TEMA 1: MARKETING ESTRATEGICO Y PLANIFICACIÓN COMERCIAL

1. MARKETING ESTRATÉGICO Y MARKETING OPERATIVO

El Marketing se basa en una serie de relaciones que mantiene la empresa con sus clientes con
la idea de satisfacer sus necesidades y que ambos consigan valor. Podemos dividirlo en dos:

• Marketing Estratégico: Se genera a medio-largo plazo. Se basa en estudiar el entorno

para entenderlo, detectar las necesidades de los clientes y buscar las acciones
necesarias para generar valor y ser competentes. Sus funciones son: análisis del negocio,
definición de estrategias, definición del mercado objetivo, segmentación, estrategias de
crecimiento...
• Marketing Operativo: Se genera a medio-corto plazo. En base a la estrategia generada
en el Marketing estratégico, se piensan en acciones concretas, acciones tácticas, para
conseguir influir en el comportamiento de los consumidores.

2.- ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

Dentro del Marketing nos tenemos que centrar en la necesidad de crear estrategias, estas son
una serie de acciones que llevamos a cabo para conseguir una ventaja competitiva y así
conseguir una serie de objetivos claros para la empresa como aumento de ganancias,
productividad... Podemos encontrar varias estrategias:

- Estrategia Corporativa: El marketing es lo más importante y marca que negocios hacer.

- Estrategia de Negocios: Se centra en conseguir y mantener una ventaja competitiva.
- Estrategia Funcional: Se basa en maximizar los recursos en toda la empresa.

Las ventajas competitivas son una característica de la empresa que la hace destacar sobre los
competidores, tal ventaja debe ser defendible, sostenible y valorable en el mercado, esto se
consigue con patentes, mejores tecnologías, procesos incopiables, mejores trabajadores...
Existe una ventaja competitiva cuando la empresa tiene un atributo que la hace superior, aquel
atributo tiene que ser sostenible y defendible, para ellos es fundamental la inimitabilidad, de
tal manera de que no se pueda acabar para así poder satisfacer las necesidades de cuantos más
grupos de consumidores mejor.

El Pensamiento Estratégico nos ayuda a saber dónde queremos ir, a centrarnos en los
consumidores, detectar sus necesidades y conseguir nuestros objetivos siendo por lo tanto un
punto muy importante a tener en cuenta dentro de una empresa.

3. PLAN DE MARKETING
Un plan de Marketing es un documento escrito, sistematizado y estructurado, para generarlo
primero hay que hacer algunos estudios. Nos indica cuales son los objetivos que va a tener el
marketing y cuáles son las acciones y estrategias a seguir siempre marcándonos cuales van a ser
los costes, resultados, niveles de responsabilidad y controles que tengamos que tener.

PROCESO DE DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA

Objetivos y Plan
Análisis elección estratégico Ejecución Evaluación
estratégica de mkt

1
 • FASE 1: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
ENTORNO GENERAL SECTOR Y MERCADO
o Etapa 1: Análisis de la situación.
o Etapa 2: Diagnóstico de la situación.
MISIÓN VISIÓN
• FASE 2: DECISIONES ESTRATÉGICAS DE MARKETING

OBJETIVOS o Etapa 3: Formulación de objetivos de marketing.

o Etapa 4: Elaboración de estrategias de marketing.

ESTRATÉGIAS • FASE 3: DECISIONES OPERATIVAS DE MARKETING

o Fase 5: Acciones o planes de acción.

ACCIONES o Fase 6: Determinación del presupuesto de MK y cuenta de
explotación previsional.

VENTAJAS PLAN DE MKT INCONVENIENTES PLAN DE MARKETING

- Mejora la coordinación de actividades.
- Identifica los cambios y desarrollos que se
pueden esperar.
- Aumenta la predisposición y preparación de
la empresa para el cambio.
- Minimiza las respuestas no racionales a los
eventos inesperados.
- Reduce los conflictos sobre el destino y los
objetivos de la empresa.
- Mejora la comunicación.
Obliga a la dirección de empresas a pensar de
forma sistemática en el futuro.
- Los recursos disponibles se pueden ajustar
mejor a las oportunidades.
- Proporcionan un marco general útil para la
revisión continuada de las actividades.
- Se consiguen nivele más altos de
rentabilidad de la inversión.
- No se dispone de información útil sobre el
mercado para adoptar decisiones
estratégicas.
- Los directivos pueden no comprender el
proceso de planificación.
- En general, la mayoría de las previsiones que
contienen los planes vienen a ser
contradichas por los hechos.
- Es difícil que los directivos se preocupen por
estrategias con repercusión a l/p.
- El plan suele generar una pérdida de
flexibilidad.

Desarrollo ELECCIÓN
estrategias
EJECUCIÓN Apropiada Inapropiada
Excelente ÉXITO – los obj. Se han alcanzado RESCATE O RUINA – una
correcta ejecución puede
mitigar una mala elección
Pobre PROBLEMAS – la pobre ejecución impide FRACASO – la causa del fracaso
el enjuiciamiento sobre la elección es difícil de diagnosticar

2
 FASE DE CONTROL
FASE DE
FASE DE FASE
FASEDE
DE FASE DE CONTROL
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
Planes de
marketing
Comp. result. Identificación de las Establecimiento de
Acciones de programados y desviaciones planes y acciones
marketing alcanzados correctoras
Planes
revisados
Medición de
los resultados
obtenidos
Acciones
revisadas Resultados del control
Resultados del control

SISTEMA DE CONTROL
DESPUÉS DE LA ACCIÓN

CONTROL
FORMAL O SISTEMA DE CONTROL
TRADICIONAL DIRIGIDO

SISTEMA DE CONTROL
TIPOS DE
ADAPTATIVO
CONTROL

CONTROL SOCIAL
CONTROL
INFORMAL
AUTOCONTROL

Tipología de combinaciones de control

ALTO Control Control Alto

Burocrático

CONTROL FORMAL

BAJO Control Bajo Control de clan

BAJO ALTO

CONTROL INFORMAL

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TEMA 2: SISTEMA DE DATOS INTERNOS

1. El Sistema de Información de Marketing

Un sistema de información de marketing es un conjunto de recursos humanos, materiales y procesos dirigidos
a obtener, almacenar, actualizar y analizar datos con el fin de transformarlos en información útil para tomar
decisiones de marketing.

Nuestro sistema de información de marketing se divide en tres sistemas:

• Sistema de datos internos. • Sist. de inteligencia de mkt. • Sist. de investigación de mkt.

Con todo eso conseguimos una serie de información de todo tipo, tanto información interna como del entorno
que le entregamos a los directivos para la toma de decisiones.

1.1 Sistema de Datos Internos

El Sistema de Datos Internos es un conjunto de elementos, instrumentos y procedimientos que se utilizan
para captar datos producidos por la organización y su tratamiento para la obtención de información útil para
la toma de decisiones.

Está formado por:

• El ERP es un software de gestión que integra información interna de toda la compañía.

• El CRM es bastante parecido al ERP pero está orientada a la gestión comercial y de ventas, es decir,
información externa a la empresa (Clientes que queremos conseguir, información de nuevas
oportunidades...).

Ventajas: Inconvenientes
• Rápido • Información dispersa
• Económico • No homogénea
• Incompleta

1.2 El Sistema de Inteligencia de Marketing

El Sistema de Inteligencia de Marketing consigue proporcionar información regular sobre el entorno de la
organización, identificando aspectos de mayor influencia para la toma de decisiones.

Determinará qué información interesa, dónde obtenerla y cómo comunicársela a los directivos. Es
especialmente útil para la preparación del plan de marketing.
¿Cómo mejorarlo?

- Motivando a equipos de venta.

- Motivando a intermediarios.
- Analizando a la competencia.
- Creando un panel de asesoría de clientes.
- Creando un centro interno de información de mkt.
- Adquiriendo información de proveedores externos.

1.3 El Sistema de Investigación de Marketing

El Sistema de Investigación de Marketing se basa en acciones concretas ante problemas o necesidades

específicas sobre los que una empresa puntualmente trata de dar respuesta.

Cuenta con un proceso sistemático de diseño, obtención, análisis y presentación de los datos pertinentes a
una situación específica. Algunas empresas tienen sus propios departamentos de investigación. Otros
contratan a institutos de investigación como Nielsen.

2. La Disciplina de Inteligencia en la toma de decisiones de marketing

Es una actual coyuntura económica dividida en la vigilancia competitiva, eficiencia (procesos y mk) y gestión
de oportunidades que se unen en una disciplina, la inteligencia que es el conocimiento obtenido a través del
procesamiento adecuado de la información que se brinda a los responsables de tomar decisiones sobre un
asunto determinado.

Dimensiones:

- Proceso: actividades mentales dirigidas a obtener el significado de los hechos que ocurren.
- Producto: información destilada, perecedera y orientada a reducir las incertidumbres de los
responsables de tomar las decisiones en una organización.
La implantación de sistemas de inteligencia se lleva a cabo creando una célula de inteligencia o utilizando una
célula de inteligencia en outsourcing.

Sistema sociotécnico de inteligencia es un sistema complejo de personas con doctrina de inteligencia

(metodologías, procedimientos, tecnologías) que convierten datos externos e internos en info útil para toma
de decisiones estratégicas (reduce incertidumbre y explica la realidad); mientras que herramienta de Business
Intelligence es un software que procesa gran cantidad de datos del negocio como ventas, productos…
facilitando el control de la operación con eficiencia de recursos (describe la realidad).

2.1 La Inteligencia en un Departamento de Marketing

La inteligencia en marketing y en la investigación de mercados nos da información sobre el entorno; sobre el
microentorno (competidores, distribuidores, proveedores y clientes), macroentorno (influencia sobre
factores económicos, políticos, legales, medioambientales, culturales, sociales, demográficos y otros factores
del entorno); y el entorno online (presencia web, noticias, comentarios en blogs y foros, rumores, y
seguimiento de la reacción ante las campañas de marketing). Con esta información se realiza el análisis DAFO.

2
 GESTIÓN DE DEBILIDADES: GESTIÓN DE FORTALEZAS:
- Superioridad informativa en gestión de crisis. - Mejora de gestión de ventajas competitivas y
- Incremento de control de medios de posicionamiento.
comunicación. - Refuerzo liderazgo.
- Incremento de control sobre stakeholders - Superioridad informativa en negociación con
(cualquier persona o entidad que es afectada por distribución.
las actividades de la empresa, tanto los - Evaluación de rentabilidad de acciones de MK.
empleados como los proveedores de capital).
- Control de imagen de empresa/marca en
entorno 2.0.
GESTIÓN DE AMENAZAS: GESTIÓN DE OPORTUNIDADES:
- Anticipación y neutralización de amenazas a - Detección de oportunidades.
reputación e imagen de empresa/marca. - Nuevos mercados, nichos o productos.
- Prevención de fugas de información sensible. - Mejor comprensión de mercados y clientes.
- Prevención del fraude de productos y marcas. - Gestión de la innovación.
- Vigilancia competitiva.

3. Los Sistemas de la Inteligencia con medio para lograr la Superioridad

Informativa y Estratégica.
El Sistema Socio Técnico de Inteligencia es un sistema complejo de personas con doctrina de inteligencia que
convierten datos externos e internos en info útil para la toma de decisiones estratégicas (reduce la
incertidumbre y explica la realidad); es además un conjunto de elementos humanos, metodológicos,
operacionales y tecnológicos que pretenden proporcionar una superioridad estratégica mediante una
superioridad informativa.

4. Sistema de Inteligencia de Clientes (SIC) y Procesos de creación

El cliente es el “rey” por lo que existe una necesidad de investigar su comportamiento, de aquí nace el Sistema
de Inteligencia de Clientes (SIC), es un conjunto de herramientas y metodologías para la obtención,
tratamiento y análisis de datos, con el objetivo no sólo de obtener información de clientes, si no de desarrollar
conocimiento (inteligencia) útil para la toma de decisiones y obtener una ventaja competitiva frente a
competidores.

El SIC tiene una serie de ventajas:

• Suministra información precisa al momento para tomar decisiones.

• Busca satisfacer a los clientes.
• Mejora la competitividad de la empresa.

4.1. Proceso de Creación de un SIC

1. Conseguir datos de clientes.
2. Almacenamiento organizado de los datos (Bases de datos).
3. Añadir otros datos externos (Económicas, sociodemográficas...).
4. Relacionar los datos iniciales con los nuevos.
5. Analizar la información para poder tomar decisiones convirtiéndola en conocimiento.

3
TEMA 3: EL MDO DE REFERENCIA, SEGMENTACIÓN Y EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

1. PLAN DE MARKETING, MERCADO Y PRODUCTO

A la hora de empezar un Plan de Marketing lo primero es generar un análisis de mercado y
emitir un diagnóstico en base a los datos conseguidos, tal análisis se genera en tres puntos:

1. Delimitación y definición del mercado de referencia.

2. Análisis de mercado como conjunto de individuos.
3. Análisis de mercado como volumen de ventas.

Un Mercado es un lugar donde se encuentran compradores (Demandantes, con necesidades y

la capacidad para solucionar tales necesidades) y vendedores (Oferentes, con propuestas que
compiten con entre ellas para satisfacer a los compradores).

Un Producto es un bien, servicio o idea que satisface una necesidad, es resultado de un proceso
de producción, tiene un coste, es el punto de partida de la comercialización, conjunto de
atributos que lo diferencian de los demás y la importancia de la percepciones de consumidores...
pero sobre todo tiene una dimensión ampliada, es decir, es más que si mismo (Un coche no solo
es eso sino que a eso se le añade la satisfacción de las necesidades de movilidad, estatus o gustos
en general).

1.2 Dimensiones de los productos según Kotler y Lewis

1. Producto Genérico: Aquella característica del producto que
satisface las necesidades básicas de los compradores (De un
Mercedes, es movilidad, que no se rompa...).
2. Producto Esperado: Aquellas características que están dentro
de mis expectativas cuando lo compro. (De un Mercedes, que
te lleve a los sitios, no se rompa, tenga aire acondicionado, vaya
rapidito...).
3. Producto Aumentado: Aquellas características del producto que son superiores a tus
expectativas y esto se suele conseguir añadiendo servicios (De un Mercedes, que las
revisiones sean rápidas, no tengas que esperar, te conozcan...).
4. Producto Potencial: Aquellas características que aún no tiene tu producto pero que
queremos conseguir en un futuro para mejorar las expectativas y la satisfacción de los
clientes.

2.EL PTO-SERVICIO, MDO DE REFERENCIA Y MDO RELEVANTE

Centrándonos en la noción de producto-servicio, los
consumidores buscan los beneficios que el producto
proporciona antes que el producto en sí. Las alternativas de
compra para satisfacer una necesidad se definen por los
consumidores a partir de sus experiencias de uso.

El mercado de referencia es el conjunto de consumidores

que comparten una necesidad y que están dispuestos a
satisfacerlas mediante intercambio. Para los consumidores
existe una necesidad de dividir en grandes segmentos
estratégicos o macrosegmentos; las necesidades se cubren con las funciones del producto que

1
el consumidor percibe como importantes en elección. Las alternativas tecnológicas son formas
de satisfacer una necesidad genérica del consumidor, producto desde el lado de la oferta.

Determinar el mercado de referencia es clave para evitar la miopía comercial, en la reflexión

estratégica debe incluirse:

- Todos los productos sustitutivos.

- Todos los grupos de compradores.
- La necesidad genérica que se satisface.

El problema es que es infrecuente que se opere en todo el mercado de referencia, de aquí sale
el mercado relevante que es la parte del mercado de referencia en el que la empresa realmente
compite.

Las estrategias alternativas de cobertura del mercado de referencia son:

- La Estrategia A de especialización está

basada en la dimensión tecnológica: la
empresa elige especializarse sobre una
forma tecnológica específica de satisfacer
a todos los grupos de compradores que
buscan el mismo beneficio básico.
- La Estrategia B de especialización está
basada en la dimensión compradores: la
empresa opta por satisfacer una
necesidad genérica de un solo grupo de
compradores en todas las formas
tecnológicas posibles.
- La Estrategia C de concentración en un
único producto-mercado.
- La Estrategia D de cobertura selectiva.
- La Estrategia E de cobertura completa del
mercado de referencia.

Las posibles ampliaciones del mercado de referencia son:

- Adopción o difusión hacia nuevos grupos de compradores.

- Extensión del mercado hacia otras necesidades genéricas.
- Sustitución o cambio tecnológico.

Visión tridimensional tiene limitaciones de concentración derivadas fundamentalmente de la

falta de tradición de tal propuesta, de la subjetividad que se introduce y de la inestabilidad de
los deseos y necesidades de los compradores. El resultado ha sido la proliferación de métodos
destinados a acortar el mercado de referencia tan útiles como limitados. Otros métodos pueden
estar basados en:

- Comportamientos de compra.
- Preferencias de consumidores.

2
Mercado Relevante: Parte del mercado de referencia donde la empresa opera o la suma de
productos donde el mercado opera.

3. SEGMENTACIÓN PARA CONSEGUIR MERCADO RELEVANTE

Para encontrar nuestro Mercado Relevante debemos generar una segmentación que se basa en
dividir el mercado en grupos y poder conocer mejor a los consumidores para así poder tomar
estrategias competitivas y diferenciarnos sobre el resto de empresas consiguiendo nuestros
objetivos comerciales.

Los aspectos claves son:

• Dividir a un mercado en grupos homogéneos a los que se aplica una estrategia comercial
diferenciada, con el fin de satisfacer de forma más efectiva sus necesidades y alcanzar
los objetivos comerciales de la empresa.
• La segmentación implica un proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un
mercado.

VENTAJAS INCONVENIENTES
- Determinar los segmentos que ofrecen - Incremento de los costes de mkt.
mejores oportunidades. - Mayores costes de producción debido a la
- Mejor punto de partida para su desarrollo. pérdida de ventajas de la estandarización.
- Mejor ajuste de oferta a la demanda y
mayor lealtad.
- Mejor control de presupuesto.

4.1 Pasos Para Segmentar

• Proceso de segmentación del mercado:
1. Identificar los criterios que vamos a usar para segmentar.
2. Segmentar el mercado.
3. Describir los segmentos que voy a usar (Hombres de entre 40 y 50 años, de clase
alta).
• Selección del mercado objetivo:
4. Valorar lo atractivo de cada segmento (De que depende que me venga bien o no).
5. Elegir el público objetivo.
6. Elegir una estrategia para cubrir tu segmento a largo plazo.
• Posicionamiento del producto:
7. Identificar las técnicas de posicionamiento que vamos a usar para cubrir el
segmento.
8. Selección, desarrollo y comunicación del concepto de posicionamiento escogido.

4.2. Estrategias Para Segmentar

Estrategia diferenciada: Nos dirigimos a cada segmento con una oferta, posicionamiento...
diferente, lo extremo es hacer una hipersegmentación. Ventajas; mayor adaptación,
aceptación, lealtad... Inconvenientes; Elevados costes

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Estrategia diferenciada: A pesar de haber identificado segmentos de clientes la empresa se
dirige a todos con la misma oferta, posicionamiento... Ventajas; Reducción de costes.
Inconvenientes; Dificultad para satisfacer las necesidades

Estrategia Concentrada: Se focaliza en unos segmentos específicos. Ventajas; Especialización y

mayor eficacia. Inconvenientes; Mucho Riesgo.

4.3 ¿Cómo mejora la rentabilidad?

1. Identifica oportunidades de mercado, nichos no servidos, desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos o extensión de existentes.
2. En productos-mercados maduros o en declive, puede identificar segmentos aún en
crecimiento.
3. Prioridad entre segmentos: mejor asignación de recursos.
4. Diferenciación de programas de MK, mejor adaptación a necesidades, fidelización.

4.4 Requisitos para segmentar

▪ Segmentos han de ser fáciles de identificar y dividir.
▪ Segmentos han de ser accesibles.
▪ Segmentos ha de ser sustanciales (Tener suficiente tamaño).
▪ Han de ser realmente diferentes (Unos de otros).
▪ Deben de ser posibles de servir.
▪ Deben ser defendibles.

4.5 Niveles de segmentación

• Contrasegmentación: No segmentas o segmentas muy poco (Marketing de masas).
• Segmentación: Segmentas lo necesario.
• Hipersegmentación: Centrarte en un grupo pequeño de consumidores (Marketing
Personal).

4.6 Criterios de segmentación

CRITERIOS GENERALES CRITERIOS ESPECÍFICOS
CRITERIOS Geográficos: país, habitad Comportamiento: frecuencia, lugar de
OBJETIVOS Demográficos: sexo, edad compra, intensidad, ocasión de uso
Socioeconómicos: ingresos,
ocupación, educación
CRITERIOS Personalidad: ambicioso, seguro Motivaciones: beneficios buscados en los
SUBJETIVOS de sí mismo… productos
Estilos de vida: liberal, Actitudes, percepciones y preferencias de la
conservador, aventurero… persona hacia el producto concreto
Valores Sensibilidad a las variables del marketing mix

4
La agrupación de criterios de segmentación es la siguiente:

La segmentación basada en el beneficio buscado es la de primer nivel o directa, la basada en las

características del consumidor, de segundo nivel o indirecta. Aunque se puede segmentarse a
varios niveles, primero uno y después otro.

Una vez establecidos los criterios o variables de segmentación se acuden a los métodos que
posibilitan la segmentación del mercado que son los siguientes:

● La segmentación a priori, el investigador selecciona una variable antes de realizar el

análisi; posteriormente se consideran diversas variables explicativas y analizan cómo se
relacionan.
● La segmentación a posteriori; se agrupan los consumidores en función de similitud de
perfiles multivariables (sin distinguir variables explicadas y explicativas), se adaptan a
medidas continuas, discretas, objetivas y percentuales.

4. SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO

Segmentado el mercado, la empresa debe proceder a la descripción y evaluación de los
segmentos, a fin de determinar su grado de atractivo, y a la selección del mercado objetivo de
entre todos aquellos segmentos compatibles con los recursos y capacidades de la empresa.

Para evaluar un atractivo hay que analizar el potencial de venta, la estabilidad a medio plazo, el
crecimiento, la accesibilidad, la respuesta diferenciada a la acción comercial y la adecuación a
los recursos y capacidades de la empresa.

Las estrategias de cobertura de segmentos son las siguientes:

● Estrategia de concentración: el objetivo es dirigirse a un segmento con un producto,

esta estrategia es usada en pequeñas empresas que concentran todos sus esfuerzos en
un único punto muy arriesgado.
● Estrategia de especialización de producto o estrategia de expansión a varios
segmentos: consiste en especializarse en un producto y atender con el a diversos
segmentos. Si apuestan por esta estrategia debe asegurarse de que la entrada en un
segmento nuevo no disminuya su presencia en el anterior.

5
 ● Estrategia de especialización en segmento o expansión de la línea de productos: la
empresa se dirige con varios productos, normalmente de la misma línea, a un único
segmento suficientemente grande y rentable como para no necesitar otros.
● Estrategia de especialización selectiva o estrategia de diferenciación: consiste en
diferenciar la oferta de productos para satisfacer las necesidades de múltiples
segmentos del mercado. Tiene bastante riesgo por la dispersión de esfuerzos y el
incremento de costes. Con esta estrategia se puede optar por una cobertura
prácticamente total del producto-mercado o por una especialización selectiva.
● Estrategia de cobertura total: cubre todo el mercado de referencia.

5. POSICIONAMIENTO
El posicionamiento es la imagen o percepción que los consumidores tienen de un producto o
empresa en su mente.

Esto se genera cuando las empresas se centran en remarcar un atributo suyo y lo comunica
continuamente para que los consumidores lo identifiquen con el producto /empresa. Se resume
como la percepción que tiene el cliente del producto.

5.1. Ventaja Competitiva

Una ventaja competitiva es la fortaleza de la empresa en relación con un aspecto muy valorado
por el cliente y que hace que destaque sobre el resto de sus competidores en el mercado.

5.2. Leyes De Posicionamiento

• Ley de Liderazgo: Es mejor ser el primero que el mejor.
• Ley de Categoría: Si no eres el primero en tu categoría, crea una nueva donde si lo seas.
• Ley de la Mente: Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de vista.
• Ley de la Percepción: El MK no es una batalla de productos, si no de percepciones.
• Ley del Enfoque: Poseer una palabra en la mente de clientes.
• Ley de la Exclusividad: Dos empresas no pueden poseer el mismo atributo.
• Ley del Sacrificio: Siempre se renuncia a algo para conseguir algo.

5.3. Variables A Tener En Cuenta Para Posicionar

- Consumidores: Qué atributos realmente le importan.
- Competidores: En que atributos están centrados y encontrar una ventaja diferencial que
ellos no puedan tener y nosotros si.
- Empresa: Que atributos exclusivos tenemos y otros que podemos ofrecer.

5.4. Filosofías De Posicionamiento

Las filosofías del posicionamiento pueden estar centrada en el consumidor, a través de los
beneficios buscados, esta estudia las actitudes del consumidor hacia productos mercado, para
dotarlo de atributos más necesarios; y la centrada en la competencia que busca la
diferenciación; tiene énfasis en ventaja frente a la competencia que permite diferenciar los
productos.

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6. DIFERENCIACIÓN
Diferenciar se basa en resaltar los atributos de nuestro producto que puedan contribuir a que
el producto sea percibido como diferente del de los competidores.

En las estrategias de diferenciación hay que resaltar los atributos del producto, tangibles o
intangibles, objetivos o subjetivos, que puedan contribuir a que el producto sea percibido
diferente del de los competidores y es que cada año se lanzan al mercado cerca de 250.000
productos de los cuales fracasan el 85/95%.

Según Porter la diferenciación se puede centrar en ofrecer un producto similar a menor coste
o un producto diferente a un precio superior. Este se puede diferenciar a través de la calidad,
los servicios añadidos y el Marketing Mix.

Para gestionar la estrategia de diferencia hay que identificar ventajas o variables, desde la
óptica del cliente, que es lo que este valora realmente a la hora de elegir un producto o
empresa. Hay que elegir las variables más adecuadas:

- Cuales son realmente nuestras capacidades y recursos.

- Cuál es el mercado objetivo al que deseamos dirigirnos.
- Establecer una jerarquía en la importancia de estas variables para nuestro mercado
objetivo.
- Cuáles son las posiciones que ocupan nuestros competidores.
- Donde hay mayores oportunidades de crecimiento futuro.
- Hacer productos diferentes, pero más caros: Calidad, servicios añadidos o Marketing
Mix.

Una vez elegidas hay que comunicarlas para de ese modo posicionarnos, no solo hay que hacer
las cosas muy bien, sino que además el cliente debe percibir que se están haciendo bien.

Las técnicas de posicionamiento son:

- Recogida de información.
- Limitar el número de marcas para evitar el rechazo de entrevistados y evitar
distorsiones.
- Posiciones de competidores mediante métodos de análisis factoriales y de
correspondencias; análisis multidimensionales no métrico; y análisis conjunto.

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Los mapas de posicionamiento o perceptual es una herramienta del mk que representa de
forma gráfica la situación de la empresa o producto frente a la competencia en función de varios
criterios, de forma que identifica la posición para poder adoptar la estrategia de mk más
adecuada para lograr los objetivos. Tiene distintos niveles de complejidad técnica.

Los inconvenientes son que tiene un plano bidimensional, es decir solo dos dimensiones
mientras que las percepciones son más complejas; la agregación de la percepción individual de
muchos consumidores puede quedar distorsionada por la compensación de la información.

8
TEMA 4: ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

1. NOCIÓN DE COMPETENCIA
Perspectivas en el análisis de la competencia

Competencia basada en la perspectiva del consumidor

Una empresa será competidora de otra si el consumidor estima que sus productos satisfacen el mismo
beneficio básico o, incluso, si compiten por el mismo presupuesto (o tiempo libre).

Se pueden determinar cuatro niveles desde la perspectiva del consumidor:

• Competencia en forma de producto: una forma de producto agrupa

a todas aquellas marcas dotadas con los mismos atributos y con
niveles similares. En este nivel es donde se genera la competencia
más severa.
• Competencia en categoría de producto: aquellos productos y marcas
con similares atributos, pero con diferente grado de presencia en
los mismos. Relacionado con competencia del sector.
• Competencia genérica: aquellos productos y marcas que resuelven
la misma necesidad básica del consumidor. Se define tomando
como principal referencia los beneficios aportados al consumidor.
• Competencia a nivel de presupuesto: productos o servicios que
compiten por el mismo presupuesto.

En el siguiente cuadro se resume las tareas que tiene que realizar el marketing para poder batir a la
competencia:

NIVELES DE COMPETENCIA
Forma de producto Agrupa todas las marcas dotadas de los mismos atributos y con
niveles similares de ellos.
Categoría de producto Productos con atributos similares pero con diferente grado de
presencia.
Genérica Productos que resuelven las misma necesidad básica del
consumidor.
Presupuesto Productos que pugnan por el mismo presupuesto del consumidor.

1
Niveles en la definición de la competencia

Rivalidad ampliada: La competencia en un sector

industrial tiene sus raíces en su estructura económica
fundamental y va más allá del comportamiento de los
competidores actuales. La situación de la
competencia en un sector industrial depende de
cinco fuerzas competitivas básicas:

▪ Rivalidad entre los competidores existentes

en el sector industrial.
▪ Amenaza de productos o servicios sustitutos.
▪ Competidores potenciales.
▪ El poder negociador de los clientes.
▪ El poder negociador de los proveedores.

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan el grado de competitividad, así como la
rentabilidad del sector. Su conocimiento facilitará el establecimiento de la estrategia competitiva de la
empresa en su sector, que tiene como objetivo el encontrar una posición en la cual pueda defenderse mejor
contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.

2. DETERMINANTES DEL GRADO DE RIVALIDAD

2.1. Estructura de costes
Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costes al cambiar de proveedor, esto es, los costes
que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.

Si estos costes del cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una
gran mejoría en el coste o desempeño, para que el comprador cambie al actual.

La entrada de nuevas empresas en un sector industrial implica la aportación al mismo de capacidad adicional,
el deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede
obligar a bajar los precios reduciendo la rentabilidad.

→ Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto cuando

aumenta el volumen de compra. Esta barrera se crea cuando, en un sector, las empresas no alcanzan
el nivel de costes más bajo posible hasta que su cuota de mercado es lo suficientemente grande para
que les permita volúmenes considerables de producción, ya que, de este modo los costes fijos se
reparten entre un mayor número de unidades.

→ Barreras de entrada. Entre las principales se encuentran:

▪ Las patentes que protegen a los productos.
▪ La imagen de marca, que se relaciona con el nivel de fidelidad entre los compradores
▪ Las necesidades de capital para financiar las instalaciones de producción, stocks, créditos a
clientes, publicidad, etc.
▪ El acceso a los canales de distribución (los proveedores pueden rechazar distribuir más producto).
▪ El efecto de la experiencia y la ventaja en costes mantenida por el productor establecido.

2
 → Barreras de salida. Las empresas también deberían ser libres en abandonar aquellas industrias cuyos
beneficios no son atractivos, pero también existen barreras a la salida, que reflejan factores
económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en negocios en
los que están obteniendo bajo rendimiento. Estas barreras pueden ser obligaciones legales con los
clientes, las restricciones gubernamentales, el bajo valor de sus equipos, debido a su obsolescencia o
su super especialización, barreras emocionales (lealtad a los empleados, orgullo, temor a la pérdida
de prestigio, etc.). Así, muchas empresas continúan en una industria mientras cubran costes, pero
disminuyen los ingresos del resto de empresas de la industria.

→ Economías de alcance. Las economías de alcance son conceptualmente similares a las economías de
escala. Mientras que las economías de escala en una empresa se refieren principalmente a la
reducción en el costo promedio (costo por unidad) asociados con el aumento de la escala de
producción de un tipo de producto, las economías de alcance se refieren a la reducción del costo
promedio de una empresa en la producción de dos o más productos.

2.2. Estructura de mercado

→ Un exceso de capacidad de producción es signo de una alta rivalidad.
→ Además, se espera que el nivel de rivalidad varíe en sentido inverso al crecimiento del mercado.

2.3. Estructura de preferencias

→ Una elevada dimensión de la demanda lleva aparejada una baja concentración y, por extensión, una
baja rivalidad.
→ Una alta segmentación también se asocia con baja rivalidad.
→ El nivel de información de los compradores es crucial.

Amenaza de nuevos entrantes (Barreras a la entrada)

▪ Elevadas economías de escala.

▪ Diferenciación de los productos (importantes identidades de marca.
▪ Requerimientos de capital. Dificultad de acceso a la distribución.
▪ Desventajas en costes (no relacionadas con la escala).
▪ Política gubernamental restrictiva.
▪ Nivel de expectativas sobre el vigor de las reacciones de los competidores establecidos.

3
Determinantes del poder de los proveedores (mayor poder de los proveedores cuando...)

▪ Elevada diferenciación de los inputs (no existencia de inputs sustitutivos).

▪ El producto es un input importante para el negocio del comprador.
▪ Altos costes de cambio de proveedor.
▪ El grado de concentración es mayor que el de la industria a la que venden.
▪ Amenaza de integración hacia delante.

Determinantes del poder de los compradores (mayor poder de los compradores cuando...)

▪ Su volumen de compras es elevado respecto al total del ventas del proveedor.

▪ Alto grado de concentración.
▪ Bajos costes de cambio.
▪ Bajo grado de diferenciación de los productos comprados.
▪ Beneficios bajos.
▪ Habilidad para integrarse hacia atrás.

Principales variables para el diagnóstico de la rivalidad competitiva. Resumen

3. MÉTODOS DE IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES

3.1. Competidores desde la óptica de la empresa
3.1.1. Clasificación Nacional de Actividades Económicas
La Clasificación Nacional de Actividades Económicas o CNAE de España permite la clasificación y agrupación
de las unidades productoras según la actividad que ejercen de cara a la elaboración de estadísticas.

La estructura de la CNAE-2009 está basada en cuatro niveles de clasificación: sección, división, grupo y clase,
con rúbricas identificativas mediante un código alfanumérico de uno, dos, tres y cuatro cifras,
respectivamente.

3.1.2. Grupos estratégicos

Este tipo de análisis se discute a menudo en
conjunción con el foco de mercado. En el enfoque
de mercado se divide la población de consumidores
en los segmentos de mercado que comparten
características comunes como el nivel de
educación, ingresos, edad y género. Las empresas
de investigación estudian las preferencias
generales de los segmentos de mercado y luego
utilizan esas preferencias en los productos y

4
servicios de engranajes hacia segmentos específicos del mercado que son atendidas por los grupos
estratégicos.

3.2 Competidores desde la óptica del consumidor

3.2.1 Juicios de la dirección
Información sobre competidores recogida tras experiencia de la Dirección (juicios sobre presente y futuro)

PRODUCTO/SERVICIO
MERCADO/CONUSMIDORES Idéntico o similar Diferentes
Idéntico o similar A B
Diferentes C D

3.2.2 Comportamiento de compra

Es útil para determinar competidores en la forma y categoría de producto. Recoge los datos de los paneles
de compradores y escáneres.

Tiene el inconveniente de que los consumidores hacen o han hecho no indica lo que hubieran preferido o
harán en el futuro.

Un ejemplo es la matriz de cambio de marcas (es una tabla de doble entrada). La probabilidad de cambio de
marcas es una medida de las similitudes percibidas entre los consumidores y, por tanto, del grado de
sustituibilidad entre marcas.

3.2.3 Juicios sobre el uso

Permiten delimitar la estructura futura del mercado y recogen información sobre las preferencias de los
consumidores.
Técnicas:
• Análisis de similitudes: Se pregunta a consumidores sobre las semejanzas entre marcas (mapas
perceptuales) competidoras en la forma de producto, categoría y genéricos.
• Eliminación de productos: Se pregunta qué otro producto o marca, competidores en la forma de
producto, compraría en su lugar.
• Sustitución en el uso: Similitud en el uso de productos o marcas, competencia genérica, por varios
grupos.

4. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

No es frecuente que las empresas tengan sistemas de recogida de información ya que no se sabe dónde
recoger la información y cómo analizarla, el éxito del producto provoca un exceso de confianza y se tienen en
cuenta consideraciones de matiz ético.

Un sistema de vigilancia de los competidores se debe construir alrededor de dos grandes cuestiones: ¿Cómo
hacer operativa la recogida de información? ¿Cuáles son las áreas o ámbitos de interés en el proceso de análisis
de los competidores?

4.1. Sistema de inteligencia estratégica

Gran parte de la información de la competencia es de acceso público y se encuentra disponible en comercios,
prensa económica, ferias, informes financieros, informes de sectores, documentos de gobierno y clientes. Sin
embargo, a menos que la empresa haya desarrollado una cultura orientada al mercado, en la que, todos en la

5
organización, se consideren recogedores potenciales de información, las fuentes de inteligencia competitiva
más valiosas y difíciles de encontrar, pasaran inadvertidas.

En la era de la información en la que nos encontramos, la información sobre los mercados y sobre la
competencia se encuentra disponible, cada vez con más rapidez.

El análisis estratégico de la información requiere ser

articulado de forma sistémica para proveer soluciones
específicas a las industrias, identificando proyectos de
investigación que tengan la potencialidad de convertirse en
innovaciones, resaltando principalmente que cada uno de
los ejercicios de inteligencia estratégica que se realicen son
propios de cada compañía, desarrollados a la medida y la
necesidad que se requiera, son únicos y de carácter
confidencial.

El esquema metodológico básico empleado en la Disciplina

de Inteligencia es el “Ciclo de Inteligencia”, método de
trabajo teóricamente estructurado en cuatro fases:

• Dirección: Determinación de las necesidades de información, preparación del plan para su obtención,
organización de los medios y estructuración del control de todos ellos.
• Obtención: Explotación de las fuentes de información por los órganos de obtención y entrega de la
información recopilada al equipo de elaboración.
• Elaboración: Transformación de la información obtenida en “inteligencia”, al someterla a procesos de
valoración y análisis, de integración con otras informaciones ya disponibles y de interpretación del
conjunto.
• Difusión: Distribución segura y oportuna de la inteligencia a aquéllos que la necesitan, con la forma
adecuada y los medios apropiados.

4.2. Información sobre los competidores

Determinaremos las fortalezas y debilidades de nuestros competidores, veremos cuáles son sus objetivos y
analizaremos sus estratégias y tácticas para así preveer cómo serán las reacciones de la competencia a
nuestras acciones comerciales.

Evaluación de los objetivos

Estimarlos será fundamental para prever sus estrategias. Los tipos básicos de objetivos empresariales son:

• Crecimiento • Mantenimiento o • Recolección o cosecha

consolidación

6
TEMA 4: ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Determinación de fortalezas y debilidades

Conocer las del competidor ayudará a predecir sus acciones e identificar opciones de diferenciación y de
benchmarking (éste consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de
interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación).

Perfil estratégico del competidor

Disponer del perfil de competidores actualizado te permite actuar con gran agilidad en muchos aspectos del
día a día. Descubrir, también, cómo están organizados y quien es quien en una empresa nos da muchísimas
pistas sobre las personas clave en la organización y la manera en que se establecen las estructuras jerárquicas.

Reacciones de la competencia a las acciones de la empresa

Se debe calcular la probabilidad de las diferentes acciones que puede tomar nuestro competidor. Se plasma
mediante una matriz de reacciones competitivas.

7
5. ALTERNATIVAS DE COMPORTAMIENTO FRENTE A LOS COMPETIDORES

Para hacer frente a los competidores podemos tomar varios caminos:

Podemos competir contra ellos de una forma normal, con nuestros productos y recursos, para que el mercado
elija al líder. Tendremos que seguir innovando día a día para mantener nuestra cota de mercado y, a ser
posible, aumentarla. Mejoraremos nuestros productos, ofreceremos ventajas y plantearemos y ejecutaremos
mejores planes de marketing que nuestra competencia, para así vencerla.

Si creemos que estamos siendo víctimas de una competencia desleal podremos tomar medidas legales.
Existen dos tipos de acciones que pueden ser ejercidas por el comerciante cuando está siendo víctima de actos
de competencia desleal. Por un lado, con la acción declarativa y de condena, lo que se busca es que una vez
constatada la ilegalidad de los actos en contra del comerciante se le reparen a este los daños que dicha
situación le haya causado y cese todo acto desleal y se muden las consecuencias de ellos. Por otro lado, la
acción preventiva o de prohibición se ejerce cuando los actos de competencia desleal no han causado aún
perjuicio al comerciante, pero que a largo plazo puede afectar los intereses económicos de este, con esta
acción se busca que por orden judicial se evite la realización de la conducta desleal.

La cooperación entre empresas se puede definir como un acuerdo entre dos o más empresas independientes,
que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto
grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas. Los compromisos cubren sólo
una parte del total de actividades que realizan los participantes, que continúan ejerciendo individualmente el
resto de actividades. Ello hace que cada parte siempre manifestará un sentimiento de libertad. Las
necesidades cambian y el socio de hoy podría no ser el mejor o el más adecuado mañana. La cooperación es
dinámica. En este sentido, conviene señalar que la competencia se está desplazando, de empresa compitiendo
contra empresa, a grupos de empresas compitiendo contra grupos de empresas. La cooperación es el
dinamismo de la tecnología y la intensificación creciente de la competitividad en los mercados globales, los
principales móviles de este tipo de actuación. Los socios se unen para compartir y diversificar riesgos
inherentes al desarrollo de nuevas tecnologías, evitar duplicaciones de esfuerzos aprovechando
complementariedades y explotar economías de escala u obtener poder de mercado. La cooperación en el
campo del marketing adquiere múltiples formas y es, sin lugar a dudas, la que presenta un mayor número de
posibilidades, si bien la importancia económica suele ser menor. Una cooperación típica es el acuerdo
"canguro": cuando se introduce un nuevo producto en el mercado, toda empresa con una red de distribución
escasa o ineficiente necesita establecer un acuerdo de cooperación con otra empresa que tenga una red de
distribución internacional, con objeto de ser la primera en los mercados mundiales, y antes que el producto
sea imitado por los competidores. La cooperación denominada "antena colectiva" se refiere a la unión de
varias empresas competidoras (generalmente pequeñas y medianas empresas) para cofinanciar una
investigación de mercado que resulte válida para cada una de ellas de forma individual. La cooperación

8
denominada “comercialización conjunta de recursos” la llevan a cabo socios que venden productos
complementarios. Distribuyen los productos de otros socios con objeto de hacer más diferenciada y atractiva
la oferta. En consecuencia, pueden compartir sus respectivos canales de distribución para cubrir una mayor
participación en el mercado. También pueden compartir la publicidad u otras actividades comerciales.

El término colusión, en economía, se usa para designar o calificar los acuerdos interempresariales cuya
finalidad es la de aumentar los beneficios de las empresas intervinientes, a costa de restringir la competencia
y en perjuicio, por tanto, de los consumidores. Si se participa en pactos de esta naturaleza es con el objeto de
fijar precios mínimos y ponerse de acuerdo sobre la manera de repartirse entre ellas el mercado. Según el
modelo de competencia de Bertrand, si se rompe la colusión se da inicio a una bajada de precios, hasta que
llega al equilibrio de Nash en el punto de competencia perfecta. Por otra parte, la colusión tácita se genera
automáticamente, de manera espontánea ante la falta de control de la demanda. Se mantienen una o dos
empresas en colusión las cuales fijaron su precio en el mercado para su producto y su calidad es la estándar
para el usuario que no se ve comprometido con otras marcas si no con la que está disponible, entonces los
beneficios son controlados “Sin querer” por un pequeño productor. La colusión tácita es ese mismo acuerdo
que se hace de manera explícita, pero “Sin querer queriendo“, bien sea por escasez, calidad del producto o
necesidad del consumidor de consumirlo, como una medicina.

9
TEMA 5: MODELOS DE DIAGNÓSTICOS DE LA SITUACIÓN COMPETITIVA

1. Clasificación de los modelos para el análisis estratégico de la cartera de

productos

MODELOS DE MATRICES • BCG (1972)

Representan el posicionamiento de los • MK-GE: Matriz de Rothchill
productos en una matriz bidimensional • Shell (1975)
MODELOS FINANCIEROS • Rentabilidad-riesgo (1985)
Derivados de la teoría financiera del análisis
de la cartera de inversiones
SISTEMAS DE APOYO A LA DECISIÓN • DAFO (1982)
Propuestas normativas para la toma de • PIMS (1987)
decisiones

2. Matriz de crecimiento-participación Boston Consulting Group (BCG)

La matriz BCG fue uno de los primeros instrumentos creados para el análisis estratégico de los distintos
productos que constituyen la cartera de una empresa. El objetivo principal de esta matriz es desarrollar un
esquema gráfico, en el que, sin perder la propia individualidad de cada producto, se consigue distinguir el
efecto conjunto de todos los que constituyen la cartera de una empresa a fin de ayudar a la distribución de
los recursos entre los diferentes productos-mercados en los cuales compite la empresa.

2.1. Hipótesis subyacentes de la matriz BCG

→ La presencia del efecto experiencia: Disminución de los costes unitario, a medida que la producción
se acumula. Así una cuota de mercado relativa elevada (respecto a los principales competidores)
implicará una ventaja competitiva en términos de coste y una mayor rentabilidad.
→ Manifestación del ciclo de vida del producto: A una empresa le resulta más fácil y económico
aumentar la participación en el mercado cuando éste está en crecimiento, como le es más difícil a
medida que el mercado madura. En conclusión, se obtiene que la liquidez que se necesita para la
inversión en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado donde está inmerso.

RENTABILIDAD = PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

INVERSIÓN = CRECIMIENTO DEL MERCADO

Es una matriz de doble entrada en la que quedan representadas:

− La dimensión, atractivo del mercado (eje vertical): medido por la tasa de crecimiento del mercado.
El punto de referencia que distinguirá las actividades de alto crecimiento de las de bajo crecimiento
corresponderá preferentemente a la media ponderada de la tasa de crecimiento de los productos-
mercados en los que opera la empresa.
− La dimensión, competitividad de la empresa (eje horizontal): La competitividad medida a través de
cuotas de mercado. La cuota de mercado como modalidad más frecuente toma como valor de la
participación en el mercado respecto al competidor más importante en unidades monetarias. Es obvio
que cuando el valor alcanzado por el negocio es superior a 1 estamos ante la empresa líder en el
mercado.

Una vez establecidas las variables los productos se posicionan en la matriz mediante unos círculos
proporcionales a las ventas en unidades monetarias respecto al total de productos representados.

1
 o PRODUCTOS INTERROGANTES: Los negocios con elevado crecimiento y débil participación, al estar
instalados en un mercado de crecimiento sus necesidades financieras son altas, pero al tener una baja
participación en el mercado, sus flujos de caja son bajos.
o PRODUCTOS ESTRELLAS: Gozan de un alto crecimiento y de una elevada participación en su mercado,
debido a su crecimiento tienen altos flujos de caja. Por otro lado, la elevada cuota de mercado les
convierte en buenos generadores de liquidez. Representan las mejores oportunidades de inversión
para la empresa, todos los esfuerzos deberían ir, al menos, a mantener y consolidar su posición actual.
o PRODUCTO VACA o generadores de caja: Se caracterizan por un abajo crecimiento y alta cuota de
participación, poseen una sólida posición en el mercado y unas necesidades de inversión
relativamente bajas. De estos productos se detraen recursos para flujos netos negativos, para el
desarrollo de nuevos productos o para retribuir el capital propio y ajeno.
o PRODUCTO PERRO o negocios desastre: Bajo crecimiento y escasa participación en el mercado. Su
pobre situación competitiva unida al insuficiente crecimiento del mercado, les condena a perseguir
unos malos rendimientos, además del coste de oportunidad que esto genera.

Recomendaciones estratégicas

o P. Estrellas: Las estrategias apropiadas irán dirigidas a proteger la cuota de mercado mediante la
reinversión de los beneficios en forma de reducción de precios, mejoras de la calidad del producto,
incremento de la cobertura del mercado o énfasis en las políticas de comunicación.
o P. Vaca: Serán el principal soporte del departamento I+D. Las estrategias deben ir encaminadas a
mantener su dominio de mercado, como inversiones en tecnologías para obtener su liderazgo.
o P.Perro: Las mejores estrategias para estos negocios de bajo crecimiento y escasa participación son:

a) Centrarse en un segmento concreto del mercado, que pueda ser dominado y a la vez
protegido de una competencia más dura.

b) Seguir una estrategia de minimización de costes y maximización de flujos de caja mientras

dura la vida del producto.

c) Desinvertir, con la venta del producto a otras marcas o eliminarlo.

o P. Interrogante: Fuerte inversión de recurso con objeto de ampliar la participación en el mercado.

2
2.4. Limitaciones
1. Exigencia del efecto experiencia.
2. Una reducida cuota de mercado no implica necesariamente una baja rentabilidad.
1. Dificultades en la medición de las dimensiones.
2. Las recomendaciones estratégicas son muy generales.
3. Excesivo carácter financiero de la técnica.

3. Matrices atractivo del mercado-competitividad de la empresa. (Mc

Kinsey-General Electric)
En el diseño de la matriz atractivo-competitividad distinguiremos cuatro fases sucesivas:

1. La identificación de los factores internos y externos: En los factores externos se incluyen el conjunto
de características del mercado donde opera la empresa, su estructura competitiva, así como os
aspectos de tipo económicos, tecnológicos, etc. Y en los internos son todos aquellos medios de que
dispone una empresa para actuar en el mercado.
2. La evaluación y ponderación de estos factores, para ello hay diferentes métodos:
• McKinsey propone la utilización de una escala del 1 al 5 para expresar el mínimo y el máximo
atractivo y competitividad que posee cada negocio respecto al factor en estudio.
• Otros autores definen tres niveles, (alto, bajo, medio), a los que asignan puntuaciones de 1, 0 5́ y
0.
3. El posicionamiento de los negocios en la matriz: Con el objetivo de poder representarlo gráficamente.

3
En el eje vertical se ubica el atractivo del mercado y en el horizontal la posición competitiva de la empresa. En
la representación, la dimensión de las circunferencias ha de ser proporcional al volumen de ventas de cada
producto en la empresa.

Las recomendaciones estratégicas

En la zona de atractivo alto del mercado:

• Esfuerzo en inversión y crecimiento: Los productos presentan la posición de liderazgo en un mercado

muy atractivo. Por tanto, deben tener prioridad en cuanto a la asignación de recursos.
• Inversión y crecimiento selectivo: Dada su posición media se debe proceder a la identificación de los
segmentos con más alto crecimiento y a la inversión de recursos suficientes para mantener, al menos,
la posición actual.
• Selección oportunista: La empresa seleccionará aquellos negocios que posean un potencial de
crecimiento mayor para invertir y mejorar su posición.

En la zona de atractivo medio del mercado:

• Inversión y crecimiento selectivo: Cuando los productos estén situados en segmentos de mercado
con un adecuado atractivo, se les debe proveer con suficientes fondos para que mantengan e incluso
superen su posición.
• Selección: Cuando el atractivo del mercado, como la posición se aconseja especializarse en mercados
que estén, al menos, estabilizados.
• Cosechar a través de táctica invisibles: Proceso de desinversión controlado, por parte de la empresa
por el cual se mantiene el producto en los niveles mínimos de coste con la esperanza de obtener la
mayor rentabilidad a corto plazo.

En la zona de atractivo bajo del mercado:

• Selección protectora: No es aconsejable la asignación de recursos procedentes de otros negocios. Son

productos situados en mercados declinantes, por que o bien se buscan huecos del mercado para una
especialización rentable, o bien se trata de alcanzar la máxima rentabilidad en un corto periodo.
• Cosechar a través de táctica visibles: Se considerará explícitamente la salida del mercado. Hay que
proteger la posición de aquellos productos ubicados en segmentos rentables.
• Desinversión rápida: Contemplar las alternativas de venta o eliminación de modo que se perjudique
lo menos posible a, la cartera de la empresa y a su imagen frente a sus compradores.

4
3.1. Limitaciones
1. El propio cálculo subjetivo de las dimensiones, problema que se acentúa en la dimensión atractivo,
ya que no se establecen comparaciones.
2. Las dimensiones multivariables pueden ocultar diferencias importantes entre unidades de negocio.
3. La necesidad en el uso de expertos.
4. Posible redundancia de las variables.
5. Dificultad en la delimitación de la unidad de análisis.

4. Al análisis DAFO.
Su estudio responde a la presencia de un objetivo común en ambas técnicas: llegar a establecer las estrategias
más adecuadas para cada producto y para la cartera de productos globalmente.

Se entiende como la estructura conceptual que facilita la comparación de la amenazas y oportunidades

externa con la fuerzas y debilidades interna de la organización.

→ Oportunidad: Es una posibilidad de aprovechar el atractivo del mercado específico.

→ Amenaza: Es un reto procedente de una tendencia desfavorable del entorno que puede conducir, en
ausencia de las acciones adecuadas, a una merma de atractivo de ese mercado.
→ Fortaleza: Es una competencia distintiva de la empresa con relación a sus rivales que resulta
significativamente estimada por los consumidores.
→ Debilidad: Es una carencia de la empresa con relación a sus competidores.

5
TEMA 6. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Las estrategias de crecimiento se pueden diferenciar en:

Genéricas

• Cobertura / segmentación. vistas en Tema 3

• Posicionamiento de la empresa.
• Crecimiento.
• Competitiva. este tema
• Fidelización.

Singulares

• Posicionamiento de productos.
• Marketing Mix.

Algunas de las ventajas del crecimiento son:

- Los clientes, los distribuidores, los empleados y directivos, los agentes sociales... se sienten atraídos
por la imagen de una empresa que se agranda.
- La empresa puede acceder a recursos y capacidades inalcanzables de otra forma.

Matriz de crecimiento de Ansoff

Esta matriz presenta una serie de limitaciones:

▪ El grado de novedad del producto y del mercado son variables continuas.

▪ Múltiples formas de definir el producto.
▪ Pocas veces la penetración del mercado ocurre sin cambios en los productos y sin invadir algún
segmento.
▪ No es habitual un desarrollo del producto que no implique alguna novedad en el mercado, y viceversa
(las estrategias “puras” son difíciles en la práctica).

1
Crecimiento con los productos y en los mercados actuales
La estrategia de penetración requiere menos esfuerzo en fase de crecimiento del ciclo de vida del producto.

El incremento de la Difícil, más fácil en fase de crecimiento del ciclo de vida del producto.
cuota de mercado Promoción, bajar precios, diferenciación de productos.
Respuesta agresiva de competidores.

Beneficia a toda la industria.

Métodos:
o Aumentar la frecuencia de consumo (Ej: Champú infantil para
MODALIDADES NO
EXCLUYENTES El aumento en el uso otros públicos).
o consumo o Aumentar el consumo medio (Ej: Petit Suisse, “a mí me daban
dos”).
o Nuevas aplicaciones (Ej: levadura de cocinar como
ambientador de frigoríficos).

Atrayendo no consumidores y consumidores de productos

Búsqueda y atracción
de nuevos usuarios sustitutivos.
Actuaciones de marketing agresivas.
Límites difusos con estrategia de desarrollo de mercados
(segmentación).

2
Desarrollo del mercado con los productos actuales
Aprovechar la experiencia en la producción.
Expansión hacia nuevos
segmentos de mercado
MODALIDADES
Expansión geográfica
(nacional, internacional...)
Programas de marketing específicos para segmentos.
Publicidad: posicionamiento.
Renovación de canales de distribución (estrategia híbrida
entre penetración y desarrollo de mercados, ya que no
siempre supone nuevos segmentos; Ej: venta de
cosméticos en grandes superficies).
En función de las características del sector.
Recomendable cuando hay saturación del mercado
actual.

Desarrollo de los productos para los mercados actuales

Aprovechar la experiencia y conocimientos de los clientes, es necesario adaptarnos a sus necesidades.

Modificación
- Nuevos atributos.
- Cambios en los atributos.
- Expansión de la línea.
MODALIDADES - Rejuvenecimiento.

Creación y lanzamiento de nuevos productos

Razones para la diversificación

→ Una vez explotadas las posibilidades de crecimiento intensivo (ya vistas).
→ Reducción del riesgo global (algunos fracasan, pero se compensan).
→ Saturación del mercado tradicional.
→ Oportunidad de inversión de los excedentes financieros.
→ Existencia de un cúmulo de recursos y conocimiento críticos infrautilizados.
→ Reforzamiento de la posición competitiva.

Crecimiento diversificado e integrado

3
Tipos de diversificación, formas de creación de valor y fuentes de costes
ESTRATEGIA SITUACIONES FORMAS DE FUENTES DE
CREACIÓN DE COSTES
VALOR
Diversif. Relacion. Capacidades de aplicación en Reestructuración. Cantidad de
una amplia variedad de Transf. habilidades. negocios.
situaciones. Econ. de alcance. Coordinación
negocios.
Diversif. no Capacidades altamente Reestructuración Cantidad de
relacion. especializadas, con pocas negocios.
aplicaciones fuera de su
negocio principal. Dirección
capacitada para la
reestructuración de un
negocio ineficiente.

Integración vertical

BENEFICIOS COSTES

•Obtención de economías de operación •Incremento del riesgo.

(simplificación de pasos. etc.).
•Acceso y control de los suministros y de la
demanda.
•Facilita puesta en práctica políticas de
calidad.
•Permite la entrada en un negocio rentable.
•Acceso información de proveedores o de
clientes.
•Reducción de la flexibilidad.
•Incremento de los costes operativos.
•Falta de eficiencia dereivada de la ausencia
de recursos estratégicos.
•Falta acceso al conocimiento de los
proveesores o clientes sustiyuidos.

Métodos de crecimiento
Crecimiento
interno

Fusiones y
ALTERNATIVAS
adquisiciones

Acuerdos de
cooperación

4
2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
1. Liderazgo en costes y diferenciación (Porter, ya vistas en Tema 3)
2. Estrategias prospectora, analizadora, defensora y reactiva (Miles y Snow).
3. Estrategias de líder, de retador, de seguidor y de especialista (Kotler y Singh).

Tipologías estratégicas
• MILES Y SNOW (1978). Énfasis en el desarrollo del producto-mercado.
• KOTLER Y SINGH (1981). Consideraciones sobre la posición competitiva y el comportamiento con
relación a los competidores.

Muy bajo
Reactiva Defensora Analizadora Reactiva Muy alto

Miles y Snow hace énfasis en el desarrollo del producto-mercado:

→ PROSPECTORA - innovadoras → DEFENSORA - sobrevivir

o Redefine periódicamente el dominio
del producto-mercado en el que
opera.
o Valora ser pionera en nuevas áreas
del mercado.
o Responde rápidamente a nuevas
oportunidades.
o No siempre consigue mantenerse en
todos los mercados que acomete.
o Intenta mantener una posición segura
y estable.
o Búsqueda de la eficiencia.
o Gama relativamente limitada de
productos y servicios.
o No lidera la innovación tecnológica.
o Ignora los cambios no relacionados
directamente con su negocio.

→ REACTIVA
→ ANALIZADORA - oportunidades o Ausencia de estrategia
o Realiza cambios moderados en la competitiva.
definición de sus mercados y o No posee una orientación al
productos. mercado.
o Línea estable y limitada de o No está dispuesta a asumir los
productos y servicios. riesgos de apertura de un
o Selección de los negocios mercado.
prometedores. o Sólo responde cuando se ve
o Son seguidoras de las innovadoras. presionada por el entorno.

Estrategias básicas de Porter y competitivas de Miles y Snow

5
Caracterización de las estrategias

Prospectora Analizadora Defensora

Amplio y dinámico dominio Posición intermedia entre Mercado bien definido.
del mercado. Tecnología y la estrategia prospectora y Dominio estable. Tecnología y
Alcance segmentos de consumidores la defensora. segmentos de consumidores
no bien establecidos. maduros.
Objetivos:
Adaptabilidad Amplia Entre Poca
Efectividad Alta Prospect/ Baja
Eficiencia Baja Defens. Alta
Necesitan fondos para el Necesitan fondos para el Generan fondos.
Despliegue de desarrollo de productos. desarrollo de productos
recursos pero menos que los
prospectores.
Compartir tecnologías y Compartir tecnologías y Buscar sinergias operativas
Sinergias habilidades de marketing. habilidades de marketing. para lograr la eficiencia.
Etapa de introducción o Crecimiento o primeros Estado de madurez o declive
primera fase de crecimiento. momentos de madurez del mercado. Segmentos ya
Existencia de muchos del mercado. Grandes desarrollados. Las ventas son
Característ. del segmentos no identificados o segmentos atendidos, de repetición o reemplazo.
mercado no desarrollados. pero aún existen otros
todavía no desarrollados.

Tecnología emergente. Tecnología básica bien La tecnología base es estable y

Muchas aplicaciones aún no desarrollada, pero son está desarrollada. Poca
se han desarrollado. posibles las mejoras y probabilidad de modificaciones
Tecnología modificaciones de los o mejoras en los productos.
productos.

Pocos competidores Muchos competidores. La Varios competidores bien

establecidos. La estructura estructura del mercado establecidos. La estructura del
del mercado está en proceso está en proceso de mercado es estable. Las cuotas
Compet. de formación. consolidación. Probables se mantienen razonablemente
cambios en las cuotas de estables.
mercado.
I+D I+D Defensora Defensora de
Ingeniería de producto. Ingeniería de producto. mediante bajo coste
Investig. de mercados. Investigación de diferenciación Ingeniería de
Marketing y ventas. mercados. Ingeniería de proceso.
Fortalezas del Marketing y ventas. proceso. Producción
negocio Relaciones con Control de eficiente.
distribuidores. calidad. Relaciones
Servicios al consumidor Relaciones con los
con proveedores.
distribuidores. Relaciones
Marketing y con
ventas. distribuidores.
Servicios al
consumidor.
No se tienen en cuenta las reactivas porque no llevan a cabo estrategias.
Sinergias- ayuda de todos los departamentos, “ir todos de la mano”.

6
Relación entre el tipo de estrategia y el resultado

Es bueno investigar, pero también

debemos protegernos de las amenazas,
por tanto, la mejor es la analizadora.

Clasificación de las estrategias competitivas de Kotler y Singh (1981)

Ocupa la posición dominante.

Líder de mercado Reconocido por competidores.
Ej. Apple.
No dominan el mercado, pero quieren
sustituir al líder. (Ej: Samsung VS Apple,
Retadoras Pepsi vs Coca Cola).

Empresas poderosas ▪ . cuota de mercado reducida.

Tienen
MODALIDADES que no llegan a No ataca al líder, coexiste con él y se
dominar el mercado Seguidoras reparten el mercado.
Su estrategia es la imitación.
Ej: LG, Hacendado.

Habitualmente empresas de pequeño tamaño.

Especialistas Se concentran en uno o pocos segmentos / nichos que
puedan dominar.
Su estrategia es la concentración.

Opciones estratégicas del líder

El desarrollo de la Acciones
Búsqueda de nuevos usuarios, Búsqueda de nuevos usos e
Incremento de la cantidad y la frecuencia de uso o consumo. Ej:
demanda primaria Google sacando nuevas funciones.

ESTRATEGIAS DE El mantenimiento de la Acciones

Retener consumidores manteniendo y mejorando la satisfacción y
LÍDER cuota de mercado la lealtad. Retener consumidores reforzando las compras de
repetición. Retener consumidores reduciendo el atractivo del
cambio. Captar nuevos adoptantes mediante la lucha cuerpo a
El incremento de la cuota cuerpo frente a los competidores. Captar nuevos consumidores
de mercado con una oferta diferenciada de la competencia. Ej: Nenuco que
tienen buena posición y llevan campañas de publicidad para
mantenerse.

El Banco Santander se da cuenta que llegan bancos

digitales y desarrolló OpenBank.

7
0
 Estrategias para el mantenimiento de la cuota de mercado
FLANQUEO- Fortalecer primer producto / marca introduciendo una segunda
marca en segmentos vulnerables que puedan ser atacados por competidores.
Ej: Inditex que fortalece mucho más a Zara que otras marcas de la firma.

CONTRACCIÓN - Retirarse de
algunos segmentos y centrarse
en los más interesantes. Ej:
kodak

CONFRONTACIÓN - Hacer frente con decisiones concretas (mejor

servicio, mejoras en productos…). Ej: Google cuando ve un nicho de
DEFENSIVA - Fortalecer la
digitalización, lo desarrolla.
posición para repeler el ataque
de los competidores. Es muy
común sacar nuevos productos.
Ej: Apple sacando Iphone 6, 6s, EXPANSIÓN DEL MERCADO - Crecer en otros segmentos con lanzamiento de productos
7… o marcas. Ej: El Hormiguero Tapas tienen una marisquería.

El incremento de la cuota de mercado

• Se busca el aumento en la participación en el mercado con estrategias similares a las anteriores.

• La expansión de la cuota de mercado es recomendable cuando no se dañe la rentabilidad.
• Un crecimiento excesivo puede suscitar la aplicación de medidas legales si se produce una vulneración
de la situación de libre competencia.
• La vulnerabilidad de las empresas dominantes es importante de cara a las agrupaciones de
consumidores.

POR BYPASS – Nueva línea de producto de más

Formas de ataque (del retador) prestaciones (técnicas o diseño). Ej: el primer
chiringuito que servía comida en la playa.

LATERAL (O POR FLANCOS) - Dirigirse a un

segmento aún no satisfecho. Ej: Mercadona
sacando productos sin gluten.

GUERRILLAS - Ataques relámpagos en segmentos o zonas

concretas (Ej: promoción en zonas), dado que los grandes
segmentos están copados o se disponen de pocos recursos.
Atacar y retroceder muy rápidamente.

POR RODEO – Dirigirse de forma simultánea a varios pequeños

FRONTAL Concentrar todos los recursos segmentos aún no atendidos (similar al lateral, pero atacando
contra el oponente (imagen o varios segmentos).
diferenciación para conseguir una ventaja
competitiva sostenible). Ej: facebook contra
snapchat copiando todas sus funciones. Pepsi y Coca
Cola.

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3. ESTRATEGIAS DE FIDELIZACIÓN
Algunos de los factores impulsores de la búsqueda de fidelización son:

▪ Incremento de la competencia.
▪ Cada vez es más difícil la diferenciación basada en el producto.
▪ Mercados más maduros, hipercompetitivos.
▪ Clientes más informados, exigentes y complejos.
▪ Hiperconexión, aparición de nuevos canales de comunicación.

Las fases de las que se componen el Marketing de Fidelización (Relacional) son:

1. Identificación: Generar el contacto con el cliente.

2. Cualificación: Conocer bien al cliente.
3. Seguimiento: Relación a largo plazo con el cliente para satisfacer sus necesidades de forma duradera
en el tiempo.

Una relación personalizada es única (no puede ser copiada o sustituida). La clave está en elegir bien a los
consumidores con los que me quiero relacionar para fidelizarlos.

La fidelización es el conjunto de acciones predeterminadas dirigidas a nuestros clientes actuales cuyos

objetivos de marketing sean principalmente:

- Que nuestra marca sugiera unos valores que consigan que el consumidor nos elija en la mayoría de
ocasiones.
- Que recomiende la marca a sus conocidos.

La fidelización es necesaria ya que captar clientes cuesta más que retenerlos, los clientes fieles son más
rentables y reducir las bajas un 5% aumenta los beneficios un 30%.

Problemas: sólo podemos fidelizar los clientes que tenemos, hay que calcular el coste de un cliente nuevo.

9
 No todos los clientes son iguales en términos de rentabilidad,
por lo que la relación no debe ser igual en calidad, frecuencia,
oferta, etc., hay que clasificarlos.

Segmentación por valor para plan relacional

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TEMA 7: PRESUPUESTO, EVALUACIÓN Y CONTROL

1. INTRODUCCIÓN
La programación es fundamental en el camino hacia la consecución de los objetivos empresariales. Requiere:
dedicación y coherencia.

La programación supone abordar los siguientes elementos:

1. La concentración de las acciones tácticas (a corto plazo) que se han de realizar en la práctica. La
programación debe contener todas las decisiones tácticas a ejecutar y, además, éstas deben ser coherentes
con las decisiones estratégicas.

2. La estimación de los plazos concretos de ejecución. Se deben fijar plazos. Se utilizan los métodos gráficos
de Gantt y los diagramas PERT.

En los diagramas de Gantt se muestra cuando debe empezar cada tarea y finalizar. Recoge el periodo de
duración de cada tarea que suele ser por semanas. Es como normalmente se trabaja con un marketing
tradicional y grandes multinacionales. Pero marketing digital, es a diario porque la forma de trabajarla es más
fácil.

El diagrama de Pert se caracteriza por tener una visión más analítica que muestra diferentes caminos que
deben desarrollarse para alcanzar el objetivo. Suele ser muy utilizada por ingenieros. Se debe marcas fechas
de inicio y fin de cada tarea.

3. El nombramiento de los responsables implicado en la puesta en marcha de las decisiones tomadas. Cada
tarea debe tener un responsable del que dependerá la ejecución y el control. Tenemos que tener la capacidad
de analizar los perfiles de los trabajadores. El responsable debe reunir:

- Conocimientos técnicos sobre la materia.

- Capacidad crítica y autocrítica.
- Alto grado de motivación.
- Orientación hacia el trabajo en equipo.
- Actitud positiva hacia los cambios.
- Iniciativa propia.

4. La cualificación de los recursos necesarios para su realización (Presupuestos). Debemos cuantificar los
recursos económicos y técnicos necesarios para poder ejecutar el plan desarrollado.

2. PRESUPUESTOS DEL PLAN DE MARKETING

La cuantificación de los recursos no debe resultar una tarea compleja. De hecho, esta fase incide en la
concreción y detalle de las partidas generadoras de coste, y no en la viabilidad del plan. Los condicionantes
de esa viabilidad ya se han debido de tener en cuenta con anterioridad.

QUEREMOS CONOCER EL COSTE NO LA VIABILIDAD.

1
Los aspectos a considerar para cuantificar recursos

La utilidad de un inventario de partidas de costes reside en la facilidad y exactitud

que se genera en el control de las desviaciones.
La estimación del presupuesto será
más útil cuando mayor sea el nivel de De este modo, es posible detectar fuentes ineficientes de costes, analizar
desglose
desviaciones injustificadas en los presupuestos y corregirlas a tiempo.
Apectos claves

Los presupuestos no deben estimarse tomando el pasado como única referencia.

Los presupuestos no deben estimarse
tomando el pasado como única
referencia
Puede provocar una situación en la que no exista una correspondencia entre lo que
se pretende conseguir (objetivos) y los medios necesarios para conseguirlo.
El denominado presupuesto base 0 es un método que defiende una estimación
presupuestaria que ignore el pasado, partiendo de “cero”. De este modo se
garantiza que haya una correspondencia lógica entre los objetivos y los medios. La
aplicación del método presenta el inconveniente de que no es posible para los
directivos abstraerse completamente de experiencias pasadas.

Las necesidades de recursos deben tener como referencia los intereses generales
de la organización, por encima de los intereses departamentales y personales.
Las necesidades de recursos deben
tener como referencia los intereses
Si una empresa forma un sistema interrelacionado, en el que cada elemento de
generales de la organización
este sistema tiene repercusión sobre el resto de los elementos integrantes, parece
lógico basar las necesidades presupuestarias y de recursos en las necesidades
conjuntas de ese sistema (empresa), y no en una sola de sus partes

3. EL CONTROL DEL PLAN ANUAL

Todo el mundo está de acuerdo sobre la necesidad y utilidad de los mecanismos de control, pero su uso no
está tan extendido como debería.

El control supone evaluación, por lo cual se deben invertir recursos y además pueden detectarse
equivocaciones que se hayan cometido, por lo que se debe estar dispuesto a admitir la posibilidad de
equivocación.

El control es fundamental para asegurar la consecución de objetivos plasmados en el Plan de Marketing. Por
eso debe llevarse desde la dirección de la empresa.

La etapa de control supone la medición de los resultados obtenidos, la comparación entre los objetivos
programados y los resultados alcanzados y, en su caso, a la identificación de las causas de las desviaciones y
en este caso, el establecimiento de planes y acciones correctoras.

La efectividad del control depende:

1) De la formulación clara, concisa y cuantitativa de los objetivos.

2) De la disposición de información veraz y continua sobre las variables objeto de control.

En definitiva, el control del plan de marketing consiste en estimar en qué medida la estrategia se está
ejecutando correctamente.

Una definición más amplia de control incluye la posibilidad de contribuir al cambio de las acciones de
marketing, o incluso de la propia estrategia, si durante la ejecución del plan se observa que es imposible
ajustarse a ellos.

2
El control actúa tanto en la fase de ejecución (acciones revisadas) y la propia planificación (planes revisados).

FASE DE CONTROL

FASE DE FASE DE

Planes de
marketing
Identificar Establecer planes y
Acciones de Comparar desviaciones acciones correctoras
marketing resultados
Planes
revisados
Medición de
los resultados
obtenidos
Acciones
revisadas
Resultados del control

Etapas en la fase de control

1. Medición de los resultados obtenidos. Los resultados obtenidos se valoran generalmente, sobre dos
bloques de criterios, criterios de mercado y criterios financieros.

- Criterios de mercado: fundamentalmente las dimensiones más utilizadas son: cifra de ventas y cuota de
mercado.

- Criterios financieros: beneficio obtenido, valor absoluto o recursos empleados.

2. Comparación y detectar desviaciones. Para poder comparar los resultados obtenidos con los programados
es precio que los objetivos estén claramente cuantificados. Los resultados se obtienen sobre la fase de
ejecución tienen que compararse con los establecidos previamente. En este proceso de comparación de
resultados pueden surgir desviaciones cuya causa es necesario identificar. Hay que centrarse en las relevantes,
la relevancia se determina según:

a. La cuantía de desviación.
b. La recurrencia o constancia, a fin de evitar que se llegue a convertir en una desviación permanente.
c. El carácter estratégico o critico de la magnitud.
d. La probabilidad de que se mantenga en el futuro.

No solo hay que fijarse en el dato cuantitativo de la desviación, sino hay que mirar y verificar si los resultados
no se alcanzan debido a razones fijadas en el plan.

3. Establecimiento de medidas. Llegado el caso, hay que establecer nuevos planes alternativos o acciones
correctoras sobre las desviaciones detectadas. Hay que actuar sobre las auténticas causas que provocan las
deviaciones, lo que no siempre es fácil, pues la causa exacta no siempre es evidente. En algunos casos, será
incluso necesario redefinir o replantear los objetivos planteados, cuando haya alguna causa que imposibilite
la consecución de los objetivos planteados.

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Tipos de control

SISTEMA DE CONTROL
DESPUÉS DE LA ACCIÓN

CONTROL
FORMAL O SISTEMA DE CONTROL
TRADICIONAL DIRIGIDO

SISTEMA DE CONTROL
TIPOS DE
ADAPTATIVO
CONTROL

Todos los trabajadores conocen los

CONTROL SOCIAL
CONTROL objetivos y va enfocado a ello.
INFORMAL
AUTOCONTROL Es parte más voluntaria. Cada uno tiene
clara su parte y cada uno se autoevalúa.

CONTROL FORMAL O TRADICIONAL

Aquel que se ejecuta mediante la comparación entre los resultados obtenidos y los alcanzados. Tres son los
sistemas más utilizados.

▪ Después de la acción: Tras la ejecución se acometen acciones encaminadas a la medición de los

resultados y en su caso a la corrección de las desviaciones.
▪ Dirigido: Durante el período de planificación se establecen indicadores para verificar si las
desviaciones están alcanzando valores importantes, y en consecuencia se interviene sobre las
acciones antes de que las sean preocupantes (Ej: si una desviación supera en un período de tiempo un
determinado %).
▪ Adaptativo. Que permiten la reformulación de la estrategia programada cuando el entorno se
transforma de tal modo que la estrategia seleccionada se convierte en obsoleta.

Un sistema de control será efectivo si cumple los siguientes requisitos:

1. Pone de manifiesto las variaciones respecto a los resultados previstos con la antelación suficiente para que
se puedan tomar acciones correctoras

2. Ayuda a identificar las áreas específicas en las que pueden producirse variaciones que afecten al
rendimiento global del sistema comercial

3. Permite la dirección por excepción; es decir, posibilita que la dirección se concentre únicamente en aquellas
áreas de la organización en las que se producen las desviaciones respecto de los planes previstos

4. El sistema de control de marketing debe estar integrado en el sistema de control de la empresa.

5. Debe limitar la información suministrada a cada director a la que estrictamente necesita.

6. Proporciona información fundamentalmente con fines estrictamente de control.

4
CONTROL INFORMAL

No requiere reglas escritas o medibles. En ocasiones sirve de refuerzo al control formal.

▪ Control Social: Proveniente de los empleados cuando éstos han desarrollado una lealtad y
compromiso personal con el logro de los objetivos del plan. Los valores y objetivos del plan han sido
institucionalizados en la empresa como normas de referencia.
▪ Autocontrol: Estrechamente relacionado con la motivación del personal para el logro de determinados
objetivos, tiene una connotación voluntarista, no requieres supervisión, es flexible y se adapta a las
situaciones.

Mecanismos de control

Control sobre objetivos

MECANISMO DE CONTROL Control sobre procedimientos

Control sobre los responsables

CONTROL SOBRE OBJETIVOS

Estos mecanismos tratan de detectar a tiempo las desviaciones que se puedan producir sobre los objetivos
fijados. Es un sistema de seguridad que hace “saltar la alarma” cuando ocurre algo que no está previsto. Estas
alteraciones además deben detectarse con suficiente antelación para que puedan ser analizadas y corregidas

No
FASE DE FASE DE FIN DEL PROCESO

PROCESO DE
OBJETIVOS ¿EXISTEN
MEDICIÓN DE
DESVIACIONES?
LOS OBJETIVOS ANÁLISIS DE
DESVIACIONES

Si

PLANTEAMIENTO DE
CORRECCIÓN ELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA ALTERNATIVAS
DESVIACIONES MÁS EFICIENTE Resultados del control CORRECTORAS

Los objetivos deben ser cuantificados y medidos. Una vez contrastados los objetivos y su evolución, se
analizan las razones que han podido generar las desviaciones y se plantean las alternativas correctoras válidas.
Finalmente, se decide y ejecuta aquella que suponga un menor consumo de recursos y se evalúa su capacidad
correctora. Este proceso cíclico continúa hasta que las desviaciones son aceptables.

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Las magnitudes más comunes para el control de objetivos son:

▪ Beneficios. ▪ Tasa de frecuencia de compra.

▪ Ventas (uds monetarias o uds físicas).
▪ Cuota de mercado servido en uds.
▪ Tasa de penetración en el mercado.
▪ Cobertura de distribución (absoluta y
ponderada).
▪ Tasa de crecimiento de la empresa frente
a tasa de crecimiento del mercado.
▪ Tasa de lealtad a la marca.
▪ Actitudes y preferencias del consumidor
hacia la marca.
▪ Posicionamiento.
▪ Tasa de notoriedad de la marca.
▪ Nivel de satisfacción de la clientela.

Los objetivos que mayor complejidad presentan para su evaluación son los de comunicación. En este caso es
imprescindible la utilización de pretest, para poder fijar un punto de partida referencial, y postest para evaluar
la eficacia de las acciones de comunicación realizadas.

La utilización de estos presenta dos tipos de dificultades, por un lado, los costes y, por otro lado, el tiempo
necesario para su ejecución. La realización debe responder a programas que por definición, deben definir los
plazos, sus presupuestos y los responsables, de esta manera la aplicación de pre y postest no debería de
suponer ningún inconveniente en el proceso de ejecución de tareas.

En definitiva, no deben responder a situaciones de emergencia, sino a programas preestablecidos.

Los objetivos deben ser:

CONTROL SOBRE PROCEDIMIENTOS

Todas las actividades que tienen lugar durante el proceso de planificación deben someterse a sistemas que
garanticen la eficacia y eficiencia. A esto se le denomina “auditoría de marketing”, su objetivo es la evaluación
de todos los elementos asociados a la planificación de marketing.

Mientras que los mecanismos de control sobre los objetivos se ejecutan sólo sobre esa etapa del plan de
marketing, la auditoria de marketing vela por la aplicación correcta de todas y cada una de las etapas del
proceso de planificación, es decir, análisis de situación, previsiones, fijación de objetivos, diseño de
estrategias, programación e, incluso los propios métodos de control.

Para realizar este control es recomendable utilizar equipos de auditoría externos, ya que disponen de un
marco de evaluación más objetivo, independencia para juzgar y proponer medidas correctoras y una visión
global de otras empresas y otros mercados. Estos mismos equipos de evaluación, también se encargan de
poner en práctica los mecanismos.

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CONTROL SOBRE RESPONSABLES

El sistema de evaluación más delicado es el que se centra en el rendimiento y actitud de las personas
implicadas en el proceso de planificación. Independientemente del nivel de responsabilidad, todas las
personas deben ser sometidas a exámenes de eficiencia en los que no sólo se evalúa su capacidad de trabajo,
sino también su nivel de motivación, sus conocimientos técnicos o el nivel de integración en el equipo de
trabajo. De hecho, todos aquellos aspectos que eran importantes en la selección de responsables deben ser
auditados para garantizar que no ha existido variaciones importantes que puedan afectar al desarrollo de la
planificación. Si existen problemas al respecto, se deben buscar soluciones que corrijan esas irregularidades,
intentando aplicar estas medidas dentro de la más absoluta normalidad.

4. EL CONTROL DE RENTABILIDAD
De forma general, la rentabilidad es una medida que relaciona los rendimientos de una empresa con las
ventas, los activos o el capital. Desde un punto de vista del marketing, la rentabilidad mide los rendimientos
obtenidos por las ventas y por el manejo adecuado de los recursos, es decir por la inversión efectuada para
realizar esas ventas.

El Control de rentabilidad se basa en la determinación de la rentabilidad del producto, territorios, clientes,

canales, tamaño del pedido, etc.

El control de rentabilidad puede revelar que una empresa está obteniendo pocos beneficios con determinados
productos, zonas geográficas, mercados o canales. La falta de rentabilidad puede deberse a circunstancias no
controlables por la empresa (recesión económica, crisis, etc.), o a causas imputables a la falta de eficiencia del
departamento de marketing. En ese caso, los directivos de marketing deben de buscar la forma más eficiente
de dirigir y manejar la fuerza de ventas, la publicidad, la promoción de ventas y la distribución. Para ello es útil
la aplicación de un control de eficiencia.

El retorno sobre la inversión en marketing no es más que la relación entre en retorno o utilidad generada ante
una inversión específica en marketing. Generalmente se expresa mediante el Marketing ROI

El marketing ROI se establece como la principal herramienta de evaluación de la efectividad de campañas de

marketing, informándonos en detalle cuánto ha producido cada euro que hemos invertido en marketing.

Para evaluarlo debemos iniciar por establecer objetivos claros, específicos y medibles que deseamos alcanzar
en diferentes aspectos como ventas, posicionamiento, satisfacción de clientes, cobertura de mercado,
participación de mercado u otros, todo relacionado con la estructura real de la empresa.

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5. EL CONTROL DE EFICIENCIA
La eficiencia supone conseguir los objetivos al menor coste posible. La eficiencia y el control de la eficiencia
es una importante arma competitiva. Si nuestra empresa es más eficiente que nuestros competidores, eso
significará que tenemos menores costes.

El Control de eficiencia tiene como finalidad evaluar y mejorar el efecto de los gastos comerciales. Se realiza
mediante el análisis de eficiencia de los vendedores (fuerza de ventas), de la promoción de ventas, de la
distribución y de la publicidad básicamente.

Eficiencia de la Fuerza de Venta

Los jefes de cada nivel deben calcular algunos indicadores que les permitan averiguar cuál es la eficiencia
personal de su territorio. Dichos indicadores pueden ser:

→ Promedio de visitas por día del vendedor.

→ Tiempo medio de duración de la visita de venta por cliente.
→ Ingreso medio obtenido por visita.
→ Coste de atención al cliente por visita.
→ Porcentaje de pedidos por cada 100 visitas.
→ Número de clientes nuevos por periodo.
→ Número de clientes perdidos por periodo.
→ Coste del personal de ventas como porcentaje de las ventas totales.

Un análisis de estos cálculos o ratios permitirá descubrir el nivel de eficiencia de la fuerza de ventas.

Eficiencia de la Promoción de Venta

Con objeto de incrementar la eficiencia de la promoción de ventas, la dirección debería llevar un control sobre
cada campaña de promoción de ventas, sus costes y su impacto sobre las ventas. Para ello, al menos, deberían
calcularse los siguientes ratios:

→ Porcentaje de ventas conseguidas con la campaña de promoción de ventas sobre el total de ventas.
→ Coste de la campaña como porcentaje de ventas conseguidas.
→ Porcentaje de cupones redimidos.
→ Número de consultas resultantes de una demostración.

La dirección, una vez observados los resultados de las diferentes técnicas de promoción de ventas y sus costes,
puede aconsejar a los jefes de producto sobre cuáles conviene utilizar.

Eficiencia de la Distribución

En el área de la distribución, la dirección siempre intenta buscar la mayor eficiencia tomando aquella decisión
que reporte mayores economías de escala.

En general, se hace un gran esfuerzo por mejorar, sobre todo, los sistemas de distribución física (logística), y
en concreto todo aquello que hace referencia a niveles de stocks, localización de almacenes, tipos de
transporte y métodos de entrega.

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Eficiencia de la Publicidad

Muchos ejecutivos piensan que es casi imposible medir la relación que existe entre el nivel de ventas y el
dinero invertido en las campañas de publicidad, sobre todo teniendo en cuenta lo que ya se ha comentado
acerca de la influencia de los aspectos cualitativos de la publicidad. No obstante, deben calcularse algunos
ratios para comprobar cuál es el nivel de eficiencia conseguido con el dinero invertido en publicidad, como
por ejemplo:

→ Coste del anuncio por miles de compradores potenciales a los que se llegó en general, por cada uno
de los medios publicitarios y por cada uno de los soportes del medio.
→ Porcentaje de audiencia de cada soporte y de cada medio.
→ Opiniones del consumidor sobre el contenido y efectividad del anuncio.
→ Medidas de actitud de los consumidores hacia el producto antes y después de la campaña publicitaria.
→ Número de consultas que originó la campaña publicitaria.
→ Coste por consulta.

La dirección, teniendo como referencia estos ratios, puede tomar medidas para mejorar la eficiencia de la
campaña. Ello implicaría, por ejemplo, posicionar correctamente el producto y la marca, definir de una forma
más exacta y clara los objetivos de la campaña, realizar un pre-test de la campaña, utilizar programas de
ordenador para realizar el plan de medios, o efectuar un post-test de la campaña.

En definitiva, el control de rentabilidad mide los beneficios o pérdidas que aporta cada producto, cliente,
etc., mientras que el control de eficiencia mide el grado en que el departamento de marketing lo está
haciendo bien o mal.

Por tanto, aunque normalmente el control de rentabilidad es previo al control de eficiencia, pueden realizarse
en paralelo ya que miden parámetros diferentes.

Ratios de Rentabilidad y Eficiencia

Existen una amplia variedad de ratios financieros. Los de endeudamiento (que miden los niveles de deuda de
la empresa) o de liquidez (que miden cuan fácilmente la empresa puede apoyarse en su tesorería etc).

Los de una mayor utilidad en marketing son los de rentabilidad, que sirven para juzgar cuan eficiente es la
empresa en el uso de sus activos; y los ratios de valor de mercado y eficiencia.

Los ratios financieros apenas proporcionan respuestas definitivas, por lo que hay que comparar los ratios con
otros de períodos anteriores, con los de otras empresas y con otra información relevante de otras fuentes.
Estos ratios ayudan a suscitar interesantes preguntas y orientan sobre su posible resolución.

El análisis de estos ratios deben ser incluidos y analizados dentro de la auditoría de marketing de una empresa.

Los ratios ayudarán a interpretar y complementan la información procedente de otras fuentes, ya que puede
darse el caso de una empresa con un alto nivel de beneficios, pero que:

a) haya optado por una estrategia de diferenciación (con un elevando margen de venta).
b) haya optado por un precio bajo (con un escaso margen por venta pero con una alta rotación).

9
c) o pertenece a un grupo con un alto grado de integración vertical. Los niveles de seguridad para seguir
obteniendo estos resultados en el futuro son totalmente distintos y dependerán de la correcta
elección de la estrategia de marketing.

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