Gestión de Personal y Habilidades Directivas

GESTI
ÓNDEPERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS
ÍNDICE
0. PRÓLOGO 4
1. EQUIPOS DE TRABAJO: ASPECTOS CONTEXTUALES 5

1.1. ¿QUÉ ES UN GRUPO, UN EQUIPO Y QUÉ ES TRABAJAR EN EQUIPO? 5
1.2. LA IMPORTANCIA DE UN EQUIPO DE TRABAJO 8
1.3. PROPUESTA: CREAR UN EQUIPO 9
1.4. CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO 11
1.5. ROLES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO 17
1.6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO 19
1.7. FASES DE EVOLUCIÓN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO 22
2. DIRIGIR/GESTIONAR UN EQUIPO DE TRABAJO 25

2.1. GENERALIDADES 25
2.2. LIDERAR 28
2.3. MOTIVAR 41
2.4. COMUNICAR 51
2.5. DELEGAR 59
2.6. DIRIGIR REUNIONES 64
2.7. CONFLICTOS, PREMIOS Y SANCIONES 69
2.8. RELACIONES DE CALIDAD CON LOS DEMÁS 74
3. EMPOWERMENT: CONSEGUIR LO MEJOR DE TU EQUIPO Y COLABORADORES 77

3.1. ESTRATEGIA DE EMPOWERMENT 77
3.2. FUENTES DE INSPIRACIÓN DEL EMPOWERMENT 84
3.3. TÉCNICAS DE EMPOWERMENT 88
4. DIRIGIR TU EQUIPO CON EFICACIA: ESTRATEGIAS 94

4.1. FRENTE A UNO MISMO 94
4.2. FRENTE AL EQUIPO 98
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5. ANEXOS 101
5.1 MARKETING, RELACIONES HUMANAS, EMPOWERMENT Y SERVICIO 101
AL CLIENTE
5.2 EMPOWERMENT 103
6. BIBLIOGRAFÍA 114
6.1 LIBROS 114
6.2 WEBS 115
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0. PRÓLOGO
La buena gestión de los equipos de trabajo es fundamental para hacer frente y

adaptarse a los cambios del entorno y es que, al igual que otros elementos de la
empresa, los equipos deben evolucionar.
Gestionar un equipo de trabajo como líder o jefe no es fácil, ya que deben llevarse a
cabo muchas decisiones y diferentes tareas, las cuales iremos desglosando en este
manual de manera teórica.
La gestión y la dirección de equipos de trabajo son inherentes al papel de los líderes,

que deben poseer una serie de capacidades y aptitudes para poder realizar esta tarea
correctamente.
Durante este curso dejaremos muy definidos temas tan importantes como aspectos
contextuales sobre equipos de trabajo (qué son, ventajas y desventajas, roles dentro
de un equipo y tipos de líderes), la gestión y dirección de equipos (liderar, delegar,
motivar y dirigir), el Empowerment (proceso estratégico que busca una relación entre
la organización y sus trabajadores) y otras estrategias clave para dirigir equipos de
trabajo.
Una vez estudiados todos estos puntos el alumno tendrá una visión general, así como
los conocimientos necesarios para la gestión de equipos, con el fin de alcanzar mejores
resultados, un clima de trabajo estimulante, una comunicación eficaz entre
trabajadores y líderes de equipo, un mayor nivel de compromiso con los objetivos y, en
general, una mayor satisfacción a todos los niveles.
Al final del tema hemos dispuesto un apartado dedicado a los anexos que permiten
acercarnos más al tema y tener una visión aún más completa y global de lo expuesto a
lo largo del manual.
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1. EQUIPOS DE TRABAJO: ASPECTOS

CONTEXTUALES
1.1. ¿QUÉ ES UN GRUPO, UN EQUIPO Y QUÉ ES TRABAJAR EN

EQUIPO?
Cuando nos hablan de trabajo en equipo lo primero que nos puede venir a la cabeza es
el concepto de “trabajar todos juntos”, pero no es exactamente eso, ya que dicho
concepto va más allá. No obstante, antes de adentrarnos en su definición, conviene
definir qué es un equipo.
J.T. Katzenbach y D.K. Smith en su libro ‘Sabiduría de los equipos’ definen que un
equipo es “un pequeño número de personas con habilidades complementarias,
comprometido con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque, de lo que
se consideran mutuamente responsables”.
Esta definición ya nos avanza algunos de los aspectos de lo que supone trabajar en
equipo. Esto es:
 Compromiso de todos los integrantes del equipo ante un propósito en común.
 Responsabilidad de cada miembro del equipo con los objetivos propuestos.
Trabajar en equipo es unir las personas y los resultados, ya que este va unido al
rendimiento, y de ahí, llegar a los resultados deseados. Las personas de un equipo de
trabajo no solamente se juntan para conseguir el objetivo o resultado propuesto, sino
que se unen también para alcanzar un determinado rendimiento.
Así, un equipo de trabajo debe estar totalmente comprometido con el resultado que
se desea alcanzar y, sobre todo, con el propósito en común.
Antes de seguir explicando al detalle todos los aspectos que atañen a un equipo de
trabajo, debemos tener claro cuál es la diferencia entre grupo y equipo, ya que aunque
solemos pensar que es lo mismo y que no hay diferencia, no es así.
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Pongamos un ejemplo: una clase de treinta alumnos que comparten el mismo espacio
de trabajo, el mismo profesor (jefe) y el mismo nombre de clase (departamento),
¿Están formando un equipo? La respuesta es no. Estos alumnos son un grupo de clase
(de trabajo), se ayudan entre ellos, mantienen un comportamiento cordial, comparten
información, pero no forman un equipo de trabajo, debido a que cada uno de ellos se
mueve por un interés propio, que es aprobar al final del curso. No hay equipo de
trabajo porque no hay una unión entre ellos, cada uno hará su trabajo a su manera,
tendrá sus propios objetivos marcados y no les importará realmente si su compañero
llega a su objetivo o no.
En una empresa pasa exactamente lo mismo, en un departamento trabaja una serie de

personas con el mismo clima de trabajo, el mismo jefe, juntos unos con otros, pero
forman un grupo, no un equipo.
Figura 1.1 Grupo y equipo (según la RAE)
GRUPO: pluralidad de seres o cosas que EQUIPO: grupo de personas organizado

forman un conjunto para una investigación, servicio, deporte,
etc.
Características: Características:
- Consideración de totalidad. - Interrelación de personas.

- No consideración de tarea u - Comparten una tarea u objetivo
objetivo en común. en común.
- Puede o no estar organizado. - Las personas están organizadas o
en proceso de organización.
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Diferencias entre grupo y equipo
Con el fin de que quede clara la diferencia entre grupo y equipo estableceremos
algunas de las diferencias principales.
En libro ‘Aprender a liderar equipos’, Rafael Goberna establece las siguientes

particularidades como principales diferencias entre ambos conceptos:
Grupo Equipo
Cada miembro es responsable de sí

Cada miembro es responsable de sí
mismo pero también existe una
mismo
responsabilidad compartida.
Liderazgo único Roles de liderazgo compartidos
Énfasis en el resultado Énfasis en el resultado y proceso
Alta importancia en la jerarquía Baja importancia de la jerarquía
Comunicación limitada Comunicación abierta
Individualidad Individualidad y colaboración
Objetivos individualidades Objetivos compartidos
Control extremo Más autonomía
Resultados individuales Resultados compartidos
Evaluación individual Evaluación individual y global
Aprendizaje individual Aprendizaje individual y organizacional
Inhibición frente a los conflictos Resolución colectiva de conflictos
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Trabajo en equipo
Trabajar en equipo es muy enriquecedor para la persona, ya que como seres humanos
necesitamos ser reconocidos por los demás, sentirnos respetados, calificados, útiles,
etc. Además, el trabajo en equipo es una buena oportunidad para crecer como
personas.
Se deben crear unas condiciones para que el equipo pueda desarrollarse

correctamente. Lo principal es que todos los miembros deben estar convencidos de la
importancia de la tarea, y deben trabajar conjuntamente con el fin de lograr el
objetivo global de la empresa.
Es importante tener presente que “nadie es imprescindible pero todo el mundo es

necesario”, y es que para alcanzar un buen trabajo en equipo, es importante que todos
los miembros aporten lo mejor de sí mismos y se sientan identificados con el objetivo
en común.
1.2. LA IMPORTANCIA DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Una persona sola sería incapaz de llevar a cabo todas las acciones que llevan al éxito
de una empresa, por lo que es necesario contar con unos compañeros de trabajo.
Estos son el complemento que hace falta para compartir tareas y el objetivo y éxito de
la misión. Esto quiere decir que se debería contar con un equipo de trabajo unido, con
un objetivo en común, vinculado a la visión y misión de la empresa a la que pertenecen
y a la que se sienten integrados.
Es imprescindible que el equipo se sienta así y que cada uno de los miembros sea
consciente de que su trabajo está vinculado al de los otros miembros.
Trabajar en equipo es una suerte, y por ello es importante el trabajo en equipo, porque
además de ganarse el pan se tiene la oportunidad de enriquecerse como persona,
trabajador y compañero.
Los equipos son las bases de las organizaciones, y es que actualmente una empresa
alcanza el éxito porque ha desarrollado una política de fuerte rendimiento capaz de
propiciar el desarrollo de equipos.
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La importancia del trabajo en equipo surge porque se considera que mientras más
personas se viertan de manera comprometida en la ejecución de una actividad,
mejores y más positivos y efectivos serán los resultados.
El trabajo en equipo supone también que uno puede llegar a comprender y conocer
más profundamente a sus compañeros, conociendo así sus capacidades, sus
limitaciones o restricciones, su forma de pensar y de enfrentar las diferentes
situaciones que se ponen por delante, etc. Es importante también porque ponemos en
práctica nuestras habilidades sociales junto a todo el equipo. Somos una sociedad y,
por lo tanto, tenemos que relacionarnos, ya que la comunicación, sea personal o
empresarial en este caso, es uno de los aspectos más importantes de una empresa, y
sobre todo de un equipo de trabajo. Sin comunicación y entendimiento entre los
miembros de un equipo no habrá cohesión, y por consiguiente no se alcanzarán los
objetivos propuestos, porque como hemos citado anteriormente, hay cosas que no
podemos lograr nosotros solos.
1.3. PROPUESTA: CREAR UN EQUIPO
Construir un equipo no es un proceso de reunir a una serie de trabajadores y

someterlo a un trabajo en conjunto, sino que es poner de acuerdo las voluntades de
todos sus miembros. Crear un buen equipo es hacer converger sobre un grupo
humano:
 Perfiles profesionales complementarios, que sean capaces de realizar tareas

complejas.
 Cooperación en un clima emocional.
 Una misión y un proyecto ilusionante, con una dirección y liderazgo de equipo

adaptado fundamentalmente al perfil de la tarea y/o tareas a realizar y de las
personas.
Todos estos puntos han de estar básicamente equilibrados: lo que se le pedirá al grupo
y lo que este recibirá a cambio han de estar proporcionados.
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Figura 1.2 El trípode para construir un equipo
Proyecto
Tareas Emociones
Otro aspecto importante para crear un equipo de trabajo efectivo es confiar en los
miembros del equipo y hacer que todos trabajen con todos, de manera organizada y
coordinada. Los trabajadores del equipo deberán estar motivados para realizar tareas,
cambiar aspectos que sean necesarios, enfrentarse al líder, etc., habrá que animarles a
que utilicen su experiencia en el mundo laboral (y fuera de este) para poner en
práctica las competencias profesionales precisas en su trabajo y ayudarles a realizarlo.
Pero para ello se deberá tener en cuenta un aspecto muy importante: entender a las
personas que trabajarán con nosotros, con nuestro equipo, y aprender a trabajar con
ellos de forma cooperativa.
A continuación indicaremos toda una serie de obligaciones necesarias para llevar a

cabo la construcción de un equipo de trabajo:
 Ser conscientes de las emociones para poder potenciar y aumentar la

autoestima del equipo y para poder modificar estados de ánimo no muy
favorables.
 Mantener el equilibrio anímico.
 Saber transmitir a los miembros del equipo motivación, entusiasmo y

confianza.
 Controlar los impulsos; autocontrol.
 Confiar en tu equipo de trabajo, ya que de este depende el resultado final.
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 Saber delegar.
 Ser coherente con las acciones que se desarrollarán.
En la siguiente figura indicaremos los parámetros que determinarán el correcto

funcionamiento del equipo:
Figura 1.3 Parámetros que determinan el buen funcionamiento del equipo
Confianza
Liderazgo Apoyo Mutuo
Participación Comunicación
Manejo de los Objetivos comunes

conflictos
1.4. CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
La clasificación de los equipos de trabajo es muy extensa, ya que hay muchas tipologías
de clasificación.
Existen una clase de grupos clasificados desde un diseño no deliberado: Formales e

informales.
Equipos formales de trabajo
Los equipos formales son aquellos que una organización reconoce oficialmente para
cumplir propósitos específicos. Estos grupos se crean para realizar tareas esenciales.
Un ejemplo de estos equipos sería un equipo formado por un jefe de departamento y
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sus colaboradores, o también, un líder de equipo que pertenezca a un departamento

en concreto de la empresa junto a los miembros del equipo.
Características de los equipos formales
DIMENSIÓN EQUIPO FORMAL
Objetivo principal Beneficio, eficiencia y servicio
Origen Gerencia general
Influencia sobre los integrantes Autoridad y recompensas monetarias
Comunicación De superior a inferior (canal formal)
Líder Designado por la organización
Relaciones interpersonales Establecidas por la norma de trabajo
Control Amenazas y uso de recompensas
Equipos informales de trabajo
Estos equipos tienden a realizar tareas y actividades no especialmente requeridas para

la organización, pero que son importantes para la empresa.
Estos grupos informales presentan toda una serie de características, por ejemplo que
los integrantes del equipo se reúnen de manera natural en una situación laboral, ya
que son equipos que surgen de manera espontánea.
El equipo informal no es reconocido por el organigrama y no está creado de manera

oficial para servir un propósito en concreto, ya que surge a partir de las relaciones
naturales entre las personas.
Estos equipos de trabajo se podrían reconocer también como equipos de interés,

porque los miembros de este se reúnen para alcanzar un propósito en común o una
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causa común. Como por ejemplo podría ser una preocupación por las condiciones
laborales.
Cabe destacar que no necesariamente son una formación que influya negativamente a
la empresa, puesto que pueden llegar a tener un impacto positivo sobre la ocupación o
desempeño laboral. Otros aspectos positivos sobre estos grupos es que pueden ayudar
a satisfacer las necesidades sociales de sus miembros, lo que el trabajo formal no
satisface plenamente.
Características de los equipos informales
DIMENSIÓN EQUIPO INFORMAL
Objetivo principal Satisfacción y seguridad de los miembros
Origen Espontáneo
Influencia sobre los integrantes Personalidad
Comunicación De persona a persona, todos los canales
Líder Surge espontáneamente del grupo
Relaciones interpersonales Espontáneas
Control Mediante sanciones sociales estrictas
Los equipos no solamente se clasifican en formales e informales, y es que existen

varias formas de clasificarlos, las siguientes tipologías sobre las que vamos a
profundizar se refieren a la clasificación en función de la tarea.
Joseph Boyett y Jimmie Boyett ya lo expusieron en su guía empresarial Lo mejor de los

Gurús.
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Equipos de trabajo
 Equipos interfuncionales: Están formados por empleados del mismo nivel

jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo, los cuales se reúnen para llevar
a cabo una tarea.
En estos equipos deberían participar directivos de todas las áreas de la

empresa, ya que comprometerían a los miembros y simplificarían la aceptación
de los cambios que deberán realizarse en las secciones de la empresa que
dependan de ellos.
 Equipos para solucionar problemas: Son los equipos que se integran de

manera organizada para lograr un objetivo en común y para aprovechar el
talento de las personas y ayudarse unos con otros.
Para poder conseguir un resultado adecuado se requiere que quien coordine

este equipo de trabajo sea experto en manejar equipos y conocer
adecuadamente el área de planeación.
 Equipos para mejorar el rendimiento: El propósito de la creación de este tipo

de equipo es que los equipos de trabajo logren alcanzar más eficazmente su
trabajo y mejorar su rendimiento laboral.
 Equipos de procesos: Son aquellos equipos que son creados para evolucionar y
desarrollarse a través del tiempo (desde el inicio al fin del grupo), o a través de
la madurez (desde que el grupo es ineficiente hasta que logra ser eficiente).
 Equipos de integración: Estos equipos se caracterizan por los siguientes

elementos: la cooperación es esencial para la implementación; la tarea es
internacional; ningún individuo del equipo tiene el conocimiento suficiente
para resolver el problema él mismo, y han de involucrarse entre todos los
componentes del grupo.
 Equipos de dirección: Dirigir una empresa uno solo cada vez es más complejo,
por eso se recurre a estos tipos de equipos. Varios directivos recurren a sus
subordinados directos para afrontar los retos de la organización.
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 Equipos de proyectos: Estos equipos se caracterizan porque son un grupo de

empleados interdependientes que trabajan en cooperación para lograr el
objetivo del proyecto que se han propuesto.
Las características principales de estos equipos son:
- Han de comprender claramente el objetivo del equipo.
- Expectativas claras del papel y responsabilidades de cada persona.
- Orientación hacia los resultados deseados.
- Alto nivel de cooperación y colaboración entre todos los miembros del

equipo.
- Alto nivel de confianza.
 Equipos autodirigidos: Estos diseñan el trabajo a realizar y ejecutan la

operación. La característica principal es que no están organizados con la
jerarquía y burocracia tradicional en la que cada miembro del equipo realiza
una tarea según el puesto que tenga, sino que las tareas son repartidas
dependiendo de los deseos de cada miembro del equipo. Además, no hay un
jefe o un líder que tenga más poder sobre los demás.
Estos equipos tienen varias ventajas:
- Más flexibilidad.
- Reducción de los costes operativos.
- Mejora de la calidad y servicio del cliente.
- Rápida respuesta al cambio tecnológico.
- Se tienen muy en cuenta las necesidades de los trabajadores.
- El empleado (miembro del equipo) se compromete más con la

organización.
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- Atrae las mejores personas.
 Equipos semiautónomos: Son equipos reducidos de trabajadores con un

objetivo de trabajo en común. Los trabajadores tienen autonomía para tomar
decisiones sobre la tarea que realizan y de la que todos son responsables de
manera conjunta.
Estos tipos de equipos fomentan la autorrealización a través del trabajo,

haciendo de este una actividad grupal y social.
 Equipos virtuales: Es un nuevo tipo de grupo, pero cada vez más común en las
organizaciones actuales. Se podría definir como un grupo pequeño de personas
que realizan casi todo su trabajo en colaboración por medio de la comunicación
electrónica, en un lugar de hacerlo mediante reuniones personales.
Al trabajar en un ambiente virtual, los miembros del equipo abordan problemas

y buscan consenso de cuál es la mejor forma de enfrentarlos. No obstante,
también presentan algunos inconvenientes, como que las juntas electrónicas
de equipo pueden causar problemas, ya que las relaciones entre todos los
miembros son despersonalizadas y se pierde la relación directa.
Todas estas categorías de tipos de equipos de trabajo se pueden agrupar en tres tipos:
I. Equipos de trabajo:
 Añaden valor a la empresa.
 Diseñan, transforman, venden y atienden al cliente externo o interno.
II. Equipos de perfeccionamiento:
 Aconsejan que se realicen cambios en la dirección, ya sea para mejorar

costes, procesos o calidad.
 Pueden ser equipos temporales.
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III. Equipos de integración:
 Aseguran que el trabajo esté coordinado en toda la organización.
 Conectan dos o más equipos de trabajo, siendo un vínculo entre estos y

los equipos de perfeccionamiento.
1.5. ROLES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
No todas las personas tienen el mismo comportamiento. Cada una tiene su propia
personalidad, carácter, manera de trabajar, de pensar, etc., y todas están
comprometidas con alcanzar su objetivo, pero actúan diferente.
Como lo nombran los psicólogos, los individuos en el trabajo desarrollan roles o

papeles, y en un equipo cada miembro desarrolla e interpreta su papel. Las personas
ejecutan su propio rol por diferentes aspectos:
 La personalidad del individuo.
 Su formación.
 Experiencia.
 Habilidades y competencias.
 Lo que piensa cada individuo que los demás esperan de él.
 La imagen que cree que los demás tienen de su personalidad.
Según el Dr. Meredith Belbin (70s) un rol de equipo es nuestra particular tendencia a
comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente.
Hay que tener en cuenta y distinguir el rol que deseamos asumir, el que creemos
asumir, el que los otros esperan que representemos, el que nos atribuyen y el rol que
realmente asumimos.
Antes de clasificar los diferentes roles o papeles enumeraremos los diferentes tipos de
personalidades que se manifiestan en un equipo de trabajo:
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 Agresivas y pacíficas
 Alegres
 Autoritarias
 Tímidas
 Carismáticas
 Tacañas y egoístas
 Intolerantes
 Amorosas
A continuación, vamos a ver los diferentes roles dentro de un equipo. Para ello nos
serviremos de la siguiente tabla de María Gómez, en la que se exponen los roles de
equipo Belbin, extraída del siguiente documento: https://www.belbin.es/wp-
content/uploads/2017/10/informe-Roles-de-Equipo-Belbin-IAP-y-EO.pdf
Rol de equipo Contribución Debilidades permitidas
Cerebro Creativo, imaginativo, Ignora las cuestiones

librepensador. Genera diarias. Es demasiado
ideas y resuelve problemas ensimismado como para
difíciles. comunicarse eficazmente.
Investigador de recursos Extrovertido, entusiasta, Demasiado optimista.

comunicativo. Busca Pierde el interés una vez
oportunidades y desarrolla pasado el entusiasmo
contactos. inicial.
Coordinador Maduro, seguro de sí Se le puede percibir como

mismo, identifica el manipulador. Se descarga
talento. Aclara los del trabajo que se le ha
objetivos. Delega con asignado.
eficacia.
Impulsor Retador, dinámico, rinde Propenso a provocar.

bien bajo presión. Tiene Ofende los sentimientos
iniciativa y coraje para de las personas.
superar obstáculos.
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Monitor evaluador Serio, estratégico y Carece de iniciativa y de

perspicaz. Analiza todas las habilidad para inspirar a
opciones y juzga con los demás. Puede ser
precisión. excesivamente crítico.
Cohesionador Colaborador, perceptivo y Indeciso en situaciones

diplomático. Escucha y cruciales. Evita la
evita los roces. confrontación.
Implementador Práctico, fiable, eficiente. Algo inflexible. Lento en

Transforma las ideas en responder a nuevas
acciones y organiza el posibilidades.
trabajo que debe hacerse.
Finalizador Esmerado, concienzudo, Tiende a preocuparse

ansioso. Busca los errores. excesivamente. Reacio a
Pule y perfecciona. delegar.
Especialista Resuelto, dinámico, Contribuye solo en áreas

entregado. Aporta específicas. Se extiende en
habilidades y tecnicismos.
conocimientos muy
específicos.
1.6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Trabajar en equipo tiene una serie de ventajas y desventajas respecto al trabajo

individual.
Si se logran explotar todas las ventajas de un trabajo en equipo se obtendrán

numerosos resultados positivos que superarán los resultados que se obtienen
individualmente.
A continuación mostraremos las ventajas de trabajar en equipo:
 Mayor conocimientos e información
El equipo obtendrá más información que cualquiera de sus miembros de

manera individual. Los problemas o conflictos que requieran el uso de
conocimientos favorecerán a los grupos sobre los individuos.
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 Mayor creatividad
Un equipo con diferentes y varias percepciones podrá encontrar la solución que

mejor resuelva el problema.
 Mayor eficacia
Un equipo con coordinación y cooperación logrará funcionar mejor y obtendrá

mejores resultados que al trabajar cada individuo de manera separada al resto.
 Mayor aceptación si se participa
Hace falta apoyo unos con otros para resolver problemas y que estos se
resuelvan eficazmente. Por lo tanto, si existe participación de equipo se
aceptarán mayores soluciones que si es una persona sola quien lo resuelve.
 Enriquecimiento individual y grupal
Trabajar en equipo hace que los trabajadores vean diferentes puntos de vista,
otras perspectivas, disponer de nueva información y conocimientos, etc. Esto
enriquece a los miembros de un equipo, individualmente y grupalmente.
 Comprensión de la decisión
Se comprende mejor una decisión tomada entre todos los miembros de un

equipo que una decisión individual de un compañero del grupo.
 Motivación
El hecho de sentirse parte de un equipo hace que los miembros aumenten su

motivación hacia el trabajo.
Además de estas ventajas, el trabajo en equipo implica el surgimiento de toda una

serie de problemas que resulta imprescindible evitar. Estos son:
 Mayor coste de tiempo
Es un hecho que el trabajo en equipo requiere más tiempo que el trabajo

individual. Son muchas actividades las que requieren tiempo: poner de acuerdo
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a lo miembros, coordinarlos, decidir en equipo, etc. Cuando los problemas

requieran decisiones rápidas, las decisiones individuales son recomendables
para evitar un mayor coste de tiempo.
 Disminución de las responsabilidades
Uno de los problemas del trabajo en equipo es cuando los resultados son
negativos y las responsabilidades disminuyen entre todos los miembros, y es
que una responsabilidad diluida no es responsabilidad de nadie.
 Desacuerdos
Uno de los conflictos principales en un equipo de trabajo es la lucha de los

intereses individuales sobre los colectivos, lo que se convierte en un motivo
muy frecuente de conflicto y desacuerdo.
En casos así, una de las soluciones sería organizar una discusión para
sincronizar la explotación de los diferentes aspectos de un problema y seguir
un procedimiento. Contar con un buen jefe de equipo es muy importante en
estas situaciones, ya que debe defender los intereses del equipo antes que los
individuales y fomentar la cohesión de equipo.
 Asumir riesgos excesivos
En un grupo se suelen tomar decisiones más arriesgadas que cuando se toman

individualmente. El jefe de equipo deberá establecer unos límites y valorar las
ventajas y desventajas de las decisiones arriesgadas y evitar todo aquello que
pueda suponer un inconveniente, conflicto o resultado negativo.
Todos estos defectos pueden llegar a desaparecer totalmente si el equipo ha

alcanzado un elevado grado de madurez.
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1.7. FASES DE EVOLUCIÓN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Para poder alcanzar las metas deseadas y con el menor desgaste posible ha de saberse
en qué etapa se encuentra actualmente el equipo de trabajo, con el fin de poder
realizar los ajustes que se crean necesarios.
Se distinguen cinco etapas, las cuales van evolucionando progresivamente:
I. Etapa de formación
Implica la entrada inicial de miembros individuales dentro de un equipo de trabajo. Es

una fase en la que se impulsan las primeras tareas y el conocimiento interpersonal.
Se caracteriza por la gran incertidumbre sobre el propósito, estructura y liderazgo del

grupo, entre otros aspectos. Los miembros del grupo puede ser que no se conozcan de
antes y cuando se reúnen se plantean las siguientes cuestiones: ¿Qué puede
ofrecerme el equipo? ¿En qué contribuiré? ¿Mis necesidades se satisfarán a la vez que
mi trabajo y esfuerzo sirven a las necesidades del equipo?
Esta etapa concluye cuando los miembros del equipo se consideran parte del mismo.
II. Etapa de tormenta o conflicto
Período de ebullición emocional. Se dan conflictos internos, como por ejemplo en las
relaciones interpersonales, tales como la ira, hostilidad abierta, luchas internas,
conflictos para decidir quién dirige el equipo, etc.
Pueden desarrollarse también subgrupos en función de áreas de consenso y

desacuerdo en relación con las tareas del equipo o la forma de operar. Los miembros
aceptan la existencia del grupo pero se resisten a varias restricciones que les impone
su individualidad.
Se producen cambios importantes conforme se van definiendo las agendas de las

tareas a realizar y los miembros comprenden los estilos interpersonales de los otros
miembros. Esta etapa finaliza cuando se cuenta con una jerarquía de liderazgo clara.
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III. Etapa de normalización
Los miembros del equipo comienzan a coordinarse como una unidad de trabajo y
tienden a operar con reglas compartidas de conducta.
Se establecen relaciones de trabajo estrechas, y comienza a haber cohesión de equipo.
Poco a poco se empieza a notar un sentido de identidad y pertenencia al equipo, los

miembros tienden a desarrollar sentimientos iniciales de cercanía, expectativas
compartidas, división de trabajo, acuerdos, etc.
Es mucho más importante mantener el equipo unido que el logro exitoso (o no) de la
tarea.
La fase de normalización se da por concluida cuando se solidifica la estructura grupal y

existen una serie de expectativas que definen el carácter del equipo.
IV. Etapa de desempeño
A los miembros del equipo lo que más les importa es realizar adecuadamente la tarea
que les ocupa. El equipo es más maduro, está correctamente organizado y funciona
bien. Existe una integración total, en la que los miembros son capaces de enfrentar las
tareas creativamente y superar cualquier conflicto interpersonal.
El principal reto en esta fase es perfeccionar las relaciones esenciales para trabajar
juntos y ejecutar las operaciones junto a una unidad integrada.
V. Etapa de clausura (solamente para los grupos temporales)
Los miembros del equipo se preparan para desbandarse. Es muy común que los grupos
temporales operen en forma de comités o proyectos. En el mejor de los casos los
miembros se desintegrarán con el sentimiento de que los objetivos importantes se han
logrado.
Esta fase se acaba con el reconocimiento de la contribución de los miembros y el éxito

general del equipo.
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Figura 1.4 Etapas en el desarrollo de un equipo
FORMACIÓN - Incertidumbre
- Conocimiento interpersonal y primeras tareas
CONFLICTO - Relaciones interpersonales (ebullición emocional)
- Subgrupos
NORMALIZACIÓN - Unidad de trabajo
- Coordinación
- Cohesión
DESEMPEÑO - Equipo maduro
- Integración
- Organización
CLAUSURA - Comités o proyectos
- Desintegración
- Objetivos logrados
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2. DIRIGIR/GESTIONAR UN EQUIPO DE TRABAJO
2.1. GENERALIDADES
La mayor parte de los profesionales dirigen un equipo, y aunque sea una tarea o
función muy noble no es nada fácil, ya que son muchas las habilidades que se
requieren para gestionar un buen equipo de trabajo.
El fracaso de un equipo de trabajo puede deberse únicamente al jefe o líder del

equipo, ya sea porque no ha hecho una buena gestión y dirección del equipo o porque
no se ha involucrado lo suficiente. Pero el éxito solamente se logra en equipo, de
modo que dicho equipo deberá estar coordinado, organizado, los miembros deben
poner lo mejor de sí mismo, no deben existir disputas y todos los miembros deberán
estar al mismo nivel.
Hay que saber gestionar un buen equipo de trabajo, porque son pocas las personas
que hoy en día trabajan solas. Prácticamente todas trabajan en equipo, porque se ha
demostrado que trabajar en equipo es eficaz para los resultados de una empresa. Pero
para lograrlo hace falta convertir un grupo de trabajo en un equipo, ya que este último
se caracteriza por tener, y deber tener, sinergia, y lograr juntos lo que no serían
capaces de alcanzar individualmente.
El jefe: ¿Qué es?
 Responsable de la unidad y de lo que ocurre en ella a nivel de relación.
 Responsable de dar resultados y hacer crecer a su gente.
 El jefe ha de tener una serie de habilidades cada vez más diversas: habilidades
sociales, de conocimiento, de comunicación, tecnológicas, etc. Muchas de estas
habilidades no las enseñan en las universidades; las aprende uno mismo día
tras día solo o con ayuda de los demás.
 El jefe desempeña un papel esencial dentro de la organización. Sus principales

funciones son:
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o Persuadir
o Delegar
o Hacer participar
Las funciones de dirección
 Informarse:
- Conocimiento de la situación
- Previsión del desarrollo del entorno
- Diagnóstico de los problemas internos
- Políticas provenientes de la línea jerárquica
- Comunicaciones que provienen de los subordinados
- Consejos que vienen de personas expertas
 Decidir: definir la meta del equipo una vez se haya obtenido toda la
información necesaria; hay que elaborar y hacer planes.
Han de definirse bien los objetivos que se espera conseguir, ya que un grupo
trabaja día tras día con el fin de alcanzar los objetivos y obtener los resultados
esperados. Cada miembro del equipo ha de aceptar como suyo el o los
objetivos definidos.
Existen una serie de objetivos:
- Concretos o específicos: No caben vaguedades.
- Escasos: Quedarán abandonadas áreas importantes.
- Mesurables: No se puede saber de manera exacta si realmente se ha

alcanzado o no el objetivo, pero es un tipo de objetivo muy eficaz
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para el equipo, ya que permite hacer valoraciones frecuentes del

objetivo propuesto, para saber si el equipo va en buen camino o no.
- Con plazo: Supone establecer un tiempo para lograr dicho objetivo.

Este podrá ser a corto, medio o largo plazo.
- Compatibles entre sí: Es muy probable que ocurra entre dos equipos
próximos o dos personas del mismo equipo.
- Retadores pero alcanzables: Son unos objetivos muy acertados, ya

que lo fácil no motiva, aunque lo muy difícil tampoco, de modo que
ha de haber un intermedio, un objetivo que para el equipo suponga
un reto, ya que de esta manera el equipo estará motivado y
realizará las tareas con más positividad.
- Escritos: Escribir los objetivos puede suponer en gran medida que se

alcancen los objetivos propuestos, mejor que si solamente se
memorizan.
 Organizar:
Significa ordenar los recursos, porque estos no son ilimitados. Se definen las
funciones de cada uno y las responsabilidades de ejecución; se establecen y se
explican al equipo los programas; se determina el presupuesto para cada
programa; se asignan los recursos necesarios, en especial el dinero, las
personas y el tiempo.
 Dirigir:
Significa conducir a las personas. Esta función directiva exige:
- Informar de los objetivos y de la política establecida para lograrlos.
- Motivar e intentar que las personas del equipo tengan voluntad por
ellas mismas de alcanzar los objetivos de la unidad.
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- Dotar, formar y asistir. Facilitarles la formación y asistencia

necesarias, compartir la autoridad mediante la delegación,
proporcionar unas condiciones adecuadas a tus trabajadores, etc.
 Controlar:
Para controlar a tu equipo de trabajo adecuadamente hay que establecer una

previsión; ejecutar lo previsto; controlar lo realizado; diagnosticar las causas y
tomar una decisión correctora si la causa o las causas anteriores son negativas.
El control ha de verse como una ayuda, una información para todo tu equipo,
para que este pueda ir mejorando día tras día, para corregir las desviaciones
del equipo y para tomar nuevas decisiones.
Habilidades clave
Para dirigir personas y un equipo de trabajo, hay que saber llevar a cabo una serie de
habilidades que si se realizan correctamente supondrán el éxito del equipo. Estas
habilidades las ha de realizar el líder o jefe del equipo, y son las siguientes:
 Liderar
 Motivar
 Comunicar
 Delegar
 Dirigir reuniones
A continuación iremos explicando una por una cada una de estas funciones.
2.2. LIDERAR
El liderazgo es un denominador común en toda organización. Liderar es asumir la

responsabilidad de gestionar un equipo de personas, manejando recursos de diferente
naturaleza. Es el arte o el proceso de influir en los demás por medio del ejemplo, para
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que actúen y tomen decisiones voluntariamente, con motivación e ilusionados en el

logro de un objetivo común.
Ejercer un liderazgo óptimo, aunque no sea el único factor predominante en las

organizaciones, puede diferenciar a las empresas de éxito de las que no lo son.
 ¿Qué es un líder?
El líder es la persona del equipo que se diferencia del resto y es capaz de tomar
decisiones acertadas para el buen funcionamiento del equipo. Inspira a los demás para
lograr el objetivo en común. Se puede decir entonces que en un equipo de trabajo
existe la persona que dirige (líder) y los que la apoyan (subordinados).
El verdadero líder lleva al equipo a donde este desea ir. La esencia real del líder está en
servir al equipo.
El grupo ha de reconocer al líder como tal, por su forma de ser, su filosofía de vida, etc.
Un líder lo es en todos los aspectos y durante todo el tiempo. El verdadero líder se
hace, no nace.
 El poder que dispone el líder
El poder podría definirse como el potencial del líder de influir en los demás. También
es la capacidad de una persona para premiar o castigar a otras. Las personas que
tienen el poder se distinguen de las demás, como por ejemplo poseen despachos
mejores, más privilegios laborales, uniformes, etc. Todas estas características marcan
claras diferencias entre la persona con poder y la que no. El poder regula la
organización.
Pero no solamente hace falta poder en una persona para hacer funcionar
correctamente un equipo, también hace falta autoridad, entendida como la libre
aceptación de las órdenes de quien dirige.
La autoridad es algo que la empresa no te lo proporciona, sino que te la proporcionan

las personas a quienes diriges. Es el grado de confianza que los subordinados tienen en
su líder.
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Para alcanzar la autoridad hace falta la ejemplaridad, entre otros aspectos. Un líder no
puede exigir a sus subordinados lo que no se exige a sí mismo. En resumen, la
autoridad es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que uno
quiere, en nuestro caso el líder, debido a su influencia personal. Este arte; la influencia
personal; se va aprendiendo poco a poco.
En cuanto al líder, este puede ejercer diferentes tipos de poder. Estos son:
 Poder coercitivo: Se basa en el temor o castigo.
 Poder de conexión: Basado en las conexiones del líder con gente importante
dentro de la empresa o fuera.
 Poder de recompensa: Se basa en la gratificación al equipo.
 Poder de legitimidad: Basado en el puesto formal del líder; su nombramiento.
 Poder de relación: Se basa en el carisma del líder, en su relación personal con

los integrantes de su equipo.
 Poder de información: Basado en lo que el líder posee habitualmente y que los

demás necesitan.
 Poder del experto: Se basa en los conocimientos y competencias del líder.
Figura 2.1 Diferencias entre poder y autoridad
PODER AUTORIDAD
- Capacidad de forzar a alguien para que - Arte de conseguir que la gente haga
haga nuestra voluntad. voluntariamente lo que quieres.
- Obligación. - Tiene que ver con la persona.
- Proviene del miedo. - Existe acto de voluntad.
- Producto de una meta individual. - Proviene del respeto.
- Busca explicar y dar sentido a sí mismo. - Producto de una meta en conjunto.
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 Características de un líder
Para poder liderar un equipo de trabajo el líder ha de poseer toda una serie de
características muy importantes para dirigir su equipo. Estas son:
 Debe tener confianza en sí mismo y en sus subordinados, porque de todos

ellos dependerán los resultados y alcanzar o no el objetivo propuesto.
 Comunicarse con los subordinados y que estos puedan comunicarle

cualquier duda, idea, preocupación, miedo, etc.
 Tener una visión de equipo.
 Magnetismo con los demás integrantes del equipo.
 Integridad.
 Hacer que su grupo consiga trabajar en equipo.
 Atención con todo lo relacionado con el equipo.
 Tener valor frente a los problemas.
 Comprometerse cien por cien con el equipo.
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Figura 2.2 Características de un líder
Comunicación
Confianza Visión
Compromiso Magnetismo
Valor Integridad
Trabajo en
Atención
equipo
 Conseguir los objetivos
Para que el líder, junto a su equipo, pueda conseguir los objetivos ha de tener una
serie de funciones y habilidades:
 Funciones
 Instrumentales:
- Prever y planificar.
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- Organizar.
- Decidir y ejecutar.
- Coordinar.
- Asesorar.
- Controlar.
- Evaluar.
 Interpersonales:
- Trabajar en equipo.
- Formar.
- Escuchar, informar y comunicar.
- Motivar.
- Evaluar.
 Habilidades
 Directivas:
- Capacidad para percibir y dirigir el cambio.
- Capacidad para prever, organizar, controlar y coordinar.
- Saber gestionar el tiempo.
- Tener muy claros los objetivos.
- Saber distinguir lo principal y secundario.
- Capacidad para analizar los problemas y tomar decisiones.
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- Capacidad de supervisión y control sin llegar a agobiar a los

subordinados.
- Capacidad para delegar.
 De relación:
- Saber liderar.
- Capacidad para comunicar.
- Entender qué es la motivación y saber aplicarla a los

subordinados.
- Capacidad para evaluar el equipo, ambiente, resultados, etc.
- Saber gestionar conflictos interpersonales.
- Capacidad de negociación.
- Capacidad para trabajar en equipo.
- Capacidad para dirigir reuniones de trabajo.
 Estilos de liderazgo
“Entendemos la resonancia en el liderazgo cuando el equipo da lo mejor de sí mismo

para conseguir resultados y el líder también”. César Piqueras.
Los líderes que obtienen mejores resultados son aquellos que utilizan estilos que
provocan un efecto emocional positivo en el equipo. Los mejores líderes no son los
que recurren a un solo estilo de liderazgo, sino los que recurren a varios de ellos según
la situación y saben pasar de un estilo a otro hábilmente.
A continuación vamos a comentar seis estilos de liderazgo, cuatro de ellos son

positivos, y dos de ellos peligrosos o coyunturales, pero no negativos.
Los cuatro primeros favorecen un rendimiento alto, y los dos últimos son útiles
solamente en situaciones muy concretas y deben aplicarse con cautela.
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Los positivos son los siguientes:
I. Líder visionario
Este líder vende una visión de futuro y determina la meta que debe perseguir el
equipo, sin importar el camino para llegar a ella. Cada persona tiene espacio libre para
experimentar e innovar, porque tienen libertad para intentarlo.
El equipo de trabajo en conjunto tiene una visión clara del objetivo que ha de lograr, y
eso implica que las personas se sientan orgullosas de pertenecer al equipo, existiendo
un compromiso con los demás.
Un buen líder visionario comparte el conocimiento, desarrolla a sus subordinados,

conecta con los sentimientos de sus empleados, facilita que muestren sus emociones,
sus expectativas, promueve la iniciativa, etc. En definitiva, está muy conectado con su
equipo de trabajo.
Una de las ventajas del liderazgo visionario es que retiene a los buenos empleados
para seguir compartiendo la misión, los objetivos y los valores del equipo.
Este enfoque de visión es uno de los métodos de liderazgo más efectivos, ya que
recuerda frecuentemente el objetivo fundamental del grupo y de cada persona.
Existen una serie de competencias en las que se apoya el líder visionario:
 Conciencia de uno mismo.
 Confianza.
 Transparencia.
 Empatía.
 Inspirar al equipo.
 Catalizar cada posible cambio.
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II. Líder Coach
“Cuando un directivo aprende a utilizar este estilo cambia su visión sobre el equipo y
también mejoran sus resultados” César Piqueras.
Sinónimos del líder coach podrían ser: tutor, capacitador o entrenador. El coaching
puede ser un método de liderazgo muy poderoso.
Pero ¿qué es el liderazgo basado en el coaching? Es un tipo de relación que se orienta

sobre todo a las personas, más que a la tarea. Lo que hace es llegar a penetrar en la
vida de la persona, en sus objetivos principales, sus expectativas, etc.
Se centra principalmente en el desarrollo personal, más que en lograr los objetivos.

Suele conllevar buenos resultados y es un estilo de liderazgo que fomenta la confianza
entre los trabajadores y, por tanto, los subordinados muestran interés.
Un buen coach:
 Es un excelente motivador.
 Es un buen líder.
 Mantiene una cálida relación con sus subordinados.
 Conoce bien a la gente que lidera.
 Cree en sus subordinados, se preocupa por ellos y espera lo mejor de sí

mismos.
 Su objetivo principal es que cada persona sepa identificar sus puntos fuertes,
para saber aprovecharse de ellos.
 Ayuda a trazar un plan para que sus subordinados alcancen sus objetivos.
 Sabe estimular el desarrollo y la superación personal de sus empleados.
 Tolera los errores, y los utiliza como fuente de información y estímulo.
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 Ha de tener suficiente experiencia, sensibilidad, conciencia emocional y

empatía.
El coaching promueve el desarrollo de las capacidades y habilidades de los

subordinados. Hay situaciones en las que este tipo de líder y liderazgo puede no
resultar adecuado, como por ejemplo si el empleado no tiene motivación, ya que sin
motivación se consiguen pocos o nulos resultados.
III. Líder afiliativo
Este tipo de líder se caracteriza por crear vínculos emocionales entre los miembros de
su equipo, y hace que las personas desarrollen un sentimiento de pertenencia con la
empresa y el grupo. Podría resumirse en una frase: las personas vienen primero.
Los líderes afiliativos son necesarios en momentos de estrés, por ejemplo, cuando el
equipo necesita recuperarse de un trauma o cuando es preciso volver a construir la
confianza entre todos los miembros.
Un buen líder afiliativo sabe ir generando poco a poco capital emocional al que acudir
cuando la ocasión lo requiere. Pero si el líder solamente se apoya en este tipo de
liderazgo está arriesgándose, porque la importancia de alcanzar resultados y objetivos
acaba estando en un segundo plano y puede llegar a desencadenar un equipo
mediocre y sin dirección alguna.
Aunque sea un buen método de liderazgo puede llegar a tener consecuencias

negativas, como por ejemplo:
 Dificultades para cumplir los objetivos.
 Un exceso de afiliación empeora el clima laboral.
 No se llega a afrontar los problemas y conflictos.
 No es un liderazgo adecuado en situaciones con dificultades serias.
Aunque haya impactos negativos también los hay de positivos:
 Motivador directo del rendimiento.
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 Apoyo emocional en los momentos críticos.
 Fortalecimiento de las relaciones y la fidelidad de los subordinados.
 Eleva la moral de los trabajadores.
 Aumenta la armonía.
 Restablece la pérdida de confianza en un equipo.
IV. Líder democrático
Este tipo de líder prioriza la participación de todo el equipo y promueve el diálogo

entre todos. Es un tipo de líder que se apoya en las opiniones de los demás, aunque
puede resultar inadecuado.
Se muestra interesado en conocer las inquietudes, criterios o ideas de sus

subordinados, y más que como jefe actúa como uno de ellos. En los asuntos o
problemas importantes la decisión definitiva no deja de ser suya, aunque permite
participar a todos sus subordinados en la aportación de ideas y posterior toma de
decisiones.
El líder democrático siempre tiene buenas intenciones y, a veces, es el último en

enterarse de las malas noticias y deja a sus subordinados a la deriva. Siempre ha de
permanecer abierto tanto a las buenas noticias como a las malas, porque es muy
importante escuchar a todo el mundo.
Características del líder democrático:
 Fomenta la participación activa de su equipo.
 No margina a nadie y agradece la opinión de cada miembro.
 Su objetivo principal como líder es el bien grupal.
 Tiene en cuenta cada una de las opiniones de sus subordinados.
 Delega tareas en otros y confía en la capacidad de su equipo de trabajo.
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 Ofrece ayuda y orientación.
 Provoca iniciativas.
 Estimula el sentimiento de pertinencia del equipo.
 Se preocupa más por el desarrollo del equipo que por el resultado.
No obstante, también existen una serie de desventajas con este tipo de líder o
liderazgo:
 Es un proceso lento, ya que la democracia de equipo no se consigue de un día

para otro.
 Es un liderazgo arriesgado si el líder no tiene empatía o apoya a sus

subordinados.
 El líder ha de poseer capacidades de colaboración.
 Ha de depositar toda su confianza en el equipo.
 Siempre es difícil tener a todos contentos.
Ya hemos explicado los cuatro tipos de liderazgo positivos, a continuación

explicaremos los dos tipos de liderazgo disonantes o coyunturales:
V. Líder timonel
“Su papel al igual que el timonel de un barco es poner rumbo y mantenerlo” César
Piqueras.
Este tipo de líder se centra sobre todo en la tarea, rendimiento y objetivos de su

equipo de trabajo; en marcar el paso, indicar el rumbo y el ritmo, y en reclamar el
rendimiento.
El líder timonel lo que hace es controlar continuamente cada uno de los pasos de sus
subordinados. Siempre está demasiado centrado en la tarea, en los objetivos a corto
plazo, y no llega a darse cuenta realmente de las necesidades y aspiraciones de sus
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empleados. Y, por tanto, estos pueden sentir que están siendo utilizados y no existe
motivación alguna, se pierde el sentimiento de pertenencia al equipo.
Es un liderazgo muy efectivo y quizás de los más utilizados, no obstante, no es

suficientemente efectivo en el desarrollo del talento y potenciación de cualidades
personales. A largo plazo, se produce fuga de talento si este líder no enriquece su
estilo con otros más resonantes.
VI. Líder autoritario
También denominado coercitivo, suele resultar frecuente, aunque es poco

recomendable. Es un tipo de liderazgo que exige a los subordinados acatar las órdenes,
sin explicaciones de ningún tipo.
Este tipo de líder impone su autoridad, normalmente presionando y gritando, no sabe

delegar, se centra exclusivamente en los errores que cometen los demás, parte de la
base de que lo normal es hacer las cosas correctamente, y que solamente debe
censurar lo mal hecho. Es un líder que no enseña, se limita a castigar o a amonestar a
sus subordinados.
Algunos líderes autoritarios logran éxitos aparentes a corto plazo, pero dejan secuelas
negativas para el futuro. A largo plazo no se consigue el éxito, porque los subordinados
no están motivados.
Este tipo de liderazgo es el menos eficaz de todos los nombrados anteriormente,

aunque pueden haber algunas situaciones en que resulte adecuado este tipo de
liderazgo, como por ejemplo cuando es preciso resolver o lanzar un proyecto en una
situación crítica o una emergencia, ya que sería por poco tiempo y este líder podría
señalar una solución o dirección salvadora en medio del caos.
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2.3. MOTIVAR
“Estoy convencido que la inmensa mayoría de las personas desean trabajar bien y ser
productivos, lógicamente lo harán si se les ofrece un ambiente adecuado, dentro del
marco de la consideración y el respeto; así como reconociendo su esfuerzo y resultados,
alertándolos también sobre sus errores”. T. Peters y R. Waterman
¿Qué es la motivación?
Podríamos definir la motivación como la voluntad de actuar, señalando que cada

persona es diferente y se siente motivada por impulsos diferentes.
Para potenciar a los miembros de un equipo se debe evitar, en la medida de lo posible,

ordenar o controlar, y adoptar el consejo o consentimiento. También, para una buena
motivación, se recomienda recompensar a los empleados por su trabajo bien hecho,
puesto que es más eficaz que amenazar cuando un trabajo no logra los objetivos o,
simplemente, está mal hecho.
Existen tres pasos básicos para motivar:
I. Lograr que las personas dejen de pelearse.
II. Lograr un puesto en el equipo para cada persona.
III. Tener una política de incentivos discriminante. No hay incentivo (premio)

cuando se lo lleva por igual la persona perezosa y la trabajadora.
Reconocer las necesidades
A partir de los años cuarenta se descubrió que las personas se sienten motivadas por
una serie de necesidades diferentes, tanto en el trabajo como en la vida personal. Por
lo tanto, reconocer y satisfacer estas necesidades ayudará a obtener mejores
resultados.
Hay teorías motivacionales que se basan en la oportunidad y los estímulos adecuados,

y si esto se consigue, las personas trabajan bien y de manera positiva. Pero como líder
y motivador de un grupo se tienen que conocer estos estímulos.
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Teoría de la pirámide de las necesidades de Maslow
El teórico Abraham Maslow las agrupó en cinco áreas. La primera son las necesidades
fisiológicas del ser humano, y luego les siguen otras; la seguridad, las necesidades
sociales, la estima y la autoactualización. Todas estas necesidades se abordan
ordenadamente, a medida que se empieza a satisfacer una la siguiente aumenta.
En el siguiente esquema veremos estas necesidades ordenadamente.
Figura 2.3 La Jerarquía de Maslow
Autoactualización:
Ganar, alcanzar las metas
Necesidad de estima:
Apreciación
Necesidades sociales:
Tener amigos
Necesidad de seguridad:
Ausencia de temores
Necesidades fisiológicas:
Calor, protección, alimento, sexo...
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Maslow consideraba que limitarse a satisfacer solo las necesidades fisiológicas y las de
seguridad no era suficiente para motivar realmente a alguien.
Su jerarquía es especialmente pertinente en el lugar de trabajo porque los individuos

no solamente necesitan dinero y recompensas, sino también respeto e interacción.
 Necesidades colectivas
Los miembros de un equipo de trabajo tienen necesidades diferentes de las de un

grupo en sí, pero es importante que se sientan integrados en él. Se tiene que buscar la
manera de equilibrar las necesidades colectivas con las individuales.
Un ejemplo para satisfacer las necesidades de un equipo de trabajo serían las

actividades deportivas, ya que cada individuo tiende a satisfacer sus necesidades
motivacionales fuera del trabajo. Motivar al equipo para que dedique el mismo
esfuerzo en el trabajo que en una actividad deportiva en equipo hace que el trabajo
sea después más ameno y divertido. Emprender actividades de este tipo fuera del
trabajo es una buena estrategia para que el grupo perfeccione su habilidad de trabajar
en equipo.
 Necesidades básicas
Teoría de la motivación-higiene de Herzberg
El psicólogo Frederick Herzberg desarrolló una teoría de dos factores, basada en

factores motivadores y de higiene. Estos últimos son las necesidades humanas. Estos
factores pueden ser triviales, como no encontrar tu teléfono móvil, o esenciales, como
unas vacaciones. Pero el factor de higiene más importante es el económico. Todo líder
o directivo tiene que satisfacer las necesidades económicas de su personal, ya que las
personas requieren un buen salario para satisfacer muchas de sus necesidades, por no
decir todas. Por lo tanto, incentivos pobres, una progresión salarial lenta o inseguridad
en el trabajo provoca desmotivación en el personal.
A continuación veremos los Factores de higiene y los motivadores de Frederick

Herzberg.
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Determinar las necesidades básicas en el trabajo
FACTORES DE HIGIENE DEFINICIÓN
Salario y beneficios Vacaciones, coche de empresa,

bonificaciones…
Condiciones de trabajo Horario laboral, equipos

proporcionados…
Política de empresa Reglas y reglamentos para empleados y

empresarios.
Estatus Jerarquía, autoridad y relaciones con los

demás.
Seguridad laboral Grado de confianza del trabajador

respecto a la continuidad de su trabajo.
Supervisión y autonomía Grado de control del contenido y

realización de una tarea.
Vida laboral Nivel y tipo de relaciones interpersonales

dentro del ambiente laboral.
Vida personal Tiempo dedicado a la familia, amigos,

aficiones…
Según esta teoría, la insatisfacción es principalmente el resultado de la falta de

factores de higiene (o de si estos están, pero son inadecuados). La ausencia de estos
factores de higiene, causa insatisfacción. Sin embargo, su presencia por sí sola no
causa satisfacción a largo plazo. De modo que, son necesarios para no causar
insatisfacción, pero no suficientes para generar por sí mismos satisfacción duradera y
permanente, para ello se necesitan los factores de motivadores:
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Incrementar la motivación en el trabajo
MOTIVADORES FUNCIONAN PORQUE…
Logro Alcanzar los objetivos de una tarea es

muy importante porque uno de los
impulsos humanos es avanzar y
progresar. Es uno de los motivadores
más poderosos.
Reconocimiento Reconocer los logros del equipo de

trabajo es motivador porque aumenta la
propia estima.
Interés por el trabajo Una tarea que proporciona satisfacción a

los miembros de un equipo
proporcionará un mayor impulso
motivador que una tarea desalentadora.
Responsabilidad La oportunidad de ejercer autoridad

exige aptitudes para la dirección, como
arriesgarse o tomar decisiones.
Progreso Los ascensos y recompensas cada vez

mayores son muy importantes para
motivar al equipo de trabajo.
 Cuanta más posibilidad de elección se disponga respecto de los factores de

higiene y los motivadores, mayor será la motivación.
 Cada persona se motiva de manera diferente.
 Se recomienda mantener el número de supervisores al mínimo.
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 El directivo debe impulsar hechos motivadores para que su equipo de trabajo

esté satisfecho.
 La capacidad de alcanzarlo implica disfrutar del trabajo y la responsabilidad.
 Los motivadores están ideados para alcanzar el progreso y la

“autoactualización” a través de la realización de tareas.
 Enriqueciendo las tareas se podrá aumentar la responsabilidad de los

miembros del equipo.
Motivar a un equipo de trabajo
Las personas se comportan de manera diferente cuando forman parte de un equipo de

trabajo. Hay un espíritu de unión, y esto puede animar a cualquier grupo. Para motivar
a un equipo de trabajo es fundamental dar apoyo para sus metas colectivas, y también
individuales, y fijar estrategias para abordar los objetivos propuestos.
 Puntos clave:
 Las ideas de un equipo son mejores porque son colectivas, hay que tenerlas en
cuenta para que el equipo siga estando motivado.
 Hay que prestar atención a todos los problemas individuales y colectivos del
equipo.
 Pedir a todos los miembros del grupo que contribuyan en la planificación

aumenta su nivel de motivación y autoestima.
 Hay que tomarse en serio cada una de las críticas del personal.
 Las reuniones y celebraciones aumentarán el espíritu de equipo.
 Fijar metas más exigente puede resultar un buen motivador de equipo.
 Si se produjera la desmotivación habría que considerar cambiar el sistema.
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En lo que se refiere a la motivación, debemos presentar las siguientes teorías:
- Teorías X e Y de McGregor
- Teoría E.R.G.
- Teoría motivacional de McClelland
Pasemos a conocer sus principales particularidades:
Teorías X e Y de McGregor
La teoría X de McGregor es llamada también Hipótesis de la mediocridad de las masas.
En ella se defienden los siguientes tres principios:
- Una persona promedio tiene aversión al trabajo y tratará de evitarlo en lo

posible.
- Los seres humanos deben ser obligados, controlados y, algunas veces incluso
amenazados con sanciones con el fin de que se esfuercen en lograr los
objetivos de la organización.
- Una persona promedio es perezosa y prefiere ser dirigida y evitar las
responsabilidades. Además no tiene ambiciones y desea, ante todo,
seguridad.
McGregor plateaba que esta teoría no era imaginaria, sino que es real y está influida
en la estrategia de dirección. Además, supone que las necesidades de orden inferior
dominan a las personas.
Por su parte, la teoría Y se asienta sobre los siguientes principios:
- El esfuerzo físico y mental que se realiza en el trabajo es tan natural como el

gastado en el juego, en el reposo.
- El esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la organización va
ligado a las recompensas asociadas con su logro, y no necesariamente con el
control externo y la amenaza de sanciones.
- El individuo medio, en condiciones deseadas, no solamente acepta
responsabilidad, sino que también las busca.
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- Los individuos están dotados de cualidades de imaginación, inventiva y

creatividad para hacer frente a la resolución de los problemas de la
organización.
- Los seres humanos ejercerán autodirección y autocontrol en el cumplimiento
de los objetivos con los que se está comprometido.
Como vemos, se trata de dos teorías totalmente opuestas.
Teoría E.R.G. (ERC)
Esta segunda teoría se refiere a las siguientes palabras: Existence, Relatedness and
Growth, o Existencia, Relación y Crecimiento en español. Esta fue desarrollada por
Clayton Alderfer.
Esta teoría no se basa en nuevos elementos, sino que fundamenta sus tres grupos de
necesidades en la pirámide de necesidades de Maslow. Así, la correspondencia con
Maslow es la siguiente:
- Existencia: el grupo de necesidades que satisface es el relacionado con los

requisitos básicos de la vida, esto es, las necesidades fisiológicas y de
seguridad.
- Relación: tal y como dice su nombre, requiere para su satisfacción de las
relaciones interpersonales y la pertenencia a algún grupo, siendo estas
necesidades sociales o de pertenencia.
- Crecimiento: representa el deseo de las personas de crecer a nivel interno, así
como de las necesidades de reconocimiento, autoestima, autorrealización y
desarrollo personal.
Del mismo modo que Maslow, esta teoría plantea que una vez han sido satisfechas las
necesidades consideradas de orden inferior, interesa a las personar satisfacer aquellas
necesidades de orden superior, siendo la satisfacción de cada una de estas
necesidades un objeto de motivación para lograr necesidades superiores. No obstante,
el no cumplimiento o logro de una necesidad, puede suponer un elemento en contra,
ya que puede originar un retroceso.
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Teoría motivacional de McClelland
En esta teoría, McClelland afirma que los individuos poseen tres tipos de necesidades:
- Necesidades de logro: son aquellas necesidades que se refieren al esfuerzo

por sobresalir.
- Necesidades de poder: se refiere a la necesidad por lograr que los demás se
comporten de una manera que, inicialmente, no harían. Es decir, implica el
deseo de tener impacto e influir y controlar a los demás.
- Necesidades de afiliación: implican el deseo de relacionarse con otras
personas, es decir, entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas
con el resto de integrantes de la organización y sentir que se forma parte del
grupo.
Así, cada una de estas necesidades son las que motivan al individuo a actuar.
De este modo, McClelland afirma que aquellos individuos que actúan en función de las
necesidades de logro se diferencian de los demás por su deseo de realizar mejor las
cosas. Estos buscan situaciones en las que tengan la responsabilidad personal de
brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir feedback
rápido sobre su desempeño, con el fin de saber si están o no mejorando, y situaciones
que les supongan un reto.
En lo que se refiere a los individuos cuya necesidad es la de poder, estos se sienten

cómodos y disfrutan cuando se encuentran en una situación de cargo de los demás.
Estos se esfuerzan por influenciar las personas a su cargo. Además, ansían ser
colocados en posiciones competitivas, y tienden a estar más interesados por el
prestigio y la consecución de influencia sobre los demás que en el propio desempeño.
En cuanto a la necesidad de afiliación, esta está relacionada con las dos anteriores, ya
que supone crear un ambiente de trabajo grato y favorable al logro de los objetivos.
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Finalmente, y para completar la información hasta aquí presentada sobre la

motivación, resulta también interesante presentar los tres pilares de la motivación de
Daniel Pink.
Los tres pilares o elementos principales que condicionan la motivación son, según
Daniel Pink la autonomía, la maestría y el propósito.
Pasemos a conocer entonces sus principales particularidades y características.
- Autonomía
La autonomía se refiere al hecho de dirigir nuestro comportamiento nosotros mismos.
De cada vez más, las empresas establecen entornos de trabajo centrados únicamente
en los resultados, es decir, lo que importa es que los trabajadores realicen bien su
trabajo, sin imponer pautas en relación a un horario o lugar de trabajo físico. Es decir,
estos se marcan sus propios tiempos y establecen aquel lugar o lugares en los que se
sienten más cómodos para realizar su trabajo. En definitiva, el trabajador es
totalmente responsable del trabajo que realiza.
- Maestría
La maestría implica el deseo de ser cada vez mejor en aquello que nos importa.
Así, de lo que se trata es que los trabajadores se encuentren plenamente satisfechos

con su trabajo y traten de superarse cada día, de modo que lleguen a un nivel de
excelencia en la productividad. Y es que aquellas personas que trabajan en lo que les
gusta y se sienten satisfechos, sienten el deseo de superarse, y ello influye plenamente
en su motivación.
- Propósito
Cuando estamos realizando algo, es importante tener un propósito, es decir, debemos

saber el motivo por el que lo hacemos, ya que de lo contrario, no nos motivará llevar a
cabo dicha tarea.
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2.4. COMUNICAR
 La comunicación interpersonal
La comunicación es la capacidad que tiene el ser humano para relacionarse

con los demás.
Podemos afirmar que dedicamos a la comunicación entre el 80% y el 85% de nuestra

jornada laboral. De modo que es muy significativa ya que de ella depende el éxito, el
progreso, muchos de nuestros problemas, etc. La comunicación es un hecho inevitable,
incluso cuando no hablamos estamos comunicando, no hace falta la comunicación
verbal para comunicarse con otros. Es algo que se produce en todos los ámbitos de
nuestra vida y, por supuesto, en colaboración con otras personas dentro de nuestro
equipo de trabajo. Y más aún cuando se desempeña la función de líder, este ha de
comunicarse con sus subordinados, y saber hacerlo.
No solamente se comunica con la palabra, existen muchas otras formas. Transmitimos

nuestras ideas, pensamientos o emociones con todo nuestro cuerpo, aunque la
palabra sea la forma más directa. Pero hay veces que inevitablemente expresamos sin
necesidad de palabras.
Sin una adecuada comunicación sería imposible dirigir o motivar eficientemente a un

equipo de trabajo.
El concepto de comunicación, entonces, es inseparable de la relación interpersonal, y

del ejercicio de la dirección. Esta es una primera idea clave en el ejercicio de la
comunicación.
 Componentes del proceso
La comunicación interpersonal es el proceso por el cual se transmite una información

de una a otra persona. En dicho proceso intervienen los siguientes elementos:
- Emisor: el que emite el mensaje.

- Canal: medio por el que se transmite el mensaje.
- Receptor: el que recibe el mensaje.
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- Código: idioma, lenguaje o gestos utilizados para emitir el mensaje.

- Mensaje: información que se transmite.
- Contexto: entorno en el que se produce la comunicación.
- Retroalimentación: respuesta del receptor.
- Barreras: elementos que pueden impedir o dificultar la comunicación.
 El flujo del proceso
La información casi nunca es gratuita. Su finalidad es cambiar una conducta, como por
ejemplo mover a otra persona a hacer algo que no hubiera hecho sin necesidad de la
comunicación.
Para alcanzar este objetivo, el mensaje que se comunica debe ser: percibido,
comprendido y aceptado.
Hay que dar suficiente calidad a estos pasos para conseguir la eficiencia que se espera.
Uno de los problemas es no ser comprendido, o ser comprendido a medias o mal. Por
lo tanto, para conseguir una comunicación eficaz hay que tener en cuenta estos
elementos:
 Mensaje: Hay que pensar bien el mensaje que deseamos transmitir antes de
decidir comunicarlo.
 Codificación: La comunicación comienza cuando el emisor da forma a la idea en

que desea transmitir en un código concreto (palabras, gestos, morse…).
 Emisión: Cuando la palabra pensada se convierte en palabra hablada ya

estamos emitiendo.
 Canal: Es el vehículo por el cual el lenguaje viaja del emisor al receptor. Hay dos
canales básicos: el verbal (hablado y escrito) y el no verbal.
El escrito es siempre más lento que el hablado, pero queda registrado. Por este
motivo cuando se desean transmitir datos, por ejemplo, es preferible hacer uso
del canal escrito. Otra ventaja del escrito es que no precisa que las dos
personas coincidan en el tiempo.
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El canal hablado suele ser siempre más seguro que cualquier otro, aunque por
ejemplo, dejar un mensaje en el buzón de voz no garantiza que se vaya a
escuchar, por lo tanto, tiene también sus desventajas.
 Barreras: Existen diferentes clases de barreras:
- Personales:
- Percepción: Las cosas las vemos como nos parecen, no tal y

como son. Percibimos las cosas a través de estereotipos,
proyecciones, expectativas, etc.
- Actitud: Actúa como filtro en nuestras comunicaciones. Para

superar esta barrera hay que adquirir una actitud positiva hacia
la comunicación con nuestros interlocutores a partir de la
comprensión de su importancia para el cumplimiento de
nuestros objetivos particulares y de los objetivos
organizacionales.
- Estado de ánimo: Para poder superar esta barrera hay que

mantener serenidad en todo momento, concentrarse en el
mensaje y adoptar una actitud de resolución de conflictos más
que de enfrentamiento.
- Lingüísticas:
- Suele producirse por un lenguaje inapropiado, empleo de

palabras ambiguas, polisémicas (varios significados), etc. Esta
barrera se superar si empleamos un lenguaje sencillo y correcto,
si ordenamos los mensajes de manera clara y lógica, si
adaptamos nuestro mensaje a las características de la otra
persona, o si repetimos y enfatizamos las ideas más importantes,
o también si preguntamos o verificamos.
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 Recepción: Se le llama receptor a la persona que recibe el mensaje por parte

del emisor. Este conviene que envíe el mensaje con unas buenas garantías y
que evite las posibles dificultades que puedan surgir en su entorno.
En esta fase pueden ocurrir serias dificultades, como que el receptor padezca
de defectos auditivos o que no esté atento al mensaje, entre otros.
 Decodificación: Para que se complete el proceso de comunicación el mensaje

debe ser decodificado por el receptor. Si la persona es francesa y no entiende
tu idioma, te oirá y te recibirá, pero no decodificará la información.
Por lo tanto, decodificar el mensaje o información es entender lo que se ha

dicho o interpretarlo.
 Feedback (retroinformación): Es un elemento muy importante en el sistema de

la comunicación interpersonal, que proporciona una respuesta del receptor al
emisor para verificarle que ha recibido el mensaje.
La respuesta debe codificarse de una manera diferente en que se ha percibido

el mensaje.
 Contexto: Los contextos de comunicación nunca se repiten, ya que el proceso

de comunicación está incluido en un universo que siempre está en constante
cambio de objetos, acontecimientos, personas, etc.
 Objetivo: Es lo que se pretende conseguir con la comunicación, y puede haber

uno o más objetivos al iniciar una comunicación.
El objetivo puede ir variando a medida que se va desarrollando la

comunicación, y cuando se producen partes en desacuerdo con el objetivo
entre el emisor y el receptor hay que iniciar una negociación.
 Al comunicarte…
Un principio que hay que tener en cuenta es que siempre hay que hablar con una
intención. Hay muchos tipos de intenciones: ordenar, informar, avisar, desahogarte,
divertir, llamar la atención, etc.
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 Al negociar o discutir…
En muchas ocasiones, incluso cuando negociamos, llegamos a discutir. Es difícil a la

hora de discutir comportarse fríamente y manteniendo el control, pero en todo caso
existen una serie de pautas para este tipo de situaciones:
- No combatir las palabras del otro. Supone llevar al otro a no escucharte y que
combata las tuyas.
- Replantear. Es muy inteligente limitarte a plantear tus ideas sin rechazar las
otras, aunque no las quieras aceptar.
- Reformular. Es menos agresivo que rechazar las ideas del otro.
 Un buen comunicador…
- Habla poco.
- Escucha mucho.
- Observa más.
- Pregunta mejor.
Un líder de equipo, para mantener una buena comunicación con sus subordinados,
debe tener en cuenta estos puntos que acabamos de nombrar.
 Comunicación en la organización
La comunicación en la organización fluye a través de las líneas jerárquicas o

colateralmente, y por dos clases de canales:
 Informales: Elegidos por cada uno en función de sus preferencias.
 Formales: Líneas oficiales jerárquicas.
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 Canales formales
- Comunicación vertical: Se realiza a través de las estructuras jerárquicas

establecidas en la empresa u organización.
- Comunicación descendente (de superiores a colaboradores)
- Para dirigir a personas.
- Para mantener informados y motivados a los empleados, colaboradores

y miembros de un equipo.
- Para coordinar las diferentes áreas de la empresa.
Figura 2.4 Comunicación descendente
Instrucciones
sobre las
tareas que se
han de
realizar
Información
sobre Normas
cambios
Feedback al
colaborador
sobre su
rendimiento
- Comunicación ascendente (del colaborador al jefe):
- Para informar al líder del desarrollo de las actividades.
- Para comunicar eventuales problemas.
- Para tomar decisiones a partir de sugerencias planteadas por los miembros

del equipo.
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- Para que los miembros de un equipo (subordinados) puedan expresar sus

necesidades o expectativas.
 El lenguaje
Para poder comunicarse con un equipo de trabajo hay que definir el estilo que se
desea adoptar. Se tiene que renunciar a palabras malsonantes, rebuscadas o
complejas, porque el equipo debe entender y procesar lo que se está comunicando.
Uno de los errores más frecuentes es que se utilice un lenguaje demasiado culto o
técnico, innecesario la mayoría de veces. El lenguaje que se vaya a utilizar para
comunicar una información al equipo de trabajo debe ser claro, sencillo y preciso.
Se recomienda:
- Una exposición ordenada. Un orden que pueda responder a la lógica y

cronología. Lo importante normalmente ha de estar al principio, no al final.
- Una idea en cada tema comunicado.
- Utilizar frases cortas, con un orden sencillo, directo y nada rebuscado.
- Términos precisos.
No se recomienda:
- Palabras vulgares, malsonantes o consideradas tabúes.
- Repetir palabras o ideas muy seguidamente.
- Repetición monótona de sonidos.
- Frases hechas, refranes, muletillas o tópicos, ya que implican opiniones

personales y sugieren falta de creatividad.
- Palabras innecesariamente largas.
- Expresiones o términos que impliquen algún tipo de sesgo discriminatorio hacia

una persona o colectivo.
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- Duplicaciones redundantes, como por ejemplo americanos" y "americanas. Sí

que se puede recurrir a estos cuando se trata de una presentación o una
primera interacción, pero no es necesario durante el resto de la conversación.
- Laísmo, loísmo o leísmo. Utilizar incorrectamente la, le y lo.
- Juicios de valor, ya que podrían no coincidir con los criterios de quien recibe la
información.
 Comunicar los objetivos al equipo de trabajo
El líder del equipo debe comunicar de manera clara y concisa a sus subordinados los
objetivos individuales y grupales, para que estos tengan claro las tareas y objetivos a
realizar y logren alcanzar las metas propuestas. Deben saber de manera inequívoca lo
que espera el líder y la empresa de ellos, por lo que es esencial una buena
comunicación.
Para esta labor es tan importante la forma como el medio, por lo que hay que contar
con un procedimiento estándar y que sea ameno, breve y memorable. Los
procedimientos básicos son los siguientes:
- Establecer los objetivos individuales y grupales.
- Convocar una reunión grupal para comunicarlos.
- Utilizar material gráfico y realizar una presentación amena, sencilla y positiva,

que incite a participar a los presentes.
- Transmitir los objetivos solamente grupales.
- Establecer objetivos y también otras metas que puede llevar a cabo el equipo.
- Todos estos objetivos y metas han de entregarse por escrito de manera

esquemática a cada miembro del equipo.
- Al final de la reunión se comunicará la forma de seguimiento de las metas y las

reuniones de control que se irán realizando a medida que avanza el trabajo del
grupo.
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- En las reuniones individuales para comunicar a los subordinados sus objetivos

se deberá mantener un tono positivo y ser directo, para evitar derivarse a otros
temas.
- Se le entregará documentación donde quedarán plasmados todos los objetivos.
2.5. DELEGAR
“Si puedes hacer que tu trabajo lo ejecute otro ¿por qué hacerlo tú?”
Proverbio Árabe
Dirigir es una función que se define habitualmente como lograr objetivos a través de
otros. Un directivo tiene que alcanzar unos determinados resultados mediante los
recursos que posee, el más importante es su equipo de trabajo.
Las tareas más difíciles y complejas tienen que ser realizadas por el equipo, para
alcanzar las metas deseadas. Así que es evidente que aquello que hagan otras
personas no lo tendrá que hacer el líder o jefe de equipo. Solamente podrá verse libre
de una tarea importante cuando la asuma otra persona. Un líder o jefe crecerá
profesionalmente cuando delegue.
Delegar significa involucrar a otras personas en la responsabilidad de los

resultados, darle a alguien más la libertad para tomar decisiones sobre cómo
lograr alcanzar estos resultados.
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 ¿Por qué delegar?
La delegación implica concederle a un colaborador o miembro del equipo una función

que siempre realiza el líder o jefe del grupo.
Delegar tiene sus ventajas:
 Aumenta la capacidad de dirección.
 Libera de la rutina y las tareas menos críticas.
 Permite abordar los temas de directivos más importantes.
 Reduce el retraso en la toma de decisiones.
 Aporta ideas y enfoques nuevos.
 Desarrolla a cada miembro del equipo y su capacidad para tomar decisiones.
 Crea un clima positivo en el equipo de trabajo.
 Aumenta el compromiso.
 Delegar en la práctica
Delegar es más difícil de lo que parece. Muchos directivos piensan que delegar es
abdicar tu poder y tareas en otra persona temporalmente, pero no es así, y este es un
problema frecuente, ya que no se conoce exactamente lo que significa delegar.
Delegar simplemente es asignar una serie de funciones a otro colaborador.
En la práctica suelen surgir bastantes problemas, como por ejemplo:
 El “no puedo delegar porque no tengo colaboradores lo bastante

competentes”.
 Si se posee un buen equipo de trabajo, se confía en él al 100% y se le apoya, no

habrá ningún problema en ofrecerle a uno de los miembros algunas de las
tareas del jefe o directivo del equipo.
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 El “nunca alcanzaremos competencia con temas nuevos si no se nos delegan”.
Lo dicho anteriormente, el líder ha de poder delegar a su equipo de trabajo, para que

este vaya enriqueciéndose como equipo y vaya aumentando la competencia.
Instrucciones para delegar correctamente
- Seleccionar a la persona adecuada para el trabajo.
Para elegir a la persona indicada tenemos dos opciones: es el mejor calificado y

puede lograr los mejores resultados; o será el más beneficiado aprendiendo de
la experiencia de delegar.
- Dar información suficiente.
Se debe ofrecer una perspectiva general de lo que se quiere que realice el

delegado, para que pueda visionar correctamente el trabajo y resultados que
se desean obtener.
- Dar a la persona toda la responsabilidad de la tarea o trabajo.
Esto hará que la persona delegada tenga más interés y se comprometa aún más
en el trabajo que se le ha delegado, aunque la responsabilidad última recae en
el jefe.
- Enfocarse en los resultados, no en el proceso.
Es más importante delegar responsabilidad que no trabajo. Muchos directores

se imaginan que delegar es quitarse de encima trabajo para que otros lo hagan
por él, y esto es un error muy común.
- Delegar a través del diálogo.
Se tiene que delegar en un ambiente que permita dar una explicación completa
del proyecto, sin interrupciones. Debe haber tiempo suficiente para el diálogo.
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- Establecer tiempos límites basados en la responsabilidad.
No hay que dejar fechas inciertas para realizar el trabajo, se tiene que
establecer claramente la fecha en la que la tarea o función debe ser
completada.
- Establecer fechas para revisiones.
Hay que ir revisando el proyecto que se ha delegado en otra persona para

hacer un adecuado control y saber si esa persona está realizando un buen
trabajo.
- Ofrecer retroalimentación (feedback) positiva y constructiva.
No se recomienda enfocarse únicamente en lo que está mal, sino que se tiene

que fijar en lo que se puede hacer para mejorarlo.
- Proveer los recursos necesarios.
Aclarar si el trabajo involucra a más personas o recursos.
- Ofrecer guía y consejo.
Se deben señalar los obstáculos que se puedan encontrar durante todo el

proceso de delegación.
- Establecer parámetros, condiciones y términos antes de delegar.
- Proveer respaldo y apoyo cuando sea necesario.
- Dar todo el crédito y reconocimiento a la persona o personas que han

completado el trabajo.
El que ha delegado no debe quedarse con el mérito del resultado, se debe

reconocer a la persona que ha cumplido el objetivo.
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 Síntomas de la mala delegación
Lo que hay que combatir ante todo es la causa, no el problema. Una vez se ha
identificado la causa se debe proceder a solucionar, y después se tratará el problema.
En un equipo de trabajo suele pasar que se combate el problema, no la causa.
Figura 2.5 Síntomas más frecuentes de la mala delegación
Falta de política en el equipo

Falta de objetivos
Ámbito de control
No definir correctamente las responsabilidades de cada miembro
Mala planificación
Sobredirección
Exceso de presión y control
Crítica
Llevarse trabajo a casa
Decisiones tardías e inadecuadas
Vacaciones no disfrutadas
Secretismo
Figura 2.6 Causas de fracaso de la delegación
Desconfianza en la capacidad del colaborador

No definir el estándar de rendimiento
Desacuerdo en la delegación
Miedo al riesgo
Seguimiento y control inadecuado
Creencia errónea de que ya se ha delegado
Responsabilidad inadecuada
Delegar tareas más que resultados
Miedo a la crítica
Exceso de control
Temor a creerse imprescindible
Perfeccionismo
Interferencias superiores
Falta de información y entrenamiento necesarios
No consentir el error
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2.6. DIRIGIR REUNIONES
Las reuniones
Las reuniones, la mayoría de veces, aparecen como causa de frustración y pérdida de

tiempo de los directivos. Una reunión es una gran ladrona del tiempo de los
trabajadores, y estadísticamente muy pocas se consideran que han sido útiles para los
que han participado en ellas.
Una reunión no tiene que ser ineficaz. Buena parte del tiempo de los directivos
transcurre celebrando reuniones inevitables; señaladas, invariablemente, por quienes
las sufren, como una de las causas más importantes de pérdida de tiempo.
Las reuniones, en el mundo del trabajo, tienen muy mala reputación entre directivos
de primer nivel, entre mandos intermedios o cualquier otro asistente, pero como ya
hemos dicho antes, son inevitables, por lo que es importante organizarlas bien para
que sean percibidas de manera positiva.
Quejas habituales sobre las reuniones
La mayoría de motivos por los que las reuniones suelen acarrear quejas y resultan
inútiles e ineficaces son:
- Preparación inadecuada.
- Falta de una Orden del Día.
- Acuerdos vagos.
- Asistentes no implicados.
- Dirección ineficaz.
- Ausencia de objetivos.
- Falta de comunicación con el grupo.
- Mala presentación.
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- Participación insuficiente.
- Duración excesiva.
- Divagaciones.
Manejar el conflicto
Las reuniones pueden resultar tediosas muy fácilmente, y el problema aumenta

cuando los participantes recuerdan problemas o asuntos que tienen pendientes. Es
aquí cuando se produce el conflicto, y el motivo principal es la carencia de estructura
del proceso de la reunión.
Un conflicto puede aparecer en una reunión de trabajo, y este inquieta e interesa, pero
su manejo no siempre es el correcto.
Lo primero que se tiene que aceptar es que el problema resulta inevitable en cualquier
grupo, y siempre hay intereses contrapuestos. Ante su aparición se recomienda
adoptar algunas de estas actitudes:
- No evitarlo.
- No ocultarlo.
- No negarlo.
- No castigar a la persona que lo menciona.
Ya que si se hace lo contrario no resultaría eficaz, el problema aún estaría y provocaría

frustración.
Un conflicto debe ser utilizado positivamente y manejarlo adecuadamente, porque así

aportará valor y permitirá:
- Compartir la información.
- Hacer aflorar problemas.
- Mejorar la calidad.
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- Reducir los costes.
- Mejorar el liderazgo.
- Estimular la generación de ideas.
- Estimular el trabajo en equipo.
- Mejorar los procesos.
- Facilitar el cambio.
Si se afronta el conflicto positivamente, abiertamente y directamente, las reuniones

ganarán en interés y los asistentes estarán comprometidos.
Objetivos de las reuniones
Una reunión puede tener diferentes objetivos, y los más comunes son los siguientes:
- Para dar instrucciones a un equipo.
- Para definir objetivos de grupo.
- Para intercambiar información.
- Para analizar o resolver problemas.
- Para tomar decisiones.
- Para “vender” una decisión o una idea.
- Para lograr el compromiso de los asistentes.
- Para comunicar una información.
- Para negociar.
- Para fomentar el espíritu de equipo.
- Para establecer un proceso.
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- Para cumplir las obligaciones legales.
Tipos de reuniones
Existen dos grandes tipos de reuniones:
- Internas:
Las que se celebran en el seno de una organización o unidad y con participantes

de la misma. Dentro de las internas se encuentras tres tipos de reuniones:
- Operativas: Su finalidad principal es dar instrucciones a un equipo.

Suelen ser reuniones diarias que deben durar entre cinco o diez minutos
o semanales que deben durar unos quince minutos.
- Tácticas: Son las más frecuentes para plantear nuevas ideas o resolver
problemas o conflictos.
- Estratégicas: Reuniones de alta dirección. Tienen lugar pocas veces al

año. Pueden tener una duración especial, de media jornada o un fin de
semana, y se recomienda realizarlas fuera de la sede para tener más
privacidad.
- Mixtas:
Participan miembros de diferentes empresas y suelen tener carácter comercial.
Convocar una reunión
A la hora de convocar una reunión se deben tener en cuenta aspectos importantes,

tales como convocar la reunión con antelación para que todos los convocados puedan
preparar adecuadamente su asistencia y sus aportaciones, entre otros.
Así, en la convocatoria de una reunión se debe establecer lo siguiente:
- Objetivo.
- Lugar, fecha y hora de comienzo y fin.
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- Orden del día: asuntos a tratar y tiempo previsto para cada uno de ellos.
- Relación de convocados.
- Aportación específica de cada uno de los convocados.
Preparar la sesión
Aunque se haya hecho la convocatoria con antelación no está de más hacer un

recordatorio antes de la sesión.
El director de la reunión comienza sus funciones antes de que vengan los demás
asistentes a la sala. Hay que preparar la reunión adecuadamente, como por ejemplo
aportar documentación, mantener contacto con personas convocadas para poder
solicitar su colaboración y aportación, etc.
Un colaborador se ocupará de lo referente a la preparación de la sala y elementos.
Otro aspecto a tener en cuenta es moderar la sesión, y esta es una tarea delicada y
compleja. Es conveniente disponer de secretaria o secretario para que tome notas y
redacte el acta durante la reunión.
La sesión
Quien convoca la reunión, llegado el día, debe:
 Verificar que ha preparado alguna estrategia, solicitado algún apoyo,

reclamado algunos datos, etc.
 Realizar una última revisión de la sala.
 Hacer apagar los móviles si no se han dejado fuera.
 Comenzar la sesión a la hora prevista.
 Iniciar la sesión con un planteamiento claro y motivador de los asuntos del

orden del día.
 Promover la participación.
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 Moderar y controlar el debate en todo momento.
 Evitar interrupciones.
 Propiciar que los asistentes puedan incorporarse o marcharse una vez

terminada su aportación.
 Mantener siempre la reunión centrada en el objetivo.
 Resumir el debate y las conclusiones.
 Cerrar la reunión positivamente.
 Terminar a la hora prevista.
 Hacer levantar acta. El secretario es la persona idónea para anotar los acuerdos
adoptados y preparar el borrador del acta.
 Revisar y corregir la redacción del acta.
 Hacer que el acta se distribuya lo antes posible.
Seguimiento
Una de las cosas que hace inútiles a las reuniones es la falta de seguimiento.
Hacer un adecuado seguimiento es imprescindible para que la reunión se convierta en

útil para los asistentes. Esta función puede ser delegada a algún otro miembro del
equipo.
2.7. CONFLICTOS, PREMIOS Y SANCIONES
Los equipos están casi siempre sumergidos en conflictos y preconflictos, y la razón

principal es porque se le da más importancia a los problemas que a la amabilidad.
Cuando se le pregunta a un miembro del equipo como está de la enfermedad que
sufrió, estamos siendo amables, y cuando no le saludamos alguna mañana estamos
creando un conflicto, ya que la persona puede tomárselo a mal.
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Por norma general se toman más en cuenta las cosas malas, y las buenas no las
valoramos como las tendríamos que valorar.
Abordar un conflicto para mejorar
Se tienen muchas oportunidades para entrar en conflicto con una persona. El objeto
que puede dar lugar al conflicto es el espacio social que ocupan los miembros de un
equipo, la relación interpersonal, el trabajo, etc. Las percepciones y el diálogo interior
que originan dicho conflicto son las siguientes:
I. Percepción de amenaza
Cuando vemos amenazado nuestro terreno o ganancias establecemos con

alguien una relación competitiva, porque nuestro diálogo interior nos dice: “X
se está metiendo donde no le llaman o se está pasando de listo”.
II. Percepción de que se aprovechan de nosotros
Cuando tenemos esta percepción, el diálogo interior dice que “nos merecemos
otro trato” o “tanto trabajo y el jefe ni se fija en nosotros”.
III. Percepción de que no podemos trabajar bien
Ya sea porque alguien no nos deja, porque se nos exige lo imposible o porque
tenemos que hacer algo que no consideramos ético. Nuestro diálogo interior
nos dice que “quiere que eche a X para que no sea él quien se ensucie las
manos” o “la presión es excesiva, no voy a poder aguantar”.
IV. Percepción de que se nos quita algo que es nuestro
Muchas veces se tiene la sensación de que otra persona ha obtenido algo que
nos pertenece, como por ejemplo un ascenso, porque pensamos que hemos
trabajado mejor, que ese puesto está hecho para nosotros, etc. Nuestro
diálogo interior nos hace pensar que “no es justo que esa persona obtenga ese
ascenso porque en realidad me tocaba a mí”.
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Estas percepciones pueden combinarse entre ellas y provocar a los miembros de un

equipo un mal estar psicológico. Una persona con alguna de estas percepciones puede
no llegar a generar un conflicto porque opta por una dinámica de complacencia, y las
razones principales son la desesperanza aprendida, falta de energía o motivación, o
tener miedo a poner en riesgo una relación interpersonal que proporciona otro tipo de
ventajas. Es en estos casos cuando la persona puede inhibir el diálogo interior crítico o
disimularlo. Para evitar esto se debe modificar la relación e introducir una calidad
crítica, y se pasa a opinar sobre la tarea de la otra persona pero en un clima de
cooperación e incluso cordialidad.
Características de un equipo con tendencia a conflictos
 Predominan las relaciones de competitividad.
 Suelen ser equipos de jóvenes que tienen que hacer currículum, con alta
autoestima y poca cohesión interna.
 El liderazgo suele ser débil y no ofrece arbitraje, incapaz de ofrecer metas

comunes ni ilusión colectiva.
Funciones del conflicto
Los conflictos no son siempre lo que parecen ni forzosamente llevan a resultados

nefastos para la empresa. A veces puede ser una válvula de escape de una tensión
interna, y después llevar a resultados positivos. Pero no siempre es así.
Un conflicto de equipo también puede ser un ritual de enfrentamiento que tensione

positivamente al grupo.
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Resolución del conflicto
En la resolución de un conflicto hay dos dinámicas fundamentales:
PERDEDOR AMBAS PARTES GANAN
- Confrontación de poder. - Negociación.
- Originado por escasez de recursos.- Las oportunidades que hacen derivar

estos conflictos no siempre saben
- Alguien se apodera de algo que no detectarse.
puede compartirse.
- Actitud de ataque-defensa.
- Conflicto minoritario.
- Visualización de empatía hacia la
- Resentimiento e indignación. oposición contraria.
- Ceder, dialogar,…
Arbitraje del conflicto
Si en un equipo de trabajo se produce un conflicto siempre es necesario que haya una

persona que actúe como árbitro. Algunas normas que se deben tener en cuenta en
relación a ello son las siguientes:
 Procurar que sea la propia persona quien afronte las situaciones conflictivas
que hayan surgido.
 Cuando haya enfrentamiento entre dos personas evitar quedar entre medio de
estas. Quien ejerza de árbitro debe ayudar a cada parte a analizar sus
posiciones: argumentos y pensamientos.
 Cuando dos grupos de personas estén enfrentados procurar no verse envuelto

en uno de los bandos.
 Como árbitro nunca se debe esperar el agradecimiento de las partes ni actuar

de manera que las personas les devuelvan el favor. Se debe ser sencillo y
transparente.
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Críticas y sanciones: darlas
Una de las habilidades para crear un clima cooperativo es dar críticas positivas.
También las constructivas son necesarias para un buen funcionamiento de equipo. Las
críticas constructivas pretenden reforzar la conducta del compañero o empleado,
mejorar hábitos de trabajo, indicar que se ha percatado de un esfuerzo, etc.
A continuación nombraremos algunas condiciones para ejercer críticas constructivas:
 Combinar las críticas negativas con los premios por el esfuerzo o la actividad
bien hecha.
 Las críticas positivas y negativas no deben ser algo excepcional, sino corrientes.
 Se deben hacer en un clima relajado.
 Saber distinguir entre crítica constructiva y amonestación.
 Darlas en el momento y lugar oportunos.
Las críticas negativas alteran muchísimo las relaciones de poder. Hay diferentes críticas
negativas, a continuación nombraremos de la más leve a la más grave:
 Apercibimiento no verbal (gestos negativos).
 Apercibimiento verbal.
 Crítica negativa bidireccional.
 Crítica negativa unidireccional.
 Amonestación.
 Sanción disciplinaria.
Críticas y sanciones: recibirlas
Hay varias maneras de recibir alabanzas, pero ninguna funciona si antes no nos
ponemos en situación. No hay que dejarse colapsar por la vergüenza o el pudor, si nos
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alaban es porque nos lo merecemos y no debemos avergonzarnos de ello, porque

tenemos todo el derecho a recibirlas.
En cambio, una crítica negativa o de mal tono provoca emociones fuertes, cosa muy
normal ya que a nadie le gusta escuchar que su trabajo no está del todo correcto. Ante
esto, si la crítica se hace con educación y clara, no debemos sentirnos mal, si no que
nos tiene que servir para mejorar, y en parte agradecer que hayan sido sinceros con
nosotros.
Hay personas que las críticas negativas no las hacen como las deberían hacer, sobre
todo las personas que tienen mucho ego, son claras y transparentes, y no les importan
las emociones y sentimientos de los demás. Ante gente así se debe ser firme, no dejar
que humillen, y demostrar que aunque no se haya hecho del todo bien se puede
mejorar y rectificar.
2.8. RELACIONES DE CALIDAD CON LOS DEMÁS
No siempre mantenemos una buena relación con todo el mundo, es muy habitual que
en las organizaciones haya personas que, por infinidad de motivos, mantengan una
mala relación. Este tipo de relaciones, a largo plazo, pueden afectar significativamente
al clima laboral, así como al rendimiento y cumplimiento de objetivos.
Fomentar relaciones laborales positivas
- Escucha activa: es muy recomendable estar dispuesto a escuchar, mostrar

interés y ofrecer tu opinión sobre los temas en concreto, así te ganaras su
respeto. También es muy positivo involucrarse en conversaciones laborales,
ya sea de temas relacionados con el trabajo, o de asuntos extralaborales. En
este último caso, hay que saber escuchar y participar con respeto,
manteniendo los límites adecuados en una relación laboral.
- Agradecer: agradecer a los compañeros la ayuda o colaboración prestada,
aunque sean pequeños detalles, es muestra de cercanía y respeto.
- Actitud positiva: mantener una actitud positiva frente a las diferentes
situaciones que surjan es determinante para el éxito de las relaciones
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laborales. Hacer una distinción de los problemas personales de los asuntos

laborales es clave para mantener un buen entorno laboral.
- Empatía: ser cordial y mostrar interés, tanto por las molestias como por los
éxitos de los demás, produce así un acercamiento a las personas y mejora el
clima laboral.
- Evitar hablar mal de los demás: ser parte del chisme es el modo más sencillo
de obtener la desconfianza de tus compañeros, evita involucrarte en
conversaciones de esta naturaleza. Sé respetuoso y compasivo con los demás
y elude comentarios que no serían agradables para uno mismo.
- Aceptar las críticas constructivas: los principales líderes tienen la capacidad
de aceptar las críticas de manera constructiva. Trata de mantener la mente
abierta, un lenguaje corporal positivo, y agradecer a la otra persona por su
aportación. Evita la justificación, y si es necesario, explica las razones por las
que consideras que has actuado de una determinada manera.
- Límites respetuosos: es habitual que un comportamiento de un compañero o
compañeros sea molesto, también puede que entorpezca nuestras tareas y
funciones, así como nuestro bienestar en el puesto de trabajo. Comunícalo
con la/s persona/s implicada/s, desde el asertividad, respeto y empatía. Si aun
así la situación incómoda se mantiene, transmite tu malestar a la persona
encargada de resolver el conflicto; evita en esta comunicación hablar mal de
las personas implicadas, y utiliza un tono cordial, manteniendo la calma y
expresando tu malestar y predisposición a poner de tu parte para solucionar
la situación.
- Aprendizaje: todas las personas tienen algo que aportar, trata de aprender de
los demás y comparte tus conocimientos con los compañeros. Fomenta una
relación sana y constructiva.
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Figura 2.7 Crearse enemigos
Competitividad
Comunicación y
malentendidos
Rencor, Amor
Fuentes de propio, Suspicacia...
enemistad Modales
Estereotipos
Conflictos
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3. EMPOWERMENT: CONSEGUIR LO MEJOR DE TU

EQUIPO Y COLABORADORES
3.1. ESTRATEGIA DE EMPOWERMENT
¿Qué es el empowerment?
Para entender de forma global el concepto empowerment vamos a verlo en tres

niveles diferentes.
En primer lugar, a nivel político y nacional, el empowerment poco a poco se ha ido

introduciendo en el lenguaje que se usa cada día como un mecanismo de auto-ayuda.
Se basa en que las únicas personas que pueden cambiar sus vidas o intervenir en sus
vidas son ellas mismas, debido a que todos nosotros somos independientes y
dependemos únicamente de nosotros mismos. Muchos sistemas (escuelas, hospitales,
etc.) empiezan a ganar importancia y a depender de ellos especialmente, porque a
nivel nacional el movimiento de auto-dependencia continúa ganando adeptos y
subiendo escalas. Uno de los motivos es porque cada vez hay más competencia, y otro
motivo es económico, porque la necesidad de ser más eficientes obliga a gobiernos y
empresas a ser más independientes y eficientes.
En segundo lugar podemos ver este concepto a nivel de organización, el cual es muy
atractivo porque siempre se va en busca de nuevas y mejores ideas. Se trata de un
concepto nuevo, igual que otras teorías para hacerse rico a través del trabajo y la
motivación. La palabra encaja con la calidad, la mejora continua, la gestión del
rendimiento, los equipos de trabajo auto-dirigidos, gestión de competencias, etc. El
empowerment organizacional puede ir del control de los trabajadores de toda la
organización al hecho de que los individuos tengan voz y voto en la manera en que
funcionan sus trabajos. Cada organización debe definir su tipo de empowerment y la
manera en que desea aplicarlo.
Y en el tercer nivel examinaremos el concepto a través del individuo, y es aquí donde

se encuentra la mayor afinidad a nivel popular con el término. Es un cambio que
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personas que antes estaban de mal humor, eran serviles, se quejaban y estaban
controladas por otras ahora pueden llegar a conseguir mayores retos, tienen más
autonomía, habilidades, progresan para llegar a conseguir mayores retos y están
motivadas. Para ver estos progresos gracias al empowerment es necesario seguir un
largo progreso y aceptar los cambios que se desarrollarán.
¿Qué ofrece el empowerment?
A continuación explicaremos los motivos por los que el empowerment resulta tan
atractivo para las empresas y los individuos, además de citar los beneficios y/o
consecuencias que aporta:
 Medio para eliminar las burocracias y liberar a los trabajadores de las históricas
negociaciones controladas por los sindicatos.
 Mayor flexibilidad y posibilidad de recompensar a los trabajadores por sus

esfuerzos individuales.
 Los empleados están estimulados por los cambios políticos de los últimos años
que apuntaban hacia un mayor individualismo en el trabajo, y a su vez
independencia para tomar decisiones.
 Favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen en los

individuos.
 Las fronteras tradicionales están desapareciendo.
 La descripción restringida del trabajo ha sido destinada al cubo de la basura.
 Posibilidad de ser creativos e innovadores.
 Introducir el poder a los niveles bajos de la organización, para mejorar las

relaciones con los clientes internos y externos.
 Incremento del trabajo generado y su reconocimiento.
 Las personas tienen responsabilidad en su trabajo y pueden organizarlo para

adaptar sus necesidades individuales.
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 Introducción de una mayor calidad.
 Las personas tienen otros objetivos y metas con más valor para ellas.
Círculo del empowerment
Para adoptar la filosofía del empowerment en una empresa se debe plantear un

modelo simple, como en la figura que veremos a continuación.
Figura 3.1 Círculo del empowerment
Estadio 1: Deseo de
cambiar y mejorar
Estadio 7: Aceptar los

Estadio 2: Más
trabajos más difíciles y
autonomía
con mayores riesgos
Estadio 6: Incrementar Estadio 3: Mayor

la competencia y identificación del
aumentar la autoestima trabajo
Estadio 5: Conseguir Estadio 4: Aprendizaje

metas y resultados más de las nuevas
altos habilidades
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Esta figura muestra la naturaleza circular del empowerment dentro de una empresa.
Iremos explicando los pasos (estadios) que van produciendo cuando se pone en
práctica el empowerment.
Estadio 1: Cambio y mejora
Es uno de los pasos más importantes para el individuo y la empresa. Los trabajadores
han de querer este cambio y estar convencidos de realizarlo para que todos los demás
pasos o estadios puedan desarrollarse.
Estadio 2: Más autonomía
Consiste en eliminar las restricciones que tienen los empleados a todos los niveles de
la empresa para que sean capaces de tomar decisiones sin ser bloqueados por
reuniones, jerarquías o burocracia.
Los directivos deben tener valentía y confianza en sus trabajadores para darles una
oportunidad de decisión y poder.
Estadio 3: Mayor identificación con el trabajo
En este estadio los trabajadores ya han aceptado su libertad en la empresa y

empezarán a tomar conciencia de propiedad de su trabajo y sus tareas. El trabajo
formará parte de su vida, y no será un complemento necesario para vivir porque se
sentirán más identificados con su trabajo.
Estadio 4: Aprendizaje de nuevas habilidades
Los empleados estarán más interesados por su trabajo y poco a poco irán
desarrollando nuevas habilidades y responsabilidades, y harán lo que crean necesario
para llevar su tarea a la meta deseada y al éxito. En este estadio es cuando el individuo
se siente realmente motivado, porque es dueño de su trabajo, propone ideas y es el
único responsable de sus propias decisiones.
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Estadio 5: Conseguir metas y resultados más altos
Es cuando empiezan a mostrarse los resultados tangibles del empowerment. Se

produce un incremento de la libertad, los individuos se consideran propiedad de su
trabajo y las habilidades adicionales. Resultará un mayor rendimiento que llevará a una
mayor motivación. En este estadio se empiezan a producir mayores metas y
resultados.
Estadio 6: Incremento de la competencia y autoestima
Se producen una serie de cambios significativos relacionados con la actitud y

comportamiento de las personas. Se sienten más competentes, con más autoestima y
mayores a su posición anterior. Ahora controlan sus acontecimientos, por lo que están
en un nivel totalmente diferente de cuando empezaron. Sus trabajos ya no son lo que
eran, sienten que progresan, que no son mandados por nadie y lo más importante, se
sienten completos laboralmente.
Estadio 7: Aceptación de trabajos más difíciles y con mayores riesgos
En este estadio el individuo ha crecido por encima de su trabajo y busca mayores

retos.
El círculo del empowerment es una manera muy útil de describir el proceso que deben
seguir los individuos en su viaje hacia un mayor logro, motivación y satisfacción
personal y profesional.
A continuación, para definir mejor los efectos positivos del empowerment veremos en
la siguiente tabla los comportamientos de una empresa con empowerment y con una
empresa sin empowerment.
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Tabla: Comparativa de comportamiento de una empresa con empowerment con una

que no lo tiene.
Empresa con empowerment Empresa sin empowerment
Ella cometió el error, le ayudaremos a Ella cometió el error, ella podrá

solucionarlo. solucionarlo.
Se aplauden los intentos aunque estos Se castigan los intentos si fallan.

fallen.
Toda persona tiene habilidades y Algunas personas nunca podrán hacer

talentos que pueden ser desarrollados. nada.
Éxito y ascenso es talento y rendimiento. Nunca se podrá tener éxito si no

“perteneces al club”.
Hay personas creativas y motivadas en Las únicas personas innovadoras y

toda la empresa. creativas están en el departamento de
marketing.
El trabajo es agradable y divertido. El trabajo es una obligación que no

aporta nada positivo a mi vida a no ser
que gane mucho dinero.
Las nuevas ideas gustan. Ya se ha visto todo.
La mayoría de las personas intentan ser Nunca te presentes voluntario para nada.
abiertas y auténticas.
Debes ser cínico.
Los productos y servicios que ofrecemos Lo que producimos no es ni mejor ni

son de primera calidad. peor de lo que produce cualquiera.
Verdadero interés por el bienestar y el Nadie tiene un verdadero interés en tu

desarrollo individual. desarrollo personal.
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Figura 3.2 Empresas inteligentes (empowerment)
Gente con talento y Iniciativa

creativa
Interesados en corregir Disfrutan de los retos

problemas
Calidad=Compromiso
personal
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Figura 3.3 Tipos de empowerment
3.2. FUENTES DE INSPIRACIÓN DEL EMPOWERMENT
El factor principal que define los diferentes tipos de empowerment es generalmente la

fuente de inspiración del mismo. La fuente de inspiración del empowerment es el
factor principal que proporciona el empuje para la adopción del empowerment.
Algunas empresas lo pueden adoptar porque es una manera eficaz de mejorar la
calidad de sus productos y servicios, otras porque han oído a un gurú empresarial
hablando de las ventajas, etc. Cada tipo de empowerment deber ser introducido y
dirigido de maneras diferentes, porque cada empresa es un mundo.
 Inspiración filosófica
Se basa en la suposición fundamental sobre la manera en que las personas

deberían ser tratadas en las empresas. Dentro de la inspiración filosófica es de
importancia la creencia de que es deber moral de la empresa desarrollar en los
empleados su máximo potencial. Las horas que pasan las personas en su
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trabajo deben ser agradables y, para conseguirlo, deberían ser auto-dirigentes

y tener un control extremo de su trabajo.
Esta filosofía se aplica a cada uno de los miembros de una empresa desde los
equipos de operación a los consejos de administración.
Esta fuente de inspiración la mayoría de veces es la primera que conocen

muchos directivos, pero es poco probable que tenga éxito en muchas
empresas.
 Inspiración económica
Se basa en la suposición de que el empowerment de las personas es la manera

más firme, desde el punto de vista comercial, de dirigir una organización.
Los directivos cada vez empiezan a ver más como decrece la efectividad y los
beneficios de sus empresas porque no tienen una empresa diseñada de
acuerdo con las demandas de un entorno cambiante, cada vez más exigente. Y
ven que el empowerment es un medio para crear una organización más capaz
de alcanzar sus objetivos comerciales y económicos.
 Inspiración de dispersión de poder y autoridad
Se basa en la creencia de que el ejercicio tradicional de poder y autoridad y el

control de la empresa no es la manera apropiada de dirigir una empresa
moderna.
Desde siempre las empresas han estado organizadas de forma jerárquica y todo
el poder y la autoridad recaía en los altos directivos. Y debajo de ella había
capas de directivos, supervisores y empleados, cada uno ellos con su parcela
apropiada de poder y autoridad.
Ahora este sistema de dirección es lento, complicado y con poca rapidez de

respuesta en las condiciones actuales. Porque ahora las decisiones deben
tomarse más rápidamente, las comunicaciones son más eficientes y se pide a
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los empleados que expongan sus ideas y demuestren sus talentos para
ponerlos después en práctica.
Muchas empresas actuales ya están embarcándose hacia esta ruta de

dispersión de poder y autoridad.
 Inspiración enfocada al rol
Expande a la gente dándole más tareas y oportunidades de tomar decisiones y

responsabilidades adicionales por su trabajo. Los trabajadores organizan ellos
mismos la manera en que quieren llevar a cabo su trabajo, marcándose ellos
mismos objetivos y normas a seguir, y siendo responsables, también, de las
cifras de producción y de las normas de calidad.
Este tipo de empowerment normalmente conlleva a la eliminación de algunos

niveles de la jerarquía organizacional y deja espacio para que otros grupos
expandan sus papeles y desarrollen trabajos más satisfactorios.
 Inspiración de estilo directivo
Se basa en la manera en que las personas están dirigidas dentro de una

empresa. Los directivos desde siempre han sido contratados para pensar,
planificar y decirles a los empleados lo que tienen que hacer. Y este estilo
ahoga la imaginación, la creatividad y la ingenuidad de los trabajadores;
características necesarias para poder desarrollar nuevas ideas y servicios y dar
a los clientes la calidad que estos piden.
Así que un cambio en el estilo directivo es la llave que abre los talentos y el
potencial de todos los trabajadores de la empresa. Los directivos deben dar
libertad para que piensen y dentro de unos límites aceptables para que los
trabajadores se organicen y dirijan ellos mismos. A partir de este auto-control
los empleados podrán desarrollar un sentido de propiedad de sus trabajos, se
preocuparán por la calidad de las tareas y resultados, y se integrarán y se
sentirán parte dentro de la empresa.
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Es un tipo de filosofía para motivar al personal y utilizar el talento de todos y

cada uno de los trabajadores de la empresa u organización.
 Inspiración dirigida a la calidad
Se basa en la orientación de las habilidades de los trabajadores para mejorar la

calidad de los productos y servicios que puede suministrar una empresa a los
clientes.
Muchas empresas han adoptado la mejora de la calidad como una política

prioritaria, y esto les ha llevado al desarrollo y publicación de su propia
declaración de misión.
Para que este tipo de empowerment funcione, el personal debe hacer un

cambio de actitud y comportamiento. Se ha dado a los trabajadores
responsabilidad sobre la calidad de los productos y también se les ha animado
para que desarrollen soluciones creativas para mejorar los métodos,
procedimientos y/o productos ya existentes en su empresa.
Lo más importante para que funcione este tipo de empowerment es que los
trabajadores deben tener empatía con el trabajo. Deben sentirse responsables,
preocuparse por su trabajo tanto como les puede preocupar su coche, casa o
jardín. Debe formar parte de ellos y ser entusiastas con él.
 Inspiración estratégica
Su origen está en la revisión del entorno operacional de la empresa y su

dirección estratégica, que puede ser dirigida por los directivos o consultores
externos. Un tipo de revisión en que las organizaciones se embarcan de vez en
cuando. Un frío y duro examen que puede resultar una nueva misión,
especificar los objetivos corporativos y el comienzo de muchos proyectos a lo
largo y ancho de la organización.
Parte de esta revisión consiste en examinar a los empleados y buscar nuevas

maneras de motivarles e integrarles dentro de la empresa. Este empowerment
se utiliza como concepto principal para conseguir el objetivo y empezar a dar
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programas que den empowerment a las personas. Esos programas podrían

cambiar la organización de manera radical si se le da prioridad a este
empowerment.
 Inspiración mítica
El origen de esta fuente son los directivos individuales. Estos directivos ven muy
atrayente el empowerment para su empresa, porque saben los beneficios que
tendrá. Muchos de estos directivos entienden los principios de dar
empowerment (comunicación, motivación, participación…) a su equipo y
empleados de manera individual y lo llevan a la práctica con bastante éxito.
Tratan a sus colaboradores de manera crítica y controladora.
 Inspiración basada en los equipos
Esta inspiración se concentra en el equipo como el principal mecanismo para el

enriquecimiento personal y el desarrollo de la empresa. Un equipo tiene una
serie de propiedades únicas que son perfectas para llevar a cabo el
empowerment. Es capaz de conseguir una sinergia en que el total es más
grande que el conjunto de las partes de manera individual.
Un equipo maduro y de éxito instila orgullo y confianza a todos sus miembros.

Se sienten seguros y muy motivados para ser innovadores e intentar nuevas
ideas que puedan incrementar la actuación del equipo,
Los trabajadores que trabajan en un equipo basado en el empowerment

aprenden y se desarrollan rápidamente y necesitan nuevos retos para
mantener su empowerment.
3.3. TÉCNICAS DE EMPOWERMENT
Se debe entender perfectamente el concepto de empowerment para que este arraigue

en una empresa y los directivos deben comprometerse a invertir en las políticas
necesarias para llevarlo a cabo. Para ello existen toda una serie de técnicas para
pensar sobre el empowerment e implantarlo en las tareas diarias.
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Cada empresa llevará a cabo las técnicas que vea necesarias en función de objetivos,
tamaño, sector, etc. de la empresa. A continuación presentaremos algunas de las
muchas técnicas existentes.
 Cambio de papel
El empowerment requiere que cada uno de los empleados cambie

fundamentalmente el papel en la empresa. Estos papeles se deben dividir en
funciones básicas y funciones del empowerment. Las funciones básicas son las
tareas y actividades rutinarias esenciales que conlleva cada trabajo, como por
ejemplo que una secretaria mecanografíe cartas. Y estas funciones componen
casi la totalidad del trabajo de una persona. Pero consigue que el trabajo se
vuelva rutinario.
Las funciones del empowerment hacen mejorar el trabajo y ayudan a la

persona a que actúe mejor o diferente (siempre a mejor). Pueden ser en las
actividades del día a día o nuevas actividades que el trabajo se lleve a cabo de
manera más eficiente.
Figura 3.4 Cambio de papel
Papel sin empowerment Papel con empowerment
Funciones básicas Funciones de empowerment Funciones básicas Funciones de empowerment
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El incremento de funciones de autodirección en el papel de empowerment se

consigue ante todo delegando las funciones básicas a los colaboradores, y estos
las convertirán en funciones de empowerment.
 Defensores del empowerment
Para que sea aceptado por toda la empresa los altos directivos deben actuar
como modelos y mostrar los principios del empowerment en sus tareas e
interacciones diarias con los colaboradores y empleados de la empresa.
Para que funcione de verdad, los directivos han de salir de su oficina e

interactuar con los empleados, porque deben mostrar que la empresa es más
abierta, hay más comunicación, no guarda secretos, hay más libertad, y que las
personas pueden tomar decisiones y más responsabilidades, y por lo tanto
llevar tareas y funciones más estimulantes y creativas.
Figura 3.5 Estilo de gestión predominante del empowerment
Delegar
Guiar Apoyar
Confiar
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 Delegar
Podríamos afirmar que es el mecanismo más importante para que el

empowerment tenga éxito. Para que la delegación sea eficaz, las personas
sobre las que se delega deben poseer habilidades y una madurez necesaria
para llevar a cabo determinadas funciones. Los directivos, antes de delegar,
deben asegurarse de que las personas sobre las que van a delegar algunas de
sus funciones tienen los conocimientos técnicos y formación necesaria para
llevar a cabo estas funciones y tareas, y que estas tengan éxito.
Uno de los aspectos más importantes para una buena delegación es la

confianza. El directivo o líder de un grupo debe confiar en el subordinado y
miembros del equipo. Debe estar seguro de que la delegación no va a causar
ningún problema ni estragos para la empresa, y a la vez, la persona que ha sido
delegada, debe sentir que tiene el apoyo y confianza de la dirección.
 Rotación de puestos de trabajo
Esto ocurre cuando una persona lleva a cabo todo o parte del trabajo de otra
persona durante un periodo de tiempo. La rotación de puestos de trabajo
puede ofrecer un valor añadido al empowerment, proporcionando de esta
manera nuevos retos, responsabilidades, formación nueva y experiencia en
nuevas funciones y tareas, lo que puede permitir que el trabajador consiga un
ascenso.
 Evaluaciones de desarrollo
El empowerment requiere el desarrollo de cada uno de los empleados de la

empresa. En la empresa con empowerment se presta el mismo nivel de
atención a todos los empleados. Cada persona tiene un lugar en el esquema de
desarrollo de los empleados y una parte importante de este esquema es la
evaluación de desarrollo. Los objetivos son parecidos a los de evaluación de
directivos, pero con un enfoque en la actuación real, las necesidades de
desarrollo y las aspiraciones de los trabajadores.
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 Autodirección
Una empresa que se embarque en el empowerment deberá animar a sus

empleados y equipos de trabajo para que practiquen la autodirección. Pero
jamás tendrá lugar si los directivos no liberan el control que ejercen sobre los
empleados y equipos de trabajo.
Por lo tanto, es preciso dejar claro qué significa exactamente la autodirección.

No significa permitir a los empleados que dispongan de total libertad, ya que
acabaría habiendo anarquía. Pero las personas deberían tener suficiente
libertad para dirigir su propio trabajo y tener voz y voto en el diseño de este,
pero hace falta que el trabajador sea responsable, sepa exactamente lo que
tiene qué hacer y cómo, y disponga de suficiente experiencia como para tener
que dirigirse a sí mismo.
La autodirección también anima a las personas para que puedan desarrollar

muchas de sus habilidades y aprender de nuevas, para así, llevar su trabajo de
la manera más eficiente posible.
Utilizar el trabajo en equipo para alcanzar un mayor empowerment
Lo más importante del empowerment del trabajo en equipo es el hecho de delegar

poder y autoridad a los miembros del equipo, y otorgarles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo.
Es una herramienta estratégica para fortalecer el que hacer del liderazgo; da sentido al
trabajo en equipo y permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional,
para convertirse en un sistema funcional.
El líder debe dejar a sus subordinados que piensen y decidan por ellos mismos, porque
uno de los puntos más importantes del empowerment es saber otorgar poder,
responsabilidad y decisión a los empleados. Y en un equipo de trabajo pasa lo mismo,
deja de haber un líder que da órdenes para haber un equipo donde cada uno de los
integrantes aporta ideas, sugerencias, se define objetivos, metas y tareas que debe
hacer sin que un líder se las diga, etc.
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El empowerment en un equipo de trabajo es una manera para hacer auténtico un

equipo de trabajo, es una vía de capacitación para empoderar a todos los empleados y
que estos sean protagonistas de su éxito y los resultados de la empresa. Por lo tanto,
para conseguir un empowerment de equipo y que este dé resultado se deben
aprovechar al máximo todos los recursos que posee el equipo, bien sean recursos
humanos o de medios. Se debe preparar y capacitar a todo el personal del equipo para
que actúe como si fueran dueños de la empresa, y que su faena dependa de si esta
tiene éxito o no. Y no hacerles creer que son personas ajenas que solamente van a por
un sueldo y hacer una jornada de cuatro, seis u ocho horas.
Todo esto, obviamente, altera la cultura tradicional de la empresa, porque muchas de

ellas aún se rigen por la cultura tradicional, los hábitos, los estilos y las formas de
hacer, de pensar y de sentir de hace muchos años. Pero está en el cambio donde
puede llevar una empresa a alcanzar el éxito e imponer empowerment en los equipos
de trabajo; es una buena manera de empezar por un cambio, positivo siempre, que
puede llevar a la empresa a obtener mayores resultados.
Y el cambio no es solo por parte de los empleados, sino que todos los elementos
deben estar involucrados, de manera conjunta. Gestionar el empowerment, y en este
caso en un equipo de trabajo, requiere de un ambiente positivo y, sobre todo, de un
líder positivo dispuesto al cambio y que conozca las bases y fundamentos del
empowerment, y dispuesto a llevarlo a cabo y otorgar poder a todos los miembros del
equipo. De esta manera será posible hacer de un equipo de trabajo una unión de
ideas, innovación y positivismo.
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4. DIRIGIR TU EQUIPO CON EFICACIA: ESTRATEGIAS
4.1. FRENTE A UNO MISMO
Definir tus propios rasgos
Una persona que dirija un equipo de trabajo debe saber cómo puede dar lo mejor de sí
mismo, y saber cuáles son sus puntos fuertes y débiles, ya que de todo esto dependerá
si daremos buenos resultados o no como líder o jefe.
Uno de los aspectos más importantes es darle importancia al cultivo de nuevas

cualidades o al desarrollo de las cualidades de cada persona, la importancia de
fortalecerlas y convertirse en una persona realizada.
Según Maslow, hay una serie de cualidades que suelen desarrollar las personas
realizadas, y estas a su vez, son unos buenos líderes de equipo. Son las siguientes:
- Capacidad de percibir la realidad con eficacia y precisión.
- Aceptarse a sí mismo y a los demás.
- Ser espontaneo y natural.
- Dar importancia a los problemas.
- Ser relativamente autónomo.
- Capacidad para apreciar las cosas y satisfacciones más sencillas.
- Experimentar ocasionalmente sensaciones místicas, en las que se puede sentir

uno fuera de época y lugar.
- Sentirte identificado con todo el género humano.
- Ser democrático y respetar a los demás.
- Ser justo y diferenciar lo que está bien y lo que está mal.
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- Razonar, poseer un inofensivo sentido del humor, reírse con alguien, no de

alguien.
- Ser creativo e inventivo en las cosas más sencillas.
- Tener siempre la necesidad de cambiar y mejorar.
 Fortalecer el yo
El yo tiene mucho que ver con la imagen interior de nosotros mismos, se debe tener
claro nuestro yo, saber dónde queremos ir y qué queremos hacer. Lo más importante
para fortalecerlo es poseer una buena salud mental.
 Dar lo mejor de nosotros mismos: el éxito
La clave en dar lo mejor de nosotros mismos está en desarrollar un programa para que
nos obligue o exija a dar lo mejor de nosotros mismos. Lo primero que se debe hacer
es plantearnos metas:
- Fijarnos objetivos válidos.
- Conseguir los objetivos.
- Tener en cuenta los obstáculos que puedan aparecer.
- Contar con unas reglas de acción.
- Confiar en nuestras posibilidades.
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Figura 4.1 Cómo son los objetivos válidos
Mesurables
Alcanzables
Motivadores
Exigentes con nosotros mismos
Escritos
Con límite de fecha
Consecuentes (empresa y personal)
Participativos
Flexibles
Figura 4.2 Reglas de acción de los objetivos
Conocer bien lo que se quiere

Confiar en nuestras fuerzas
Recolectar toda la información posible
Rechazar actitudes negativas o de duda
Planificar metas parciales
Aprovechar todas las oportunidades
Conectarse al máximo en todas las áreas
 Ser consciente de las emociones
Las emociones, nos guste o no, están siempre presentes, y estas pueden alterar
nuestro trabajo. Las hay que lo favorecen porque en ocasiones pueden ayudar a
enfrentarnos a situaciones de urgencia. Pero también están aquellas emociones que
pueden coartar la acción eficaz de nuestros objetivos, y son estas las que se deben
controlar.
Muchas veces hay emociones que nos motivan a la hora de trabajar, las que están
relacionadas con nuestra salud física, las cuales debemos tener siempre presentes y
llevarlas de la mejor manera posible.
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 Intentar siempre mejorar
Todos somos mejorables, y siempre debemos mirar a la cima, para alcanzar el éxito.
Pero para mejorar se deben afrontar los retos con ilusión y entusiasmo.
Muchas personas no llegan a un mayor crecimiento personal y profesional porque se

autoimponen límites, porque por ejemplo piensan que no lo podrán conseguir, porque
es demasiada faena, o porque no lo harán bien.
Las características más citadas que exponen madurez personal y que sirven para
mejorar son las siguientes:
- Ser imparcial.
- Ser sincero.
- Vivir según tus valores.
- Preocuparse por perfeccionar.
- Tener sentimientos de culpa por nuestro egoísmo.
- Controlar la cólera.
- Aceptar a los demás y a nosotros mismos, nadie es mejor que el otro.
- Dar sin esperar nada a cambio.
- Ser franco en las relaciones humanas.
- Ser bondadoso.
- Capacidad de estar solo sin sentir angustia.
- Cumplir las promesas hechas.
- Aceptar las críticas, para así crecer.
- Cooperar.
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- No avergonzarse de nuestras emociones.
- Disfrutar de nuestra intimidad.
- Ser responsables y dedicados en nuestro trabajo.
- Aceptar y afrontar los riesgos que puedan aparecer.
- Ser flexible.
- Tener sentido del humor.
- Tener un equilibrio emocional.
- Sentirnos libres.
- Capacidad de querer a quien no piensa igual que nosotros.
- Ser objetivos y razonables.
4.2. FRENTE AL EQUIPO
 Crear una actitud favorable en el equipo
Se demuestra que un equipo responde a su líder en gran medida si este crea un

sentimiento positivo y favorable hacia el equipo, y que este responde a su actitud. Por
lo tanto, si un líder confía en el equipo y es positivo, el equipo responderá de la misma
manera. Porque los grandes líderes crean a su alrededor una actitud que favorece al
equipo y que las personas consigan resultados. Un buen líder es el espejo de lo que
hay que hacer bien, de lo que desean ver en su equipo, y si quieren compromiso son
los primeros en comprometerse.
 Hacer que otros consigan objetivos
Los resultados no los consigue el líder, los consigue el equipo. De forma que se deben
conseguir los resultados a través de las personas, lo que requiere conocer cómo
trabajan los miembros del equipo. Dependerá de la motivación, implicación y actitud si
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se consiguen o no. Al ser el líder o jefe del equipo se tiene mucha influencia y poder
sobre él, y es preciso mantener afiliada dicha capacidad.
 Tomar decisiones difíciles
Tomar decisiones difíciles está dentro del puesto de jefe o líder de equipo y jamás se
deben evitar o “aplazarlas”. Porque de ellas puede depender conseguir una serie de
resultados: positivos o negativos. Si no se está dispuesto a tomar decisiones difíciles se
pone en riesgo al equipo, porque la responsabilidad es la habilidad para responder
ante tu equipo, y un buen líder asume el riesgo, no tiene miedo de fracasar ni de
perder el cargo porque se debe ser valiente.
 Orientarte a la acción
De nada sirve ser un líder pasivo y reflexivo que no se pone manos a la obra para
alcanzar un objetivo en el menor tiempo posible. La reflexión es necesaria pero, al
final, uno es valorado por su capacidad a la hora conseguir objetivos. Saber qué es el
coaching de equipos y qué técnicas utilizar para desarrollar personas es fundamental
en el trabajo de un líder capaz de dirigir equipos.
 Lidiar con la complejidad
A medida que el mundo avanza, y con él las empresas, todo se vuelve más complejo.
Antes la complejidad y los cambios eran puntuales, ahora son constantes y para poder
llevar la dirección de un equipo se debe lidiar con todos estos cambios.
 Tener un gran autocontrol
El líder de un equipo en algunas ocasiones encuentra soledad, desánimo y además no

tiene ningún hombro sobre el que llorar, esto hace que la capacidad del líder para
autorregularse y autocontrolarse deba ser mayor. No se debe caer en la
desesperación.
 Orientarse al desarrollo
De nada sirve que en el equipo las personas hagan lo que el líder les dice u ordena si
en realidad no tienen la autonomía, ni posibilidades de desarrollo. El equipo es más
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potente que la suma de las partes, y es que los equipos que actúan con autonomía,
responsabilidad y creatividad son aquellos orientados al desarrollo.
 Cambiar la mirada
Se pueden mirar a los demás desde la capacidad o desde la incapacidad, si se miran

desde la capacidad se encontrarán personas capaces a nuestro alrededor. El mejor
líder consigue que las personas se sientan capaces y no duda de su capacidad para
dirigir equipos.
 Aprender a lidiar con las dinámicas del equipo
Se debe conocer los equipos, sus fases, roles, disfunciones y saber cómo hacer para
que las personas trabajen juntas de forma óptima. Es muy sencillo llevar a cabo un
único proyecto, pero cuando se llevan años trabajando juntos, aparecen dinámicas
ocultas en los equipos, conflictos que en muchos casos destruyen una gran cantidad de
energía. Y estos conflictos hay que saber manejarlos porque tal vez de un día para otro
el equipo trabaje de otra manera. El líder deber lidiar o adaptarse a estos cambios.
 Tener paciencia
Dirigir un equipo de trabajo es una carrera a fondo y de nada sirve querer ir deprisa, se
debe actuar de manera estratégica y avanzando poco a poco.
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5. ANEXOS
A continuación presentamos dos documentos que nos ayudarán a profundizar, más si

cabe, en diferentes temas clave tratados durante el temario.
5.1 MARKETING, RELACIONES HUMANAS, EMPOWERMENT Y

SERVICIO AL CLIENTE
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Juan Carlos Alcaide,
Sociólogo y director de MdS
www.marketingdeservicios.com
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5.2 EMPOWERMENT
“La necesidad del Empowerment surge en una empresa productiva de tamaño

mediano, donde el señor Marvin Pitts era el protagonista en su esfuerzo de llevar la
empresa a ser una de las más productivas y de incrementar estos sentimientos de
triunfo en las mentes de los empleados, tarea lógicamente difícil para el que no tiene
bases de cómo se debe actuar para que los empleados se sientan facultados de tomar
decisiones y de aportar ideas que mejoren continuamente.
Marvin se había encargado de la Gerencia General y había adquirido buena reputación

en este puesto, lo que lo llevó a convencerse de que "la falta de liderazgo en la cima era
generalmente la causa de los problemas de una compañía" y, de paso también se dio
cuenta de que "el modo de pensar que te llevó éxito en el pasado no es el que te llevará
al éxito en el futuro".
Una consultora de empresas hizo un estudio en el que determinó que el mundo de los
negocios había cambiado con tanta rapidez que un gerente ya no podía pensar en todo
por sí solo. La junta directiva había insistido a Marvin para que contratara a ese
consultor, pero, como Marvin es de la persona que no le gusta pedir ayuda, sino, en
casos extremo vaciló antes de hacerlo hasta que se decidió, sorpresa tal se llevó cuando
descubrió que dicho consultor no era más que una mujer, se sintió contrariado pero no
tuvo otro camino que seguir adelante.
El gerente que daba facultades era la señora Sandy Fitzwilliam, gerente de una
compañía manufacturera y distribuidora de textiles, esta gerente había tenido un éxito
extraordinario facultando a su personal. Marvin le explicó a Sandy que habían
modernizado la compañía, pero los empleados se rehusaban a tomar iniciativa. Sandy
por medio de ejemplos le explicó que la culpa no es de los empleados, sino, del gerente
que no hacía nada para que los empleados se sintieran como dueños del negocio.
Al mismo tiempo le explicó que facultar no es darle poder a la gente, la gente ya tiene
suficiente poder por sus conocimientos, nosotros facultamos para que los empleados
liberen ese poder. "Facultar lleva consigo un sentido básico de ser dueño" y empieza
con el sistema de creencias de la alta gerencia. La mayor parte de las compañías están
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organizadas para pillar a la gente haciendo las cosas mal, no para premiarla por hacer
las cosas bien.
Facultar es una cuestión que empieza desde arriba y es impulsada por valores, a menos
que facultar empiece en la cumbre no irá a ninguna parte.
La función de un gerente que concede facultades consiste en coordinar esfuerzos,

adquirir recursos, hacer la planeación estratégica, trabajar con los clientes, entrenar al
personal y cosas por el estilo. Todo lo que se hace encamina a ayudar a los empleados
a ser más eficientes.
Una empresa debe ser:
1. Orientada hacia los clientes
La sofisticación de los consumidores actuales y la variedad de productos

disponibles, cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de
los clientes, estaba considerada de segunda clase y destinada a desaparecer del
mundo de los negocios.
2. Eficiente en coste
Los aumentos de costes junto con terribles batallas de precios, han forzado a
muchas compañías a recortar sus márgenes a una fracción de lo que había sido
antes y tener que hacer mucho más con mucho menos para poder sobrevivir.
3. Rápida y flexible
En lo que tardan en subir y bajar las decisiones por las jerarquías, el cliente se
cansa y se va. Al cliente no le interesa quien sea el gerente, solo que le
resuelvan el problema, y mientras menos tiempo y empleados intervengan
mejor.
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4. Mejorar continuamente
Todo el mundo en la empresa debe aceptar el hecho de que la empresa será hoy
mejor que ayer y mañana mejor que hoy. Empleados facultados hacen que una
empresa sea mejor y se encamine a mejoras continuas y permanentes.
Sandy le dijo a Marvin que emprenderían un largo viaje al país de las facultades donde
aprendería principalmente con los colegas (empleados) de su empresa que ya estaban
facultados.
En el departamento de facturación habló con el señor Robert Borders, el joven le

explicó a Marvin que empoderar toma su tiempo, porque a los empleados se les pide
que acepten algo que no conocen, no tienen experiencia y mucho menos se le han
concedido facultades. Pero luego se sienten dueños y se sienten facultados.
La primera clave es compartir información con todos
Las viejas organizaciones jerárquicas de jefe a subalterno no son muy útiles en las
organizaciones comerciales, todo depende del trabajo en equipo.
Cuando la información se retiene todo el mundo empieza a hacer toda clase de

cavilaciones y conjeturas y por lo contrario no hay mejor manera de demostrarle que si
se les tiene confianza, que compartir con ellos la información delicada, "quienes
carecen de información no pueden actuar con responsabilidad, quienes tienen
información se ven obligados a actuar de forma responsable"
La segunda persona con la cual hablo Marvin fue la señora Jane Wo, del área de
producción.
La segunda clave es crear autonomía por medio de fronteras
Esto significa que los individuos tienen que aprender nuevas maneras de trabajar y
pensar juntos. Una analogía de esto es que los tiempos de los carros de caballos un
campesino echaba las riendas el pescuezo del animal y dejaba que este lo condujera
hasta su casa. Esto resultaba bien porque el caballo conocía el camino. Pero era una
cosa que no hacia cuando se emprendía un viaje por un nuevo camino. Esto quiere
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decir que sin normas que sirvan de guía los empleados vuelven a caer a sus viejos
hábitos de cuando no están facultados. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar
la energía en una determinada dirección.
Áreas de fronteras que crean autonomía
- Propósito ¿en qué negocio está usted?
- Valores ¿cuáles son sus guías operacionales?
- Imagen ¿cuál es su visión del futuro?
- Metas ¿qué, cuándo, dónde, y cómo hace usted lo que hace?
- Papeles ¿quién hace cada cosa?
- Estructura organizacional y sistemas ¿cómo apoya usted lo que quiere hacer?
Todas las estructuras antes mencionadas no se pueden crear al mismo tiempo, sino que
hay que realizarlas en la medida en que se van necesitando.
Las compañías deben trazar una visión convincente que debe ser creada por la alta
gerencia. Una visión convincente comprende las tres primeras áreas de fronteras de la
lista antes mencionada, ya que éstas cautivan emocionalmente o intelectualmente a
los miembros de la organización y cristalizan sus necesidades, deseos, valores y
creencias. La manera de crear una visión convincente de pintar un cuadro del futuro.
Crear autonomía mediante fronteras
- Se basa en información compartida
- Aclara la visión
- Ayuda a traducir la visión en papeles y metas
- Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas
- Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas
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- Nos recuerdan que se trata de un viaje.
Con la tercera persona que Marvin hablo fue con Billy Abrams de servicio al cliente.
La tercera clave es reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos
Un equipo autodirigido cuenta con un grupo de empleados que tiene la responsabilidad

de todo un proceso de producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el
principio hasta el fin.
Facultar proviene de enseñar a otras cosas que pueden hacer para depender menos de
nosotros.
Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos:
- Equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados.
- Los empleados no empiezan sabiendo cómo trabajar en equipo
- La insatisfacción es un paso natural del proceso
- Todos tienen que entrenarse en destreza de equipo
- Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre
- Equipos con información y destreza pueden reemplazar la vieja jerarquía.
Empowerment en el departamento de despacho
Dar a la gente información para actuar luego esperar a que ocurra la magia. Una vez
que se comparte información y empieza a desarrollarse la confianza, se puede
establecer altas normas. Se puede hablar de cerrar las brechas entre lo que está
sucediendo hoy desde el punto de vista de costes, utilidades y demás, que es posible
mañana, y tiene sentido para todos.
Todo “error" es una oportunidad para aumentar el rendimiento. Las personas no

pueden innovar mientras están ocupadas tratando de protegerse. Por otra parte, el
permiso para correr riesgos, para cometer errores y cuestionar la manera como se han
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venido haciendo las cosas en el pasado, da a los empleados libertad para aprender y
para utilizar su talento.
Las nuevas fronteras ayudan a todos a aprender a actuar con responsabilidad y

autonomía. Estar facultado significa que uno tiene libertad para actuar; también
significa que uno es responsable por los otros.
Reglas operacionales
1. Poner a los clientes primero y ante todo.
2. Ver por los intereses financieros de la compañía.
3. Ser flexibles al tomar decisiones de calidad.
4. Mantener a los demás de la compañía informados.
Beneficios de equipos autodirigidos
- Aumento de satisfacción en el empleo.
- Cambio de actitud de tener que hacer una cosa a querer hacerla.
- Mayor compromiso de los empleados.
- Mayores comunicaciones entre empleados y gerentes.
- Proceso más eficiente de toma de decisiones.
- Calidad mejorada.
- Costes de operación reducidos.
- Una organización más rentable.
Plan del juego de facultar
- Compartir información sobre el rendimiento de la compañía; Ayudar a los

empleados a entender el negocio.
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- Crear confianza compartiendo información.
- Establecer posibilidades de autocontrol.
- Ver los errores como oportunidades de aprender.
- Acabar con el modo de pensar jerárquico; Ayudar a los empleados a portarse

como propietarios.
Crear autonomía mediante fronteras
- Aclarar el cuadro grande y los cuadros pequeños.
- Aclarar metas y paneles.
- Definir valores y reglas que sustenten las acciones.
- Crear reglas y procedimientos que apoyen las facultades.
- Proveer el entrenamiento necesario.
- Responsabilizar a los empleados por los resultados.
Reemplazarla vieja jerarquía con equipos autodirigidos
- Proveer información y entrenamiento en destrezas para equipos facultados.
- Proveer sustentos y estímulos para el cambio.
- Utilizar la diversidad como un activo de un equipo.
- Dar gradualmente el control a los equipos.
- Reconocer que habrá algunos tiempos difíciles.
Trabajo en equipo
- El trabajo en equipo como mejora del esfuerzo individual
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- Un gran número de personas prefiere trabajar junto a otras, sin embargo, esto
no implica que se cumplan automáticamente las promesas de una mayor
productividad y eficiencia, supuestamente asociadas con el trabajo en equipo.
- La participación activa de todos los miembros de un equipo es, entre otros,

condición ‘sine qua non’ para conseguir el beneficio de la sinergia.
- Podemos definir la sinergia como: “la fuerza que surge de la unión de acciones
realizadas simultáneamente por entidades separadas que tienen, en su
conjunto, un efecto mayor que la suma de sus individuales”. En otras
palabras, la sinergia se consigue cuando “el todo es mayor que la suma de sus
partes individuales”. O para expresarlo de un modo más gráfico, la sinergia
sucede cuando “1+1=3”.
- En principio, en cualquier grupo de trabajo suele presentarse un mayor número

y variedad de ideas. Una razón se encontraría en el hecho de que, al margen de
las competencias y las experiencias acumuladas por cada miembro, al
interactuar entre sí se fomenta la creatividad de cada uno. Por tanto, si el
grupo contiene una adecuada combinación de cualidades, sus componentes
podrán explotar mejor sus talentos individuales en provecho de todos.
- Además, los equipos –entendidos como “un conjunto limitado de personas

comprometidas por un objetivo común, convencidas de que así podrán alcanzar
con mayor facilidad sus objetivos individuales”- son más eficaces al producir
mayores resultados en términos cuantitativos, lo que significa también mejor
calidad.
- Cuando las opiniones se discuten, contrastan y reformulan con otras antes de

ver la luz pública, se reducen las correcciones posteriores. Por tanto, con la
participación proporcional de los diferentes integrantes junto a un buen
ambiente y la rotación del líder según la ocasión, se mejora significativamente
la probabilidad de implantación de los planes, acciones e ideas del equipo.
Página 110
- Sin embargo, desafortunadamente la sinergia no se cumple siempre. Sólo por

trabajar juntos un número determinado de empleados, no significa
forzosamente que los resultados individuales mejorarán.
- Muchas veces los supuestos “equipos” obtienen unos resultados globales

pobres, incluso mucho menores a la suma de sus capacidades individuales, a
pesar de las inversiones realizas en ellos.
- Precisamente uno de los desafíos de la Dirección General y de los mandos

medios es desarrollar sus habilidades directivas en la creación y consolidación
de equipos de trabajo que faciliten la consecución de los objetivos de la
organización. Y esto sólo es posible si son capaces de transformar un
simple “número de empleados” (grupo) en un “sistema integrado de
colaboradores con un rendimiento final distintivo” (equipo).
- Lograr esta evolución de un grupo en un equipo requiere: 1) Objetivos claros, 2)

Plan de actuación, 3) Reglas de funcionamiento, 4) Roles y responsabilidades, 5)
Desarrollo de un clima favorable, 6) Buena comunicación, 7) Participación de
todos, 8) Resolución de conflictos, 9) Toma de decisiones objetivas, 10)
Identificación del avance.
- Centrándonos en la séptima condición, la participación de todos vendría a

recordarnos que el trabajo en equipo no sustituye al trabajo individual, sino que
lo perfecciona. Con demasiada frecuencia participamos en reuniones, comités o
proyectos especiales que, siendo sinceros, resultan muy poco productivos
precisamente porque sus integrantes no acuden con su “deberes individuales”
realizados. En estas circunstancias, con gran probabilidad, cuanta mayor
dimensión tenga el grupo, mayores serán las confusiones, los malos
entendidos, las rivalidades individuales o los miembros “ausentes”. Al final se
provocará una mayor pérdida de tiempo para todos, lo que se traduce en
mayores gastos para la organización.
- La diversidad de opiniones permite que se tomen mejores decisiones, siempre y

cuando cada uno de los componentes haya realizado, previamente, un esfuerzo
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individual por analizar la situación en cuestión y por plantear alternativas de

solución. Sólo entonces, todos elegimos o construimos la opción que mejor
satisface a los diferentes puntos de vista y, por tanto, existe una mayor garantía
de éxito en su implantación.
- Así, la participación de todos resulta imprescindible para alcanzar la sinergia,

que resulta al contrastar con el equipo los resultados individuales, aportando
argumentos para convencer a los demás miembros, antes que imponer nuestras
opiniones o presunciones, y escuchando con apertura a los demás (influir y
dejarse influir), para al final ser capaces de cambiar nuestros pensamientos
originales, si llega el caso.
- Bajo estas condiciones, los resultados, fruto de un trabajo grupal, siempre serán
mejores que los resultados conseguidos con la estricta suma de los aportes
individuales. Fácilmente esta conclusión puede ser comprobada con cualquiera
de las dinámicas que habitualmente se presentan en acciones formativas que
buscan fortalecer el trabajo en equipo.
- Cuando los equipos fallan en alcanzar entre todos un potencial superior a la

simple suma de las capacidades individuales, suele ser porque la organización
que los ampara quiso aprovechar las ganancias de la sinergia sin brindarles a
cambio la atención, herramientas, visión, recompensas o seguimiento que
necesitan para funcionar correctamente.
- Aprovechar los beneficios tangibles para desarrollar un verdadero trabajo en

equipo en el entorno organizacional, implica establecer a un responsable que
vele por la adecuada orientación de los esfuerzos y los recursos necesarios para
afrontar las dificultades que, ineludiblemente, trae consigo la coordinación de
las capacidades individuales alrededor de un propósito común. Este papel
protagónico les corresponde a los miembros del comité de dirección o a los
mandos medios, a quienes debemos animar para garantizar una participación
equitativa de todos sus colaboradores.”
Carmen Ildalicia Ulloa Díaz . Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA). Cedido por Uch de RRHH
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Para completar la información sobre el empowerment, recomendamos la lectura de

los siguientes documentos online:
Empowerment y servicio al cliente
Enlace: http://pdfs.wke.es/1/0/9/4/pd0000051094.pdf
El rol del empowerment en el éxito empresarial
Enlace: http://www.redalyc.org/pdf/4560/456046142002.pdf
Del empowerment al outsourcing como estrategia de crecimiento
Enlace: http://www.uap.edu.pe/Investigaciones/Esp/Revista_07_Esp_03.pdf
Cómo desarrollar el empowerment y la satisfacción del cliente interno en el área de

operaciones
Enlace: http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2002//rrhh/C107.pdf
Página 113
6. BIBLIOGRAFÍA
6.1 LIBROS
Aguirre, Juan M.; Rodríguez, M.M.; Tous, D. (2002): Organización y métodos de

trabajo. Madrid: Pirámide.
Bennis, W.; Nanus, B. (2008): Lideres. Estrategias para un liderazgo eficaz. Barcelona:
Ediciones Paidós Ibérica, S.A.
Belbin, M. (2013) Roles de Equipo en el Trabajo. Ed. Belbin Associates.
Borrel, F. (2008): Cómo trabajar en equipo y crear relaciones de calidad con jefes y
compañeros. Ediciones Gestión 2000.
Goberna, R. (2004): Aprender a liderar equipos. Barcelona: Ediciones Paidós Ibérica,

S.A.
Heller, R. (2000): Cómo motivar. Grijalbo.
López, A. (2010): Cómo dirigir grupos con eficacia. Madrid: Editorial CCS.
Ogalla, F. (2005): Sistema de Gestión. Una guía práctica. Ediciones Díaz de Santos.
Neira, J.A. (2010): Cómo preparar el plan de empresa. Madrid: Fundación Confemetal.
Rodríguez, J. (2006): Dirección moderna de organizaciones. México: International

Thomson Editores.
Sanz, M.T. (2009) Psicología de la Motivación. Ed. Sanz y Torres.
Wilson, T. (2004). Manual del empowerment, Cómo conseguir lo mejor de sus

colaboradores. Ediciones Gestión 2000.
Yates, C. (2008). La empresa savia. Ediciones Díaz de Santos.
Página 114
6.2 WEBS
Cristina Lama Figueredo. Sobre los roles en los equipos de trabajo.

https://www.gestiopolis.com/desarrollo-de-roles-en-equipos-de-trabajo/
María Gómez. Sobre los roles de equipo Belbín. https://www.belbin.es/wp-
content/uploads/2017/10/informe-Roles-de-Equipo-Belbin-IAP-y-EO.pdf
Clemente Valdés Herrera. Sobre las teorías de la motivación.
https://www.gestiopolis.com/motivacion-concepto-y-teorias-principales/#teorias-x-y-
y-de-mcgregor
Eduardo Amorós. Sobre la teoría de la motivación de McClelland.
http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/44.htm
Francisco Sáez. Sobre los pilares de la motivación de Daniel Pink.
https://facilethings.com/blog/es/pillars-of-motivation
Tristán Elósegui. Sobre los pilares de la motivación de Daniel Pink.

https://tristanelosegui.com/2009/11/26/dan-pink-la-sorprendente-ciencia-de-la-
motivacion/
Página 115

Gestión de Personal y Habilidades Directivas

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GESTI

1. EQUIPOS DE TRABAJO: ASPECTOS CONTEXTUALES 5

2. DIRIGIR/GESTIONAR UN EQUIPO DE TRABAJO 25

3. EMPOWERMENT: CONSEGUIR LO MEJOR DE TU EQUIPO Y COLABORADORES 77

4. DIRIGIR TU EQUIPO CON EFICACIA: ESTRATEGIAS 94

La buena gestión de los equipos de trabajo es fundamental para hacer frente y

La gestión y la dirección de equipos de trabajo son inherentes al papel de los líderes,

1. EQUIPOS DE TRABAJO: ASPECTOS

1.1. ¿QUÉ ES UN GRUPO, UN EQUIPO Y QUÉ ES TRABAJAR EN

 Compromiso de todos los integrantes del equipo ante un propósito en común.

 Responsabilidad de cada miembro del equipo con los objetivos propuestos.

En una empresa pasa exactamente lo mismo, en un departamento trabaja una serie de

Figura 1.1 Grupo y equipo (según la RAE)

GRUPO: pluralidad de seres o cosas que EQUIPO: grupo de personas organizado

- Consideración de totalidad. - Interrelación de personas.

Diferencias entre grupo y equipo

En libro ‘Aprender a liderar equipos’, Rafael Goberna establece las siguientes

Cada miembro es responsable de sí

Liderazgo único Roles de liderazgo compartidos

Énfasis en el resultado Énfasis en el resultado y proceso

Alta importancia en la jerarquía Baja importancia de la jerarquía

Comunicación limitada Comunicación abierta

Individualidad Individualidad y colaboración

Objetivos individualidades Objetivos compartidos

Control extremo Más autonomía

Resultados individuales Resultados compartidos

Evaluación individual Evaluación individual y global

Aprendizaje individual Aprendizaje individual y organizacional

Inhibición frente a los conflictos Resolución colectiva de conflictos

Se deben crear unas condiciones para que el equipo pueda desarrollarse

Es importante tener presente que “nadie es imprescindible pero todo el mundo es

1.2. LA IMPORTANCIA DE UN EQUIPO DE TRABAJO

1.3. PROPUESTA: CREAR UN EQUIPO

Construir un equipo no es un proceso de reunir a una serie de trabajadores y

 Perfiles profesionales complementarios, que sean capaces de realizar tareas

 Cooperación en un clima emocional.

 Una misión y un proyecto ilusionante, con una dirección y liderazgo de equipo

Figura 1.2 El trípode para construir un equipo

A continuación indicaremos toda una serie de obligaciones necesarias para llevar a

 Ser conscientes de las emociones para poder potenciar y aumentar la

 Mantener el equilibrio anímico.

 Saber transmitir a los miembros del equipo motivación, entusiasmo y

 Controlar los impulsos; autocontrol.

 Confiar en tu equipo de trabajo, ya que de este depende el resultado final.

 Ser coherente con las acciones que se desarrollarán.

En la siguiente figura indicaremos los parámetros que determinarán el correcto

Figura 1.3 Parámetros que determinan el buen funcionamiento del equipo

Liderazgo Apoyo Mutuo

Manejo de los Objetivos comunes

1.4. CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Existen una clase de grupos clasificados desde un diseño no deliberado: Formales e

Equipos formales de trabajo

sus colaboradores, o también, un líder de equipo que pertenezca a un departamento

Características de los equipos formales

DIMENSIÓN EQUIPO FORMAL

Objetivo principal Beneficio, eficiencia y servicio

Origen Gerencia general

Influencia sobre los integrantes Autoridad y recompensas monetarias

Comunicación De superior a inferior (canal formal)

Líder Designado por la organización

Relaciones interpersonales Establecidas por la norma de trabajo

Control Amenazas y uso de recompensas

Equipos informales de trabajo