Rec Proyectos Sem4 2022-2

Recuperación de proyectos
Contenido
6. Técnicas para la recuperación o rescate de proyectos en

problemas
6.1 Diferencia entre recuperación y rescate de un
proyecto
6.2 Identificación del momento en que es necesario
intervenir para recuperar o rescatar un proyecto
6.3 Selección del director o gerente responsable de
recuperar o rescatar el proyecto, RPM
6.4 Fases del ciclo de vida recuperación o rescate del
proyecto
6.4.1 Técnicas aplicables a la fase de auditoría
6.4.2 Técnicas aplicables a la fase de negociación
6.4.3 Técnicas aplicables a la fase de reinicio
6.4.4 Técnicas aplicables a la fase de ejecución
6.5 Análisis de casos
6.1 Diferencia entre recuperación y

rescate de un proyecto
6. Técnicas para la recuperación o rescate de proyectos en problemas
6.1 Diferencia entre recuperación y rescate de un proyecto
Definición de rescate
• Del latín “re-“, que es sinónimo de

“intensidad”, y del verbo “capere”, que
puede traducirse como “capturar o
coger”.
• En el ámbito de la economía, se
conoce como rescate a la inyección de
liquidez que se otorga a una entidad
en proceso de quiebra o próxima a
ella para que pueda cumplir con sus
obligaciones financieras a corto plazo.
Es habitual que el rescate sea
realizado por el Gobierno.
Fuente: Pérez, J., Merino, M. (2011). Definicion.de: Definición de rescate. [página web]. (https://definicion.de/rescate/)
Es decir, rescatar un proyecto

implica la inyección de
liquidez al proyecto, para
resolver su problemática a
corto plazo.
Definición de recuperación
• Recuperación (del latín recuperatĭo) es
la acción y efecto de recuperar o
recuperarse (volver en sí o a un estado
de normalidad, volver a tomar lo que
antes se tenía, compensar).
• La recuperación, por lo tanto, puede
estar vinculada al proceso que debe
llevar una persona tras
una enfermedad o lesión para retornar
a la normalidad.
• Otro uso del concepto se refiere
a volver a adquirir aquello que se tuvo
en algún momento previo y que, por
distintos motivos, se había perdido:
Fuente: Pérez, J., Merino, M. (2011). Definicion.de: Definición de rescate. [página web]. (https://definicion.de/rescate/)
Como podrás ver, recuperar un proyecto

es una acción a mediano y largo plazo,
además de ser un esfuerzo conjunto del
sponsor con el equipo de la dirección de
proyectos, a diferencia del rescate
proyectos, que es una acción con
efectos a corto plazo y cuyo esfuerzo se
enfoca a la alta gerencia.
6.2 Identificación del momento en que

es necesario intervenir para recuperar
o rescatar un proyecto
6.2 Identificación del momento en que es necesario intervenir
para recuperar o rescatar un proyecto
Reconocer la necesidad de intervención y el momento de la intervención son

elementos críticos en la recuperación del proyecto.
Es muy importante el momento de su identificación de un proyecto en crisis, por lo

que es claro que identificarlos en su fase temprana evitaría grandes pérdidas, y otros
malestares en la organización.
Si las partes interesadas clave no perciben una necesidad imperiosa de intervenir, es

posible que no otorguen la aprobación.
Bailey, R. W. (2000). Six steps to project recovery. PM Network, 14(5), 33–38. [página web]
https://www.pmi.org/learning/library/six-steps-project-recovery-4641
Intervención de recuperación
La clave para el reconocimiento oportuno de

las necesidades de recuperación del proyecto
es establecer umbrales de rendimiento del
proyecto que sean medidas objetivas, claras,
preferiblemente cuantificables, que una vez
cruzadas, desencadenen una recuperación del
proyecto.
Estos umbrales deben estar claramente
definidos y comunicados durante las primeras
etapas del proyecto.
Las organizaciones que cuentan con metodología de gerencia de sus proyectos hacen
uso de una matriz en la que definen los “Límites de variación del proyecto”. Esta
herramienta es de mucho valor para las organizaciones, le permite a la gerencia del
proyecto una objetiva y clara calificación de la salud general de cada uno de los
proyectos en términos de sus factores de éxito.
Ejemplo de matriz de límites de variación del proyecto
Conforme a lo anterior se realiza un corte para evaluar el proyecto, se pueden tomar

diversos criterios para evaluar, a los cuales se les asignarán valores límites de acuerdo
con los umbrales definidos al principio del proyecto, como por ejemplo los siguientes:
Criterios de identificación de proyectos en problemas.
Se realizará la sumatoria de los resultados de la evaluación, para la toma de decisiones

se debe considerar que si el puntaje final es mayor a 15 puntos, se recomienda iniciar
la evaluación del proyecto.
6.3 Selección del director o gerente

responsable de recuperar o rescatar
el proyecto, RPM
6.3 Selección del director o gerente responsable de recuperar
o rescatar el proyecto, RPM
Cómo elegir al PM de recuperación
Identificar inmediatamente un gerente de

proyecto con un historial exitoso de
entrega de todo tipo de proyectos.
Haga todo lo posible para que esa

persona al menos vea su proyecto
durante un par de días, para obtener una
opinión honesta y experta.
Si puede acceder a todas las partes

interesadas, le llevará solo unos días a un
buen PM identificar las causas
fundamentales del problema y
recomendar acciones correctivas.
Cordier, Vladimir. Project rescue & the heroic project manager. Project Smart. [página web]
https://www.projectsmart.co.uk/project-rescue-and-the-heroic-project-manager.php
6.3 Selección del director o gerente responsable de recuperar
o rescatar el proyecto, RPM
Una vez que tenga un proyecto problemático en sus manos, ya no es el gerente del
proyecto que trabaja desde la comodidad de su oficina, durante el horario comercial
habitual.
Puede percibirse a sí mismo como el líder de un grupo de trabajo de “misiones

especiales”, con las mangas enrolladas, debe tener con una mentalidad muy positiva y
motivadora.
Rescatar un proyecto problemático requerirá que viva en un elevador de vidrio hasta

que su trabajo esté completo y el proyecto sea rescatado. Deberá alternar entre la
vista holística y el nivel de detalle más bajo con más frecuencia de lo habitual, en cada
reunión, conversación y decisión.
Aziz, E. E. (2012). Rescuing troubled projects: a step-by-step guide. Paper presented at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British
Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/rescue-troubled-projects-guide-
6.4 Fases del ciclo de vida recuperación

o rescate del proyecto
6.4.1 Técnicas aplicables a la fase
de auditoría
6.4 Fases del ciclo de vida recuperación o rescate del proyecto
Auditoría de recuperación.
El propósito de la auditoría de
recuperación es determinar qué controles
del proyecto están en su lugar y
desarrollar una comprensión de las Las claves para realizar evaluaciones de
causas del bajo rendimiento del proyecto. proyectos incluyen seguir los procesos de
gestión de proyectos de mejores
Cuando las partes interesadas clave prácticas y emplear la coherencia al
perciben que un proyecto no está bajo realizar evaluaciones, formar
control o no está produciendo los conclusiones y presentar los hallazgos y
resultados esperados, se realiza una recomendaciones.
evaluación de la salud del proyecto.
Al analizar la información se evalúan los
controles del proyecto y se identifican las
brechas.
Bailey, R. W. (2000). Six steps to project recovery. PM Network, 14(5), 33–38. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/six-steps-
project-recovery-4641
Por ejemplo, el desarrollo inadecuado de la

Los proyectos contienen sistemas estructura de desglose del trabajo (WBS)
de procesos altamente integrados probablemente causará un efecto futuro de un
cronograma desarrollado incorrectamente.
y, como tales, son difíciles de
controlar si las causas Los diagramas de Pareto son herramientas útiles
fundamentales de los problemas para identificar causas.
no se identifican y abordan Para identificar las relaciones de causa y efecto,
adecuadamente. considere usar diagramas de Ishikawa.
Los diagramas que describen árboles o círculos
Las causas de variaciones de causalidad brindan poderosas ayudas para
específicas pueden ocurrir en un obtener una comprensión sistémica de cómo se
área de un proyecto temprano en interrelacionan los procesos.
su ciclo de vida; sin embargo, los
Al comprender las causas fundamentales, se
efectos pueden no experimentarse pueden desarrollar mejores recomendaciones
hasta más tarde, tal vez en un área para establecer y mantener el control del
diferente del proyecto. proyecto durante el resto del ciclo de vida del
proyecto.
Recomendaciones de recuperación
✓ Se basan en los resultados de la evaluación.
✓ Para cada hallazgo de evaluación, determine las acciones de recuperación

recomendadas con criterios de éxito específicos, propietarios de recuperación y
fechas de vencimiento.
✓ Considere usar una tabla para recopilar y presentar recomendaciones.
✓ Las recomendaciones comunes incluyen el establecimiento de líneas de base de

rendimiento clave y planes de gestión, y el control de las variaciones
adecuadamente.
✓ Se pueden hacer recomendaciones para retrasar la ejecución del proyecto para

evitar que el proyecto avance sin los controles establecidos.
Si el único objetivo es restaurar el

Es crucial demostrar que el proyecto rendimiento del proyecto lo más rápido
continuará fallando en la entrega de posible, sin abordar las causas
los resultados esperados a menos que fundamentales de los problemas de
se apliquen las recomendaciones. rendimiento, la recuperación del proyecto
puede no ser exitosa.
6.4.2 Técnicas aplicables a la

fase de negociación
Las negociaciones siempre están

influenciadas por percepciones y creencias
formadas por relaciones pasadas, puntos de
vista respectivos de fortaleza, perspectiva
competitiva y precedentes.
Los estereotipos culturales también juegan

un papel importante en la elaboración de la
estrategia de negociación.
La preparación realizada por las partes

negociadoras tiene una influencia importante
en el resultado.
Ilyas, M. A. B. & Hassan, M. K. (2015). Negotiate to win across cultures. Paper presented at PMI® Global Congress 2015—EMEA, London, England. Newtown Square,
PA: Project Management Institute. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/guide-to-negotiations-across-cultures-9886
De acuerdo con Richard D. Lewis, varios cientos

de culturas nacionales y regionales del mundo
se pueden clasificar aproximadamente en tres
grupos:
• Planificadores orientados a tareas y

altamente organizados (Linear Active);
• Interrelacionadores orientados a las

personas; y
• Oyentes introvertidos, orientados al respeto

(Reactivo).
• La clasificación ayuda a comprender

los comportamientos cuando se trata
con personas de diferentes culturas.
• Ayuda a comprender mejor la posible

reacción de las partes interesadas a las
propuestas presentadas durante las
negociaciones.
• Una buena comprensión de los

atributos de las clases culturales puede
ayudar a predecir el comportamiento
de un individuo y saber por qué ciertas
personas hicieron lo que hicieron.
Disposición esquemática de las principales naciones en clases culturales.
Otro atributo clave en la planificación de

negociaciones es comprender cómo las diferentes
culturas recopilan información.
En las culturas orientadas a los datos, se realiza una
gran cantidad de investigación para producir
información sobre la que luego se actúa.
Las sociedades más desarrolladas recurren a
fuentes impresas y bases de datos para recopilar
datos, que luego se analizan a través de sistemas de
información para ayudar en la toma de decisiones.
Las culturas orientadas al diálogo, dependen más
de su propia red de información personal. Las
personas orientadas al diálogo tienden a usar sus
relaciones personales para resolver el problema
desde el ángulo humano.
Las negociaciones exitosas requieren mucha preparación antes de que tenga lugar la
interacción real con la otra parte. La preparación adecuada puede eliminar parte de la
confusión que resulta en negociaciones estancadas. El primer componente de la
preparación se centra en el concepto de encuadre.
El encuadre se caracteriza por cómo

vemos el mundo que nos rodea. Resulta
tanto de cómo es realmente el mundo,
como de las perspectivas de la persona
involucrada en el encuadre.
Aunque el encuadre es impulsado por

muchos factores, los estereotipos
culturales juegan un papel clave en la
configuración de las percepciones.
Estrategia de negociación
Representa un plan, que Una buena estrategia consta de cuatro

especifica qué elementos:
elecciones tomará un
negociador en cada 1. La estrategia no debe ser coercitiva;
situación probable 2. La estrategia debe tener en cuenta
las incertidumbres;
3. La estrategia debe abordar la
interdependencia, ya que los
objetivos de cada parte pueden
requerir la cooperación de la otra
parte; y
4. La estrategia debe tratar con el hecho
de que los intereses, necesidades y
fortalezas de la otra parte no se
pueden comprender por completo.
Una herramienta que suele funcionar

para subsanar este punto son las Listas de
verificación, ya que suelen contener
indicadores de un mal trato, causas reales
y / o hipotéticas de conflicto.
Conocimiento administrativo
La gestión del conocimiento aprovecha

los datos cualitativos y la información
que se captura y almacena en una base
de conocimiento o se recupera de
recursos de terceros.
Dicha información generalmente incluye:

mejores prácticas o lecciones aprendidas,
evaluaciones competitivas, información
de precios o contratos anteriores,
procesos y plantillas.
Factores críticos
Hay una variedad de factores
que influyen en su elección del
estilo de negociación. Los
mismos factores jugarán con el
otro lado, por lo que deberá
haberlo pensado
detenidamente, no sólo desde
la perspectiva de su equipo,
sino también desde la
perspectiva del otro equipo.
La negociación puede definirse como el proceso mediante el cual las partes llegan a un
acuerdo sobre un asunto particular en el que tienen deseos correspondientes o
complementarios.
Tanto vender como negociar se trata de lograr que otros acepten sus ideas y la
palabra clave aquí es persuasión.
Para lograr sus objetivos, debe haber entendido las fortalezas y debilidades relativas
y tener una apreciación de las teorías de la motivación humana. Esta comprensión y
apreciación son tan importantes para organizar tu propio lado como para el otro lado.
De hecho, la negociación interna puede ser más compleja debido a la falta de voluntad
de los actores clave para cooperar.
6.4.3 Técnicas aplicables a la fase

de reinicio
Planificación de recuperación.
• Este paso define el mapa de ruta para implementar las recomendaciones de
recuperación, que a su vez definen las áreas de enfoque de los esfuerzos de
planificación de recuperación.
• Un ciclo de vida de recuperación lo más corto posible permitirá administrarlo

adecuadamente, de modo que la ejecución normal del proyecto pueda reanudarse
lo antes posible.
Revisa el siguiente link que contiene más información acerca de la

elaboración de un plan de recuperación:
https://www.youtube.com/watch?v=1zxUnFivL8Q&t=33s
Bailey, R. W. (2000). Six steps to project recovery. PM Network, 14(5), 33–38. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/six-
steps-project-recovery-4641
• Asegúrese de que los puntos de cierre de recuperación estén claramente definidos. Sin los
criterios de finalización de la recuperación, será difícil determinar cuándo y bajo qué
condiciones se puede reanudar la ejecución normal del proyecto.
• Incluya un plan sobre cómo transferir de la recuperación a la ejecución normal del

proyecto. Los planes de recuperación son parte del plan general del proyecto y deben
abarcar:
■ Alcance de recuperación, WBS y criterios de salida de recuperación ■
Programa de recuperación nivelada de recursos ■ Gestión de personal ■ Línea
base de costos y gestión ■ gestión de riesgos ■ Comunicación de recuperación ■
gestión de la calidad ■ Gestión de contratos y proveedores. ■ Gestión de la
integración.
Ejemplo de WBS para la planificación de

la recuperación. Considere integrar el cronograma de recuperación
con el cronograma general del proyecto para
simplificar la identificación de las dependencias
entre las tareas de recuperación y las de no
recuperación. Este enfoque produce el beneficio
adicional de usar el mismo grupo de recursos para
tareas de recuperación y no recuperación.
El primer paso en el inicio de la recuperación del proyecto consiste en determinar el

nivel de recuperación que tendrá el proyecto. Por ejemplo, se pueden definir tres
niveles de recuperación, que se muestran en la siguiente tabla y que se usan de
acuerdo al % obtenido en el diagnóstico del proyecto.
Acta de Constitución del Proyecto a recuperar (Project Charter).

Una vez identificado el nivel que corresponda, se elaborará un Project Charter de la
recuperación. A través de esta actividad se procede a comprometer al Comité
Directivo, así como al Sponsor y al equipo recuperador del proyecto a que se
establezcan y cumplan con todos los objetivos y compromisos definidos en el acta.
6.4.4 Técnicas aplicables a la

fase de ejecución
Ejecución de recuperación. Premisas

Los procesos de planificación, ejecución Resolver problemas rápidamente y
y control deben realizarse a lo largo de la mantener al equipo enfocado es esencial
vida de la fase de recuperación. para realizar de manera óptima la
ejecución de la recuperación.
Tome medidas para construir la moral

del equipo, que puede disminuir, ya que
la recuperación a menudo se percibe
como un paso atrás.
La ejecución correcta de la recuperación

del proyecto requiere un plan desarrollado
adecuadamente y un equipo capaz de
ejecutar y controlar el plan.
Mantenga a los interesados y al equipo

actualizados con información oportuna y
precisa para facilitar la coordinación del
equipo y demostrar que la recuperación
se realiza como se esperaba.
Las entregas clave producidas durante la ejecución de recuperación incluyen

actualizaciones de:
■ Alcance, criterios de salida y plan de gestión del alcance

■ Programa nivelado de recursos y plan de manejo
■ Plan de gestión de personal
■ Línea de base de costos y plan de manejo
■ Plan de gestión de riesgos.
■ Plan de comunicación
■ Plan de gestión de calidad
■ Planes de gestión de contratos y proveedores.
■ Plan de gestión de integración.
Ejecución y control de la recuperación

En este proceso se hace un seguimiento y El seguimiento de la recuperación vía
control de las acciones correctivas un comité ejecutivo es clave para
implementadas, se preparan los reportes obtener los recursos necesarios,
de estado correspondientes a los resolver los problemas y agilizar la toma
informes de avances de la recuperación, de decisiones durante la recuperación.
reportes de riesgos y problemas, y
solicitudes de cambios. En esta fase es importante llevar un
seguimiento y control del avance de la
línea base de la recuperación y la línea
base real del proyecto.

Proyectos ejecutados por la Oficina Estatal de

Ferrocarriles y Marinos de Estados Unidos
Antecedentes
En el estado de Washington, el gobernador
ha establecido objetivos bastante agresivos
para el desempeño del proyecto. Para las
medidas de "en el alcance", "a tiempo" y
"en el presupuesto", el gobernador tiene un
objetivo del 90% para cada una de estas
áreas. En un informe a la Asociación
Estadounidense de Funcionarios Estatales
de Carreteras y Transporte (AASHTO) de
mayo de 2006, "Entrega de proyectos del
Departamento de Transportes del Estado
diferente", los hechos informados fueron
que los resultados a tiempo estaban entre
20% y 65% y los resultados del presupuesto
fueron entre 28% y 60%.
Wood, A. (2009). Turning failure into success. Paper presented at PMI® Global Congress 2009—North America, Orlando, FL. Newtown Square,
PA: Project Management Institute. [página web] https://www.pmi.org/learning/library/turning-failure-success-troubled-projects-6704
La Oficina Ferroviaria y Marina es un pequeño

subconjunto del Departamento de Transporte que
emplea a unas 7,000 personas.
Esta área tienen un presupuesto estatal anual de

aproximadamente $ 50 millones a los que se
agregan proyectos ferroviarios financiados con
fondos federales que administra el Estado. Esto lleva
el total bajo administración en cualquier año a
aproximadamente $ 55 millones.
En el verano de 2007, se llevó a cabo una reorganización de la oficina. Parte de este

cambio se produjo para mejorar el rendimiento del proyecto. Cuando comenzó el
trabajo descrito, la oficina gestionaba 37 proyectos. Varios de estos proyectos
fueron por solo unos pocos cientos de miles de dólares, pero otros fueron proyectos
de hasta $ 150 millones repartidos en varios años. Al final del año fiscal que finalizó
el 30 de junio de 2007, el desempeño en las áreas descritas languideció a mediados
del percentil 60, pero la percepción del desempeño, especialmente con algunos
proyectos de alto perfil, fue mucho peor. Fue con estos antecedentes que se tomó la
iniciativa para mejorar el desempeño del proyecto.
Método de aproximación
Se formó un equipo compuesto por todos Se decidió utilizar técnicas existentes
los gerentes de proyecto para una serie que se habían experimentado y utilizado
de reuniones y ejercicios quincenales. Se en otras industrias para el desarrollo de
buscó que ellos determinarán las causas sistemas de calidad y para lograr la
de los problemas, generarán soluciones y certificación de calidad ISO9000.
las implementaran.
En la reunión inicial, se establecieron los procedimientos sobre cómo se manejarían

todas las reuniones futuras. También era importante lograr que los gerentes de
proyecto aceptaran que había habido fallas y que las soluciones eran posibles.
Etapa uno: identificación del problema

Utilizando la experiencia de todos los gerentes de
proyectos, y muchos tenían varios años de
experiencia trabajando en el programa ferroviario,
a cada uno se le pidió que generaran una lista de
las razones por las cuales los proyectos fracasan.
La lista que cada individuo produjo fue
desarrollada sin ninguna referencia a la capacidad
de resolución y, de hecho, era importante que esto
no se tuviera en cuenta o que algunos problemas
pudieran haberse omitido. Para ayudar con la
generación de áreas problemáticas, se mostró un
Diagrama de Ishikawa en la habitación y se fijó en
la pared. Esto ayudó a los gerentes de proyecto a
pensar en las áreas donde podría ocurrir una
falla.
Los problemas que se acordaron como la lista final se colocaron en un Diagrama de

Ishikawa. Esto permitió que se relacionaran tipos similares de problemas, y cuando
posteriormente se alcanzó la siguiente etapa, significó que algunas soluciones podrían
aplicarse a problemas similares.
Pronto se descubrió que la pierna relacionada con "Personas" se hizo mucho más
grande que las otras, por lo que se dividió en cuatro: "Personas: legisladores",
"Personas: Personal "," Personas: partes interesadas "y" Personas: consultores ".
La siguiente parte del proceso con los problemas fue determinar con qué frecuencia
ocurrieron y qué tan grave fue el problema que causó el problema en particular.
Para determinar cómo sería la próxima etapa de desarrollo de soluciones, estas
preguntas resultaron valiosas. Se usó una tabla de Pareto para determinar la
frecuencia relativa de ocurrencia de un problema en particular.
Etapa dos: generación de soluciones
El primer paso en esta etapa fue realizar una capacitación

sobre la generación de soluciones creativas.
Algunas de las técnicas utilizadas fueron leer artículos de

revistas en áreas desconocidas, tocar música de diferentes
tipos, caminar por las tiendas, colocar listas de palabras
aleatorias en la pared y relacionarlas con el problema,
pensar en el problema al revés, pensar en qué tiene que
suceder para obtener un resultado específico y pensar
cómo alguien en un rol diferente vería el problema.
Estos ejemplos son algunas de las formas en que se intentó
buscar soluciones creativas para algunos de los problemas
más difíciles.
En lugar de abordar los 76 problemas de El proceso, que tomó varias semanas, se

un solo bocado, se dividieron en intercaló con las siguientes dos acciones:
diferentes áreas: una selección de las soluciones y la
• Impacto del problema (mayor, medio generación de planes de acción. Mediante
o menor) una lluvia de ideas, se generaron 326
• Frecuencia de ocurrencia posibles soluciones, o alrededor de cuatro
• ¿Qué tan fácil se sintió que se podía soluciones para cada problema. Varias
encontrar la solución? soluciones parecieron resolver más de un
problema.
Etapa tres: Selección de soluciones

El grupo se ocupó de un problema a la
vez y examinó todas las soluciones que se
habían generado. Se examinó cada una
de las soluciones y se seleccionó la mejor
opción. En varios casos, hubo más de una
respuesta para lograr la solución del
problema. La selección de la solución
llevó a que se elaborara un plan de
acción y se asignó a uno del equipo para
asegurarse de que se lograra en la fecha
de vencimiento
Posteriormente, hubo un informe sobre

todos los planes de acción fechados para
medir y monitorear el desempeño.
Resultado y ejemplos
La siguiente tabla muestra las mejoras que
han tenido lugar desde que se realizó el
ejercicio.
Se puede ver que el ejercicio ha traído

resultados muy tangibles. Los resultados
inmediatos fueron difíciles de lograr, ya
que varios proyectos en curso estaban
programados para ejecutarse durante
algunos años y, si ya llegaban tarde, no
podían volver a encaminarse.
Desempeño del proyecto 2007–2009
Se hicieron presentaciones sobre este

ejercicio a la alta gerencia dentro de la
agencia y a los miembros de los comités
estatales de transporte. Estos fueron
previamente los grupos que fueron más
críticos con el pobre desempeño del
proyecto.
Costo impactante
Varios proyectos tuvieron escalas de
costos. Esto fue vergonzoso para la
oficina porque el gerente del proyecto
tuvo que solicitar la mesa directiva un
aumento en la financiación. El gerente
de estrategia y planificación, un
economista calificado, realizó un
ejercicio para determinar la mejor
manera de estimar los costos totales del
proyecto.
Se montó un ejercicio sobre los

Ejemplo de matriz de escalación de costos
diferentes elementos constitutivos de
los proyectos, utilizando una muestra de
proyectos completados de varios
tamaños y diferentes tipos.
En qué se aplicó la matriz
• La matriz se ha aplicado al pronóstico del proyecto y utiliza una combinación de

hechos.
• La investigación encontró que la escalada de costos fue diferente para cada
elemento. Los elementos contenían elementos tales como "señalización", el
elemento que aumentó más y la gestión interna de la construcción, el elemento
que aumentó menos.
• La matriz también se utiliza para generar inflación por tiempo en el proyecto. La
mayoría de los gerentes de proyectos saben que un proyecto construido en el
futuro costará más en dólares reales que uno construido hoy.
• Esta matriz ha sido un gran éxito y ha evitado que el gerente del proyecto tenga
que volver a la mesa directiva y pedir más dinero. También se ha utilizado en
discusiones con ellos sobre qué proyectos financiar y cuándo.
Conclusión y lecciones aprendidas
Se identificaron sesenta y seis problemas utilizando esta metodología; 23 se

consideraron fáciles de arreglar, 40 se consideraron entre fáciles y difíciles y 13 se
consideraron difíciles de resolver. De las 326 posibles soluciones generadas, se
implementaron 181 pasos de acción.
El desempeño de todos los proyectos ejecutados por la Oficina Estatal de
Ferrocarriles y Marinos ha mejorado significativamente, y ha habido otros
beneficios. Los gerentes de proyecto en el grupo han ganado confianza en su
capacidad para ejecutar proyectos, y la oficina ya no es vista como una que reduce el
desempeño de la agencia
Los niveles de rendimiento demostrados alcanzados deberían permitir que el estado
obtenga un puntaje alto en esta área de evaluación.
Las reuniones aún se llevan a cabo. Se realiza un control de salud cada tres meses
para garantizar que no surjan problemas "nuevos". Desde que finalizó el ejercicio
principal, han surgido dos de estos nuevos problemas, y estos se han manejado de la
misma manera que se describió anteriormente.
ÉXITO EN SU CAMINO AL PM…

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Recuperación de proyectos

6. Técnicas para la recuperación o rescate de proyectos en

6.1 Diferencia entre recuperación y

• Del latín “re-“, que es sinónimo de

Es decir, rescatar un proyecto

Como podrás ver, recuperar un proyecto

6.2 Identificación del momento en que

Reconocer la necesidad de intervención y el momento de la intervención son

Es muy importante el momento de su identificación de un proyecto en crisis, por lo

Si las partes interesadas clave no perciben una necesidad imperiosa de intervenir, es

La clave para el reconocimiento oportuno de

Ejemplo de matriz de límites de variación del proyecto

Conforme a lo anterior se realiza un corte para evaluar el proyecto, se pueden tomar

Criterios de identificación de proyectos en problemas.

Se realizará la sumatoria de los resultados de la evaluación, para la toma de decisiones

6.3 Selección del director o gerente

Cómo elegir al PM de recuperación

Identificar inmediatamente un gerente de

Haga todo lo posible para que esa

Si puede acceder a todas las partes

Puede percibirse a sí mismo como el líder de un grupo de trabajo de “misiones

Rescatar un proyecto problemático requerirá que viva en un elevador de vidrio hasta

6.4 Fases del ciclo de vida recuperación

Por ejemplo, el desarrollo inadecuado de la

✓ Para cada hallazgo de evaluación, determine las acciones de recuperación

✓ Considere usar una tabla para recopilar y presentar recomendaciones.

✓ Las recomendaciones comunes incluyen el establecimiento de líneas de base de

✓ Se pueden hacer recomendaciones para retrasar la ejecución del proyecto para

Si el único objetivo es restaurar el

6.4.2 Técnicas aplicables a la

Las negociaciones siempre están

Los estereotipos culturales también juegan

La preparación realizada por las partes

De acuerdo con Richard D. Lewis, varios cientos

• Planificadores orientados a tareas y

• Interrelacionadores orientados a las

• Oyentes introvertidos, orientados al respeto

• La clasificación ayuda a comprender

• Ayuda a comprender mejor la posible

• Una buena comprensión de los

Disposición esquemática de las principales naciones en clases culturales.

Otro atributo clave en la planificación de

El encuadre se caracteriza por cómo

Aunque el encuadre es impulsado por

Representa un plan, que Una buena estrategia consta de cuatro

Una herramienta que suele funcionar

La gestión del conocimiento aprovecha

Dicha información generalmente incluye:

6.4.3 Técnicas aplicables a la fase

• Un ciclo de vida de recuperación lo más corto posible permitirá administrarlo

Revisa el siguiente link que contiene más información acerca de la

• Incluya un plan sobre cómo transferir de la recuperación a la ejecución normal del

Ejemplo de WBS para la planificación de

El primer paso en el inicio de la recuperación del proyecto consiste en determinar el

Acta de Constitución del Proyecto a recuperar (Project Charter).

6.4.4 Técnicas aplicables a la

Ejecución de recuperación. Premisas

Tome medidas para construir la moral

La ejecución correcta de la recuperación

Mantenga a los interesados ​y al equipo

Las entregas clave producidas durante la ejecución de recuperación incluyen

■ Alcance, criterios de salida y plan de gestión del alcance

Ejecución y control de la recuperación

Mantenga a los interesados y al equipo