MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS – MBA

CURSO: GERENCIA DE OPERACIONES

• Docente: Mg. Michael García Escalante.

• Profesor universitario en pre grado y posgrado.
• Empresario y consultor de negocios
 PRESENTACIÓN DEL CURSO

 Presentación del Docente.

 Explicación del Silabo.

 Formación de equipos de trabajo.

LOGRO DE APRENDIZAJE

 Al término de la sesión, el estudiante comprende la importancia de las operaciones

en el funcionamiento empresarial para adoptar nuevas actitudes que permitan asumir
con responsabilidad modernas técnicas de gestión.

 Entender el manejo de técnicas que permitan analizar el producto y los diferentes

operadores disponibles para seleccionar los procesos estableciendo los puntos
críticos.

 Comprender la importancia de la integración de los sistemas de gestión como

herramienta en la toma de decisiones y la mejora de los procesos de producción

 Tomar decisiones optimas en lo referente a la capacidad, ubicación y localización de

los equipos y las instalaciones de empresas de bienes y servicios
Ice breaker

¿De qué tratará la clase?

1 2 3 4
Introducción
Presentación Conformación
Socialización del al análisis
docente de grupos de
silabo cuantitativo
trabajo
PRESENTACIÓN RESUMEN DOCENTE: MG. MICHAEL GARCÍA
ESCALANTE
• Licenciado en Administración, Magister en Operaciones y Logística, Doctorando en
Planificación y Gestión.

• Michael es, desde hace 7 años, Gerente Operaciones y CEO Supply Chain
Management de la empresa GARESPERU SAC, empresa contratista general del rubro
de construcción, pavimentaciones, equipamiento tecnológico y electromecánico. Es el
fundador y además consultor, especialista en temas de Operaciones, Planificación
Estratégica, Gestión del Cambio, Gestión Comercial, Gestión de la Cadena de
Suministros y Contrataciones con el Estado, relacionada a su experiencia académica y
profesional.
• Fue Jefe Corporativo del área de Logística de importante Concesionario Toyota en el
Perú, además ocupó importantes cargos administrativos en áreas de Logística y
créditos en Caja Trujillo por 10 años.
• Cuenta con más de 9 años desempeñando labores como Docente de Pre grado y Post
grado en destacadas Universidades del país en Lima y provincias, es Licenciado,
Colegiado en Administración de la Universidad Nacional de Trujillo, actual docente
tiempo completo de la Universidad Nacional de Truillo, tiene un Diplomado en
Habilidades Gerenciales y en Microfinanzas en UPC y ESAN respectivamente, es
Magister en Operaciones y Logística del la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
(UPC), es egresado del Doctorado con mención en Planificación y Gestión, cuenta con
especializaciones internacionales en la Universidad Internacional de Florida FIU
Miami-Florida USA en Herramientas para Administración de Operaciones, en CLAI
2014 en el Salvador sobre elementos de Control y diplomado en contrataciones con el
estado el 2017.
• Ponente en conferencias para empresarios en la Cámara de Comercio y Producción
de la Libertad.
• Es autor de la publicación en el diario la Industria sobre temas relacionados a “Toma
de Decisiones”
INFORMACIÓN DOCENTE

• Nombre: Michael Raúl García Escalante.

• Profesión: Licenciado en Administración. (UNT)
• Grado Magister: Operaciones y Logística (UPC)
• Doctorado: Egresado del Doctorado en Planificación y Gestión
2020-2 UNT
• Correo electrónico: mgac4ae@ucvvirtual.edu.pe
 CAPACIDADES.

• Comprende conceptos de gestión y dirección, la importancia del rol del gerente de

operaciones y los procesos de la empresa.
CONTENIDO
¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?

• El la serie de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios, al

transformar los recursos (inputs) en productos (outputs).
¿QUÉ HACEN LOS DIRECTORES DE OPERACIONES?

• Los directivos realizan las funciones básicas:

Gestionar
Planificar Organizar el Liderar Controlar
personal
Los directores de operaciones aplican este proceso de dirección a las siguientes
decisiones que toman en la función de la dirección de operaciones.
¿QUÉ HACEN LOS DIRECTORES DE OPERACIONES?

Diseño de
bienes y
servicios.
Mantenimie Gestión de
nto la calidad

Diseño de
Programaci
procesos y
planificac
ón
ión de
capacidad.

Dirección Estrategia
de de
inventario localizaci
. ón.

Dirección
de la Estrategia
cadena de
Recursos de Layout
suministro
s. humanos y
diseño de
puesto de
trabajo.
EL GERENTE DE OPERACIONES PRODUCTIVAS

 Este mensaje hizo recapacitar a muchos sectores del empresariado occidental, que
han iniciado recientemente un cambio de atención al área que maneja la mayor
cantidad de recursos de la organización y que les va a permitir encontrar la buscada
supervivencia, el crecimiento, y la competitividad en una economía globalizada.
EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA

 La empresa es un todo y está constituido por tres columnas básicas

que operan integral, coordinada y racionalmente, que tienen en la
visión y los objetivos de la organización la brújula que orientará el
uso de los recursos y, en la productividad, la herramienta de
medición de la gestión.

 Estas columnas básicas son:

 Finanzas
 Operaciones
 Marketing

 Tres áreas unidas por una columna central: recursos humanos, y

enlazadas por una quinta área: Logística.
CICLO OPERATIVO: INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

El resultado nos indicará el número de días que tardará

el proceso, de las operaciones de la empresa, desde que
llega el inventario hasta que se cobra lo vendido.
EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA

 El área de finanzas se encarga de conseguir los recursos económicos necesarios en

el momento oportuno, en la cantidad, calidad y costo requeridos, y usando en lo
posible el concepto de justo a tiempo (JIT: Just in Time) financiero para ejecutar las
compras de dos de los recursos operativos:

Materiales directos
Materiales indirectos.

 Esta es la logística de entrada, que debe cumplir una amplia función de apoyo a
todas las áreas y no solo en lo referente a materiales; también debe ser parte de la
gestión de adquisición de activos, en especial los productivos, como son las
maquinas y todos los suministros necesarios para manejar los procesos.
CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA

 El área de operaciones es la encargada de transformar los

insumos: Materia prima o materiales directos, en el caso de
empresas productoras de bienes; o personas, en el caso de
empresas productoras de servicios, con el apoyo de los recursos
indirectos, para convertirlos en producto terminado.

 El ciclo operativo de la empresa, es un modelo que representa la

forma como funciona una empresa, y en el cual no existen áreas
más o menos importantes, pues todas son engranajes
fundamentales de la maquina empresarial; por ello, debe tenerse
siempre presente, al tomar decisiones, la interacción que existe
entre sus componentes, durante su ejecución (sentido horario) y
en el planeamiento (sentido anti horario).
CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
Ciclo Operativo de la Empresa

El proceso es similar en una empresa de bienes; en

este caso, los insumos (directos) son los materiales que
forman parte del producto terminado, y los indirectos
son aquellos que son necesarios para obtener el
producto final, pero que no forman parte del él.
EJEMPLO MBA:
EJEMPLO FABRICA DE HELADOS:
FIGURA 1.2 DIAGRAMA BÁSICO ENTRADA-PROCESO-SALIDA
LOS RECURSOS Y SUS OBJETIVOS EN EL TIEMPO.
FIGURA: LOS ENEMIGOS, LAS EXIGENCIAS Y LOS ALIADOS DE
LOS RECURSOS PRODUCTIVOS

 Los japoneses llamaron

la atención acerca del
buen cuidado de estos
recursos y su máximo
aprovechamiento, base
de lo que hoy se conoce
como la Calidad Total,
que no es otra cosa que
la filosofía y actitud de
las personas de las
organizaciones para
incremento de la
productividad en los
procesos.
ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
PRODUCTIVAS

 La labor del gerente de operaciones productivas se concentra en la administración

de los procesos que transforman las entradas (inputs): recursos o insumos, en las
salidas (outputs) deseadas: resultados o productos, acciones que se desarrollan en
cuatro etapas: planeamiento, organización, dirección y control.
CON ESTE MARCO DE REFERENCIA, LAS RESPONSABILIDADES DE LOS
GERENTES DE OPERACIONES SON LAS SIGUIENTES:

Planeamiento Organización Dirección Control

Seleccionar los Establecer una Ejecutar lo Asegurar que los

objetivos para el estructura intencional programado y ser el planes y programas
sistema de de procesos dentro responsable de la para el sistema de
operaciones del sistema de marcha del sistema operaciones
productivas de la operaciones de operaciones productivas sean
organización y las productivas. productivas, llevados a cabo. La
políticas, programas Determinar y motivando a los productividad deberá
y procedimientos enumerar las subordinados y ser medida y
para alcanzar tales actividades logrando un canal de evaluada por la
objetivos. Esta etapa requeridas para que comunicación cantidad, calidad,
incluye los esfuerzos el sistema de apropiado que costos y tiempo de la
dirigidos hacia el operaciones permita alcanzar los producción de bienes
planeamiento del productivas alcance objetivos propuestos, y servicios, para ver
producto y el diseño sus objetivos, al los cuales serán si está conforme con
de estrategias asignar las monitoreados lo planeado y
respecto a la forma autoridades y las durante la función de programado. En el
de desarrollar el responsabilidades control. caso contrario,
proceso de necesarias para deberán hacerse los
transformación. llevarlas a cabo. ajustes necesarios.
EL PANORAMA COMPLETO DE LA ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES PRODUCTIVAS SE RESUME EN LA TABLA
EJERCICIO GRUPAL DE RAZONAMIENTO CRÍTICO OPCIONAL.

• Usted, como fabricante de zapatos deportivos con una imagen de calidad y

apreciado por su responsabilidad social, encuentra que sus costos se incrementan.
Tradicionalmente, los zapatos deportivos se fabrican en Indonesia y Corea del Sur.
Si bien el negocio en dichos países ha ido mejorando, también los promedios
salariales se han incrementado. El diferencial en el costo de la mano de obra entre
sus proveedores actuales y un contratista que llevaría los zapatos a China excede
ahora 1 dólar por par. La proyección de sus ventas para el año próximo es 10
millones de pares de zapatos y los análisis sugieren que este diferencial en costo no
se neutraliza con otro costo tangible; usted enfrenta únicamente el riesgo político y el
daño potencial a su compromiso con la responsabilidad social. Por lo tanto, este
dólar de ahorro por par de zapatos debe mejorar su objetivo final. Sin duda, el
gobierno chino sigue siendo un gobierno opresor y aún está lejos de las democracia.

• ¿Qué debe hacer y sobre qué bases debe tomar sus decisiones?
INTRODUCCIÓN
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES
Diferencias entre los Servicios y los Bienes

• La primera es que un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni

medir, mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene
dimensiones físicas.
• La segunda es que un servicio requiere alguna medida de interacción con el cliente
para ser un servicio.
• La tercera es que los servicios, con la gran excepción de las tecnologías duras como
las de los cajeros automáticos y las tecnologías de la información, como las
máquinas contestadoras y los intercambios automatizados de Internet, son
inherentemente heterogéneos, o sea que varían de un día a otro, o tal vez de una
hora a otra, en función de las actitudes del cliente y de los servidores.
• La cuarta es que los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen
del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar.
• En quinto lugar, las especificaciones de un servicio son definidas y evaluadas en
forma de un paquete de características que afectan los cinco sentidos.
ACTIVIDAD OPCIONAL

 Resolver caso practico “atracción de comida rápida”

MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
MODELO GENERALIZADO DE UN SISTEMA DE OPERACIONES
EL DIAMANTE DEL SISTEMA DE NEGOCIOS
EL CONTINUO DE LOS BIENES- SERVICIOS

 Casi todos los productos ofrecidos son una combinación de bienes y servicios, como
se muestra en la siguiente ilustración, ordenado a lo largo de un continuo de “bienes
puros” a “servicios puros.

Bienes puros Bienes básicos Servicios Básicos Servicios puros

Productos alimenticios Electrodomésticos Hoteles Enseñanza

Sistemas de almacenamiento de
Productos químicos Líneas aéreas Consultas médicas
datos

Proveedores de servicios de
Libros publicados Automóviles Asesoría financiera
internet
EL CONTINUO DE LOS BIENES- SERVICIOS

• Las industrias dedicadas a los bienes puros ahora son negocios de mercancías con
márgenes muy bajos y, para poder diferenciarse, muchas veces añaden algunos
servicios.

• Por ejemplo, los fabricantes de automóviles, Hoteles.

EJERCICIO INDIVIDUAL OPCIONNAL

1. En un cuadro de doble entrada, brinde 03 ejemplos diferenciando bienes y servicios

por cada nivel de repetitividad y volumen de producción, verificando que se
cumplan las características descritas de la matriz del proceso de transformación y
los procesos y etapas de la Administración de Operaciones.

2. Brinde 02 ejemplos que se apliquen a cada etapa de la matriz Proceso – Producto.

FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE UN PROCESO ESTRATÉGICO
FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE UN PROCESO ESTRATÉGICO

Liderazgo estratégico: es la capacidad de conducir a las personas de una

organización para alcanzar los objetivos de esta, una dirección basada en el
respeto al líder por sus cualidades profesionales y personales, así como por sus
conocimientos y enseñanzas.

Liderazgo transformacional:
https://www.youtube.com/watch?v=vq7k1KPrKA0&t=1595s
FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE UN PROCESO
ESTRATÉGICO
La cultura organizacional es un grupo de elementos importantes y comunes entre
los miembros de una organización, tales como: creencias, valores, actitudes,
hábitos, tradiciones, supuestos heredados, y filosofías propias.

Rensis Likert, la cultura organizacional se caracteriza por ser mensurable, y puede

adoptar cuatro niveles según sea:
Nivel 4: Participativa
Nivel 3: Consultiva
Nivel 2: Autoritaria - Benevolente
Nivel 1: Autoritaria
FACTORES CLAVE DE
ÉXITO DE UN PROCESO
ESTRATÉGICO
La cultura organizacional

El cuestionario Likert ----

es una herramienta para
medir la cultura
organizacional. Iniciar un
proceso estratégico de
cambio sería una receta
para el fracaso si, de
acuerdo a ese cuestionario,
se tuviese una cultura
menor de 2.5. De
encontrarse algo así, se
debería trabajar
rápidamente en el
mejoramiento de la cultura,
antes de iniciar el proceso
estratégico.
En ella, un resultado mayor de 3 indica una cultura dinámica proactiva que
favorece el cambio. Una cultura entre 2 y 3 indica una cultura aceptable que
no será una barrera al cambio y a la implantación de estrategias
administrativas modernas. Las culturas con un calificativo menor de 2 son
reacias al cambio y pueden convertirse en una barrera. Estos resultados
invitan a trabajar sobre la cultura antes de iniciar un cambio intentando
mejorarla.
EVALUACIÓN DE LOS
ELEMENTOS
CULTURALES
Un mayor puntaje
significa que la
estrategia puede
seguir una dirección
coherente con la
cultura actual.
Factores clave de éxito de un proceso estratégico

Comente la ilustración del proceso estratégico antes expuesto e identifique los

factores clave de éxito relacionado con operaciones.
Libro: “Las 4 disciplinas de la ejecución”
Sean Covey, Chris McChesney y Jim Huling, José Gabriel Miralles.
2020 edición para América Latina.
#1 best seller
The Wall Street Journal
TAREA EN GRUPO
 Elabore un diagrama de entrada – proceso –salida de un producto de exportación del
Perú.

 Ejemplo:

 La relación entre salida y entrada, o entre productos e insumos, o entre beneficios y

costos indica la productividad del proceso, la cual sirve para medir de alguna manera la
“salud” de las organizaciones.

 Productividad= Resultados/Recursos = Productos/Insumos = Beneficios/Costos =

Salidas/Entradas
BIBLIOGRAFÍA

• Chase, Richard B.; Aquilano, Nicholas J. Administración de la Producción y de las

Operaciones, 2009, Mc.Graw Hill, México, Duodécima edición
• D’Alessio Fernando, Administración y Dirección de la Producción 2004, Prentice Hall,
Bogotá, 594 Pág.