Tema 1. La Estrategia de Operaciones de La Empresa

La estrategia de operaciones de la empresa
[1.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[1.2] La dirección de operaciones
[1.3] Cómo clasificar las decisiones
[1.4] Decisión estratégica I: prioridad competitiva
[1.5] Decisión estratégica II: localización
TEMA
LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES DE LA EMPRESA
QUÉ ES LA DIRECCIÓN TIPOS DE DECISIONES

DE OPERACIONES
Esquema
Clasificación 2
TEMA 1 – Esquema
Clasificación 1
Estratégicas Tácticas Operativas
Hard
Prioridad
competitiva: MRP
Soft precio, calidad, Plan
agregado de
2
plazos entrega,
flexibilidad producción
Plan maestro
Localización:
factores influyen y de
métodos de producción
selección
Diseño de proceso
productivo
Planificación de la
capacidad
Distribución en
Planificación y Gestión de las Operaciones
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

planta
Ideas clave
1.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema, debes leer las ideas clave que se presentan a continuación.
En este tema veremos qué es la dirección de operaciones y cómo se clasifican las

decisiones a tomar en cuanto a operaciones en una empresa. Esa clasificación se realiza
en función del horizonte temporal y la trascendencia de las operaciones, y permite dividir
las decisiones tomadas en tres grupos principales: decisiones estratégicas, tácticas
y operativas.
Posteriormente, se analizará una de las primeras decisiones estratégicas que se debe

afrontar en una empresa: la prioridad competitiva. Se darán a conocer las principales
prioridades competitivas que se han considerado tradicionalmente (bajo coste,
cumplimiento de plazos de entrega, alta calidad y flexibilidad), así como ejemplos de
acciones a llevar a cabo para trabajar en favor de estas prioridades.
Por último, se abordará otra de las decisiones estratégicas relevantes para la empresa: la
localización. Se detallará qué circunstancias pueden motivar el tener que elegir una
nueva localización, así como los factores que pueden influir en esta decisión.
Completaremos el estudio con varios métodos de análisis que sirven de ayuda para
encontrar la mejor localización posible.
1.2. La dirección de operaciones
La dirección de operaciones es la parte de la empresa donde se lleva a cabo la

transformación de los inputs en los outputs, es decir, es la parte de la empresa donde se
llevan a cabo las operaciones que proporcionan al producto/servicio final el valor
añadido, concepto que trataremos en profundidad a lo largo del temario.
ENTRADAS TRANSFORMACIONES SALIDAS
TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

3
INPUT 1
OUTPUT 1
INPUT 2 OPERACIONES OUTPUT 2
OUTPUT 3
INPUT 3
Las transformaciones que se llevan a cabo en la empresa pueden ser de varios tipos:
físicas, químicas, de información, etc. Es decir, en función del incremento que se haya
producido durante el proceso de transformación y la percepción que el cliente tenga
sobre ese proceso de transformación. En este sentido, en la medida en que el cliente esté
dispuesto a pagar por ese proceso de transformación llevado a cabo, diremos que un
determinado producto/servicio tiene mayor o menor valor añadido.
1.3. Cómo clasificar las decisiones de operaciones
Las decisiones en relación a las operaciones que lleva a cabo una empresa se pueden
clasificar en función del horizonte temporal y la trascendencia de las mismas. Así,
en base a estos criterios, se puede hablar de dos tipos de clasificaciones:
Clasificación A:
o Decisiones hard.
o Decisiones soft.
Clasificación B:
o Decisiones estratégicas.
o Decisiones tácticas.
o Decisiones operativas.
De acuerdo al horizonte temporal implicado en las decisiones, las comentadas

anteriormente se situarían en el tiempo como se muestran a continuación:

4
SOFT HARD
Corto plazo Largo plazo
OPERATIVAS TÁCTICAS ESTRATÉGICAS
En los siguientes epígrafes se explica con más detalle cada una de las tipologías; no
obstante, el hilo conductor para la asignatura será la segunda clasificación, por lo que
hablaremos de decisiones estratégicas, tácticas y operativas.
Decisiones hard, decisiones soft.
Esta clasificación establece una analogía con las partes de los ordenadores.
o Decisiones hard: haría referencia al hardware de un ordenador, estableciendo la

comparación. En nuestro caso, son aquellas decisiones complicadas o duras por el
hecho de que son decisiones de mucha trascendencia. Es decir, son decisiones a
largo plazo, difíciles de cambiar y fáciles de copiar.
o Decisiones soft: haría referencia al software y se trata de decisiones fáciles de

tomar y que afectan al corto plazo. En este sentido, resultan sencillas de cambiar y,
al contrario que las anteriores, son difíciles de copiar.
Decisiones estratégicas, decisiones tácticas y decisiones operativas.
Esta clasificación, está orientada al horizonte temporal de las decisiones y la

trascendencia de las mismas. Se establecen, tal y como se ha comentado en el apartado
anterior tres tipos de decisiones. A continuación se detallan cada una de ellas.
o Decisiones estratégicas: las que se toman a largo plazo, son difíciles de cambiar,
resultan decisiones de amplio alcance y establecerán el marco en el que la empresa
va a funcionar.
o Decisiones tácticas: aquellas que se toman a medio plazo, no tienen un carácter

tan profundo como las decisiones estratégicas, y que establecerán la operativa de

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funcionamiento de la empresa. Son aquellas medidas que establecerán cómo

cumplir con la demanda.
o Decisiones operativas: decisiones que afectan a la operatividad diaria. Están

orientadas a garantizar el funcionamiento del sistema productivo en la línea de lo
previsto, de manera que se satisfaga la demanda en las condiciones de plazo, coste
y calidad previamente establecidas. Dentro de las decisiones operativas están
incluidas todas las herramientas de control de las actividades, capacidad, calidad,
mantenimiento, etc. En cada uno de los capítulos correspondientes a decisiones
estratégicas, estarán contempladas al final del mismo las actividades de control
relacionadas con la actividad.
A continuación se muestra un cuadro resumen de los tipos de decisiones, clasificando

cada uno de los capítulos de la asignatura en base al criterio comentado anteriormente.
Se muestra, además, cada uno de los campos en los que serán tratadas, a modo de guía
general de la asignatura.
TIPO DE DECISIÓN PLAZO T CAMPO

Estratégica Largo 1 Prioridades competitivas
Estratégica Largo 1 Localización
Estratégica Largo 2 Previsión de la demanda
Estratégica Largo 3 Diseño y desarrollo de
los sistemas productivos
Estratégica Largo 4 Planificación de la
capacidad
Estratégica Largo 5 Disposición física de las
instalaciones
Táctica Medio 6 Planificación agregada de
la producción
Táctica Medio 6 Plan maestro de
producción
Operativa Corto 7 Plan de requerimiento
de materiales

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1.4. Decisiones estratégicas I: prioridad competitiva
El establecimiento de cuál va a ser la prioridad competitiva dentro de la empresa es

una de las decisiones estratégicas que condicionará el resto de las decisiones que se vayan
a tomar dentro de la compañía. La estrategia global de la compañía tiene que definir
qué es lo que se espera del área de operaciones con respecto a la fabricación de los
productos; es decir, si se va a apostar por la productividad, flexibilidad, calidad,
reducción de costes, etc.
De esta forma, en esta primera decisión estratégica a nivel de operaciones se establecerá

cuál va a ser la prioridad competitiva a adoptar. Con todo, estableceremos la siguiente
clasificación:
Bajo coste
Si la prioridad competitiva a adoptar es la de bajo coste, las operaciones deberán de estar

alineadas con esa máxima y orientar todos los procesos de mejora y la actividad diaria a
conseguir dicho objetivo.
El coste es el valor monetario de los inputs consumidos y del proceso llevado a

cabo para convertir esos inputs en los productos acabados que serán
comercializados. La diferencia entre el precio de venta al que puedan ser
comercializados esos productos y los costes en los que se ha incurrido para su obtención,
es lo que se considera el beneficio.
Las formas de contribuir a la creación o mejora de esa prioridad competitiva pueden ser:
Incremento de la productividad.
Reducción de los desperdicios.
Reducción de inventarios.
Reducción de las tasas de absentismo, etc.
Las operaciones que estén orientadas a reducir en la medida de lo posible los costes de
adquisición de inputs y los costes de inventarios, consumibles, etc., así como todas
aquellas que estén orientadas a incrementar la productividad de mano de obra y
maquinaria, estarán alineadas con la estrategia que nos ocupa.

7
Cumplimiento de plazos de entrega
En este apartado podemos hacer una diferenciación. Podemos hablar de cumplimiento

de plazos de entrega, que haría referencia a la capacidad de entregar los productos de
acuerdo a las condiciones establecidas por contrato; mientras que por otra parte,
podríamos hablar de entrega rápida como la capacidad de realizarlo en un tiempo
considerado corto por parte de los clientes.
En el primer caso, anteriormente se ha dado una negociación entre cliente y fabricante

para que el plazo establecido sea acorde a la capacidad de entrega del producto
determinado. Por su parte, en la segunda opción y sin negociación de por medio, el
fabricante es capaz de satisfacer el plazo requerido por el cliente, sea cual sea, porque
tiene optimizada la cadena logística que pone el producto en manos del cliente. Esta
última opción es la que marcaría la diferencia con los competidores.
Alta calidad
En este caso, a nivel de operaciones es necesario asegurar que se cumple con las
expectativas del cliente en cuanto al nivel de calidad requerido. Si esta es la prioridad
competitiva que se persigue, se trabajará en conjunto por parte de la compañía para
trabajar la percepción del cliente con respecto al nivel de excelencia otorgado a nuestro
producto.
Al menos en las etapas iniciales es probable que haya que trabajar en la parte de
marketing en el hecho de hacer llegar al cliente las bondades de nuestro producto y sus
diferencias con respecto al de la competencia.
Para incidir en este aspecto, se podrían trabajar aspectos como:
La durabilidad.
El servicio posventa.
La resistencia a determinadas acciones, etc.
Flexibilidad
En caso de optar por la flexibilidad como prioridad competitiva, es conveniente que la

empresa se encuentre en condiciones de adaptarse a las necesidades del mercado con

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relativa facilidad: bien por los tamaños de lote, la variabilidad en los productos o por los
plazos de entrega.
Para que la compañía esté en condiciones de afrontar esta prioridad con las máximas
garantías, todos los recursos que intervienen en el proceso deben de serlo también.
Las máquinas deberán de estar en condiciones de adaptarse con facilidad, al igual que
los procesos y que el propio personal. En unas palabras, estar en condiciones de
adaptarse a los volúmenes y cambios en la demanda en base a una polivalencia y a unos
acuerdos con la dirección de la empresa; medidas previamente establecidas y reguladas
que permitan la realización de horas extras, el trabajo a turnos o cualquier medida que
colabore en el enfoque que nos ocupa.
Es importante, igualmente, que la empresa cuente con una red de proveedores y

colaboradores que estén alineados en base a esta prioridad.
Aspectos en los que se puede trabajar para favorecer esta prioridad:
Utilización del Just in Time.

Alianzas con proveedores.
Formación del personal en la polivalencia.
Buen clima laboral.
Utilización de diseño asistido por ordenador, etc.
1.5. Decisiones estratégicas II: localización
La decisión sobre la ubicación donde se va a llevar a cabo la actividad de la empresa es

una decisión de enorme trascendencia. No son decisiones que se tomen con asiduidad,
pero las mismas tienen un grado de afectación muy importante en toda la empresa. Son
medidas a largo plazo, difíciles de cambiar y de amplio impacto.
Este tipo de decisiones implican, por norma general, la inmovilización de una gran
cantidad de activos y el cambio, una vez llevado a cabo, implica unos costes elevadísimos.
En ocasiones se puede elegir por la opción del alquiler para reducir en la medida de lo
posible ese gasto. Con todo, la localización de la compañía requiere de importantes
inversiones en tiempo, esfuerzo y dinero.

9
La influencia de la localización no afecta solo a la parte de costes de la empresa, sino

también a la parte de ingresos de la misma. La ubicación determinará la atracción o el
acceso a un mayor público potencial.
¿Qué causas motivan la decisión de una localización?
Tal y como hemos comentado con anterioridad, la decisión sobre la localización de una
instalación no es frecuente. De hecho, muchas empresas sólo la tomarán una vez a lo
largo de su vida. En este sentido, algunas de las causas que motivan el hecho de tener
que tomar una decisión de este tipo son:
Empresa de nueva creación.
Expansión del mercado, tanto del actual como por la aparición de nuevas zonas
consumidoras potenciales.
Introducción de nuevos productos o servicios. La introducción de nuevos

productos o servicios puede hacer que suponga un cambio en cuanto a la intensidad
de la mano de obra o sobre el consumo de algún otro tipo de recurso. Esto puede
suponer un cambio significativo sobre los pesos de la actividad actual y fomentar que
se pueda plantear un cambio de localización.
Contracción de la demanda. Puede provocar que se cierren parte de las

instalaciones de la que se disponen, una reagrupación de las mismas en un
determinado punto o bien una reubicación de la actividad productiva.
Agotamiento de fuentes de materias primas.
Obsolescencia de la planta de fabricación actual. Que haga que la empresa se

plantee el hecho de trasladar las instalaciones a una nueva ubicación en lugar de
adecuar la actual a los nuevos tiempos.
Cambio de estrategia por parte de la competencia. Situación que obliga a la

empresa a un cambio en su estrategia de localización, bien porque se vea obligada a
una reubicación o bien porque tenga que deslocalizar parte de su producción.

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Cambio en las condiciones políticas o económicas de la actual localización, que

fuercen a la empresa a una reubicación de la misma.
Fusiones o adquisiciones de empresas.
¿Qué factores afectan a la localización?
La localización de una instalación se ve afectada por multitud de factores y, en función

del peso que cada uno de ellos tenga, será una u otra. Varios son los factores principales
que afectan a las decisiones de localización:
Cercanía a los clientes potenciales, al mercado objetivo.
Cercanía a las materias primas y proveedores.
Mano de obra. En este caso, este aspecto se debe analizar desde dos puntos de vista:
por una parte el del coste de la mano de obra y, por otra, la cualificación de la misma.
La consideración de este factor debe realizarse de manera integral, pues sin una
adecuada combinación de los dos aspectos mencionados anteriormente no se estaría
teniendo en consideración el factor mano de obra de la manera adecuada. No basta
con que la mano de obra sea barata.
Cercanía al resto de recursos.
Costes logísticos.
Coste del suelo. Atendiendo al hecho de que el precio del suelo debe estar
acompañado de una red de infraestructuras y otra serie de servicios que resulte
adecuada para el desarrollo de la actividad de la empresa.
Zonas de libre comercio. Evitarán los aranceles en las transacciones comerciales

que se lleven a cabo en la zona.
Infraestructuras.
Riesgos políticos. La estabilidad política de la zona de implantación es un factor de

gran relevancia. La elección del país de implantación debe realizarse en base a las

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garantías de estabilidad que, «a priori», ofrezca el país de destino al menos durante

el plazo de amortización de las inversiones.
Servicios de telecomunicaciones.
Legislación aplicable, con especial atención a la legislación medioambiental, que
puede ocasionar unos sobrecostes importantes en el caso de no tenerse en cuenta.
Igualmente resulta muy importante no olvidarse del posible acceso a subvenciones.
Impuestos.
Suministro energético.
Consideraciones culturales.
Clima local.
Posibilidad de catástrofes naturales.
Métodos de selección de localización
Análisis del punto muerto o umbral de rentabilidad:
En este método se consideran los costes y los volúmenes de producción que se estiman
producir en una determinada ubicación. Con esta herramienta se determina a partir de
qué volumen de producción se generan beneficios.
Los ingresos totales se calcularán en base al número de unidades vendidas por el precio
de venta unitario.
I= nº unidades * precio unitario
Los costes se calcularán, teniendo en cuenta por una parte los costes fijos, que serán
los mismos independientemente del número de unidades fabricadas y los costes
variables que serán directamente proporcionales al número de unidades fabricadas.
Ct= Cf+ Cv ------------------------------------ donde Cv= nº unidades* coste unitario

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El cruce de las dos rectas correspondientes a las dos ecuaciones anteriores determinará
el punto muerto.
Ejemplo:
Se plantea un problema ya resumido en lo que a la configuración de costes se refiere.

Supongamos una inversión inicial en la ubicación de una planta de 75.000.000 dólares
que se pretende amortizar en quince años. Los costes correspondientes al
funcionamiento de la planta son los que siguen:
Los costes fijos son de 2.000.000 dólares al año, que incluyen la parte de personal
indirecto, fijos de los servicios energéticos y restos de servicios, y restos de gastos fijos.
Por su parte, el coste unitario es de 1.250 dólares/unidad, en base al consumo de
materias primas, maquinaria, mano de obra directa, energía y resto de consumibles, etc.
La amortización de la planta hace que tengamos que considerar unos costes fijos
añadidos anualmente de 75.000.000 $/15 años = 5 millones/año. Por lo tanto, los costes
fijos a considerar serían de 2.000.000$ + 5.000.000$= 7.000.000 $.
Por otra parte, los costes variables, tal y como se ha mencionado anteriormente serían:
Cv= nº uni* coste unitario.
Costes totales= Cf+ Cv= 7.000.000$+ nº uni* 1.250 $.
Ingresos= nº unidades* precio venta unitario= nº unidades * 3.700 $.
El cálculo del punto muerto sería:
7.000.000 + nº uni* 1.250 = nº uni * 3.700 --- despejando el nº de unidades= 2.857,14.
Gráficamente quedaría representado como sigue:

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Punto muerto
A partir de 2.858 unidades, la ubicación resultaría rentable. Este método, permite

comparar el comportamiento de dos localizaciones diferentes en función de sus costes
fijos y variables.
Método del cálculo del centro de gravedad
Se trata de un sistema que identifica el punto en el que los costes de transporte de

materias primas y producto terminado se minimizan. En este método se consideran los
costes y los volúmenes de producción que se llevan a cabo en una determinada ubicación.
Se sitúan los puntos de distribución de los productos y las fuentes de materias primas y
resto de gastos, y se efectúa un cálculo que minimiza los costes de los desplazamientos
de entrada y de salida. Así pues, este método se utiliza para localizar una ubicación que
minimice lo que sería el coste total del transporte, suponiendo que este es
directamente proporcional a la distancia recorrida y al peso o volumen de las
mercancías a transportar.
CT (COSTE TOTAL)= ∑ ci (Coste unitario) * vi (volumen o peso total)* di (distancia

recorrida)
Denominaremos peso wi, al producto de ci*vi, que se refiere a la importancia relativa

del punto i, en la ubicación de la instalación.

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Para calcular las coordenadas del centro de gravedad, se tendrán en cuenta todas las
localizaciones, y éstas conformarán un área donde se encontrará ese punto óptimo. La
coordenada del centro de gravedad, se calculará como sigue:
X= (∑ci* vi* xi) / (∑ci*vi)
Y= (∑ci* vi* yi) / (∑ci*vi)
Las distancias se determinan sobre plano o utilizando otras herramientas más

avanzadas. Dos son los tipos de distancias que se utilizan en este tipo de cálculos: la
distancia rectangular y la distancia euclídea.
La distancia rectangular se calcula en base a movimientos verticales y horizontales, de

manera que siendo K un factor de escala la distancia sería:
di= K* (/x-xi/+/y-yi/)
En el cálculo de la distancia euclídea, la fórmula sería como sigue:

½
di= K * [ (x-xi)²(y-yi)²]
Mientras que las coordenadas del óptimo en este caso se encontrarían en el siguiente
punto.
Xi= (∑ci* vi* xi/di) / (∑ci*vi/di)
Yi= (∑ci* vi* yi/di) / (∑ci*vi/di)
Ejemplo:
La empresa X tiene cuatro centros de distribución a lo largo de un territorio y, hallándose

esta en un punto m, quiere situar un centro intermedio entre su ubicación y la de los
distribuidores ya existentes. Se dispone de la siguiente información, con respecto a sus
ubicaciones.

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VOLUMEN
COORDENADA X COORDENADA Y COMERCIALIZADO
PLANTA MATRIZ 91,572 6,864 5.928
DISTRIBUIDOR 1 40,872 8,112 4.399
DISTRIBUIDOR 2 51,324 5,928 484
DISTRIBUIDOR 3 66,3 6,396 655
DISTRIBUIDOR 4 56,784 9,672 390
Se hacen los cálculos de pesos y distancias de cada uno de ellos:
COORDENADA COORDENADA VOLUMEN COSTE

X Y COMERCIALIZADO UNITARIO ci*vi*dix ci*vi*diy
PLANTA MATRIZ 91,572 6,864 5.928 1,6 868.542 65.104
DISTRIBUIDOR 1 40,872 8,112 4.399 1,6 287.687 57.098
DISTRIBUIDOR 2 51,324 5,928 484 1,6 39.712 4.587
DISTRIBUIDOR 3 66,3 6,396 655 1,6 69.504 6.705
DISTRIBUIDOR 4 56,784 9,672 390 1,6 35.433 6.035
18.970 1.300.878 139.529
En base a las fórmulas de punto óptimo, calculamos las coordenadas X e Y para el mismo.
X= (∑ci* vi* xi) / (∑ci*vi) X= 1.300.878/18.970 68,58 =X

Y= (∑ci* vi* yi) / (∑ci*vi) Y= 139.529/18.970 7,36 =Y
De acuerdo con estos valores, ubicaríamos ese almacén intermedio en una ubicación
cercana al punto calculado.
Método de los factores ponderados
Con este sistema se trata de tener en cuenta todos los factores que afectan a la ubicación
de una determinada instalación, de manera que se les asigna a cada uno de los factores
en función de la importancia relativa que se estime oportuna para cada uno de ellos. De
esta forma, a parte de otras consideraciones, se estará en condiciones de cuantificar otra
serie de factores muchas veces difícilmente cuantificables, pero no por ello menos
importantes.

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El procedimiento sería como sigue:
Identificación de
factores relevantes
Ponderar cada uno

de los factores
Calificar cada una

Asignación de ∑ de los puntos
de las ubicaciones
escala para cada para cada una de
de acuerdo a la
uno de los factores las ubicaciones
escala
Elección de
ubicación con
mayor puntuación
Ejemplo:
Un fabricante de componentes electrónicos tiene que decidir la localización de su

próxima planta de ensamblaje. Para ello dispone de cinco ubicaciones posibles
propuestas por diferentes interlocutores y se dispone a aplicar el método de factores
ponderados en base a los siguientes factores.
Proximidad a los proveedores.

Costes laborales. Disponibilidad de mano de obra.
Situación política. Seguridad.
Transportes.
Impuestos.
Costes instalación.
Proximidad a los mercados.
A continuación, se muestra lo que sería la ponderación de cada uno de los factores y la

comparativa entre las cinco ubicaciones. Obviamente, se trata de un ejemplo teórico.
Centrándonos en caso práctico dispondríamos de información cuantitativa relativa a la
distancia a los proveedores, distancia a los mercados potenciales con las previsiones de
venta en cada uno de ellos, datos de riesgo país atribuido por las agencias aseguradoras
tipo CESCE, impuestos, etc.

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Supondremos una escala de 1 a 5, donde:
5= excelente
4= bueno
3= en la media
2= insuficiente
1= muy insuficiente
UBICACIONES
PESO RELATIVO A B C D E
1) Proximidad a los proveedores. 15 4 4 4 5 3
2) Costes laborales. Disponibilidad de
mano de obra 17 5 5 4 3 3
3) Situación política. Seguridad. 17 3 4 3 3 4
4) Transportes. 16 3 4 4 5 3
5) Impuestos. 9 3 4 2 4 3
6) Costes instalación. 12 4 4 5 4 3
7) Proximidad a los mercados 14 3 4 3 3 5
Ponderando cada uno de los factores obtendríamos el siguiente resultado:
PiT=∑ importancia relativa i* puntuaciones i de la localización para cada uno

de los factores. Así pues:
UBICACIONES
PESO RELATIVO A B C D E
1) Proximidad a los proveedores. 15 60 60 60 75 45
2) Costes laborales. Disponibilidad de
mano de obra 17 85 85 68 51 51
3) Situación política. Seguridad. 17 51 68 51 51 68
4) Transportes. 16 48 64 64 80 48
5) Impuestos. 9 27 36 18 36 27
6) Costes instalación. 12 48 48 60 48 36
7) Proximidad a los mercados 14 42 56 42 42 70
100 361 417 363 383 345
De acuerdo a los siete factores tenidos en cuenta, la ubicación B sería la más favorable.
Este método presenta el inconveniente de que algunas bajas puntuaciones pueden verse
muy compensadas por otras más altas. Para evitar esto, se puede utilizar la media
geométrica de manera que en lugar de sumar todas las puntuaciones obtenidas para
cada uno de los factores, hagamos el producto de todos ellos. En el ejemplo que nos ocupa
no existen grandes diferencias, pero sí podría darse el caso y por eso debería de realizarse
siempre una doble comprobación.

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Método de cobertura
Utilizado cuando se trata de dar servicio a varias localizaciones y es necesario determinar

cuál de ellas es la mejor con dicho objetivo. Se establece en general, o bien un tiempo
para el suministro, o una distancia máxima, que es la que se considera adecuada para
dar el nivel de servicio objetivo marcado por parte de la empresa. Existen dos métodos
de cobertura:
Método de cobertura sin límite de instalaciones.

Método de cobertura con límite de instalaciones.
En este tipo de problemas, los nodos (centros de demanda en el problema ejemplo),

pueden ser todos candidatos a la localización o no, y ese matiz deberá de tenerse en
cuenta en la aplicación del método.
Ejemplo:
Una empresa X se plantea el dar servicio a sus clientes, que se encuentran en un total de
diez ubicaciones, a través de la ubicación de un nuevo centro de distribución, el cual,
puede instalarse en cualquiera de las ubicaciones de los clientes. El objetivo de la
empresa es poder dar servicio, sin que las distancias a recorrer sean en cualquier caso
mayores a cincuenta kilómetros. La situación de las diez diferentes localizaciones están
representadas por círculos azules y las distancias entre cada uno de los nodos están
marcadas sobre la línea que los une.

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A continuación, se muestra lo que es el cuadro de distancias mínimas entre nodos

de acuerdo con la figura anterior.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 0 15 50 25 35 25 20 45 55 60
2 15 0 35 10 22 10 35 60 40 45
3 50 35 0 25 42 40 57 67 50 40
4 25 10 25 0 17 15 32 42 30 35
5 35 22 42 17 0 12 15 25 23 33
6 25 10 40 15 12 0 27 37 35 45
7 20 35 57 32 15 27 0 25 38 48
8 45 60 67 42 25 37 25 0 48 58
9 55 40 50 30 23 35 38 48 0 10
10 60 45 40 35 33 45 48 58 10 0

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De acuerdo con la matriz anterior, la de cobertura siguiente (que representa desde qué
nodo se puede dar cobertura a cada uno de los diez) quedaría como sigue:
NODO A
CUBRIR UBICACIONES POTENCIALES
1 1 2 3 4 5 6 7 8
2 1 2 3 4 5 6 7 9 10
3 1 2 3 4 5 6 9 10
4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7 1 2 4 5 6 7 8 9 10
8 1 4 5 6 7 8 9
9 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10 2 3 4 5 6 7 9 10
Es decir, para cubrir el nodo ocho, por ejemplo, debería de ubicarse un centro de
distribución en una de las siguientes ubicaciones: 1, 4, 5, 6, 7, 8, 9
Funcionaremos de manera Xj se trata de una variable binaria; de forma que, si en la

ubicación j establecemos un centro distribuidor, la variable será =1 y en caso contrario =
0. De esta manera se podría formular el siguiente sistema de ecuaciones:
Para el ejemplo tomado con el nodo ocho, la ecuación quedaría como sigue:
X1+X4+X5+X6+X7+X8+X9 1
Que querría decir que para que el nodo ocho estuviera cubierto, al menos una de las
ubicaciones indicada debería de ser uno, es decir, debería de tener un centro distribuidor
asociado.

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Formulemos la totalidad del sistema:
X1+x2+x3+x4+x5+x6+x7+x8 1
X1+x2+x3+x4+x5+x6+x7+ x9+x10 1
X1+x2+x3+x4+x5+x6 +x9+x10 1
X1+x2+x3+x4+x5+x6+x7+x8+x9+x10 1
X1+x2+x3+x4+x5+x6+x7+x8+x9+x10 1
X1+x2+x3+x4+x5+x6+x7+x8+x9+x10 1
X1+x2+ +x4+x5+x6+x7+x8+x9+x10 1
X1+ +x4+x5+x6+x7+x8+x9 1
+x2+x3+x4+x5+x6+x7+x8+x9+x10 1
+x2+x3+x4+x5+x6+x7 +x9+x10 1
El objetivo sería minimizar el número de almacenes distribuidores, por lo que sería=

Min Z= x1+x2+x3+x4+x5+x6+x7+x8+x9+x10
Se observa que, con el ejemplo anterior, las ubicaciones posibles serían tres.
Seguramente la elección de una dependería del peso que tuviera cada uno de los
diferentes clientes, por ejemplo, la cantidad de producto requerido mensualmente. En
ese caso, se aplicaría una nueva variable al cálculo para establecer la preferencia por una
de las tres ubicaciones. En caso de tener en cuenta únicamente los kilómetros recorridos,
suponiendo una demanda igual por parte de cada uno de los clientes, optaríamos por
aquella ubicación donde la distancia total sea menor.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 0 15 50 25 35 25 20 45 55 60
2 15 0 35 10 22 10 35 60 40 45
3 50 35 0 25 42 40 57 67 50 40
4 25 10 25 0 17 15 32 42 30 35
5 35 22 42 17 0 12 15 25 23 33
6 25 10 40 15 12 0 27 37 35 45
7 20 35 57 32 15 27 0 25 38 48
8 45 60 67 42 25 37 25 0 48 58
9 55 40 50 30 23 35 38 48 0 10
10 60 45 40 35 33 45 48 58 10 0
SUMATORIO 231 224 246
En este caso el nodo cinco.

22
Suponiendo que cambiáramos la distancia máxima admitida a veinte km, obtendríamos

las siguientes posibilidades de cobertura (resaltadas en negrita).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 0 15 50 25 35 25 20 45 55 60
2 15 0 35 10 22 10 35 60 40 45
3 50 35 0 25 42 40 57 67 50 40
4 25 10 25 0 17 15 32 42 30 35
5 35 22 42 17 0 12 15 25 23 33
6 25 10 40 15 12 0 27 37 35 45
7 20 35 57 32 15 27 0 25 38 48
8 45 60 67 42 25 37 25 0 48 58
9 55 40 50 30 23 35 38 48 0 10
10 60 45 40 35 33 45 48 58 10 0
Es decir, tomando como referencia el mismo nodo que en el primer ejemplo (el nodo 8)
solo se podría cubrir con la ubicación de un centro distribuidor que estuviera en el mismo
nodo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 0 15 20
2 15 0 10 10
3 0
4 10 0 17 15
5 17 0 12 15
6 10 15 12 0
7 20 15 0
8 0
9 0 10
10 10 0
Sumatorio 35 35 0 42 44 37 35 0 10 10

23
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 0 15 20
2 15 0 10 10
3 0
4 10 0 17 15
5 17 0 12 15
6 10 15 12 0
7 20 15 0
8 0
9 0 10
10 10 0
Sumatorio 35 35 0 42 44 37 35 0 10 10
Se necesitarían un mínimo de cinco distribuidores intermedios para cumplir con las

especificaciones.
Si se tuviera algún tipo de limitación adicional como puede ser el número de

distribuidores a abrir, en ese caso, se debería observar cómo dar una cobertura máxima
en base a esas restricciones. Para ello, se tendrían en cuenta las demandas de cada uno
de los clientes (suponiendo que no son todas iguales) y se vería qué combinación de
ubicaciones, con la limitación en el número de localizaciones, proporcionaría el mayor
grado de cobertura. Es lo que se denomina localización con cobertura máxima.

24
Lo + recomendado
No dejes de leer…
Prioridad competitiva
Banchuen, P., Sadler, I. y Shee, H. (2017) Supply chain collaboration aligns order-
winning strategy with business outcomes. IIMB Management Review 29(2), 109-121.
El siguiente documento corresponde a un artículo publicado por la revista IIMB

Management Review en su número 29 del año 2017. El documento tiene como objetivo
averiguar cuál es la elección adecuada de la colaboración, lo que redundará en mejores
resultados comerciales.
Accede al artículo través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0970389617302240?via%3Dihub
Environmental and social Sustainability
Longoni, A. y Cagliano, R. (2015). Environmental and social sustainability priorities:

Their integration in operations strategies. International Journal of Operations &
Production Management 35(2), 216-245.
El siguiente documento corresponde a un artículo publicado por la revista International

Journal of Operations & Production Management en su número 35 del año 2015. El
artículo señala la importancia que están otorgando las empresas al medio ambiente y la
sostenibilidad.
https://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/IJOPM-04-2013-0182
TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

25
La servitización como prioridad competitiva
Kamp, B. (2016). La servitización como estrategia para la evolución competitiva de la

industria. Economistas 150, 76-84.
El siguiente documento corresponde a un artículo publicado por la revista Economistas

en su número 150 del año 2016. El artículo apunta cuál es el estado de la industria en la
actualidad.
http://www.orkestra.deusto.es/images/investigacion/publicaciones/articulos/Servitiza
cion-como-estrategia.pdf
La nueva estrategia competitiva de RENFE
El País (7 de febrero de 2018). La estrategia competitiva de Renfe en un mercado en

constante cambio. Cinco días. El País.
El siguiente documento corresponde a un artículo publicado por la revista Cinco días, de

El País. El artículo trata la estrategia que ha seguido Renfe en favor de la mejora
competitiva.
https://cincodias.elpais.com/cincodias/2018/02/06/companias/1517945284_466504.
html

26
No dejes de ver…
Deslocalización de empresas europeas
Vídeo que comenta brevemente algunos aspectos de la deslocalización.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.dailymotion.com/video/x11cmta_deslocalizacion-de-las-empresas-
europeas_news
Nuevas tendencias económicas chinas preocupan a empresas europeas
Imágenes que explican las nuevas tendencias del mercado chino.
https://www.youtube.com/watch?v=WhI8VCQpc60

27
Deslocalización y poder empresarial
Vídeo que detalla a lo largo de más de 15 minutos los efectos de la deslocalización
http://www.dailymotion.com/video/xwy1qc_deslocalizacion-y-poder-
empresarial_new

28
+ Información
A fondo
El fenómeno de la deslocalización industrial
El siguiente vídeo explica el fenómeno de la deslocalización industrial.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:

https://www.youtube.com/watch?v=m2jelwr3Cu0
Bibliografía
De Miguel, E. (1993). Introducción a la gestión (Vol. I). Valencia: Universidad

Politécnica de Valencia.
De Miguel, E. (1993). Introducción a la gestión (Vol. II). Valencia: Universidad

Politécnica de Valencia.
Errasti, A. (2012). Diseño y gestión de cadenas de suministro globales. San Sebastián:

Clúster de Movilidad y Logística de Euskadi y Tecnum, Universidad de Navarra.
Gaither, N. y Frazier, G. (2000). Administración de producción y operaciones.

International Thomson Editores.
TEMA 1 –+ Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

29
Actividades
Trabajo: Decisiones estratégicas, búsqueda de la mejor

localización
Objetivos de la actividad
Con esta actividad vas a conseguir afianzar algunos de los métodos de localización
comentados en el tema 1.
Descripción de la actividad
La empresa XYZ está contemplando la posibilidad de instalar una pequeña planta de

manufactura para un nuevo producto que van a lanzar, lejos de las instalaciones centrales
de la compañía, para beneficiarse de suelos y sueldos más baratos. El comité de dirección
ha planteado tres posibles ubicaciones y después de efectuar un primer análisis, de forma
superficial, ha quedado como resumen del análisis la siguiente tabla.
1. De acuerdo a la tabla anterior, determinar cuál es el orden de preferencia para estas

tres ubicaciones.
Tras analizar las puntuaciones obtenidas por parte de la gerencia, esta opta por
solicitar a su consejo de dirección que haga un análisis más exhaustivo de los costes
de implantación, entrando en detalle de los recursos necesarios, ya que quiere
asegurarse de que la elección de la localización es la óptima. Se realizan las
estimaciones de costes en detalle y se resuelve que los costes fijos y variables por
TEMA 1 – Actividades © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

30
ubicación responden al siguiente cuadro. Adicionalmente, se acuerda que la planta

debe de amortizarse en 14 años.
La gerencia de la empresa habla con el departamento de marketing y ventas y les insta

a hacer una previsión de demanda ajustada (y su precio de venta unitario) para poder
hacer un cálculo del punto muerto en cada una de las ubicaciones y reafirmarse o no
en el primer criterio. En este sentido, se estima que el precio de venta del producto
puede rondar los 56 euros por unidad.
2. Teniendo en cuenta los datos anteriores, ¿cuál sería el punto muerto para cada una
de las localizaciones?
3. El departamento de marketing estima que la demanda para el primer año rondará

las 15.000 unidades anuales. ¿Qué opción sería la más recomendable?
4. Analizando en profundidad el producto y su ciclo de vida, se estima que durante los

primeros diez años se puede producir un incremento sostenido de la demanda de un
10 % anual, sin alterarse los costes ni el precio de venta. Calcula el beneficio
acumulado en esos 10 años en cada una de las ubicaciones y elige la más
recomendable.

31
Rúbrica
Decisiones
estratégicas –
búsqueda de la Puntuación
Peso
mejor Descripción máxima
%
localización (puntos)
(valor real: 5
puntos)
Las puntuaciones y orden de
Criterio 1 preferencia en la pregunta 1 son 2,5 25%
correctos
Criterio 2 Los puntos muertos son correctos 2,5 25%
La ubicación escogida en la pregunta 3
Criterio 3 2,5 25%
es correcta
Los beneficios acumulados en 10 años
Criterio 4 2,5 25%
son correctos
10 100 %
Extensión máxima de la actividad: 2 páginas (incluyendo tablas y gráficos).

32
Test
1. ¿Cuáles de las siguientes decisiones se consideran estratégicas desde el punto de vista

de operaciones?
A. La distribución de una planta.
B. La localización de la planta.
C. La prioridad competitiva.
D. El plan de producción agregado.
E. Todas las anteriores.
F. A, B y C son correctas.
G. A, B y D son correctas.
2. ¿Cuáles de las siguientes serían prioridades competitivas?

A. Bajo coste.
B. Rapidez en la entrega.
C. Mejora de la calidad.
D. Flexibilidad
3. Si se trabajan aspectos como alianzas con proveedores, polivalencia de trabajadores o

cambios de serie rápidos, ¿qué estamos priorizando?
A. Bajo coste.
B. Rapidez en la entrega.
C. Mejora de la calidad.
D. Flexibilidad.
TEMA 1 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

33
4. Atendiendo a la siguiente tabla, ¿cuál sería la ubicación más adecuada?
POSIBLES LOCALIZACIONES
peso A B C D
1) Proximidad a
proveedores 14 3 5 4 4
2) Proximidad a clientes 12 3 3 4 5
3) Infraestructuras 9 4 3 3 4
4) Situación política 16 3 5 2 4
5) Costes de instalación 17 3 4 1 4
6) Condiciones climáticas 17 3 4 5 3
7) Costes laborales 15 5 3 4 3
100
A. A y B son igual de ventajosas.

B. La localización más apropiada es B.
C. La localización más apropiada es D.
D. La localización más apropiada es C.
5. Teniendo en cuenta la siguiente representación, determinar cuántos almacenes

distribuidores serían necesarios para cubrir la totalidad de las ubicaciones teniendo en
cuenta que la distancia máxima a recorrer sería de 30 kilómetros. ¿Cuál de los siguientes
enunciados sería verdadero?
20
10
¿Cuál de los siguientes enunciados sería verdadero?

A. Las localizaciones elegidas serían la 4 y la 5.
B. Las ubicaciones que cumplen con la restricción en cuanto a la distancia son la 3
y la 4.
C. Las ubicaciones que cumplen con la restricción en cuanto a la distancia son la 2
y la 4.
D. Con un almacén distribuidor sería suficiente.
E. B y D son correctas.

34
6. Si rebajáramos la distancia a veintisiete kilómetros, ¿cuántos almacenes intermedios

necesitaríamos?
A. Con dos almacenes sería suficiente.
B. Necesitaríamos, al menos, tres almacenes.
C. Un almacén sería suficiente.
D. Ninguna de las anteriores.
7. Si en este caso la máxima distancia admitida fuera de veinticinco kilómetros, la

demanda de cada una de las localizaciones fuera la que se muestra a continuación y solo
estuviéramos en condiciones de situar un almacén intermedio, ¿cuáles de las
afirmaciones serían ciertas?
LOCALIZACIONES
1 2 3 4 5 6
DEMANDAS 100 150 350 250 300 200
A. Las ubicaciones 3 y 4 proporcionarían la misma cobertura.

B. La localización 4 es la que proporciona mayor cobertura.
C. La localización 5 es la que proporciona mayor cobertura.
D. La ubicación adecuada es la del nodo 2.
E. Ninguna de las anteriores localizaciones proporciona la mayor cobertura.

35
8. Se dispone de una fábrica cuya producción es de 5.000 unidades día. Se tienen tres
clientes principales (A, B, y C) cuyos consumos son del 30 %, 25 % y 45 %. Diariamente
se realiza el despacho hacia cada una de las ubicaciones y se está contemplando la
posibilidad de situar un almacén intermedio para mejorar el servicio a los clientes. El
coste de transporte se considera proporcional al número de unidades, a razón de 2,25
€/unidad y a la distancia recorrida. Se muestran, a continuación, las coordenadas de
cada una de las localizaciones de los clientes. La planta productiva se encuentra en las
coordenadas (0,0).
A: (150,200)
B:(250,200)
C:(350, 150)
Indica, a continuación, cuáles serían las coordenadas de la localización idónea:

A. X=134 e Y= 150.
B. X=142,5 e Y=116,7.
C. X=132,5 e Y=88,75.
D. X=75,47 e Y=112,67.
9. Teniendo en cuenta que los costes fijos de implantación de una empresa en una
localización A son 2 500 000 euros y que el coste variable de fabricación es de 780 euros,
indica en qué valor se situaría el punto muerto, teniendo en cuenta que el precio de venta
es de 1.250 euros.
A. 5320 unidades.
B. 4830 unidades.
C. 1232 unidades.
D. 2235 unidades.
10. Teniendo en cuenta el resultado de la pregunta anterior, imagina que disponemos de

una segunda localización (B) donde trasladar nuestra empresa. En esta localización B, el
precio de venta unitario sería el mismo que en A, pero los costes fijos serían 2 000 000
€ y los costes variables por unidad, 900 €. ¿Qué localización sería más aconsejable?
A. La localización A.
B. La localización B.
C. Ambas localizaciones por igual.

36

Tema 1. La Estrategia de Operaciones de La Empresa

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Tema 1. La Estrategia de Operaciones de La Empresa

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La estrategia de operaciones de la empresa

[1.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[1.2] La dirección de operaciones

[1.3] Cómo clasificar las decisiones

[1.4] Decisión estratégica I: prioridad competitiva

[1.5] Decisión estratégica II: localización

QUÉ ES LA DIRECCIÓN TIPOS DE DECISIONES

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

1.1. ¿Cómo estudiar este tema?

En este tema veremos qué es la dirección de operaciones y cómo se clasifican las

Posteriormente, se analizará una de las primeras decisiones estratégicas que se debe

1.2. La dirección de operaciones

La dirección de operaciones es la parte de la empresa donde se lleva a cabo la

ENTRADAS TRANSFORMACIONES SALIDAS

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

INPUT 2 OPERACIONES OUTPUT 2

1.3. Cómo clasificar las decisiones de operaciones

De acuerdo al horizonte temporal implicado en las decisiones, las comentadas

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Corto plazo Largo plazo

OPERATIVAS TÁCTICAS ESTRATÉGICAS

Decisiones hard, decisiones soft.

o Decisiones hard: haría referencia al hardware de un ordenador, estableciendo la

o Decisiones soft: haría referencia al software y se trata de decisiones fáciles de

Decisiones estratégicas, decisiones tácticas y decisiones operativas.

Esta clasificación, está orientada al horizonte temporal de las decisiones y la

o Decisiones tácticas: aquellas que se toman a medio plazo, no tienen un carácter

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

funcionamiento de la empresa. Son aquellas medidas que establecerán cómo

o Decisiones operativas: decisiones que afectan a la operatividad diaria. Están

A continuación se muestra un cuadro resumen de los tipos de decisiones, clasificando

TIPO DE DECISIÓN PLAZO T CAMPO

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

1.4. Decisiones estratégicas I: prioridad competitiva

El establecimiento de cuál va a ser la prioridad competitiva dentro de la empresa es

De esta forma, en esta primera decisión estratégica a nivel de operaciones se establecerá

Si la prioridad competitiva a adoptar es la de bajo coste, las operaciones deberán de estar

El coste es el valor monetario de los inputs consumidos y del proceso llevado a

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Cumplimiento de plazos de entrega

En este apartado podemos hacer una diferenciación. Podemos hablar de cumplimiento

En el primer caso, anteriormente se ha dado una negociación entre cliente y fabricante

Para incidir en este aspecto, se podrían trabajar aspectos como:

En caso de optar por la flexibilidad como prioridad competitiva, es conveniente que la

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Es importante, igualmente, que la empresa cuente con una red de proveedores y

Aspectos en los que se puede trabajar para favorecer esta prioridad:

Utilización del Just in Time.

1.5. Decisiones estratégicas II: localización

La decisión sobre la ubicación donde se va a llevar a cabo la actividad de la empresa es

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

La influencia de la localización no afecta solo a la parte de costes de la empresa, sino

¿Qué causas motivan la decisión de una localización?

Empresa de nueva creación.

Introducción de nuevos productos o servicios. La introducción de nuevos

Contracción de la demanda. Puede provocar que se cierren parte de las

Agotamiento de fuentes de materias primas.

Obsolescencia de la planta de fabricación actual. Que haga que la empresa se

Cambio de estrategia por parte de la competencia. Situación que obliga a la

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Cambio en las condiciones políticas o económicas de la actual localización, que

Fusiones o adquisiciones de empresas.

¿Qué factores afectan a la localización?