90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels

(Michal Watkins, Harvard Business Publishing 2003).

1. Promoverse uno mismo.

• Principal error es creer que uno puede hacer las cosas como antes para ser exitoso. Hay que pensar en que se
diferencia este trabajo del anterior.
• Hay que planificar el aterrizaje, semana a semana, mes por mes.
• Identificar las debilidades y aquellas cosas que uno generalmente prefiere no hacer y que generalmente evita.
Estos son los puntos más vulnerables y para enfrentarlos se requiere: autodisciplina, trabajo en equipo y consejos
de terceros.
• Cómo armarse una red de consejo político y asesoría personal.
• Qué cosas se pueden hacer y vale la pena priorizar, y cuales simplemente no. Por eso es que hay que planificar la
acción y el aprendizaje, el tiempo es limitado.
• OJO con mapear pronto obstáculos, internos y externos.

2. Acelerar el aprendizaje:
• Qué hay que conocer de la nueva pega y la nueva organización? Y aprenderlo rápido.
• Demasiada información puede nublar. Mucho foco en lo técnico puede opacar aspectos políticos y
organizacionales relevantes. La cultura organizacional es uno de esos aspectos.
• La mayoría de los líderes falla en planear su aprendizaje, especialmente los que tienden a actuar compulsivamente.
Hay que pensar bien en la agenda de aprendizaje, ya que también hay que actuar simultáneamente.
• Cuales son los actores críticos, internos y externos, con quienes hay que hablar para definir que hay que aprender
y cómo hacerlo en una forma costo/efectiva.

3. Alinear la estrategia con la realidad:

• Un buen diagnóstico es crítico (tanto para uno como para el jefe). Eso permite lo que hay que hacer (“must do´s)
y lo que no.
• Cuando se trata de situaciones críticas….hay que tomar decisiones duras casi al inicio. Pero siempre hay que tener
claro la historia de porqué se llegó a esa situación antes.
• Es fundamental consensuar el tipo de realidad en que uno se encuentra…con los afectados. Si ellos no tienen
sensación de crisis, difícilmente uno los puede movilizar al nivel que se requiere.
• Es fundamental avanzar rápido, pero evitando causar más heridas y/o resistencias que las necesarias. Hay que
priorizar batallas.
• En estos casos es fundamental el FOCO: cuanto aprendizaje y cuanta acción (ojo que uno siempre tiene que tomar
decisiones con información incompleta); cuanta defensa y cuanto ofensiva; y cómo tener victorias tempranas en
relación a todos los clientes (“stake holders”) relevantes!

4. Asegurar victorias tempranas (pepitas de oro)

• Tan importante como conseguirlas, es no conseguir fracasos tempranos. Para eso hay que conseguirlas evitando
trampas comunes: Falta de foco (no se puede conseguir victorias en más de una o dos áreas); falta de
consideración del entorno ( a veces cambiar el clima laboral puede ser una de esas victorias); No ajustarse a la
cultura (no vaya a ser que la organización no la reconozca como victoria); concentrarse en victorias que no son las
que le importan al jefe (autoexplicativa); evitar que una victoria pronta debilite la credibilidad en el mediano.
• En la primera etapa estas victorias tempranas sirven para: consolidar credibilidad, establecer relaciones claves,
identificar oportunidades simples y accesibles, y fortalecer la energía para los objetivos principales. Para esto, la
selección de estas pepitas de oro deben ser capaces de anticipar el tipo de comportamiento organizacional que
uno necesita y desea para el mediano y largo plazo.
• Para focalizarse hay que pensar en cual quiere uno que sea su legado y el del jefe. Aquí es donde se requieren los
objetivos estratégicos: relacionados con los problemas fundamentales; no pueden se demasiado genéricos ni
específicos; deben ofrecer un norte claro, pero sin eliminar la necesaria flexibilidad. Demás está decir que para
lograr estos objetivos será necesario cambiar patrones de comportamiento en la organización.
• Aquí es fundamental, sobretodo en los primeros 90 días: construir credibilidad (qué valores y estilo uno quiere
para el futuro; qué mensajes para que audiencias críticas); tener conciencia que las primeras acciones se
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 transforman en historias o mitos (villano o héroe?); como tener resultados tangibles? (ojo con abarcar mucho, ya
que así se pierde foco!!)
• ¿Cómo llegar al listado de victorias tempranas (o pepitas de oro)?: focalizarse en los objetivos de largo plazo,
identificar puntos focales, concentrarse en aquellos con más posibilidades de llegar a un buen resultado, partir
con proyectos pilotos, promover a agentes de cambio desde adentro, cambiar comportamiento a través de la
implementación y evaluación de los pilotos.
• Todo lo anterior no sirve de nada si uno no es capaz de evitar “sorpresas previsibles” o bombas de tiempo. Para
encontrarlas hay que mirar: el ambiente externo, clientes claves, capacidades internas, o los conflictos políticos.

5. Negociar el éxito: Esto es válido para todos aquellos que le reportan a algún jefe.
• El primer tema es las cosas que no hay que hacer con el jefe: trapear con el pasado (nada se gana con esto); esperar
que a uno lo llamen (uno es el que tiene que meterse a la agenda del jefe para informar, escuchar y negociar
metas); sorprender al jefe (peor que llevar malas noticias al jefe, es no llevárselas a tiempo); no llevar puros
problemas al jefe sin soluciones o caminos alternativos; ocupar el tiempo del jefe para contar TODO lo que se está
haciendo (el tiempo es más para explicar problemas, pedir ayuda o pedir zanjar algo en particular); tratar de partir
cambiando la forma como el jefe trabaja.
• Cosas que es bueno hacer con el jefe: Tomar el 100% de la responsabilidad para que la relación funcione; clarificar
mutuas expectativas seguido y en forma temprana; Negociar tiempo para hacer diagnóstico y generar planes;
apostar a ganancias o victorias tempranas en áreas importantes para el jefe; generar buenas redes de
comunicación con el equipo del jefe.
• Cinco son las conversaciones claves con el jefe: la del diagnóstico (cómo ve él la situación en relación a tú visión);
la de las expectativas (qué será considerado éxito, cómo se medirá, que tiempos tengo); la del estilo de trabajo
(cómo le gusta trabajar, comunicarse, recibir informes, etc.); la de los recursos necesarios (cuanto apoyo requieres
del jefe, cómo, que más); y la del desarrollo profesional y personal

6. Estructura alineada con la estrategia: Dentro de los primeros 90 días uno debiera ser capaz de identificar las
principales desalineaciones entre estructura y estrategia y crear un plan para suplir este defecto.
• Trampas comunes: emprender una re-estructuración sin entender los problemas de fondo; crear estructuras muy
complejas; mucha tecnología y poco re-ingenería; hacer cambios sin importancia estrategia (sólo por hacerlos);
sobreestimar la capacidad de los equipos de absorver cambios estratégicos.
• La nueva estructura debe estar al servicio de la nueva estrategia, y está al servicio de la nueva misión y meta. Los
elementos claves de una nueva estrategia son: clientes claves, capital o recursos necesarios, habilidades y
compromisos.
• Luego viene el análisis de los “gaps” o distancias entre: estrategia y estructura, entre esta y la cultura
organizacional, entre las anteriores y los recursos, etc.
• En cuanto a cambio cultural, cuatro son los elementos claves adicionales a un buen diagnóstico: cambiar la forma
de medir desempeño e incentivos asociados; establecer programas pilotos que anticipen nuevos estilos,
estrategias y formas de acción; traer gente nueva a puestos claves; promover el aprendizaje colectivo; planificar
en forma participativa.

7. Construir el equipo:
• No hay tarea más importante que construir un equipo de alto rendimiento. Para esto hay que evaluar
metódicamente a cada miembro del equipo, establecer nuevas formas de medir desempeño y crear prácticas que
promuevan el trabajo en equipo.
• Aquí se requiere un criterio muy agudo para evaluar que cambios hacer, cuando, cómo trabajar en varios frentes
a la vez, la importancia de la experiencia e historia, cuantos cambios resiste la organización, capacidad para
potenciar, cambiar y retener; crear espacios de fortalecimiento del equipo.
• Evaluación del equipo. Algunos criterios: competencia técnica, capacidad de juicio, energía, foco, relaciones
humanas y confianza.
• Re-estructuración del equipo. Luego de una evaluación completa, y sin perjuicio de las restricciones existentes,
hay que clasificar a todos los miembros del equipo en las siguientes categorías: mantener donde está; mantener
y desarrollar; mover a otra posición; observar por un rato; remover (bajar prioridad); remover (alta prioridad).
Para estas dos últimas categorías siempre se les puede cambiar lateralmente. Con todo, algo fundamental siempre
es mantener planes alternativos para TODOS y tratar a TODOS respetuosamente.

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8. Crear coaliciones
• Más allá de la verticalidad del mando, es importante mapear el espacio de influencias y actores, internos y
externos.
• Cuales son los actores críticos con los que hay que desarrollar relaciones rápidamente. Luego hacer un plan para
implementar dicho plan. Estos actores pueden ser públicos, o bien informales e incluso medios invisibles.
• La idea es crear coaliciones poderosos que permiten detener y vencer a quienes se oponen al proyecto, así como
potenciar el proyecto en cuestión.
• Otra tarea es identificar: los que apoyan (sea porque se sienten apoyados en sus intereses, porque te respetan o
porque ven mérito en las ideas), los opositores (estos lucharán en contra tuya independiente lo que uno haga
porque les gusta el statuquo, tienen miedo de no entender lo que viene, se sienten amenazados en sus valores,
amenazado su poder e intereses, o atacar a sus aliados) y los convencibles, tanto externos como internos a la
organización. La pregunta es como ponerse en los pies de ellos para pensar igual.
• Aquí el arte es diseñar opciones. Por ejemplo, toda persona está dispuesta a tolerar cierto malestar social a cambio
de un beneficio suficientemente atractivo. Entonces, la idea es como se compensa a potenciales perdedores para
hacer el cambio más digerible. Otra idea es convencer a las personas de que el cambio va a ocurrir con o sin ellos,
por lo que su mejor alternativa es en participar en el diseño de lo que viene.
• Cuando se requiere de la colaboración de varios, hay que hacer que la inacción no sea una alternativa posible.
Aquí son importantes los diseños para que nadie pueda estar inactivo: reuniones periódicas para revisar avances,
informes, compromisos públicos, hitos de implementación, todo para aumentar la presión psicológica para
avanzar.
• Cada nuevo aliado refuerza la base de apoyo. Es importante en invertir bien sobre quienes debieran ser los
primeros aliados.

9. Mantener el balance: No por mucho madrugar se amanece más temprano. Hay que tener presente que los
esfuerzos deben perdurar en el tiempo, y uno también.
• Hay que evitar errores comunes: perder rápidamente el foco (si lo importante no está siendo abordado, hay que
re-estructurar la agenda, ya que sólo algunos desafíos son VITALES); no establecimiento de barreras en relación
con el entorno; amarrarse demasiado con metas o estilos difíciles de cumplir; aislamiento (falta de tiempo para
conversar con otras personas o exceso de confianza sólo en el equipo íntimo); juicio sesgado o prejuiciado; evitar
las decisiones claves y difíciles de tomar por la sola falta de información perfecta; falta de equilibrio en la cantidad
de trabajo.
• Tres pilares para ser eficaz en transiciones: 1) Adoptar estrategias adecuadas en los 8 ámbitos ya enunciados; 2)
Reforzar disciplinas personales: Dedicar tiempo cada día para planificar (diaria, semanal, mensual y anualmente);
Pensar antes de correr a tomar compromisos; Dejarse tiempo diario para aquello que ya está definido como lo
más importante o la victoria temprana (o pepita de oro); tomar distancia para revisar como uno lo está haciendo;
Cómo mejorar los procesos en que estoy involucrado?; revisar el estado anímico personal para saber cómo se
está; Recordar que las transiciones son maratones no carreras de velocidad. 3) El tercer pilar es construir los
sistemas de apoyo: control de la organización, el frente familiar; Construir el sistema de asesoría y consejos (aquí
se requieren asesores técnicos, interpretes culturales y consejeros políticos, siempre en una adecuada mezcla
interno/externa)

10. Apoyar a todos en su proceso: La clave en cualquier organización es hacer que TODOS aceleren su proceso de
aprendizaje, planificación y trabajo para llegar cuanto antes a su máximo nivel de productividad. En esto todos
tenemos responsabilidad, para con nuestro jefe y nuestros subordinados. Las cinco conversaciones que mencioné
en el punto 5 valen para todos los niveles.