estrategias genéricas de Porter (1980), que
establece tres tipos de estrategias en función de la ventaja competitiva deseada y de la
amplitud del mercado que se quiere alcanzar:

1. Liderazgo en costes: consiste en lograr reducir los costes de producción, de tal for ma
que estos ahor ros pu ed an se r r ep er cutidos en los pr ecios, consiguié ndos e así pr ecios b ajos
y muy c o mp etitivos. C o mo co nse cu en cia de los b ajos niveles d e pr ecios s e consigu en
elev ados volú me nes d e v entas . El b ajo c oste se co nvierte así en el principal atractivo para
el consumidor. Esta estrategia implica un férreo control de tod os los c entros de costes
y, ge ner alm ente , un a a usen cia d e se rvicios añadidos al producto básico. No suele ser
una opción válida para pequeñas y medianas empresas, puesto que requiere altos
volúmenes de ventas y la obtención de e con omí as de es cala, qu e sólo su elen estar al
alcan ce de las grandes empresas.

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 2. Dife re ncia ción: la ve ntaja co mp etitiva s e b as a en r ef orz ar d eter mina dos asp ectos d e la
ofert a qu e s on a pre ciad os por el me rc ado . D e est a for m a, los consu mid ores perciben la
empresa como algo único y diferente. En estos casos, el precio ya no tiene tanta
importancia en la decisión de co mpra, porque los clientes dan más valor a otros
facto res. La dife re ncia ción pu ed e obte ners e a tra vés d e distintas ví as: una calidad muy
superior al resto, una amplia oferta de servicios compl em ent arios, un ele vad o niv el
tecnológic o, un personal muy prepa rad o, etc.

3. Esp ecializ ación: e n este cas o no s e a bar c a el m er ca do en su conju nto, sino qu e se

seleccionan uno o varios segmentos en los que la empresa se especializa. El objetivo
es cons eg uir u n elev ad o con oci miento d e las n ec esida des d e esos gr upos y a de cu ar
totalm ente la of erta a s us d e ma nd as. Esta estrate gia es re co m end able par a p equ eñ as y
me dian as e mpr esas qu e, d ebido a sus re curs os r ed ucidos, n o p ue de n ab ar c ar todo el
me rc ad o. Así, una ag en cia de viajes pu ed e esp e cializars e en el segmento de turistas que
demandan rutas de aventura o un banco en el segmento de empresas.

 Otro mo delo mu y utilizad o e n el á m bito de las est ra tegias co rpo ra tiv as es el deriv ad o de la
matriz de Ansoff (1976), que aborda las posibilidades de crecimiento de la emp res a. Esta
matriz, d eno min ad a ta mbié n “ mat riz producto- mercado ” , an aliza las opciones de expansión
de la empresa considerando el producto que se oferta y los mercado a los que se d irige.
Tanto los productos como los mercados pueden ser actuales o nuevos y su comb inación da
lugar a cuatro cuadrantes que representan sendas estrategias de crecimiento.

Matriz de Ansoff

Productos actuales Nuevos productos

Estrategia de Estrategia de
Mercados actuales penetr aci ón en el desarroll o de
mercado productos

Nuevos mercados Estrategia de Estrategi a de

desarroll o de diversificación
mercados

 La estrategia de penetración en el mercado consiste en intentar incrementar el volu men

de negocio de la emp resa en los mercados en los que ya opera, con los actuales productos.
Es decir, lograr que los que ya consumen, consuman más.

 La es trategia d e des arro llo d e m ercados preten de ide ntific ar nu evos mer c ados p ar a sus
prod uctos a ctuales. Pu ed e trat arse d e nue vos seg m entos de mer c ado , n ue vas ár e as
geográfic as o nuevos canales de distribuc ión que complem e nten a los actuales.

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  La est rat eg ia d e des arro llo de product os supon e des arr ollar nu evos p rod uctos (o r e alizar
mejo ras en los ya e xistentes) par a dirigirse a sus me rc ad os actu ales. Se trata, en defin itiva, de
conseguir que nuestros actuales clientes compren tamb ién otros productos o servicios de
la empresa.

 La es trategia d e diversif ica ción supon e des arr ollar nue vos pro du ctos par a nu evos
me rc ad os. Es l a estrategi a m ás co mpleja d e l as cu atro y su p uesta e n prá ctica su ele p re cisar de
importante s recursos.

Estrategias propias del área de decisión de marketing:

 Un a v ez abor da das las estr ategias c orp orativas, hay q ue con cr etar las est ra teg ias p rop ias del área
de d ecisión de m ark et ing : la estr ategia de seg m enta ción y la d e p osiciona mie nto, junto con las
estrategias funciones. Su delimitación resulta fundamental para el posterior diseño de actuaciones
operativas de producto, precio, comunicación y distribución.

 Estrategia d e seg me nta ció n. C onsiste e n d eter mina r c uáles s on los s eg me ntos qu e integran
el mercado y elegir aquél o aquéllos a los que la emp resa dirigirá su oferta com er cial. H ay
que ten er en c ue nta qu e s ele ccion ar u n seg m ento no signific a qu e ya no va mos a v en der
nuestros pro du ctos o servi cios a ningú n cliente que no p erten e zc a al se gm ento ele gido. L o qu e
signific a es qu e las difer entes a ctua cion es d e ma rketing tien en que optimiz ars e pe nsa ndo en un
tipo d e cliente d eter min ado . Si no se h a ce así, se corre el riesgo de no satisfacer a nadie
queriendo contentar a todos.

 Estrategia de posicio na mie nto. La estrate gia de posicion a miento c onsiste en d efinir có mo
quier e ser per cibida la e mpr esa por sus clientes, c on r esp ecto a la c om pet en cia. Este d ese o
con dicion ará las posterio res a c ciones qu e se lleve n a c abo . H ay qu e bus ca r un posicionamiento
diferencial y único en la mente de los clientes, destacando aquellos ele me ntos qu e éstos
apr eci an. No es f á cil sin e m bar go e nc ontrar ese lug ar, ya qu e la similitud entr e las em pr esas es
elev ad a y sus r esp ectivas ofe rtas c om er ciales so n consid era das, e n mu chos cas os, sustitutivas.
Por eje mplo u na e mpr esa pu ede buscar un posicionamiento basado en la buena relación
calidad-precio, en la exclusividad de su oferta o en la relación personal con sus clientes.

 Estrategias funcionales u operativas. Se derivan de las estrategias de segmentación y de

posicion amie nto y supon e diseña r las líne as gen er ales de a ctua ción en mate ria de producto,
precio, co municación y distribución, que posteriormente serán desarrolladas en la parte
operativa del plan. Así, en materia de producto, básicamente hay que abordar la gestión
de la actual cartera de productos y el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. En
materia de precio, hay que concretar los objetivos a alcanzar con los precios, el método de
fijación de precios a emplear y la estrategia de precios a seguir. En el ámb ito de la
comunicación hay que determinar objetivos, público objetivo, herramientas a utilizar y
presupuesto a invertir. Finalmente, en materia de distribución hay que seleccionar elt ipo de
canal, la cobertura del mercado a obtener y cómo desarrollar la distribución física.

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 7. DISEÑO DE ACTUACIONES OPERATIVAS: MARKETING-MIX

 Consiste e n d efinir los prog ra m as c onc retos d e p rodu cto , precio , co mun icación y
distribu ción par a lleva r a c abo las estr ategias pr opu estas y alc an za r los objetivos fijad os.
La co mbin ación d e es as cu atro v ariables s e de no mina ma rk eting-mix. Las decisiones a
tomar con respecto a cada una de ellas serán d istintas en función de cada c aso con cr eto. No
obstante, es ne ces ario qu e e xista una coo rdina ción e ntre todas las acciones planteadas y
una coherencia con los objetivos fijados, el segmento seleccionado y el
posicionamiento definido.

 Ad e m ás, es ne ces ario co nc reta r có mo se v an a impl antar las a ccion es diseñ ad as, para lo que
habrá que establecer quién se va a encargar de cada tarea, cuándo se van a realizar y qué
coste van a tener.

Algunas decisiones operativas. Marketing-mix

PRODUCTO PRECIO

 Componentes principales  Tarifas de precios

 Servicios añadidos  Discriminación de precios
 Envases y embalajes  Descuentos
 Garantías  Márgenes comerciales
 Servicio posventa  Rentabilidad
 Niveles de calidad  Precios estacionales
 Forma de prestación de los  Formas de pago
servicios  Etc.
 Nombre comercial
 Etc.

COMUNICACI DISTRIBUCI
ON ÓN
 Selecc ión de herra mie ntas de  Diseño de los canales a utilizar
comunicación  Selecc ión de los interm e diarios
 Selección de los medios y soportes  Costes y rentabilidad asociada a
 Diseño del mensaje cada canal
 Determinación del calendario de  Posibilidad de incorporar
ejec ución d e las a ccio nes e ins er ciones nuevas tecnologías en la
programadas comercialización
 Determin ac ión del presupuesto  Selección de puntos de venta
comunicacional
 Establecim iento de accio ne s de control
 Selecc ión de agencia s de comunic a ción.
 Remuneración de las agencias

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8. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS RESULTADOS

 Es la últim a etap a d el plan d e m ar keting y consiste e n esta ble cer las m edid as a ado ptar para
efectuar un seguimiento de las acciones definidas en el plan, así como el control posterior de
los resultados que se obtengan. Así, si se detectan desviaciones será ne ces ario e fe ctuar
mo difica ciones s obr e la m ar ch a, sin esp era r al final del perío do de p lanificación, puesto que,
a medida que se vayan imp lantando las estrategias y actua ciones diseñ ad as, se va
controla ndo su g ra do d e co nse cu ción c on r espe cto a las prev isiones realizadas. Cada empresa
debe fijar có mo se va a realizar el control, con qué periodicidad y qué instrumentos se van a
emplear.

 Es h abitual estable cer c ontroles, por eje m plo, me nsu ales, par a ver en qu é gra do se van
alca nz an do las v entas an uales pr evistas, o control es trimestral es p ara det er minar el g rado de
cumplimiento del objetivo de rentabilidad. Puede ocurrir que los objetivos no se cumplan
porque hay un competidor que ofrece un producto similar con un precio men or, porq ue los
servicios in cluidos en la ofe rta de la e mpr esa n o r esultan atr activos para los clientes, porque
no se distribuye en los medios más adecuados, etc. En cualquier a d e estos c asos s erá
ne ces ario ef ectu ar algún c a mbio, ya s e a en el pro du cto, en el precio, en la comun icación, en la
distribución... Puede ocurrir también que el objetivo planteado sea demasiado ambicioso y a
pesar de que el diseño de la oferta y su comercialización sean adecuados no pueda lograrse.
En este caso, habrá que modificarlo.

 En definit iva, el control continuo de las acciones de marketing ayudará no sólo a corregir
desviaciones no previstas en el ejercicio actual, sino también, y muy importante, a tomar
decisiones a la hora de elaborar los planes futuros. Para ello, el p lan de marketing debe ser lo
suficientemente flexible para permitir cambios sobre la marcha.

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BIBLIOGRAFÍA para profundizar :

 Ansoff, H.I. (1976): La estrategia de la empresa. EUNSA. Pamplona.

 Kotler, P. y Armstron g, G. (2008 ): Principio s de marketin g. 12ª edició n. Pearson Prentic e Hall, Madrid.
 Lambin, J.J. (1995): Marketing estratégico. MacGraw Hill, Madrid.
 Mediano, L. y Beristain, J. (2015): Marketing práctico para pequeños negocios. Pirámide,
Madrid.
 Ollé, M. (1997): El plan de empresa. Marcombo, S.A., Barcelona.
 Porter, M. (1980): Compe titiv e Strategy : Technique s for Analizing Industries and Competitors.
New York, Free Press.
 Sainz de Vicuñ a, J.M. (2011): El plan de marketing en la práctic a. 16ª edición. Esic, Madrid .
 Santesm ases, M. (2007): Marketing. Conceptos y estrategias. 5ª edición. Pirámide, Madrid.

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