Estrategia

Qué es estrategia

● Conjunto de decisiones relacionadas con los objetivos y propósitos que

proporcionan los planes y políticas básicas de una organización
● Qué tipos de contribución hará la organización a sus propietarios y
partes interesadas
● Algunos aspectos de la estrategia de una organización pueden cambiar y
otros no: es importante entender lo que se puede cambiar y lo que no se
puede cambiar. Lo que no puede ser cambiado está relacionado con lo
que la empresa hace mejor.

Claves para una estrategia exitosa

● Diseñado y formulado conscientemente

● Las diferencias entre la formulación e implementación de estrategias
deben ser explícitas (Aplicación o promulgación)
 ● Debe ser una coincidencia entre las capacidades de la organización y
su entorno externo
● Debe caber entre la situación externa y las capacidades internas

La formulación de la estrategia

● La organización debe entender sus propias fortalezas y

debilidades
● Implica la comprensión de los recursos que tiene y,
potencialmente, los recursos que pueda llegar a necesitar (van
más allá de los recursos de capital, incluye recursos tangibles e
intangibles, valores)
● Debe entender las oportunidades y amenazas/desafíos de su
entorno
● Entender cómo utilizar sus recursos y fuerzas para hacer frente a
esos desafíos y oportunidades

La implementación de la estrategia

● Se compone de un número de subactividades interdependientes

relacionadas con: mediciones de rendimiento, compensaciones y
control, personal de desarrollo, uso de los recursos de acuerdo
con la estrategia elegida
● Se necesita un liderazgo personal para convencer a los empleados
a hacer su parte: tienen que pensar que la estrategia es viable
El ambiente fuera de la firma

● Las estrategias tienen que tener en cuenta las características del entorno
micro y macro de la organización
● Tratar de predecir los cambios en estos dos aspectos (difícil)
● Tienen que adaptarse a estos cambios a través del uso de sus recursos
existentes
● Las estrategias deben ser definidas en términos generales
● Si es posible, las empresas pueden tratar de dar forma sus entornos:
lobbying (acciones dirigidas a influir ante la Administración Pública para
promover decisiones favorables a los intereses de este sector)

Capacidades/habilidades y su amplio uso

● Fuentes de crecimiento futuro tienen su origen habitualmente en fuentes

de éxito pasados
● Sin embargo, las habilidades que las organizaciones desarrollan a veces
se pueden poner a nuevos extremos
● Las habilidades no están necesariamente relacionadas con la fabricación
de productos, sino más bien en construir sobre las fortalezas de la
organización (Nonaka y Takeuchi)
● Ir más allá de enfoque estrecho

Singularidad/originalidad y estrategia

● La estrategia es sobre la correspondencia entre las competencias y las

oportunidades: conocer bien las competencias de manera que sea capaz
de tomar ventaja de las oportunidades de manera adecuada
● Problemas de 3M: asumir que la gestión fue suficiente para producir
cualquier cosa buena; la administración es buena en general en la
fabricación de determinados productos o en la prestación de ciertos
servicios
● Las organizaciones deben centrarse en sus competencias más fuertes y
singulares, ya que estos son más difíciles de copiar para los potenciales
competidores
Estrategias genéricas de Porter

● Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y

ser el líder en costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso
preferencial a materias primas, tecnología superior, curva de la
experiencia, economías de escala y otras similares.
● Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo,
siendo el líder en diferenciación. El producto o servicio debe ser percibido
como único para justificar un precio superior. En lo que se refiere a
diferenciación es posible plantear varias estrategias si hay varios
atributos que son ampliamente valorados por los compradores.
● Por otro lado, también influye el enfoque de mercado, ya que un
producto o servicio puede dirigirse hacia un sector o hacia un segmento.
Algunos autores hablan del "enfoque" como si fuera otra estrategia en sí
misma.
● Del cruce de estas variables surgen los distintos cuadrantes de la matriz,
que se explican por sí mismos. Para Porter es difícil ser simultáneamente
líder en costes y en exclusividad, corriéndose el peligro de quedarse a
medias en ambos objetivos. Existen algunas excepciones como Apple,
capaz de luchar por diferenciación y a la vez disponer de un considerable
volumen en algunos segmentos

Evaluación de estrategias

● Las organizaciones no pueden asumir que tienen la estrategia correcta

sólo porque están cumpliendo sus objetivos
● La fuente de éxito puede no ser clara y puede no estar directamente
relacionada con una estrategia expresada
● Se necesita un análisis claro y ciudado de los esfuerzos existentes
● Hacer una clara proyección de las tendencias futuras
 ● La clave de su éxito actual puede ser la causa de su insuficiencia de
mañana (Maquiavelo)

Cómo evaluar estrategias

1) Consistencia: los objetivos y estrategias tienen que ser coherentes en

toda la organización, muchas estrategias no están formuladas de manera
sistemática sino que evolucionan en el tiempo. La consistencia promueve
la coordinación.
2) Consonancia: Una organización debe adaptarse a su etorno. Tiene que
adaptarse a su entorno y permitir una organización para competir con los
demás. La mayoría de las amenazas o desafíos provienen del entorno de
una organización y no necesariamente de sus competidores (los gerentes
están obsesionados con los competidores). ESTRATEGIA GENÉRICA
Una organización debe ser capaz de competir con otras empresas que
también están tratando de adaptarse. ESTRATEGIA COMPETITIVA
3) Ventaja: la estrategia tiene que ofrecer a la empresa una ventaja
competitiva en particular sobre sus proveedores (problemas asociados
con la copia). Debe centrarse en aquellas actividades que son exclusivas
de la organización y difíciles de copiar. Las habilidades se relacionan con
el conocimiento tácito. Los recursos incluyen marcas comerciales,
relaciones con los proveedores y otros bienes intangibles. La posición en
su segmento de mercado y la posición relativa en comparación con los
competidores

Negociación

Definición: es una discusión entre dos o más personas con el objetivo de

llegar a un acuerdo sobre temas en los que ninguna parte tiene el poder o el
deseo de utilizar a energía para conseguir lo que quiere

El contexto general: Siempre estamos negociando, incluso con los

miembros de nuestra familia y nuestros jefes. Sucede en momentos incluso
en los que no estamos conscientes de lo que está sucediendo, la
negociación incluye interacciones con colegas que no son nuestros jefes.
Hay una importancia en las percepciones: si una persona piensa que la otra
parte está siendo dura, actuará también de manera dura, lo que creará una
situación difícil; esto también sucede si se piensa en términos de ganar o
perder. Es necesario entender la perspectiva del otro, que están formadas
por la influencia de su cultura y las características personales específicas.

El uso del poder: el que tiene más poder puede usarlo para forzar al otro
a hacer lo que quiere. Esto es así en las negociaciones con otras organizaciones
y dentro de la misma organización. Se debe evitar que la otra parte se resienta.
Es importante la persuasión. Los mejores jefes casi nunca tienen el poder
absoluto y los mejores jefes saben cómo utilizar su poder para disminuir los
conflictos en lugar de empeorarlos.

Evitar la discusión acerca de los problemas que implican principios:

Este tipo de conflictos no pueden resolverse, la única solución a estas
controversias requeriría que una de las partes abandone sus principios. A
veces se crean principios para evitar las negociaciones, es mejor retirarse de
este tipo de situaciones y no negociar.

Directivas para la negociación:

1) Preparación: antes de negociar es necesario saber exactamente lo que

se quiere negociar y por qué lo quiere. Hay que dar prioridad a las
necesidades y deseos y diferenciarlos. También es necesario saber lo que
la otra persona quiere de la negociación y conocer las prioridades de su
interlocutor
2) Reconocer las diferencias entre las propias percepciones y las de su socio
en la negociación: las percepciones pueden ser radicalmente diferentes.
A menudo sucede que uno piensa que es mas cooperativo y el que el
otro es más agresivo. Aunque este no suele ser el caso, es necesario
saber cómo reaccionar si la otra parte se vuelve agresiva, es útil pedir
disculpas como un medio para reducir su hostilidad “lamento que se
sienta así, pero realmente no es mi intención”
3) No utilizar ultimátum: no usarlos para sí mismos ni para los demás ya
que hacen las negociaciones más hostiles.
4) Pensar de forma creativa y tratar de ayudar al otro a conseguir algo que
no tiene costo para uno mismo: para ser creativo es necesario entender
a la otra parte y por qué quiere lo que quiere. Hay que estar dispuesto a
explorar cuestiones y preguntas detalladas acerca de las necesidades de
la otra parte y resolver los problemas juntos.
5) Comprender el poder del silencio: el silencio da la impresión de que uno
no está de acuerdo sin tener que decir que no está de acuerdo. El uso
del silencio puede ser parte de una cultura. No se debe hablar cuando el
otro está hablando. Esto difiere de una cultura a otra. Tienes que
aprender a escuchar. El silencio nos ayuda a escuchar lo que el otro
necesita en lugar de solo pensar en lo que yo necesito
6) Hacer concesiones: prever ventajas y desventajas potenciales, hay que
tener prioridades claras pero estar dispuestos a ser flexibles
 7) Insistir en ser el que toma notas, esto le da el poder parar ser el que
realmente escribe el acuerdo
8) Planear plazos y aplicarlos: muchas veces las negociaciones terminan sin
un acuerdo simplemente porque se agota el tiempo y nadie estaba
controlándolo. No deje que la otra parte controle el tiempo porque podría
utilizarlo como una estrategia. Los plazos durante la negociación ayudan
a organizar el tiempo y asegurar a todos que los temas necesarios serán
discutidos.
9) Pensar en lo que hará si no le es posible llegar a un acuerdo: debe darse
cuenta cuando no será capaz de llegar a un acuerdo y detener las
negociaciones en ese momento, es decir, estar dispuesto a no firmar
ningún acuerdo.

Coopetencia

Qué es

La coopetencia no es una solución utópica, con ella una empresa puede

hacermás dinero pero no necesariamente a costa de otras empresas. Sin
embargo, las empresas luchan siempre acerca de cómo dividir las ganancias; si
sólo pensamos en el bienestar de la otra empresa nunca vamos a ganar.
(vínculo con la forma de negociar hoy en día)

Usando la coopetencia las empresas buscan trabajar en conjunto con otras

empresas, incluidas las empresas de otros sectores e incluso con algunos
competidores. ¿Por qué debemos trabajar con algunos competidores? La
cooperación con empresas de otros sectores y con la competencia ayuda a las
empresas para acceder a la información y clientes que de otro modo sería difícil
obtener. Es importante establecer vínculos con otras firmas como mecanismos
para el aprendizaje

Qué es un complementor

Definición: empresa que produce un producto o servicio que hace que el

producto o servicio de otra compañía sea más atractivo y valorado por sus
clientes. Se puede hacer el producto más caro, por lo general, se hace un
producto más diferenciado de sus competidores. El acuerdo entre Intel y
Microsoft ayuda a ambas empresas, programas más rápidos necesitan chips
más rápidos y viceversa. Los acuerdos entre productores de automóviles y
compañías de seguros. A veces los intereses están vinculados.

No pensar en complementor puede conducir al fracaso

La experiencia de Alfa Romeo y Fiat en Estados Unidos: su incapacidad para
establecer relaciones con los mecánicos. En los países en desarrollo falten
empresas complementarias o las que hay son de mala calidad. Es necesario
forjar relaciones para mejorar las empresas complementarias, es decir que, si
no existen, hay que crearlas.

Setting the Fire and Selling the Hose

Preguntas clave para explorar potenciales complementors

Trabajar con competidores

Las empresas tienen que pensar en el largo plazo

Clusters and Coopition

Ventaja competitive

- El contexto y las políticas de la organización son muy importantes - Qué deben hacer
los gobiernos para poner el contexto adecuado para las empresas - Trata de poner
todo en una fórmula, que no es escribir

Fuentes tradicionales de competitividad

● condiciones macroeconómicas (tipo de cambio, tasas de interés y déficit público)
○ Si el dinero no fluye mucho, no hay muchas posibilidades de competir
● Mano de obra barata y disponible, si el producto es fácil y simple
○ Finanzas y transporte es mucho más importante, la mano de obra es sólo el 5% de la costa
● Posesión de recursos naturales
● Intervención estatal (proteccionismo, subsidios y promociones a la exportación)
● Argentina: amigo, familia y tontos
○ Condiciones macro problemáticas
● Solían ser recursos naturales, pero no más por la innovación
¿Por qué los países se centrarían únicamente en sectores específicos
● Asia. Gov eligió industrias e invirtió en ellas
Innovación para Porter
● Innovación, productividad (motivación) y elemento cultural.
• Cuatro tipos de innovaciones
○ Innovaciones radicales: Nuevos productos
○ Innovaciones incrementales: Nuevas características para productos antiguos
○ Innovación de proceso de producción: Fabricación de productos de manera más eficiente
○ Innovación de marketing: Encontrar nuevas maneras de vender productos
Elementos críticos de la ventaja competitiva: Diamond
- Para ver si debe invertir o no en un co o en un indust
- En realidad, útil para estudiar una industria, pero no para decidir si invertir o no
● Condiciones de los factores: mercado de materias primas
○ Recursos físicos: Tierra, agua, minerales, etc.
○ Recursos humanos: Cantidad, calidad y costo
○ Recursos de conocimiento: Universidades, institutos privados de investigación
○ Recursos de capital: acceso al crédito, tipo de interés, etc.
○ Infraestructura: sistema de transporte, servicio postal, etc.
● Industrias relacionadas y de apoyo
○ Permiten a las empresas tener acceso eficiente a los recursos
● Condiciones de demanda
○ Cuanto mayor sea la demanda, más competitivas serán las empresas
○ Los sectores no pueden exportar exitosamente si el mercado interno no es exigente y
competitivo
● La rivalidad doméstica
el
● Estrategia y estructura
○ NinguÌ n sistema de gerencia es el mejor para cada industria
Papel de los gobiernos
● Debe invertir dinero en infraestructura, investigación general y desarrollo
● No debe subvencionar a las empresas o elegir promover industrias específicas
Conclusiones
● Puedo involucrarme en un sector que es malo en las condiciones de Porter, y mejorarlo

Las empresas en el contexto globalizado, competitivo y dinámico

El impacto de la globalización en las compañías: cómo las compañías

responden a los cambios de la globalización

¿Qué cambió? Los ciclos de vida de los productos son más cortos, las empresas
tienen que recuperar sus inversiones más rápido: la presión de stock markets;
las empresas ya no pueden simplemente luchar para ganar más cuota de
mercado: el desafío presentado por los chinos, las necesidades de los
consumidores cambian más rápidamente y las empresas tienen que responden
a esas nuevas necesidades: las dificultades de los chinos en el cumplimiento de
este nuevo reto. En general, hay más competencia: la presión para reducir
cotos, la presión para reducir los tiempos de investigación y desarrollo. ¿Pueden
las empresas evitar la competencia?

La respuesta a este reto: mayor flexibilidad

Flexibilidad interna y externa:

1) Las empresas pueden obtener una mayor flexibilidad al depender más en

el mercado o por depender más de la flexibilidad interna: también es
posible una mezcla
2) La bibliografía se centra en la obtención de flexibilidad dependiendo más
del mercado
3) Las empresas también pueden ganar flexibilidad al depender más de las
redes

La creciente importancia de India, China y Brasil

No solo son fuentes de producción, sino que también son potenciales

nuevos mercados: entre el 30 y el 50% del mercado mundial de
telecomunicaciones, televisores y plantas de energía son en China e India

Si el 1% de todos los chinos comieran carne argentina una vez a la semana,

Argentina podría prosperar
 En 2020 el chino será el idioma más utilizado en Internet: el mayor interés
en enseñar chino en los EEUU

Para 2010 del 30 al 40% de los líderes de negocios serán de Asia

Las empresas brasileñas están buscando ejecutivos en Argentina

La globalización también afecta a los negocios tradicionales

El auge de Internet ha afectado a empresas tradicionales tales como: IBM,

Philips, ABB y el trabajo de Ford. También fomenta el desarrollo de nuevas
empresas: Dell, Yahoo, Google, Globant, Apple, etc.

Es necesario que las empresas olviden las formas tradicionales de hacer

negocios, deben aprender a responden rápidamente a las nuevas necesidades
de sus clientes.

Gestión de operaciones en mercados volátiles

Los costos de investigación y desarrollo están aumentando rápidamente: es

más importante para las empresas: It is more important for firms to conduct
research and development nowadays to be able to respond to the needs of
their clients: los problemas de estilo y eficiencia del gas en coches en EEUU

Las empresas a menudo tienen que cambiar rápidamente el tamaño de sus

operaciones: la necesidad de reduccion, la flexibilidad interna como una
possible respuesta.

Las empresas deben de personalizar sus productos

Relación entre cultura y globalización

Existe una tensión entre la cultura de origen de una empresa y las culturas de
los países en los que operan: la globalización ha aumentado el contacto entre
empresas, pero esto no significa que sea necesario

Los conflictos entre valores: las empresas en Estados Unidos se centran en el

corto plazo, mientras que las de Alemania en el largo plazo

Hoy en día las grandes empresas dependen mucho más de las pequeñas

Las grandes empresas tienen que tratar de crear una cultura común entre sus
unidades en diferentes países
La naturaleza cambiante de las relaciones entre las empresas y sus
proveedores

Las empresas tienen que aprender cómo influir en las operaciones de sus
proveedores y trabajar con ellos en la búsqueda de soluciones ventajosas para
todos y no sólo buscar los precios más bajos: as empresas no pueden ordenar
en torno a sus proveedores como lo hacían en el pasado debido a que sus
proveedores son ahora fundamentales para su éxito. En la actualidad los
gerentes generales tienen que centrarse en influir en las personas y no impartir

Changing the Way we manager

La globalización ha hecho que las empresas se replanteen todos los aspectos de

la gestión:

1) Cómo las empresas entienden la autoridad, el poder, el control y la

coordinacion
2) El talento es más importante que el poder o la autoridad
3) La socialización en los valores en lugar de órdenes estrictas
4) Las empresas tienen que estar dispuestos a compartir más información
5) Podemos compartir información sin dar a conocer las claves de nuestra
estrategia y el núcleo de nuestra empresa
6) La forma en que el control de actividades tiene que ser diferente para
permitir la iniciativa

7) La información tiene que fluir dentro de una organización y no ser

controlados por los administradores

8) No se limitará a los intercambios entre los administradores solo

9) Los ejecutivos y los gerentes tienen que trabajar en la facilitación de los

flujos de información en sus empresas
Una estrategia emergente

Para buscar nuevos negocios una compañía usa un recurso muy importante: su
gente. Tienen que generan tantas nuevas ideas de negocios como sea posible.
Tienen que tener los trabajadores dedicados a fin de inspirar a Tak en tales
actividades. Tienen que desarrollar modelos de gestión diseñados para
aprovechar el poder creativo de sus empleados

Gestión de recursos humanos

Una estructura jerárquica en la que la ha definido tareas no ayuda a las

empresas a generar nuevas ideas. Las organizaciones tayloristas sólo son
buenas para producir cosas que no cambian. Las grandes empresas contratan
personas con todos los diferentes tipos de títulos. No buscan especialistas pero
sí personas con capacidad de análisis. La importancia del trabajo en equipo: la
creación de equipos de trabajadores les permite trabajar juntos para resolver
los problemas y o desarrollar nuevos productos. Nos niveles de habilidad tienen
que ser similares. El trabajo de los oficiales de recursos humanos es la
comprensión de como construir equipos que funcionaran bien. Tienen que
saber que es capaz de hacerlo, los ejecutivos que trabajan juntos pueden hacer
más.

El proceso de control

"El proceso de control ha cambiado tanto que tal vez la palabra debería dejar
de existir" (p.169) En las empresas Hoy en día el control es más sobre la
construcción de un diálogo entre los ejecutivos y directivos, así como un diálogo
entre los directivos y los trabajadores Estos deben determinar juntos lo que se
debe hacer y llegar a un consenso sobre cómo hacerlo Una historia desde el
campo sobre Big Deutsch

Muchas veces las empresas utilizan el control escenario en lugar de control

concurrente Usted tiene que controlar, en general, lo que su gente hacen sino
dejar que ellos decidan cómo a ella Lo mejor es que ellos cometen errores y los
administradores o directivos ayudan a aprender de sus errores Crea una mayor
independencia, el poder y la motivación vale la pena en el largo plazo

Liderazgo

¿Lo que hace a un buen líder? → Depende de las circunstancias y el nivel de educación
Cambios en el estilo de liderazgo
● Estilo tradicional:
○ Autoritario (claro, conciso, preciso)
○ Da órdenes claras, que a veces va en contra de la creatividad;
○ Recompensa la obediencia y evita errores
○ Buena cuando se necesitan decisiones rápidas y claras.
● Nuevo estilo:
○ Enfoque con cooperación; Da ordenes generales, recompensa la creatividad
○ Requiere más educación: la gente necesita saber lo que está haciendo
○ Basado en la capacidad y potencial
○ Aprende de los errores: Permite que el trabajador cometa errores.
buenos líderes
● No desea concentrar todo el poder y tomar todas las decisiones
● Taylor: Pensando y haciendo → No los dejamos pensar
● Concentrar el poder en grandes decisiones y delegar las pequeñas
● Capacitar a las personas para que tengan las habilidades
¿Qué buscar en un líder?
● Actitud correspondiente a la cultura de la empresa
● Accesible en general
● Capacidades generales
¿Cuándo promover a alguien?
● Habilidades generales, no sólo buenas en su contexto
● No sólo el reconocimiento
● Tienes que pasar mucho tiempo con ellos - Conocerlos
● No es tan necesario cuando hay menos jerarquía

Negocios sustentables

- Verde-lavado: Hacer que aparezca algo que no son

Definición - "Sostenibilidad"
● "Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones
futuras para satisfacer sus necesidades
○ No es posible. Siempre compromete el futuro de alguna manera. Siempre puedes acercarte y
usar menos recursos: Imposible pero ideal para guiar la acción
■ Es más barato no preocuparse (usted no recicla, y más)
● Proyecto a largo plazo.
● Requiere cambiar la manera de ver el negocio y ahorrar dinero.
● Cuando compite, puede reducir la competencia en lugar de reducir los costos: una forma es
conseguir aliados con el gobierno y las ONG. Imponer o limitar la importación para "ayudar al
medio ambiente".
● Ex. Cuero en Arg. Y Riachuelo:
Una triple línea de fondo
● Impacto social:
○ Reducción de las leyes