Secuelas de una

mala
administracin.
Resendiz Venegas Salvador.
Arriaga Gonzlez Karen Adriana.
Arteaga Hurtado Cynthia.
Rojas Caldern Demy Vernica

Derivado.
Consecuencia de un mal anlisis
FODA.
Conocimiento del mercado.
Conocimiento del producto o servicio.
Situacin administrativa.

Falta de experiencia.
El creer y confiar en los supuestos
conocimientos del campo.
Carencia de experiencia en el campo.

Falta de capital.
Fundamental contar con la suficiente
cantidad de fondos para desarrollar
lasoperacionesbsicas que se
requieren.
Evitar la solicitud de prestamos.
Contar con lo mnimo indispensable
para laborar.

Mala ubicacin.
La ubicacin suele ser un factor no tenido debidamente
en cuenta a la hora de comenzar las actividades.
importancia en cuanto a la facilidad de
estacionamiento, las caractersticas del entorno, las
especialidades propias de la zona, seguridaddel lugar,
la cantidad de personas que pasan por el lugar.
Ubicarse en el lugar incorrecto enfuncinde la
actividad constituye un problema.
Ubicarse en el mejor lugar implica mayoresgastos.
inconvenientes para eldesarrollode las futuras
operaciones de la empresa.

Falta de enfoque.
Querer serlo todo para todos es algo
insostenible.
Incapacidad de atender eficaz y eficientemente
todos los rubros y clientes, debido a no contar ni
con losrecursoshumanos, nimateriales.
Atenderlo de manera ptima.
Falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal
manejo deinventarios.
Se acumulan artculos de baja rotacin.
Reduce los niveles derentabilidad.

Mal manejo de
inventarios.
La empresa tiende a acumular
insumos y productos finales, o
artculos de reventa en una cantidad
y proporcin superior a la necesaria.
Se relaciona tambin muy
directamente con los altos niveles de
desperdicios y despilfarros.

Excesivasinversionesenactivo
sfijos.
Querer hacer efectos demostrativos
mediante costosos gastos en
remodelaciones, ymquinaspor
encima de las necesidades y
capacidades inmediatas de la
empresa.
Gastos innecesarios en innovaciones
innecesarias.

Malaseleccinde
personal.
No elegir al personal apropiado para el desarrollo
de las diversas tareas.
carencia de experiencia, aptitudes,carencias de
ordenmoralpueden acarrear prdidas por
defraudaciones.
Prdidas de clientes por mala atencin.
Incrementos en loscostospor
improductividades.
Generar problemas internos con el resto del
personal.

Falta o ausencia de planes

alternativos.
Limitarse a un soloplan, no tomando la precaucin de
analizar y redactar planes alternativos.
Contingencia ante posibles cambios favorables o
desfavorables en el entorno.
Llevara a no aprovechar
las circunstancias y tardar
en reaccionar ante
los sucesos.

Graves fallas en los procesos

internos.
Deficiencia en materia decalidady
productividad.
Llevar a elevados costos y perdida
de clientes.

Falta de comunicacin.
Lleva a desconectarse del entorno,
en cuanto a lo cambios de gustos,
servicios y requerimientos del
entorno.

Laresistenciaal cambio.
Aplicable ello tanto a empleados y
directivos.
Negacin del propietario, quin
subido al podio por sus anteriores
triunfos cree que los logros del
pasado servirn eternamente para
conservar su cuota de mercado y
satisfacer plenamente a clientes.

Malaadministracindel
tiempo.
El tiempo que pasa no retorna jams.
No desperdiciar ninguno de los minutos de
cada hora.
La organizacin, la planificacin y
elrespetode los plazos fijados son las claves
de una buenaadministracindel tiempo.
La ausencia de esto causara deficiencia en el
servicio, perdidas de clientes.

Mala seleccin de socios.

No encontrar socios con iguales
intereses y objetivos, hasta en
oportunidades carentes deticao
moral, y no dispuestos a trabajar.
Genera ms temprano que tarde
dificultades para la continuidad de la
empresa y cumplimiento de metas.

No conocerse a s mismo.
Es fundamental que el empresario reconozca
sus propias limitaciones, capacidades, y sus
comportamientos habituales ante
determinadas circunstancias.
Reconocer ello a tiempo
permitir no slo evitar errores
a la hora de tomar decisiones.

NEGOCIACIN

conflicto?
Surge cuando entran en
contraposicin
los objetivos
Metas
mtodos

NEGOCIACIN
En una negociacin las partes de un
conflicto tratan de llegar a una
solucin que les parezca aceptable,
considerando las opciones de
repartirse los recursos.

Tiemp
o

Poder

espac
io

conflict
os

PASOS PARA SUPERAR LOS

CONFLICTOS
1) Se debe reconocer la existencia del conflicto.

2) Se debe definir con exactitud cual es el problema que produce la existencia del
conflicto.
3) Hay que aclarar explcitamente que se tiene la voluntad de solucionarlo.

4) Debemos ser tolerantes con quien nos confronta.

5) Hay que valorar y comprender sus puntos de vista.

6) Debemos reconocer que tambin somos responsables de que haya surgido el conflicto.

7) Hay que disear opciones que representen soluciones.

8) Hay que estar abiertos a innovaciones y replanteos.

9) Tenemos que elegir la solucin que ms se adecue a satisfacer los intereses mutuos.

10) Comprometerse con la solucin adoptada.

Defender/Competir

Determinacin

(+)

Los Cinco Modos de Enfrentar el

Conflicto
Colaborar

Comprometer

Ceder

(-)

Evadir

(-)

Cooperacin

(+)

BENEFICIOS

AUMENTAR
LAS
PROBABILIDAD
ES DE LLEGAR
A UN BUEN
ARREGLO

INTEGRAR LOS
OBJETIVOS

LOGRAR
CAMBIOS

OPTIMIZAR
TIEMPOS

INVOLUCRAR A
FUNCINARIOS

Negociacin distributiva en relacin

con negociacin integradora
Negociacin: distributiva se maneja
por competencia

Negociacin integradora, no ven el

conflicto en trminos de competencia,
como una situacin de ganar o perder,
se maneja de una forma cooperativa

Estrategias para alentar una

negocin integradora
Estrategias para facilitar una
negociacin integradora y evitar la
distributiva

DESTACAR
LAS METAS
SUPERIORE
S

ENFOCARS
E EN EL
PROBLEMA
NO EN LAS
PERSONAS

ENFOCARS
E EN LOS
INTERESES
NO EN LAS
DEMANDAS

CREAR
NUEVAS
OPCIONES
DE
GANANCIAS
PARA
TODOS

ENFOCARS
E EN LA
JUSTICIA

Enfocarse en el problema no las

personas
Suelen agredirse en vez de atacar el
problema

Estrategias de negacin
econmica
Calcular costos.
Negociar por paquete
Tener personal preparado
No ceder anticipadamente
Fijar objetivos econmicos
predecir el punto de resistencia
Elaborar rango de negociacin

Practicar la rotacin de puestos o asignar trabajos temporales

Surgimiento de conflictos por que los miembros de una

organizacin no comprenden adecuadamente las
actividades y demandas que otros enfrentan en su
trabajo

Nos ayudan a resolver la serie de conflictos que pueden

presentarse dentro de una organizacin, dado que se
aumentan los conocimientos de los miembros y su
conciencia de los otros departamentos

Transferencias permanentes o despidos

necesarios
En ocasiones, cuando otras estrategias de solucin de conflictos no
funcionan, los gerentes deben de tomar medidas mas drsticas, como
los despidos necesarios
Cuando ocurren conflictos disfuncionales intensos entre directores que
no pueden resolver sus diferencias y entenderse, es preciso que uno
deje la compaa. As lo manejo GERALD LEVIN ( conflictos
disfuncionales entre sus directores cuando fungi como presidente de
Time Warner

Estrategias centradas en toda la

organizacin
( cambiar la estructura o la cultura)

La presencia de conflictos pueden ser un

indicio de que se requieren cambios en la
estructura organizacional o en la cultura de
un organizacin
Ejemplo
cuando una organizacin crece, en cuanto
a la estructura por funciones que fue eficaz
cuando era de menores dimensiones, deja
de serlo y conviene cambiar una estructura
por productos para manejar bien los
conflictos
Los gerentes tambin resuelven los
conflictos eficazmente si aumentan
la integracin de la organizacin

Cultural
Las normas y los valores de una cultura organizacional propician
conflictos disfuncionales que son difciles de resolver
Ejemplo
Las normas que se refieren sobre el respeto por la autoridad formal,
generan conflictos que no se solucionan fcilmente cuando una
organizacin establece equipos auto dirigidos, con lo que cambia la
estructura de la autoridad y los papeles de los gerentes

Como usar las habilidades para comunicarse: Negociaciones

para manejar conflictos
Implica un desacuerdo en cuanto a la
asignacin de recursos escasos o un choque
entre metas, estatus, valores etc..

El Conflicto

conflictos

Surgen

- Por la manera o forma en que

comunicamos nuestros anhelos,
necesidades y valores a los dems

En ocasiones nos
comunicamos con
claridad ,pero las otras
personas tienen
diferentes necesidades

La negociacin nos puede ayudar

a manejar los conflictos de todo

En otras nos
comunicamos mal y el
conflicto
Surge por que los
dems nos
malinterpretan
en los administradores
pueden usar el dominio y
la represin para
manejar los conflictos de
los empleados

Estrategias de negociacin
integradora:
Destacar las metas superiores
Enfocarse en el problema, no en las
personas
Enfocarse en los interese, no en las
demandas
Crear nuevas opciones de ganancias para
todos
Enfocarse en la justicia.

Enfocarse en el problema no en
las personas.
Personas en
conflicto.

Se centran
en:

inconvenien
tes

No atacan
el
problema
Se
agreden
unas a
otras.

Debilidades

=
personalizar
el conflicto

Todas las partes de un conflicto

necesitan:
Centrarse en el problema.
NO caer en la tentacin de
desacreditarse.

Lo que
una
persona
quiere.

Intereses.

Demanda
.

Enfocarse en los intereses, no

en las demandas.

Razones
de que lo
quiera.

La demanda era vender el consultorio y dividir las

utilidades

Crear nuevas opciones de

ganancias para todos.
2 partes del
conflicto.

Centran sus
intereses

Estn en
camino

Soluciones
que
beneficien a
ambas
partes.

Enfocarse en la justicia.
Destaca la reparticin equitativa de
los resultados, sobre la base de las
contribuciones significativas que
hacen las personas a la organizacin.

 En el proceso de la negociacin los

gerentes y otros empleados deben
ser conscientes y precaverse de
prejuicios que los lleven a tomar
malas decisiones.

La poltica en la organizacin
Los gerentes deben adquirir las
habilidades necesarias para manejar
los conflictos de la organizacin con el
fin de que esta sea eficaz.

Las estrategias orientadas a

cuestionesTticas
polticas.
que usa
Gerente
Aumentar
Poder y
ejercerlo
=
Imfluir y ganar
apoyo
Superan
resistencias y
oposiciones.

Importantes cuando los gerentes planean e imponen

cambios grandes en la organizacin:

Tienen que:
*Conseguir apoyo para sus iniciativas de cambio
*Influir en los miembros de la organizacin para que se
conduzcan de formas nuevas.
*Superar oposiciones fuertes de personas que se sienten
amenazadas por el cambio y prefieren la situacin actual.

 Adems de acrecentar su poder, los

gerentes deben cerciorarse de que lo
ejercen con el fin de influir en los
dems.

Estrategias centradas
en los individuos.

Aumentar la conciencia y las

habilidades para la diversidad.
Tambin surgen conflictos personales por acusa
de la diversidad.
Los trabajadores de edad se sienten incomodos o
resentidos si tienen que rendir cuentas a una
persona ms joven.

Como usar las habilidades para

comunicarse:

Negociaciones para manejar conflictos.

Conflicto

Desacuerdo en cuanto a
la asignacin de recursos
escasos o un choque
entre metas, estatus,
valores, percepciones o
personalidades.

surgen
comunicamos
valores a los dems.

La negociacin
ayudar a manejar conflictos
ms efectiva y satisfactoria para las partes.

anhelos, necesidades y

de manera

Negociaciones para manejar

conflictos.
Todas las situaciones de
negociaciones estn definidas por 3
caractersticas.
Lo que una
quiere no
siempre es lo
que quiere la
otra.

Existe un
conflicto de
intereses entre 2
partes o ms

 Inventan su
propia
solucin al
conflicto.

Prefieren
trabajar
ajenas a
reglas.

No existen
reglas
establecidas
.
Para resolver
conflictos.

 O llevar la

disputa a una
autoridad
superior para
que la
resuelva.

Una parte
busca acabar
con el
problema

Por el
momento
prefieren un
arreglo

 A veces surgen conflictos por

problemas de comunicacin y
malentendidos.

A veces las personalidades chocan en

una organizacin.

 Los cautos se quejaran de que los

otros proponen ideas extravagantes
sin justificacin alguna.

Los osados se quejan de que siempre

desestimas sus ideas innovadoras.

GRACIAS!!