RETENER A LAS PERSONAS.

Los Conflictos laborales, orígenes y

métodos.

Clase #07
Mg. Gabriel Revatta Espinoza
 Propósito de la sesión

PROPÓSITO:
• Identificar y detectar a los talentos o trabajadores de
alto potencial,
• Implementación de programas tendientes a la
retención de los talentos o colaboradores de alto
potencial.
• Conocer la importancia de los conflictos en las
organizaciones
• Identificar tipos de conflicto y sus etapas.
Sesión 1: RETENER A LAS PERSONAS
 Identificar y
detectar
¿Qué es TALENTOS
un
Talento?

¿Cómo
identificar ¿Cómo
lo detectarlo
Internam extername
ente? nte?
 1. IDENTIFICAR Y DETECTAR

❑ Cualidades y habilidades extraordinarias

❑ Trasgresión = superación de obstáculos

¿Qué
es un
❑ Tolerancia empresarial a la trasgresión
Talent
o?
❑ Límites a la expresión del talento

❑ ¿El talento cambia según las organizaciones?

❑ ¿Cuántos “talentos” estamos dispuestos a tolerar y a

administrar
 1. IDENTIFICAR Y DETECTAR

❖ Evaluación de Potencial

❖ Assessment Center o Management

Assessment
¿Cómo
Identificar ❖ Evaluación de desempeño
lo
Intername ❖ People Review
nte?
❖ Definir Key Persons

❖ ¿Hay una estrategia para Key Persons y otra

para los que no lo son?

❖ Tarea sistemática y alineada con la

estrategia
 RETENER
RETENE
Planes R
Movilida de
Carrera TALENT
d
organiza OS
cional

Cuadro
de
Otras
reempla
Incentiv formas
zos Capacita
os
ción
Económi
cos
 2. RETENER
❑ No todos pueden necesariamente tenerlo

❑ Percepción del PC para la empresa vs

percepción del PC para el empleado

PLAN ❑ Planes de carrera profesionales vs Planes de

DE carrera jerárquicos

CARRER ❑ Rotación, traslados a otras unidades o países

AS
❑ Los riesgos de comunicar el plan de carreras
vs los riesgos de no comunicarlo

❑ PC tienen alta dependencia de la “movilidad

organizacional”
 ❑ ¿Cómo hacer para que se “descubran”
2. RETENER oportunidades de crecimiento?

❑ No se pueden asegurar vacantes, pero –

al mismo tiempo- se genera
desmotivación si la vacante no se
presenta
MOVILIDAD
ORGANIZA
CIONAL ❑ Personas imprescindibles

❑ Asegurar que cada directivo forme y

designe su propio cuadro de reemplazo

❑ El crecimiento personal debe estar ligado

al crecimiento de la organización
2.0
2
 2. RETENER
❖ Definición de puestos clave, que tienen que
tener back up (no hay imprescindibles)

❖ Un High Potential puede aplicar a más de un

cuadro de reemplazo (para una posición que
CUADRO debe ser clave)
DE
REEMPL ❖ ¿Cómo manejar la ansiedad y la motivación
AZOS de quién es Cuadro de Reemplazo pero ve
que el puesto principal no se desocupa?

❖ Nuevamente aparece la dependencia de la

“movilidad organizacional”

❖ Relación entre Planes de Carrera y Cuadros

de Reemplazo
 2. RETENER
❑ Son ineludibles para la retención

❑ El problema es el alcance (su valor

motivacional a través del tiempo)

INCENTIV ❑ Bonos, Aumentos de Salario, Planes de

OS Pensión, Opción de Acciones, Premios
ECONÓMI especiales, Viajes
COS
❑ Pago de los estudios de posgrado,
beneficios para la familia, promoción social
(dentro del concepto de RSE)

❑ Se trata de aumentar la identificación y, con

ello, el loyalty (fidelización)
2.0
4
2. RETENER

2.0
4
2. RETENER

2.0
4
 2. RETENER

¿Cómo se calculan las horas extras?

Las horas extras se pagan con un recargo a convenir del 25% adicional del valor hora para las dos
primeras horas y un 35% adicional del valor hora a partir de la tercera hora en adelante.
Ejemplo: Remuneración mensual: S/. 1,000 nuevos soles. Días: 30 días mes laboral. Jornada de
trabajo: 8 horas
• 1,000/30/8 = 4.16 valor hora • 4.16 (valor hora) +1.04 (25% adicional primera hora extra) = S/. 5.20
• 4.16 (valor hora) +1.04 (25% adicional segunda hora extra) = S/. 5.20
• 4.16 (valor hora) +1.45 (35% adicional tercera hora extra) = S/. 5.61
Referencia: Artículo 10° del Decreto Supremo N°007-2002-TR.

2.0
4
 2. RETENER
⮚ Aumentamos sus competencias actuales y
potenciales

⮚ Pero ello puede generar el riesgo de

aumentar su empleabilidad

⮚ Es un riesgo que debe correrse, pues si no

se iría de todas formas
CAPACIT
ACIÓN
⮚ Debemos elegir temas y modos de
capacitación, que apunten tanto a sus
competencias “duras” como a sus
competencias “blandas”

⮚ Tanto a la actualización en el puesto actual,

como a los contenidos que necesita para
crecer
2.0
6
 2. RETENER
⮚ Generar crecimiento en otros ámbitos
organizacionales

⮚ Generar vínculos a largo plazo,

involucrándolos en proyectos centrales de las
empresas
OTRAS
FORMAS
⮚ Participación en los resultados

⮚ Involucramiento en las decisiones clave

⮚ Beneficios adicionales que aumenten la

lealtad
Sesión 2: los Conflictos laborales, orígenes y métodos
 Nociones conceptuales

◆ Existen tantas definiciones de conflicto, como autores

que han intentado definirlo.
◆ “El conflicto es una forma de interacción en que las
personas (individual o grupalmente) se perciben a sí
mismas como envueltas en una lucha por recursos o
valores socialmente escasos. (Kriesberg, 1973,
Scherer et al., 1975).
 ¡TIPOS DE CONFLICTO!

Conflicto Funcional: es una confrontación entre

grupos que resulta positiva para el rendimiento de
la organización.
Están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para
alcanzarlo.
Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos
para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de
práctica inactividad .
Conflicto Disfuncional: es cualquier
confrontación o interacción entre grupos que
perjudica a la organización o impide que esta
alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de
eliminar los conflictos de este tipo.
 ETAPAS DEL CONFLICTO
⮚ Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la
estrategia o estructura)

⮚ Conflicto Percibido (Toma de conciencia)

⮚ Conflicto sentido (Personalización del conflicto)
⮚ Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)
⮚ Alternativas de solución
⮚ Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen
clima vía la intervención para la creación de actitudes
cooperativas y no competitivas)

20
ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS
⮚Las personas tienen:
Objetivos e intereses idénticos

Diferencias conflicto

Conflicto individuo

Conflicto Colaboración
Cooperación

21
 ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

⮚El conflicto puede ocurrir en el contexto

de las relaciones entre dos o más partes,

⮚ Puede ocurrir entre personas o entre

grupos y organizaciones.

⮚ También ocurre entre más de dos partes

al mismo tiempo .
RAZONES PARA EL INICIO DE UN CONFLICTO

• Pobres Estilos de Comunicación.

• Búsqueda de Poder.
• Insatisfacción con los Estilos de
Supervisión.
• Pobre Liderazgo.
• Carencia de Apertura.
• Cambio Súbito de liderazgo.
ELEMENTOS DEL CONFLICTO

Las partes
(Grupos y
personas)
 ELEMENTOS DEL CONFLICTO

El Poder
ELEMENTOS DEL CONFLICTO

Las
Percepciones

26
 RECUERDA:
Que las
Que es lo percepciones
primero que ve juegan un
usted aquí? papel muy
importante…

27
ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS
EFECTOS DEL CONFLICTO

Entre los resultados positivos y constructivos del

conflicto tenemos:

1. Despierta sentimientos y energía de los

miembros del grupo, estimula interés a descubrir
medios eficaces para desempeñar las tareas, y
soluciones creativas e innovadoras.
2. Estimula sentimientos de identidad con el grupo
y aumenta su cohesión interna.
3. Es un medio para llamar la atención hacia los
problemas existentes y funciona como un
mecanismo correctivo que permite evitar
problemas más serios.
MECANISMOS EN LA SOLUCIÓN DE UN CONFLICTO

◆Negociación.
◆ Mediación.
◆ Arbitraje.
◆ Conciliación
 Posiciones Posiciones

A B
Zona de
Controversia

Zona de
convergencia
Intereses
 MECANISMOS EN LA SOLUCIÓN DE UN
CONFLICTO
PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN
Interacción
✔ Determine el lugar adecuado.
✔ Defina su conducta y perfil.
✔ Prepara su apertura.
✔ Concéntrese en el proceso.
✔ Establezca reglas de juego. Use un lenguaje
sencillo.
✔ Comprenda el lenguaje de la contra parte.
✔ Use técnicas de comunicación.
✔ Use las pausas y el silencio.

32
 MECANISMOS EN LA SOLUCIÓN DE UN
CONFLICTO
PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN
Acuerdos

✔ Buscar la voluntad de las partes.

✔ Buscar la satisfacción mutua de intereses.
✔ Atender las necesidades de las partes.

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Relación Ganar- Ganar
⮚ Consiste en solucionar conflictos de manera
negociada.
⮚ En toda relación se debe buscar que los implicados
reciban algo a cambio.
⮚ Se basa en el principio de comunicación eficaz.
⮚ Se sustenta en los valores personales que aseguren el
bien común y el respeto por los demás.
⮚ Hacemos uso de lo que nos conviene de manera
conciliatoria.
⮚ Se fundamenta en el espíritu superior del hombre.

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 MECANISMOS EN LA SOLUCIÓN DE UN
CONFLICTO
MEDIACIÓN
Es un proceso de negociación más complejo que
implica la participación de un tercero que no es una
de las partes.

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 MECANISMOS EN LA SOLUCIÓN DE UN
CONFLICTO
ARBITRAJE✔ Es un procedimiento muy sencillo y rápido para resolver
conflictos y controversias.

✔ Se solicita que un tercero –justicia privada y no pública-

intervenga en el proceso del disenso entre dos partes,
con el propósito de resolver el conflicto en forma
extrajudicial.

✔ La partes involucradas deben estar de acuerdo con su

aplicación y con la elección del juez o los jueces (árbitro
que no tiene vínculo alguno con el poder judicial) del
proceso.

✔ La evaluación debe ser imparcial, independiente y

competente, y debe ser acatada de forma determinante
e imperativa, ante la cual no cabe recurso alguno.

36
 MECANISMOS EN LA SOLUCIÓN DE UN
CONFLICTO
CONCILIACIÓN

Es la última instancia que

permite a las partes en
conflictos llegar a un
acuerdo, sin necesidad de
ir a un proceso judicial.

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 Productos de la Negociación

Revisar los Convenios Colectivos de algunas Empresas del

Entorno Nacional.

REVISAR SINTESIS LABORAL

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 1 2 3 4 5 6

Supresión Retiro Retiro

Compra de Renuncia
de Obligatorio Voluntario Destitución
Renuncia Voluntaria
(Jubilación) (Jubilación)
Puestos
 ¿Qué aprendimos hoy?

• un conflicto es un hecho inevitable entre dos o mas personas, es un tema de la

vida diaria, por la diferencia de percepciones.
• Identificaron los tipos principales de conflicto.
• Conocieron las etapas del conflicto.
• Se familiarizaron con los mecanismos de solución de conflictos.
 Referencias Bibliográficas

• CHIAVENATO, IDALBERTO, Administración de los Recursos Humanos,

1997, 2da. Edic, Edit. McGraw-Hill, Colombia.
• WILLIAM, B. WERTHER, Jr, y Keith Davis, Administración de Personal
y Recursos Humanos, 2002, 5ta. Edic, Edit. McGraw Hill, México.
• Arbaiza, F. (2010). Comportamiento organizacional. Argentina:
Cengage Learning.