Procesos de Recuperacion Kerzner

Machine Translated by Google
RECUPERACIÓN DEL PROYECTO
Estudios de
casos y técnicas para
Superar el fracaso del proyecto
Harold Kerzner, Ph.D.

9 VERIFICACIONES DE SALUD DEL PROYECTO
9.0 NECESIDAD DE VERIFICACIONES DE SALUD DEL PROYECTO
Los proyectos parecen progresar rápidamente hasta alcanzar entre un 60% y un 70% de avance.
Durante ese tiempo, todos aplauden que el trabajo avance según lo previsto.
Entonces, tal vez sin previo aviso, la verdad sale a la luz, posiblemente debido a un cambio
significativo en el alcance, y descubrimos que el proyecto está en problemas. Esto ocurre
debido a:
■ Nuestra incredulidad en el valor de utilizar correctamente las métricas del proyecto

■ Seleccionar las métricas incorrectas
■ Nuestro miedo a lo que puedan revelar los controles de salud del proyecto
Algunos gerentes de proyectos tienen una fijación increíble con las métricas y los números del
proyecto, creyendo que las métricas son el Santo Grial para determinar el estado. La mayoría de los proyectos
parecen centrarse sólo en dos métricas: tiempo y costo.
Estas son las métricas principales en todos los sistemas de medición del valor ganado (EVMS). Si bien estas
dos métricas “pueden” brindarle una representación razonable de dónde se encuentra hoy, el uso de estas
dos métricas para proporcionar pronósticos para el futuro son áreas “grises” y pueden no indicar áreas
problemáticas futuras que podrían impedir una finalización exitosa y oportuna. del proyecto. En el otro
extremo del espectro tenemos gerentes que no tienen fe en las métricas y, por lo tanto, se centran en la
visión, la estrategia, el liderazgo y las oraciones.
En lugar de depender únicamente de métricas, la solución más sencilla podría ser realizar
comprobaciones periódicas del estado del proyecto. Al hacer esto, se deben abordar tres preguntas críticas:
■ ¿Quién realizará el control de salud?

■ ¿Serán los entrevistados honestos en sus respuestas?
■ ¿Reaccionarán exageradamente la dirección y las partes interesadas ante la verdad?
La aparición de problemas previamente desconocidos u ocultos podría provocar la pérdida de empleo,

descensos de categoría o la cancelación de proyectos. Sin embargo, los controles del estado del proyecto
ofrecen la mayor oportunidad para tomar medidas correctivas tempranas para salvar un proyecto
potencialmente fallido. Es mucho más fácil tomar medidas correctivas cuando los problemas son pequeños.
También tienes más alternativas entre las que seleccionar.
275
Los controles de salud también pueden descubrir oportunidades futuras, especialmente

oportunidades para agregar valor al proyecto.
9.1 ENTENDIENDO LOS CONTROLES DE SALUD DEL PROYECTO

La gente tiende a utilizar auditorías y controles de salud como sinónimos. Ambos están diseñados
para garantizar resultados de proyecto exitosos y repetibles, y ambos deben realizarse en
proyectos que parecen encaminarse a un resultado exitoso, así como en aquellos que parecen
destinados al fracaso. Hay lecciones aprendidas y mejores prácticas que pueden descubrirse
tanto de los éxitos como de los fracasos. Además, el análisis detallado de un proyecto que
parece tener éxito en este momento puede sacar a la superficie cuestiones que demuestren que
el proyecto realmente está en problemas.
La Tabla 91 muestra algunas de las diferencias entre auditorías y controles de salud.
Aunque algunas de las diferencias pueden ser sutiles, centraremos nuestra atención en los
controles de salud.
Durante una reunión de equipo, un gerente de proyecto preguntó al equipo: "¿Cómo está el
¿El trabajo avanza? La respuesta fue:
Lo estamos haciendo razonablemente bien. Estamos un poco por encima del presupuesto
y un poco retrasados, pero creemos que hemos resuelto ambos problemas utilizando
recursos con salarios más bajos durante el próximo mes y haciéndolos trabajar horas
extras. De acuerdo con nuestra metodología de gestión de proyectos empresariales,
nuestras variaciones desfavorables de costos y cronogramas aún se encuentran dentro de
los límites umbral y no es necesaria la generación de un informe de excepción para la

administración. El cliente debería estar satisfecho con nuestros resultados hasta el momento.
Estos comentarios son representativos de un equipo de proyecto que no ha reconocido el

verdadero estado del proyecto porque están demasiado involucrados en
TABLA 91 Auditoría versus controles de salud
VARIABLE AUDITORÍA CONTROLES DE SALUD
Enfocar en el presente En el futuro
Intención Cumplimiento Efectividad de la ejecución y entregables
Momento Generalmente programado y poco frecuente. Generalmente no programado y cuando es necesario
Elementos a buscar Mejores prácticas Problemas ocultos, posibles destructivos y posibles curas.
Entrevistador Generalmente alguien interno Consultor externo
Cómo se conduce la entrevista con todo el equipo Sesiones individuales
Periodo de tiempo Corto plazo A largo plazo
Profundidad de análisis Resumen revisión forense

9.1 ENTENDIENDO LOS CONTROLES DE SALUD DEL PROYECTO 277
las actividades diarias del proyecto. Incluso puede existir una creencia colectiva que disuade a la verdad
de salir a la luz. Del mismo modo, tenemos directores de proyectos, patrocinadores y ejecutivos que
están atrapados en sus propias actividades diarias y aceptan fácilmente estos comentarios con fe
ciega, sin poder ver el panorama general. Si se hubiera realizado una auditoría, la conclusión podría
haber sido la misma, es decir, que el proyecto sigue con éxito la metodología de gestión de proyectos
empresariales y que las métricas de tiempo y costos están dentro de los límites aceptables. Por otro
lado, un control forense del proyecto puede revelar la gravedad de los problemas. Sin embargo, como
se analizó anteriormente, es posible que varios de los problemas más graves no se hagan evidentes
hasta después de la implementación.
El hecho de que un proyecto llegue a tiempo y/o dentro del presupuesto asignado no garantiza el
éxito. Es posible que los errores de software no se hagan evidentes hasta mucho más tarde. El
resultado final podría ser que el producto entregable tenga una calidad tan baja que resulte inaceptable
para el cliente. Además del tiempo y el costo, los controles del estado del proyecto se centran en la
calidad, los recursos, los beneficios y los requisitos, solo por nombrar algunos. La verdadera medida
del éxito futuro del proyecto es el valor que los clientes ven al finalizar el proyecto. Por lo tanto, los
controles de salud deben centrarse en los valores. Las auditorías, por otra parte, normalmente no se
centran en el valor.
Los controles de estado pueden funcionar como una herramienta continua al realizarse de forma
aleatoria cuando sea necesario o periódicamente a lo largo de varias etapas del ciclo de vida.
Sin embargo, existen circunstancias específicas que indican que un control de salud debe realizarse
rápidamente. Éstas incluyen:
■ Desplazamiento significativo del alcance
■ Aumento de los costos acompañado de un deterioro del valor y los beneficios

■ Programar desvíos que no se pueden corregir
■ Plazos incumplidos
■ Baja moral acompañada de cambios en el personal clave del proyecto
Los controles de salud periódicos, si se realizan correctamente, eliminan ambigüedades tales que
se puede determinar el verdadero estado. Los beneficios de los controles médicos incluyen:
■ Determinar el estado actual del proyecto.

■ Identificar los problemas con suficiente antelación para que exista tiempo suficiente para corregirlos.
acción correctiva a tomar
■ Identificar los factores críticos de éxito que respaldarán un resultado exitoso o los problemas críticos
que pueden impedir una entrega exitosa.
■ Identificar lecciones aprendidas, mejores prácticas y factores críticos de éxito que se pueden utilizar
en proyectos futuros.
■ Evaluar el cumplimiento y las mejoras del proyecto empresarial.
metodología de gestión
■ Identificar qué actividades pueden requerir o beneficiarse de recursos adicionales
■ Identificar los riesgos presentes y futuros, así como su posible mitigación de riesgos.
estrategias
■ Determinar si los beneficios y el valor estarán presentes al finalizar

■ Determinar si se requiere la eutanasia para sacar al proyecto de su miseria
■ El desarrollo o recomendaciones para un plan de reparación.
Existen ideas erróneas sobre las comprobaciones del estado de los proyectos. Algunos de estos son:
■ La persona que realiza el control de salud no comprende el proyecto o

la cultura corporativa, perdiendo así el tiempo.
■ El control de salud es demasiado costoso para el valor que obtendremos al realizarlo.
■ El control de salud inmoviliza recursos críticos en las entrevistas.
■ Para cuando obtengamos los resultados del control de salud, o ya será demasiado tarde para hacer
cambios o la naturaleza del proyecto puede haber cambiado.
9.2 ¿QUIÉN REALIZA LOS CONTROLES DE SALUD?
Uno de los desafíos que enfrentan las empresas es si el control de salud debe ser realizado por personal
interno o por consultores externos. El riesgo de utilizar personal interno es que puede tener lealtades o
relaciones con personas del equipo del proyecto y, por lo tanto, puede no ser totalmente honesto al
determinar el verdadero estado del proyecto o al decidir quién tuvo la culpa.
Recurrir a consultores externos o facilitadores capacitados profesionalmente para realizar controles

de salud suele ser la mejor opción. Los facilitadores externos pueden aportar:
■ Una multitud de formularios, pautas, plantillas y listas de verificación utilizadas en otras empresas y
proyectos similares.
■ Una promesa de imparcialidad y confidencialidad.
■ Centrarse únicamente en los hechos y, con suerte, estar libre de política.
■ Un entorno donde las personas puedan hablar libremente y expresar sus opiniones personales.
sentimientos
■ Un entorno relativamente libre de otros problemas cotidianos
9.3 FASES DEL CICLO DE VIDA DEL CONTROL DE SALUD
Hay tres fases del ciclo de vida para las comprobaciones del estado del proyecto:
■ Revisión del caso de negocio y la historia del proyecto.

■ Investigación y descubrimiento de los hechos.
■ Preparación del informe de control de salud
La revisión del caso de negocio y el historial del proyecto puede requerir que el líder del control de
salud tenga acceso a conocimientos patentados e información financiera. Es posible que el líder tenga
que firmar acuerdos de confidencialidad y también cláusulas de no competencia antes de que se le
permita realizar el control de salud.
9.4 SEÑALES DE ADVERTENCIA DE FALLOS EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO 279
La revisión del caso de negocio es esencial para verificar que no haya cambiado. El Proyecto Iridium fue
un ejemplo clásico en el que los controles de salud habrían identificado que el caso de negocio ya no era
válido.
En la fase de investigación y descubrimiento, el líder prepara una lista de preguntas que necesitan
respuesta. La lista se puede preparar desde el PMBOK®
Áreas de dominio o áreas de conocimiento del guía . Las preguntas también pueden provenir del depósito
de conocimientos de la empresa del consultor y pueden aparecer en forma de plantillas, directrices, listas
de verificación o formularios. Las preguntas pueden cambiar de un proyecto a otro y de una industria a
otra.
Algunas de las áreas críticas que deben investigarse son:
■ Desempeño respecto de las líneas de base

■ Capacidad para cumplir las previsiones
■ Análisis de beneficios y valor
■ Gobernanza
■ Participación de las partes interesadas
■ Mitigación de riesgos
■ Planificación de contingencias
Si el control requiere entrevistas individuales, el líder del control debe poder extraer la
verdad de los entrevistados que tienen diferentes interpretaciones o conclusiones sobre el
estado del proyecto. Algunas personas serán sinceras mientras que otras dirán lo que
creen que el entrevistador quiere oír o distorsionarán la verdad como medio de
autoprotección.
La fase final es la preparación del informe. Esto debería incluir:
■ Una lista de los problemas

■ Análisis de la causa raíz, que posiblemente incluyan la identificación de las personas que crearon los
problemas.
■ Análisis de brechas
■ Oportunidades para acciones correctivas
■ Un plan para mejorar o arreglar las cosas
Los controles de estado del proyecto no son actividades del tipo "El Gran Hermano te está mirando".
Más bien, son parte de la supervisión del proyecto. Sin estos controles de estado, las posibilidades de
fracaso del proyecto aumentan significativamente. Los controles del estado del proyecto también nos
brindan información sobre cómo mantener los riesgos bajo control. Sin duda, realizar controles de salud y
tomar medidas correctivas tempranas es mejor que tener que gestionar un proyecto en dificultades.
9.4 SEÑALES DE ADVERTENCIA DE FALLOS EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO

A veces, las palabras que la gente dice, la forma en que actúan y cómo hacen su trabajo sirven como
indicadores de alerta temprana de que el fracaso es inminente.
posible y puede ser necesario un control de salud. El resto de esta sección proviene del artículo de
Patrick D. Shediack.1
He sido gerente de proyectos desde 1983 y supervisor o gerente desde 1977, por lo que he
tenido un poco de tiempo para observar cuestiones relacionadas con los proyectos. Para su uso o
diversión, he elaborado una lista de señales de advertencia de fracaso del proyecto que parecen ser,
sin ningún orden de prioridad en particular, bastante comunes. A juzgar por el flujo constante de
correos electrónicos que recibo de todo el mundo, ¡estas señales de advertencia parecen aparecer
en numerosos países, proyectos e industrias!
Para simplificar, incluí algunos elementos que también se aplican a las señales de advertencia
de fallas financieras, de organización de ventas o de gestión de programas.
“Amnesia instantánea” y “Da Nial no está en Egipto”
De repente la gente no puede recordar nada ni quiere poseer nada.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Los ejecutivos pueden recordar cada detalle de su “gran idea” que el
primer ministro está tratando de ejecutar, pero lo olvidan convenientemente cuando se les
recuerdan problemas como “no hay suficiente dinero” para pagar esa gran idea.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Los ejecutivos dicen "No recuerdo eso" cuando se les dice "ya
informamos de esto antes" (no es necesario ir a WebMD para diagnosticar este problema como
"amnesia instantánea", una trágica enfermedad que afecta a quienes toman decisiones indecisas ).
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Ejecutivos y mandos intermedios intentan no mirar los problemas y

confunden “negación” con “da Nilo”.
■ Permítanme explicárselo a esas personas una vez más:
■ “Da Nile” tiene tres pirámides y una esfinge junto a ella;
■ La “negación” es el telón que a los gerentes les gusta correr para ocultar la verdad sobre sus
problemas del proyecto
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Los ejecutivos dejan de llamarlo “mi proyecto” y comienzan a referirse
a él como “su proyecto” o “el proyecto de (PM)”
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: “Ahora estás a cargo de ello” es tu nuevo término de dirección
de la gerencia
Costo del proyecto
El redactor de la propuesta utiliza una “calculadora mágica” que desafía la realidad

¿Cómo se decide el precio de un proyecto durante el ciclo de ventas sin pedirle a un PM o a un
analista que "verifique la realidad" para ver si el trabajo realmente se puede realizar según lo
propuesto dentro del precio? No se puede esperar que el proyecto llegue a tiempo o dentro del
presupuesto.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: No se completó ninguna estimación PERT antes de dar el precio

cotización al cliente
1. Copyright © 2013 de Patrick D. Shediack, PMP®. "Señales de advertencia de fallas en la

gestión de proyectos". Reproducido con autorización de Patrick D. Shediack, PMP® y Bluejeans
Place, www.bluejeansplace.com.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Grandes descuentos por parte de ventas o ejecutivos para obtener el
proyecto sin validación externa (léase sin PM)
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: El representante de ventas le mira en blanco, discute, se aleja o se niega
rotundamente cuando le pide sus cálculos que respaldan su precio.
¡El Llanero Solitario cabalga de nuevo!

Incluso el cliente sabe cuándo estás sacando el pellejo de tu fuerza laboral. El Llanero Solitario tenía a
Tonto, el Oso Yogi tenía a BooBoo, Quick Draw McGraw tenía a BabaLooey, entonces, ¿por qué tantos
PM ejecutan proyectos sin personal adecuado para ayudar a rastrear problemas, investigar soluciones a
problemas, realizar análisis de riesgos, marcar cronogramas en ¿Diariamente y demás?
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: PM trabajando solo sin recursos dedicados

■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: PM no tiene un analista para completar análisis o
tareas de prueba
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: El PM tiene la tarea de utilizar una matriz de personal, pero varios gerentes
o ejecutivos pueden desviar a los miembros del equipo del proyecto a otras tareas independientemente
del impacto del proyecto.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: No hay expedidores de proyectos (léase “gruñidos”) para realizar tareas de bajo nivel.
tareas del proyecto, ¡incluso de forma facturable!
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: El cliente observa los problemas de recursos y le indica
ejecutivos necesitan solucionar el problema.
¡Sin sal!
¿Alguna vez ha visto a un director ejecutivo o personal de ventas que no sabe vender?
Muy pocos PM reciben comisiones por las declaraciones de trabajo del proyecto o por las órdenes de
cambio, entonces, ¿por qué se espera que generen ventas para la empresa?
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Se le pidió al primer ministro que hiciera un discurso de venta al cliente en lugar de una venta.
representante
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: PM pidió vender la orden de cambio al cliente sin ventas
apoyo
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Rápida rotación del personal de ventas
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: El personal nota que los ejecutivos no cierran tratos para generar ventas
ellos mismos, sino que dependen totalmente del personal de ventas. (Taquigrafía: ¿Qué tiene de malo
que el director ejecutivo no pueda generar nuevos negocios?)
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Los clientes anteriores no verán al personal de ventas incluso cuando se
ofrezcan a llevar al PM.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: El personal de ventas no se detiene ante los clientes sólo para
AGRADECERles por el trabajo realizado; Solo visitan al cliente para realizar llamadas de ventas.
¡Reglas de la arrogancia!
Esté atento a las calumnias y ataques a su alrededor.

El tacto y la diplomacia parecen encontrarse sólo en el Departamento de Estado.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: El personal del cliente discute entre ellos delante de

vendedores
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: El personal del cliente ridiculiza públicamente a sus patrocinadores y decide
fabricantes de sion
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Las personas que entran y salen del proyecto esporádicamente son vistas
como “todo lo saben”.
■ también conocido como “Las gaviotas que llegan de la nada, [cometen un acto que crea estiércol]
soluciones a medias y vuelan de nuevo a ninguna parte, dejándote sin nada útil” (crédito de la señal de
advertencia: un maestro jefe muy sabio sargento en Edwards AFB CA alrededor de 1991, quien
permanecerá en el anonimato)
■ también conocido como “¿Por qué no estás haciendo _____?”

■ también conocido como “Bueno, eso no suena difícil...”
■ SEÑALES DE ADVERTENCIA: Abundan los informes semanales y las reuniones tras reuniones para
satisfacer el interés repentino y dirigido de los gerentes no comprometidos.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: En consultas estatales y locales, el nombre (del gobernador) (comisionado)
(algún otro gran poobah) se menciona a menudo para dar énfasis.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Alguien que no sea director de proyectos recomienda descartar las prácticas
de PM y utilizar una lista de tareas en un PostIt o algo similar, a menudo llamado “PM Light”.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Recibe correos electrónicos de alguien que no está en su proyecto.

ect que le indica cómo ejecutar su proyecto
2 + 2 = 17!
¡Los números no cuadran incluso si usas un ábaco infantil!

Mucha gente habla de boquilla sobre la gestión de recursos, pero no tiene idea
de qué están hablando o haciendo.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Nadie escucha ni responde positivamente cuando el PM

observa que el precio o la estimación no son realistas
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: No hay nada reservado en los precios ni en los recursos para
costos de contingencia
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: No se reserva nada en los precios ni en los recursos para el riesgo.
mitigación
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Nadie acepta el concepto de una semana laboral de 40 horas o de 2080 horas
hombre al año, ni siquiera el concepto de que las personas se enferman, se toman vacaciones, tienen
que llevar a su bebé al médico o no están disponibles por otros motivos. tiempo cada semana
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Los elementos básicos de la ecuación de precios no son

utilizado en todas y cada una de las tareas:
Precio = (costo directo + costo indirecto + gastos generales + beneficio)
Mao no tuvo la única “larga marcha”

El proyecto debe realizarse pase lo que pase, siempre y cuando se preserve el margen de beneficio.
La gerencia subestimó el costo de un proyecto, tergiversó las dificultades técnicas o no aceptó la
mitigación de riesgos, por lo que se utiliza una “marcha de la muerte” para realizar el trabajo.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: No hay recursos adicionales disponibles durante la vida útil del
proyecto
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Las horas extraordinarias están fuera de control y superan el quince por ciento
de la semana laboral promedio de 40 horas de un trabajador
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: La gerencia no tiene idea de cómo reducir las horas extras.
control
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: La gerencia exige que se sigan haciendo horas extras para obtener más
más de tres semanas para compensar la falta de recursos
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: La dirección rechaza cualquier intento de regularizar las horas extras.
control
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Varios empleados de organizaciones que participan en su proyecto están

explorando o participando en actividades de organización sindical en el lugar de trabajo debido a horas
extras no controladas (sin ánimo de ofender—
¡Vengo de la familia de un organizador sindical!)
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: La gerencia grita y maldice a los trabajadores a pesar del potencial de litigio por el
“ambiente de trabajo hostil”
¿Qué riesgo? ¡Aquí no hay riesgo!
¡La debida diligencia lo mantiene alejado de problemas y demandas!

Esta área problemática es sólo una de las razones por las que creo que los gerentes de proyectos
deberían tener una licencia profesional, al igual que los ingenieros civiles, arquitectos, aparejadores,
farmacéuticos, médicos, enfermeras, contadores públicos certificados y abogados.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: El cliente dicta la solución basándose en la emoción o la publicidad.

■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: El cliente rechaza el consejo, exige una solución, pero no se le pide que firme un
acuerdo de exención de responsabilidad
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: En el contrato se especifica un producto terminado (aunque usted necesita
desarrollarlo primero), ¡pero el contrato no dice que sea un esfuerzo de desarrollo!
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Los altos directivos marcan “rojos” en “amarillos” y “amarillos”.

"mínimos" a "verdes" en las diapositivas informativas sobre el estado
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: La única información que los altos directivos quieren ver está en un gráfico
cuádruple.
¿Dónde está el plan de su proyecto?
Si bien los planes de proyecto son importantes, no son lo mismo que la "gestión de proyectos".
Cuando se pone demasiado énfasis en un área problemática, como los cronogramas o los cuadros
informativos, otros problemas pasados por alto acechan en otras partes del proyecto, pero todo se reduce
a la falta de seguir las prácticas de gestión de proyectos globales aceptadas.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: énfasis excesivo en la producción o actualización de diagramas de Gantt y

otras ilustraciones; pero poco énfasis en otras herramientas del PMBOK como las evaluaciones de
riesgos
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: No hay documentación del proyecto hasta la semana anterior a la Revisión
de la Gestión del Proyecto (PMR), como si ningún ejecutivo inteligente pudiera darse cuenta de que
estas cosas se acaban de armar en los últimos días.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Hojas de cálculo, gráficos cuádruples y artículos de moda que tienen
prioridad sobre la resolución de problemas del proyecto.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Se crean versión tras versión tras versión de los resúmenes para
comunicar información del proyecto en lugar de simplemente presentar un problema y una solución
comerciales directos.
¡Tomaré un stand sin teléfono celular!
¿Cuántas veces has ido a cenar o a almorzar y alguien, incluso tú, tiene que atender una llamada por
teléfono móvil sobre un proyecto? Probablemente más de lo que quieres admitir. Ya conoces a estos
payasos; Están en todas las organizaciones, pero los ejecutivos piensan que son fabulosos.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: La gente mantiene encendidos teléfonos móviles, correos electrónicos, PDA
y buscapersonas en las reuniones y salta como Superman para responder cuando algo llega a uno u
otro.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: La factura del teléfono celular de alguien aumenta cada mes a medida
que avanza el proyecto.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Cada pequeña decisión requiere múltiples celdas o conferencias.
llamadas de ence
¡No me molestes con los detalles!
Los proyectos, por su propia naturaleza, tienen muchos detalles, la mayoría de los cuales se entrelazan
entre sí y muy pocos pueden ser ignorados por los gerentes cuando intentan comprender los problemas
del proyecto.
Cada proyecto se compone de muchas piezas pequeñas, pero ¿cuántas veces escuchas que nada
es importante excepto las cosas grandes? Piense en esto: los sujetadores son cosas pequeñas, pero
muy importantes para mantener su avión o automóvil funcionando en una sola pieza.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Le dicen: "Manténgalo breve", que es una abreviatura de

“Ponte al día rápido, estoy en camino a aprender sobre el próximo incendio del que no sé nada”
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Le dicen que sus comunicaciones son demasiado largas, lo cual es una
abreviatura de "Solo necesito saber lo suficiente para cubrir mi [posterior]".
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: “Simplemente hazlo” o “Simplemente hazlo” se escucha con frecuencia
ocasión
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: En los proyectos de reingeniería, las cuestiones existentes o los

problemas centrales no se abordan, pero el personal de reingeniería es marginado o denigrado.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Los gerentes consideran que los PM que operan en crisis están más
comprometidos que aquellos cuyos proyectos están silenciosamente bajo control.
¿Qué despidos?
Sobrevive a un despido, su proyecto va por buen camino, pero le preocupa que las cosas vayan mal
en la sala de caja. Prácticamente todas las organizaciones tienen problemas financieros en su núcleo.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Despidos múltiples y consecutivos

■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Los gerentes lo niegan, pero usted sabe que la empresa está
en problemas financieros o de ventas
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Gestión invisible

■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Los reembolsos tardan cada vez más en devolverse
A usted
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Los clientes tardan más de lo habitual en realizar la compra
decisiones
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: No hay nuevos clientes
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: La empresa despide al equipo del proyecto tan pronto como el proyecto
está entregado.
Habla el extranjero: la distancia significa credibilidad

Usted es el primer ministro más cercano al trabajo en cuestión, pero su gerente toma la palabra de
alguien en un lugar distante como "más creíble". Escuchas en tu mente acordes muy débiles de “La
marcha de los payasos” mientras habla el “forastero”.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: El forastero tiene una gran credibilidad ante su jefe, pero no ha examinado
ni un solo documento relacionado con los requisitos o la solución del proyecto.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: El forastero rechaza su oferta de proporcionar toda la documentación

del proyecto por correo electrónico para su revisión y comentario dentro de los próximos días
hábiles.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: El forastero rechaza su invitación diplomática y discreta para asistir a una
revisión de la gestión del programa o a una reunión de intercambio técnico en su ubicación para que
el equipo del proyecto pueda examinar sus ideas y comentarios delante de su gerente.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: A su gerente no le preocupa que alguien de fuera de la ciudad no exprese

sus ideas y comentarios en una reunión de revisión de gestión del programa o de intercambio técnico
en el sitio.
■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Su gerente no comparte su correo electrónico ni sus llamadas telefónicas
con alguien de fuera de la ciudad, pero afirma que esa persona tiene razón.
Descargo de responsabilidad
Las lecciones anteriores no se basan en una sola persona o empresa, sino que reflejan un mosaico
construido a partir de mis observaciones durante más de 30 años de gestión de proyectos. Por supuesto,
si eres culpable de una de estas lecciones, ¡probablemente te verás aquí y te enojarás conmigo!
9.5 RESUMEN DE LECCIONES APRENDIDAS

Independientemente de qué tan bien parezca que va el proyecto, siempre existe la necesidad de realizar
comprobaciones del estado del mismo. Los controles de estado proporcionan validación de que el trabajo
avanza según lo planeado y que se identifican y abordan los problemas críticos.
TABLA 92 Alineación de la guía del PMBOK® con las lecciones aprendidas
LECCIONES APRENDIDAS SECCIONES DE LA GUÍA PMBOK®
La persona o personas que realicen el control sanitario deben ser imparciales. Internamente; usar la 1.4.4
PMO puede ser lo mejor.
Las métricas que pueden no ser parte de los activos estándar del proceso organizacional pueden ser 2.1.4
necesario.
Comprenda claramente la información que el comité de gobierno quiere ver como resultado del control 2.2.2
de salud.
A menudo es una buena práctica permitir que las partes interesadas participen en los controles de salud. 2.2.1
Los controles de salud deben incluirse en las fases del ciclo de vida del proyecto. 2.4.2
Los controles de salud son parte de los procesos de seguimiento y control. 3.6, 4.4
Los controles de salud deben incluir la validación del alcance. 5.5
Los controles de salud deben integrarse en los procesos de gestión de riesgos. 11.2, 11.3, 11.4, 11.6
9.5 RESUMEN DE LECCIONES APRENDIDAS 287
Una lista de técnicas con respecto a los controles de salud podría incluir:
□ Trabajar con las partes interesadas para establecer un cronograma de rutina para la salud.
cheques.
□ Establecer un conjunto de métricas para realizar los controles de salud.
□ Identificar las condiciones en las que pueden ser necesarios controles de salud no rutinarios.
□ Identificar si se utilizará personal interno o externo para los controles de salud.
□ Ser honesto al informar los resultados de los controles médicos.

□ Si es necesario, identifique planes de reparación.
La Tabla 92 proporciona un resumen de las lecciones aprendidas y la alineación con varias
secciones de la Guía del PMBOK® donde se puede encontrar información adicional o de respaldo. En
algunos casos, estas secciones del PMBOK®
La guía simplemente proporciona información de apoyo relacionada con la lección aprendida.
Existen numerosas secciones de la Guía del PMBOK® que podrían alinearse para cada lección aprendida.
Para simplificar, sólo se enumeran algunos.
10 TÉCNICAS PARA LA RECUPERACIÓN

PROYECTOS FALLADOS
10.0 ENTENDIENDO LOS PROYECTOS CON PROBLEMAS

Los equipos deportivos profesionales tratan cada nueva temporada como un proyecto. Para algunos
equipos, la única definición de éxito es ganar el campeonato, mientras que para otros, el éxito se ve
simplemente como una temporada ganadora. No todos los equipos pueden ganar el campeonato, pero
tener una temporada ganadora está ciertamente a nuestro alcance.
Al final de la temporada, quizás la mitad de los equipos habrán ganado más partidos de los que
perdieron. Pero para la otra mitad de los equipos que tenían récords perdedores, la temporada (es
decir, el proyecto) fue un fracaso. Cuando ocurre un fracaso en un proyecto en los deportes
profesionales, se despide a directivos y entrenadores, se produce una reestructuración en el liderazgo
ejecutivo, algunos jugadores son intercambiados o vendidos a otros equipos y se incorporan nuevos
jugadores. Estas mismas tácticas se utilizan para recuperar proyectos fallidos en la industria.
Hay algunos datos generales sobre proyectos con problemas:
■ Algunos proyectos están condenados al fracaso independientemente de los intentos de recuperación.

■ Se necesita mucha inteligencia y coraje políticos para admitir que
un proyecto está en serios problemas.
■ Las posibilidades de fracaso en cualquier proyecto determinado pueden ser mayores que las
oportunidades de exito.
■ El fallo puede ocurrir en cualquier fase del ciclo de vida; El éxito se produce al final del
proyecto.
■ Los proyectos problemáticos no pasan de “verde” a “rojo” de la noche a la mañana.
■ Hay señales de advertencia tempranas, pero a menudo se pasan por alto o se malinterpretan.
■ La mayoría de las empresas no comprenden bien cómo gestionar los problemas.

proyectos.
■ No todos los directores de proyectos poseen las habilidades para gestionar un proyecto problemático.
■ Las partes interesadas con conocimientos limitados sobre gestión de proyectos pueden hacer
la situación empeora.
No todos los proyectos tendrán éxito. Las empresas que tienen un alto grado de éxito en sus
proyectos probablemente no estén trabajando en suficientes proyectos y ciertamente no están
asumiendo muchos riesgos. Este tipo de empresas acaban convirtiéndose en seguidores más que en
líderes. Para las empresas que desean ser líderes, es esencial tener conocimiento sobre cómo revertir
un proyecto fallido o problemático.
289
290 TÉCNICAS PARA RECUPERAR PROYECTOS FALLADOS
Los proyectos no se meten en problemas de la noche a la mañana. Hay señales de advertencia

tempranas, pero la mayoría de las empresas parecen pasarlas por alto o malinterpretarlas.
Algunas empresas simplemente ignoran las señales reveladoras y continúan esperando un milagro. No
reconocer estos signos a tiempo puede hacer que el costo de las correcciones posteriores sea una tarea
muy costosa. Además, cuanto más espere para hacer las correcciones, más costosos serán los cambios.
Algunas empresas realizan controles periódicos del estado del proyecto. Estas comprobaciones de
estado, incluso cuando se aplican a proyectos que parecen saludables, pueden llevar al descubrimiento de
que el proyecto puede estar en problemas aunque en la superficie el proyecto parezca saludable. A menudo
se contratan consultores externos para los controles médicos con el fin de obtener una evaluación imparcial.
El consultor rara vez se hace cargo del proyecto una vez que se completa el control de salud, pero es
posible que haya hecho recomendaciones para la recuperación.
Cuando un proyecto se desvía mucho, el costo de recuperación es enorme e incluso pueden ser
necesarios nuevos recursos para las correcciones. El objetivo final de la recuperación ya no es terminar a
tiempo, sino terminar con beneficios y valor razonables para el cliente y las partes interesadas. Los requisitos
del proyecto pueden cambiar durante la recuperación para cumplir con los nuevos objetivos si han cambiado.
Algunos proyectos pueden corregirse con sólo un vendaje para detener el sangrado, pero el proyecto
continúa. Otros proyectos pueden requerir un yeso donde parte del proyecto queda inmovilizada para que
no se puedan realizar más cambios. También puede haber proyectos que deban ser anestesiados y todo el
trabajo se detenga para permitir que se lleve a cabo una operación importante. Pero independientemente de
lo que haga, no todos los proyectos problemáticos se pueden recuperar.
10.1 CAUSAS RAÍCES DEL FALLO

Como se analizó anteriormente, existen numerosas causas del fracaso de un proyecto. Algunas causas son
bastante comunes en industrias específicas, como la tecnología de la información, mientras que otras
pueden aparecer en todas las industrias. A continuación se muestra una lista de causas comunes de fallas
que pueden aplicarse a casi cualquier industria:
■ Partes interesadas del usuario final no involucradas durante todo el proyecto

■ respaldo mínimo o nulo de las partes interesadas; falta de propiedad
■ Caso de negocio débil
■ Los objetivos corporativos no se entienden en los niveles organizacionales inferiores
■ El plan exige demasiado en muy poco tiempo
■ Estimaciones deficientes, especialmente financieras

■ Requisitos poco claros de las partes interesadas
■ Participación pasiva de las partes interesadas del usuario después de la transferencia
■ Expectativas poco claras

■ Las suposiciones, si es que existen, no son realistas
■ Los planes se basan en datos insuficientes
■ No hay sistematización del proceso de planificación.
10.1 CAUSAS RAÍCES DEL FALLO

291
■ La planificación la realiza un grupo de planificación.

■ Requisitos inadecuados o incompletos
■ Falta de recursos
■ Los recursos asignados carecen de experiencia

■ No se conocen completamente las necesidades de personal
■ Recursos en constante cambio
■ Mala planificación general del proyecto
■ Los factores ambientales de la empresa tienen cambios que provocan un alcance obsoleto.
■ Plazos incumplidos y sin plan de recuperación
■ Los presupuestos se exceden y están fuera de control
■ Falta de replanificación periódica
■ Falta de atención prestada a los aspectos humanos y organizativos de
el proyecto
■ Las estimaciones del proyecto son las mejores suposiciones y no se basan en la historia ni en los estándares.
■ No se proporcionó tiempo suficiente para realizar una estimación adecuada
■ Nadie sabe las fechas exactas de los principales hitos o las fechas límite para la presentación de informes.
■ Miembros del equipo que trabajan con requisitos contradictorios
■ Las personas entran y salen del proyecto sin tener en cuenta la situación
cronograma
■ Control de costos deficiente o fragmentado

■ Cada parte interesada utiliza diferentes activos de proceso organizacional, que pueden
ser incompatible con los activos de los socios del proyecto
■ Comunicaciones débiles entre el proyecto y las partes interesadas
■ Evaluación deficiente de los riesgos, si es que se hace.
■ Tipo de contrato incorrecto

■ Mala gestión del proyecto; Los miembros del equipo poseen una mala comprensión.
de la gestión de proyectos, especialmente los miembros del equipo virtual
■ Los objetivos técnicos son más importantes que los objetivos comerciales
Estas causas del fracaso del proyecto se pueden clasificar en tres categorías amplias:
Errores de gestión: se deben a una falla en la gestión de las partes interesadas, tal vez al permitir
demasiados cambios innecesarios en el alcance, no proporcionar una gobernanza adecuada, negarse
a tomar decisiones de manera oportuna e ignorar la búsqueda de ayuda del gerente del proyecto. Esto
también puede ser el resultado de querer dotar de oro al proyecto. Este también es el resultado de no
realizar controles de estado del proyecto.
Errores de planificación: Estos son el resultado de una mala gestión del proyecto, tal vez no seguir los
principios establecidos en la Guía del PMBOK®, no tener un “interruptor de apagado” oportuno en el
plan, no planificar auditorías o controles de estado del proyecto y no seleccionar las métricas de
seguimiento adecuadas.
Influencias externas: normalmente se trata de fallos en la evaluación correcta de los factores ambientales
de entrada. Esto incluye el momento para obtener aprobaciones y autorizaciones de terceros y una
comprensión deficiente de la cultura y política del país anfitrión.
10.2 FASE DE DEFINICIÓN

Históricamente, la definición de éxito en un proyecto se consideraba como realizar el trabajo
dentro de las tres restricciones y obtener la aceptación del cliente. Hoy en día, la triple
restricción sigue siendo importante, pero ha pasado a un segundo plano frente a los
componentes empresariales y de valor del éxito. En la definición actual, el éxito es cuando el
valor de negocio planeado se logra dentro de las restricciones y supuestos impuestos, y el
cliente recibe el valor deseado.
Si bien parece que tenemos una comprensión razonablemente buena del éxito de un proyecto, no
comprendemos bien su fracaso. El director del proyecto y las partes interesadas pueden tener
diferentes definiciones del fracaso del proyecto.
Es posible que la definición del director del proyecto simplemente no cumpla con los criterios de
restricciones triples o en competencia. Las partes interesadas, por otro lado, parecen más interesadas
en el valor del negocio que en las restricciones triples o en competencia una vez que el proyecto
realmente comienza. La percepción del fracaso de las partes interesadas podría ser:
■ El proyecto se ha vuelto demasiado costoso para los beneficios o el valor esperados.

■ El proyecto se completará demasiado tarde.
■ El proyecto no logrará los beneficios o el valor previstos.
■ El proyecto ya no satisface las necesidades de las partes interesadas.
10.3 SIGNOS DE ADVERTENCIA TEMPRANA DE PROBLEMAS

Los proyectos no se arruinan de la noche a la mañana. Normalmente van del “verde” al “amarillo” y al
“rojo” y, a lo largo del camino, son señales tempranas de advertencia de que el fracaso puede ser
inminente o que pueden ser necesarios cambios inmediatos.
Las señales de advertencia tempranas típicas incluyen:
■ Deterioro del caso de negocio

■ Diferentes opiniones sobre el propósito y los objetivos del proyecto.
■ Partes interesadas y miembros del comité directivo descontentos o desinteresados
■ Críticas continuas por parte de las partes interesadas
■ Cambios en las partes interesadas sin previo aviso
■ Ya no hay demanda de los entregables o del producto.
■ Patrocinio invisible
■ Decisiones retrasadas que resultan en plazos incumplidos
■ Reuniones de alta tensión con el equipo y las partes interesadas
■ Señalar con el dedo y mala aceptación de la responsabilidad
■ Falta de activos de procesos organizacionales
■ No cerrar adecuadamente las fases del ciclo de vida
■ Alta rotación de personal, especialmente de trabajadores críticos
■ Expectativas poco realistas
■ Fallos en los informes de progreso
10.3 SIGNOS DE ADVERTENCIA TEMPRANA DE PROBLEMAS 293
■ Fallo técnico
■ Tener que trabajar horas excesivas y con cargas de trabajo pesadas
■ Hitos poco claros y otros requisitos
■ Baja moral
■ Todo es una crisis
■ Mala asistencia a las reuniones del equipo
■ Sorpresas, identificación lenta de problemas y reelaboración constante
■ Proceso de control de cambios deficiente
Cuanto antes se descubran las señales de advertencia, más oportunidades existirán

de recuperación. Sin embargo, se necesita mucho coraje político para decirle a la alta
dirección que tenían expectativas falsas sobre el proyecto. Debes comunicarles esta
información lo más rápido posible para detener el sangrado. Con demasiada frecuencia, los
directores de proyectos esperan hasta que el proyecto se desvía mucho y entonces el
proceso de recuperación se vuelve más difícil. En cualquier caso, este es el momento en el
que se debe realizar un control del estado del proyecto. En general, existe una tremenda
resistencia política y cultural a acabar con un proyecto. Los controles de salud combinados
con la identificación y evaluación exitosa de las primeras señales de alerta pueden indicarnos
que el proyecto en dificultades:
■ Puede tener éxito de acuerdo con los requisitos originales, pero algunos cambios menores
se necesitan cambios
■ Se puede reparar, pero es posible que sean necesarios cambios importantes.
■ No puede tener éxito y debe ser asesinado
Hay tres resultados posibles al gestionar un proyecto con problemas:
■ El proyecto debe estar terminado, es decir, requerido por la ley.

■ El proyecto se puede completar pero con cambios importantes y costosos en el
requisitos.
■ El proyecto debe cancelarse:
■ Los costos y beneficios o el valor ya no están alineados.
■ Lo que alguna vez fue una buena idea ya no tiene ningún mérito.
Algunos proyectos no se pueden cancelar porque así lo exige la ley.

Estos incluyen el cumplimiento de las leyes gubernamentales sobre cuestiones ambientales,
salud, seguridad y contaminación. Para estos proyectos, el fracaso no es una opción.
El Aeropuerto Internacional de Denver y la terminal 5 del aeropuerto Heathrow en Londres
son ejemplos de proyectos que simplemente no podían fracasar. Obviamente, la decisión
más difícil de tomar es presionar el interruptor y cancelar el proyecto. Las empresas que
tienen un buen conocimiento de la gestión de proyectos establecen procesos para facilitar la
finalización de un proyecto que no se puede salvar. A menudo hay una gran resistencia
política y cultural a acabar con un proyecto. La gestión de las partes interesadas y la
gobernanza del proyecto desempeñan un papel importante en la facilidad con la que se puede
terminar un proyecto.
10.4 SELECCIÓN DEL GERENTE DEL PROYECTO DE RECUPERACIÓN (RPM)

Las empresas suelen contratar consultores externos para realizar un control de estado de un
proyecto. Si el informe de verificación de estado indica que se debe intentar recuperar el proyecto
problemático, entonces tal vez debería incorporarse un nuevo gerente de proyecto con
habilidades en recuperación de proyectos. Los consultores externos normalmente no se hacen
cargo del proyecto problemático porque es posible que no comprendan bien la cultura de la
empresa, los procesos de gestión de proyectos y negocios, la política y las relaciones laborales
de los empleados. No todos los directores de proyectos poseen las habilidades para ser un RPM
eficaz. Además de poseer conocimientos de gestión de proyectos, las habilidades típicas
necesarias incluyen:
■ Fuerte coraje político y astucia política

■ La voluntad de ser totalmente honesto al atacar y denunciar a los críticos.
problemas de cal
■ Tenacidad para tener éxito incluso si requiere un cambio en los recursos

■ Comprender que la recuperación eficaz se basa en la información, no
emociones
■ Capacidad para afrontar el estrés, personalmente y con el equipo.
Recuperar un proyecto fallido es como ganar la “Serie Mundial de Póquer”.

Además de tener las habilidades adecuadas, también se requiere cierto grado de suerte.
Asumir un proyecto problemático no es lo mismo que iniciar un proyecto nuevo. Los
directores de proyectos de recuperación deben comprender bien lo que están a punto de heredar,
incluidos los altos niveles de estrés. Esto incluye:
■ Un equipo agotado
■ Un equipo emocionalmente agotado
■ Baja moral
■ Un éxodo de miembros talentosos del equipo que siempre tienen una gran demanda
en otra parte
■ Un equipo que puede tener falta de fe en el proceso de recuperación
■ Clientes furiosos
■ Manejo nervioso
■ Patrocinio y gobernanza invisibles
■ Partes interesadas invisibles o muy activas
Los directores de proyecto que no entienden lo que implica la recuperación de un proyecto

problemático pueden empeorar las cosas esperando un milagro y permitiendo que la “espiral de
la muerte” continúe hasta un punto en el que la recuperación ya no sea posible. La espiral de
muerte continúa si:
■ Obligar a los empleados a trabajar horas excesivas innecesariamente

■ Crear trabajo adicional innecesario
■ Reemplazar a los miembros del equipo en un momento inadecuado.
10.6 FASE DE ENTENDIMIENTO 295
■ Aumentar el estrés y la presión del equipo sin comprender las ramificaciones.

■ Buscar nuevas herramientas “milagrosas” para resolver algunos de los problemas
■ Contratar consultores que no puedan ayudar o empeorar las cosas tomando demasiado
mucho tiempo para comprender los problemas
10.5 FASES DEL CICLO DE VIDA DE RECUPERACIÓN

Es posible que la metodología de gestión de proyectos empresariales (EPM) existente de una empresa
no pueda ayudar a recuperar un proyecto fallido. Después de todo, la metodología EPM estándar de la
empresa, que puede no haber sido apropiada para este proyecto, puede haber sido un factor que
contribuyó al declive del proyecto. Es un error creer que cualquier metodología es la cura milagrosa.
Los proyectos son gestión de personas, no de herramientas o metodologías. Puede ser necesario un
enfoque diferente para que el proyecto de recuperación tenga éxito.
La Figura 101 muestra las fases típicas del ciclo de vida de un proyecto de recuperación. Estas
fases pueden diferir significativamente de las fases del ciclo de vida de la metodología estándar de la
empresa. Las primeras cuatro fases de la Figura 101 se utilizan para evaluar problemas y evaluar y,
con suerte, verificar que es posible salvar el proyecto. Las dos últimas fases son donde tiene lugar la
recuperación real.
10.6 FASE DE ENTENDIMIENTO

El propósito de la fase de comprensión es que el RPM recién asignado revise el proyecto y su historial.
Para ello, el RPM necesitará algún tipo de mandato o carta de proyecto que puede ser diferente al de
su predecesor. Esto debe hacerse lo más rápido posible porque el tiempo es una limitación más que un
lujo. Las preguntas típicas que pueden abordarse en el mandato incluyen:
■ ¿Qué autoridad tendrá para acceder a información privada o confidencial? Esto incluye información
que quizás no haya estado disponible para su predecesor, como acuerdos contractuales y salarios
reales.
Figura 101 Fases del ciclo de vida de recuperación.
Fases de evaluación Fases de recuperación
Y AUD TRA NEG RES EXE
Comprender las compensaciones de la auditoría Negociar Reiniciar Ejecutar

■ ¿Qué apoyo recibirá del patrocinador y de las partes interesadas?

¿Hay algún indicio de que aceptarán un rendimiento inferior al óptimo y una descripción de los
requisitos originales?
■ ¿Se le permitirá entrevistar a los miembros del equipo de forma confidencial?
■ ¿Reaccionarán exageradamente las partes interesadas ante hallazgos brutalmente honestos,
incluso si los problemas fueron causados por las partes interesadas y los grupos de gobierno?
En esta fase se incluyen los siguientes:
■ Comprensión de la historia del proyecto.

■ Revisar el caso de negocio, los beneficios esperados y el valor objetivo.
■ Revisar los objetivos del proyecto.
■ Revisión de los supuestos del proyecto.
■ Familiarizarse con las partes interesadas, sus necesidades y sensibilidades
■ Ver si los factores ambientales de la empresa y el proceso organizacional
Los activos siguen siendo válidos.
10.7 FASE DE AUDITORÍA

Ahora que comprendemos la historia del proyecto, ingresamos a la fase de auditoría, que es una
evaluación crítica del estado actual del proyecto.
No se centre en las cuestiones equivocadas durante la fase de auditoría. Observe lo que salió mal y
lo que se puede corregir en lugar de buscar a alguien a quien culpar. Lo siguiente forma parte de la
fase de auditoría:
■ Evaluación del desempeño real hasta la fecha

■ Identificar los defectos
■ Realizar un análisis de causa raíz
■ Búsqueda de puntos de falla superficiales (o fáciles de identificar)
■ Buscando puntos de falla ocultos
■ Determinar cuáles son los elementos “imprescindibles”, “es bueno tener”, “pueden esperar” y
actividades o entregables “no necesarios”
■ Mirar el registro de problemas y ver si son problemas de personas. Si hay problemas con las
personas, ¿se pueden eliminar o reemplazar a las personas?
■ Priorizar los problemas y estar preparado para abordar los más graves
los problemas primero
■ Identificar qué errores se cometieron en el pasado para poder descubrir las lecciones
aprendidas y las mejores prácticas para evitar que se repitan los errores.
La fase de auditoría también incluye la validación de que los objetivos siguen siendo correctos,
que los beneficios y el valor se pueden alcanzar pero quizás en menor grado, que los recursos
asignados poseen las habilidades adecuadas, que los roles y responsabilidades se asignan a los
miembros correctos del equipo, que el proyecto la prioridad es correcta
10.7 FASE DE AUDITORÍA 297
y apoyará los esfuerzos de recuperación y existe apoyo ejecutivo. La recuperación de un proyecto

fallido no se puede realizar de forma aislada. Requiere un equipo de recuperación y un fuerte
apoyo/patrocinio.
El momento y la calidad del apoyo ejecutivo necesario para la recuperación suelen basarse
en la percepción del valor del proyecto. Cinco preguntas importantes que deben considerarse
como parte de la determinación del valor son:
■ ¿Sigue siendo valioso el proyecto para el cliente?

■ ¿El proyecto sigue alineado con los objetivos corporativos de su empresa y
¿estrategia?
■ ¿Su empresa sigue comprometida con el proyecto?
■ ¿Siguen comprometidos los interesados?
■ ¿Existe una motivación general para el rescate?
Dado que la recuperación no se puede lograr de forma aislada, es importante entrevistar a

los miembros del equipo como parte de la fase de auditoría. Es muy posible que esto se logre al
comienzo de la fase de auditoría para responder las preguntas anteriores. Los miembros del
equipo pueden tener opiniones firmes sobre lo que salió mal, así como buenas ideas para una
recuperación rápida y exitosa. Debe obtener el apoyo del equipo para que la recuperación sea
exitosa. Esto incluye:
■ Analizar la cultura
■ Recopilación y evaluación de datos con la participación de todo el equipo
■ Facilitar que el equipo discuta los problemas sin señalar con el dedo ni echar culpas.
■ Entrevistar a los miembros del equipo, quizás uno a uno.

■ Restablecer el equilibrio entre la vida personal y laboral
■ Restablecer incentivos, si es posible
Puede resultar difícil entrevistar a la gente y obtener su opinión sobre dónde estamos, qué
salió mal y cómo corregirlo. Esto es especialmente cierto si la gente tiene agendas ocultas. Si tiene
un amigo cercano asociado con el proyecto, ¿cómo reaccionará si lo declaran culpable de ser
parte del problema? Esto se conoce como costo emocional.
Otro problema es que las personas pueden querer ocultar información crítica si algo sale
mal y se les puede identificar con ello. Es posible que consideren que la verdad afecta sus
posibilidades de avance profesional.
Es posible que necesite una lista completa de preguntas para extraer la información correcta.
Cuando un proyecto tiene problemas, la gente tiende a jugar al “juego de la culpa” tratando
de hacer que parezca que la culpa la tiene otra persona. Esto puede ser un intento de enturbiar
las aguas y distraer al entrevistador de los problemas reales. Se hace como parte del sentido de
autoconservación de cada uno. Puede resultar difícil decidir quién dice la verdad y quién fabrica
la información.
Puede concluir que ciertas personas deben ser expulsadas del proyecto para que éste tenga
posibilidades de recuperación. Independientemente de lo que hicieron las personas, se les debe
permitir abandonar el proyecto con dignidad. Podrías decir: “Annie está siendo reasignada a otro
proyecto que necesita sus habilidades. Le agradecemos la valiosa contribución que ha hecho a
este proyecto”.
Quizás la peor situación sea cuando descubres que los verdaderos problemas estaban en la
gobernanza del proyecto. Es posible que no sea bien recibido decirle a las partes interesadas y a
los grupos de gobierno que son parte del problema. La preferencia del autor es siempre ser honesto
al definir los problemas aunque duela. Esta respuesta debe manejarse con tacto y diplomacia.
También debes evaluar la moral del equipo. Esto incluye:
■ Mirar primero las cosas buenas para levantar la moral

■ Determinar si el plan original era demasiado ambicioso
■ Determinar si hubo problemas políticos que llevaron a una resistencia activa o pasiva por parte
del equipo.
■ Determinar si las horas y cargas de trabajo eran desmoralizantes
10.8 FASE DE COMPENSACIÓN

Esperemos que a estas alturas tengas la información necesaria para la toma de decisiones
así como el apoyo del equipo para la recuperación. Puede ser muy poco probable que
todavía se puedan cumplir los requisitos originales sin algunas compensaciones
importantes. Ahora debe trabajar con el equipo y determinar las opciones de compensación
que presentará a las partes interesadas.
Cuando comenzó el proyecto, lo más probable es que las restricciones fueran las tradicionales
restricciones triples. El tiempo, el costo y el alcance eran las limitaciones principales y se habrían
hecho concesiones sobre las limitaciones secundarias de calidad, riesgo, valor e imagen/reputación.
Cuando un proyecto se ve en dificultades, las partes interesadas saben que es posible que el
presupuesto y el cronograma originales ya no sean válidos.
El proyecto puede llevar más tiempo y costar mucho más dinero de lo que se pensaba originalmente.
Como tal, las principales preocupaciones de las partes interesadas sobre si apoyar o no más el
proyecto pueden cambiar al valor, la calidad y la imagen/reputación. Las compensaciones que el
equipo presentará al cliente y a las partes interesadas serán entonces compensaciones de tiempo,
costo, alcance y posiblemente riesgo.
Una forma de considerar las compensaciones es revisar la EDT detallada e identificar todas
las actividades que quedan por realizar. Luego, las actividades se colocan en la cuadrícula de la
Figura 102. Los paquetes de trabajo o entregables “imprescindibles” y “convenientes de tener”
suelen ser los más costosos y los más difíciles de utilizar para hacer concesiones. Si se requiere
que los proveedores brinden soporte para el paquete de trabajo, entonces también debemos
realizar compensaciones con los proveedores, que incluyen:
■ Evaluación de acuerdos contractuales con proveedores

■ Determinar si el proveedor puede solucionar los problemas
■ Determinar si son posibles concesiones y compensaciones con los proveedores
■ Establecer nuevos cronogramas y precios de proveedores
10.8 FASE DE COMPENSACIÓN 299
Figura 102 Opciones de compensación.
Fácil Duro
Compensaciones Compensaciones
Alto
Poder Debe
Esperar Tener
Importancia
estratégica
No Encantado de
Necesario Tener
Bajo
Bajo Alto
Costo agregado o reelaborado
Una vez que todos los elementos están colocados en la cuadrícula de la Figura 102, el equipo
Ayudará al RPM con las compensaciones respondiendo las siguientes preguntas:
■ ¿ Dónde están las compensaciones?
■ ¿ Cuáles son las víctimas previstas?

■ ¿Qué se puede y qué no se puede hacer?
■ ¿Qué se debe arreglar primero?
■ ¿Podemos detener el sangrado?

■ ¿ Han cambiado las prioridades de las restricciones?
■ ¿Han cambiado las características?
■ ¿ Cuáles son los riesgos?
Es importante que el equipo prepare una lista de verificación de señales de alerta temprana que
indiquen si se está produciendo una recuperación o si la situación se está deteriorando aún más.
Una vez que se hayan descubierto las compensaciones, el RPM y el equipo deben preparar una
presentación para las partes interesadas. Hay dos preguntas principales que la RPR deberá discutir con las
partes interesadas:
■ ¿Vale la pena salvar el proyecto? Si no vale la pena salvar el proyecto, entonces debes tener el coraje de
decirlo. A menos que exista un motivo comercial válido para la continuación, debe recomendar la
cancelación.
■ Si vale la pena salvar el proyecto, ¿podemos esperar una recuperación total o parcial?
para cuando?
También hay otros factores que probablemente sean preocupaciones de las partes interesadas
y que deben abordarse. Estos factores incluyen:
■ Cambios en el entorno político

■ Demandas existentes o potenciales
■ Cambios en los factores ambientales de la empresa.
■ Cambios en los activos del proceso organizacional.
■ Cambios en el caso de negocio
■ Cambios en los supuestos
■ Cambios en los beneficios esperados y el valor final
10.9 FASE DE NEGOCIACIÓN

En este punto, el RPM está listo para las negociaciones con las partes interesadas, siempre que
todavía exista un caso de negocio válido. Si la fase de auditoría indica que la hemorragia no puede
detenerse y no existe un caso de negocio válido, entonces puede que no tenga sentido negociar
con las partes interesadas a menos que haya cuestiones con las que el director del proyecto no
esté familiarizado. Los elementos que deben abordarse como parte de las negociaciones con las
partes interesadas incluyen:
■ Identificar elementos importantes para las partes interesadas (por ejemplo, tiempo, costo, valor)
■ Identificar formas de maximizar el valor restante y al mismo tiempo minimizar
inversión nacional
■ Identificación de las víctimas que existen
■ Identificación de qué restricciones han cambiado
■ Priorización de las compensaciones
■ Honestidad en sus creencias para la recuperación
■ No darles expectativas poco realistas
■ Obtener su aceptación
■ Negociar el patrocinio y el apoyo de las partes interesadas necesarios
Puede ser necesario apoyo adicional de las partes interesadas para eliminar la burocracia
que podría afectar la rápida toma de decisiones. Las partes interesadas deben estar dispuestas
a aislar al equipo de cualquier presión que pueda impedir el proceso de recuperación. Puede ser
necesario establecer nuevos canales de comunicación.
Tenga en cuenta que las partes interesadas pueden presionarlo para que se comprometa con
un plan de recuperación poco realista. Debe mantener su posición sobre lo que es realmente
alcanzable.
10.10 FASE DE REINICIO

Suponiendo que las partes interesadas hayan acordado un plan de recuperación, ahora está listo
para reiniciar el proyecto. Esto incluye:
10.11 FASE DE EJECUCIÓN 301
■ Informar al equipo sobre las negociaciones con las partes interesadas

■ Asegurarse de que el equipo aprenda de los errores del pasado
■ Presentar al equipo el plan de recuperación acordado por las partes interesadas.
incluyendo los hitos acordados
■ Identificar cualquier cambio en la forma en que se gestionará el proyecto.
■ Involucrar plenamente al patrocinador del proyecto, así como a las partes interesadas clave para
su apoyo
■ Identificar cualquier cambio en los roles y responsabilidades del equipo.
miembros
■ Restaurar la confianza del equipo
■ Obtener aceptación para el nuevo plan de acción para una recuperación rápida
Hay tres opciones de reinicio:
■ Anestésico total: detenga todo el trabajo hasta que se complete el plan de recuperación.
finalizado.
■ Anestésico parcial: Detenga parte del trabajo hasta que se estabilice el endoscopio.
■ Modificación del alcance: Continuar el trabajo pero con las modificaciones necesarias.
Albert Einstein dijo una vez: "No podemos resolver nuestros problemas con el mismo pensamiento
que utilizamos cuando los creamos". Puede que sea necesario incorporar gente nueva con nuevas
ideas y diferentes habilidades. Sin embargo, existen riesgos. Es posible que desee que estas personas
trabajen a tiempo completo en su proyecto, pero retener a trabajadores altamente calificados que
pueden tener una gran demanda en otros lugares podría resultar difícil. Dado que lo más probable es
que su proyecto fracase, algunos de los miembros de su equipo pueden estar comprometidos con
otros proyectos que están a punto de comenzar. Sin embargo, es posible que tenga la suerte de contar
con un sólido patrocinio a nivel ejecutivo y retener a estas personas. Esto podría permitirle utilizar una
organización de equipo colocada.
Durante el proceso de recuperación, el tiempo suele ser una limitación crítica. El RPM puede
encontrarse en una posición en la que tenga que cambiar completamente la cultura del equipo del
proyecto. Esto puede resultar difícil de lograr dadas las nuevas limitaciones. Es posible que el equipo
haya estado bajo una gran presión anteriormente. Puede ser necesario restablecer el equilibrio entre la
vida laboral y personal para que la gente comprenda lo que se entiende por calidad de vida. Esto
podría permitir al equipo aprovechar los nuevos calendarios de vacaciones.
10.11 FASE DE EJECUCIÓN

Durante la fase de ejecución, el director del proyecto debe centrarse en ciertos factores de
implementación de regreso al trabajo. Éstas incluyen:
■ Aprender de los errores del pasado

■ Alcance estabilizador
■ Hacer cumplir rígidamente el proceso de control de cambios de alcance
■ Realizar controles de salud críticos periódicos y utilizar medidas de valor ganado.

seguramente reportando
■ Proporcionar comunicaciones efectivas y esenciales.
■ Mantener una moral positiva
■ Adoptar una gestión proactiva de las partes interesadas
■ No confiar ni esperar que el sistema EPM de la empresa lo salve
■ No permitir la intervención no deseada de las partes interesadas, lo que aumenta
presión
■ Gestionar cuidadosamente las expectativas de las partes interesadas
■ Aislar al equipo de la política
La gestión de proyectos de recuperación no es fácil y no hay garantía de que pueda o

vaya a tener éxito. Estará bajo estrecha supervisión y escrutado por superiores y partes
interesadas. Es posible que incluso se le solicite que explique todas sus acciones. Pero salvar
del desastre un proyecto potencialmente problemático ciertamente vale la pena el esfuerzo
adicional.
10.12 RECUPERACIÓN DEL PROYECTO VERSUS RESCATE DEL PROYECTO

Los proyectos no mueren sin antes intentar ser reanimados mediante un proceso de
recuperación o rescate. Cuando alguien queda varado en el mar, normalmente decimos que
hemos recuperado o rescatado al pasajero varado. Usamos las palabras rescate y recuperación
como si fueran lo mismo y la mayoría de las personas no pueden diferenciar entre las dos.
Pero en un entorno de proyecto, cuando un proyecto entra en dificultades, estas dos palabras
pueden tener significados significativamente diferentes, como se ilustra en la Tabla 101.
Una vez más, es importante comprender que en la Tabla 101 hemos adoptado una visión
extrema de las diferencias entre recuperación y rescate. La mayoría de la gente prefiere usar
las palabras indistintamente.
10.13 DECISIÓN DE RECUPERACIÓN

Cuando los proyectos tienen problemas, los directores de proyecto suelen reaccionar
rápidamente buscando planes de recuperación. Los directores de proyectos se enorgullecen
de encontrar formas creativas de resolver problemas. Desafortunadamente, puede requerir una
cantidad significativa de dinero simplemente para crear un plan de recuperación y, sin una
comprensión clara de las necesidades de la empresa, los gerentes de proyecto pueden buscar
una solución rápida, lo que puede disminuir las posibilidades de encontrar la mejor solución. .
Recuperar un proyecto fallido por motivos equivocados puede ser contraproducente.
Comprender las necesidades de la empresa es fundamental. Es posible que las necesidades
hayan cambiado a lo largo del proyecto.
Decidir si recuperar, rescatar o sacrificar un proyecto fallido no es fácil. Los equipos de
proyecto pueden gastar enormes sumas de dinero intentando desarrollar alternativas dolorosas,
pero la decisión final recae sobre los hombros.
10.13 DECISIÓN DE RECUPERACIÓN 303
TABLA 101 Diferencias entre recuperación y rescate

RECUPERACIÓN DEL PROYECTO PROYECTO RESCATE
El proyecto se puede guardar. Es posible que el proyecto no pueda salvarse, pero debemos pretender
que sí se puede proteger a las personas que no pueden o no quieren
aceptar el fracaso en ninguna forma.
La recuperación contendrá algo de valor empresarial, pero quizás no todo el Es posible que el proyecto no contenga ningún valor y manipularemos los
valor previsto inicialmente. libros para ocultar la verdad.
Es posible que sean necesarios fondos adicionales y reducciones del Quizás no se proporcione financiación adicional, sólo apoyo de labios para
alcance para cumplir con el proceso de recuperación. afuera.
Se puede permitir que las fechas de finalización se desplacen para obtener cualquier Es posible que no se permitan retrasos en el horario.
valor que se pueda rescatar.
Se desarrollará un plan de acción. Quizás no haya financiación disponible para un nuevo plan de acción.
Se permite que los proyectos de recuperación fracasen en fases posteriores El proyecto rescatado no puede fracasar; puede ser requerido por ley.
si no se puede alcanzar el valor empresarial.
Independientemente del resultado de un intento de recuperación, en el Se evitarán proyectos similares en el futuro.

futuro se intentarán proyectos similares a este.
Se capturan las lecciones aprendidas y las mejores prácticas. La documentación es mínima y no se intenta descubrir lecciones
aprendidas, mejores prácticas o quién causó el problema.
Los entregables que se crean, de hecho, se utilizan. Los entregables que se crean pueden simplemente archivarse.
El patrocinio no podrá ser a niveles ejecutivos. El patrocinio puede llegar al nivel del director ejecutivo, tal vez debido a la
cobertura de los medios.
del comité de gobierno. Las preguntas típicas que el comité de gobernanza podría considerar
incluyen:
■ ¿El proyecto todavía está alineado con las metas y objetivos estratégicos?
■ ¿Valdrán la pena los esfuerzos de recuperación por los nuevos beneficios o valor previstos?
■ ¿Sigue siendo estratégicamente importante la finalización del proyecto?
■ ¿Sigue la alta dirección comprometida con el éxito del proyecto?
■ ¿Seguirá la alta dirección mostrando apoyo al proyecto?
A veces, el verdadero grado de importancia del proyecto no se transmite al director del

proyecto al inicio del proyecto y es posible que el director del proyecto no vea “el panorama
general”. Puede haber razones políticas por las que la dirección retuvo información crítica.
En proyectos a largo plazo, las necesidades de la empresa pueden cambiar a lo largo del
ciclo de vida completo del proyecto y, a menos que el director del proyecto conozca esta
información, se puede perder un valioso tiempo de recuperación buscando opciones de
recuperación incorrectas.
10.14 RESUMEN DE LECCIONES APRENDIDAS

No todos los proyectos se completarán con éxito. A veces, los controles de estado y los
indicadores de alerta temprana brindan a los gerentes de proyectos tiempo suficiente para
recuperar proyectos fallidos. Incluso entonces, no hay garantía de que el proceso de
recuperación sea exitoso. No todos los directores de proyectos poseen las habilidades
necesarias para recuperar un proyecto fallido. Es posible que sean necesarias importantes
compensaciones y que sea necesario cambiar el caso de negocio.
Una lista de verificación de algunas técnicas importantes con respecto a la recuperación de

proyectos podría incluir:
□ Reconocer lo antes posible que el proyecto puede estar en problemas.

□ Asegúrese de comprender claramente el caso de negocio del proyecto.
□ Realice controles de salud para obtener una imagen clara del proyecto.
□ Quizás tenga que reconstruir la moral del equipo del proyecto; entender
lo que estás heredando.
□ Trabaje con el equipo y decida qué compensaciones son posibles y qué se pueden y qué
no se pueden salvar.
□ Presente sus hallazgos a las partes interesadas y obtenga su posición sobre
si quieren que continúes.
□ Si es necesario, estar preparado para la cancelación del proyecto.
La Tabla 102 ilustra una hoja de trabajo más detallada que se puede utilizar para la
gestión de proyectos de recuperación. La hoja de trabajo se basa en las fases del ciclo de
vida de recuperación que se muestran en la Figura 101.
TABLA 102 Hoja de trabajo de recuperación del proyecto
Fase de comprensión
¿Ha revisado el caso de negocio? Sí No
¿Sigue siendo válido el caso de negocio? Sí No
En caso negativo, ¿comprende el nuevo caso de negocio? Sí No
¿Han cambiado los factores ambientales de la empresa? Sí No
¿Siguen siendo realistas los beneficios esperados? Sí No
Si no, ¿conoces los nuevos beneficios que se esperan? Sí No
¿Aún se puede alcanzar el valor objetivo? Sí No
Si no, ¿conoce el nuevo valor objetivo? Sí No
¿Ha revisado los supuestos del proyecto? Sí No
Si los supuestos ya no son válidos, ¿conoce los nuevos supuestos? Sí No
¿Existe algún activo de proceso organizacional que pueda utilizar para ayudar a recuperar el proyecto? Sí No
Fase de auditoría
¿Ha evaluado el desempeño real hasta la fecha? Sí No
¿Ha identificado los puntos de falla de la superficie y sus causas? Sí No
¿Has identificado qué errores se cometieron? Sí No
¿Ha identificado puntos de falla ocultos y sus causas? Sí No
¿Ha determinado cuáles de las actividades y entregables restantes son una necesidad Sí No
absoluta y cuáles no?
¿Has entrevistado a los jugadores clave del equipo? Sí No
¿Ha identificado los problemas relacionados con las personas? Sí No
¿Se pueden resolver los problemas de la gente? Sí No
Si los problemas relacionados con las personas no se pueden resolver, ¿puede encontrar personal de reemplazo calificado? Sí No
¿Ha identificado y priorizado los problemas? Sí No
¿Su empresa todavía considera que el proyecto tiene valor? Sí No
¿Las partes interesadas, incluido el cliente, todavía consideran valioso el proyecto? Sí No
¿Están todos motivados para el rescate? Sí No
Fase de compensación
¿Evaluaste los acuerdos contractuales con los proveedores? Sí No
¿Determinó si los proveedores pueden solucionar sus problemas? Sí No
¿Son posibles las concesiones y compensaciones entre proveedores? Sí No
¿Es necesario cambiar el precio y renegociar alguno de los contratos de los proveedores? Sí No
¿Ha determinado qué compensaciones son posibles? Sí No
¿Ha determinado los riesgos y espera víctimas de las compensaciones? Sí No
¿Se han priorizado las compensaciones? Sí No
¿Ha determinado lo que se puede y lo que no se puede lograr? Sí No
¿Ha determinado qué se debe hacer primero? Sí No
¿Han cambiado las prioridades de las restricciones? Sí No
¿Alguna de las características o entregables ha cambiado como resultado de las compensaciones? Sí No
¿Puedes detener el sangrado? Sí No
¿Vale la pena salvar el proyecto? Sí No
¿Los cambios afectarán el entorno político? Sí No
(Continuación )
TABLA 102 Hoja de trabajo de recuperación del proyecto (continuación)

¿Los cambios darán lugar a posibles demandas? Sí No
¿Los cambios darán lugar a un nuevo caso de negocio? Sí No
Fase de negociación
¿Ha determinado qué elementos son importantes para las partes interesadas? Sí No
¿Ha identificado los requisitos de financiación? Sí No
¿Ha identificado posibles víctimas? Sí No
¿Ha priorizado las compensaciones? Sí No
¿Ha sido honesto en sus creencias sobre la recuperación? Sí No
¿Les has dado expectativas realistas? Sí No
¿Obtuviste su aceptación? Sí No
¿Negoció nuevos niveles de patrocinio y gobernanza? Sí No
Fase de reinicio
¿Informó al equipo sobre los resultados de las negociaciones con las partes interesadas? Sí No
¿El equipo comprende completamente los errores del pasado? Sí No
¿Entiende el equipo que el liderazgo del proyecto puede ser diferente al anterior? Sí No
¿El equipo comprende sus nuevos roles y responsabilidades? Sí No
¿El equipo aceptó el nuevo plan de acción? Sí No
Fase de ejecución
¿Volviste a enfatizar lo que aprendiste de los errores del pasado? Sí No
¿Todos entienden completamente los nuevos requisitos de alcance? Sí No
¿Ha implementado un proceso rígido de control de cambios? Sí No
¿Ha programado controles de salud periódicos? Sí No
¿Es aceptable la moral del equipo? Sí No
¿Ha intentado limitar la intervención de las partes interesadas? Sí No
¿Está el equipo del proyecto razonablemente bien aislado de la política? Sí No

TABLA 103 Alineación de la guía del PMBOK® con las lecciones aprendidas
GUÍA PMBOK®
LECCIONES APRENDIDAS SECCIONES
Todos los procesos de recuperación deben estar alineados con los objetivos estratégicos del negocio. 1.4.3
La recuperación no se puede hacer de forma aislada. Es necesaria la participación de las partes interesadas 1.5.1.2, 2.2.1
operativas.
Las decisiones tomadas durante el proceso de recuperación aún deben centrarse en la creación de valor 1.6
empresarial.
Los factores ambientales empresariales pueden tener cambios. 2.1.5, 4.1.1.4
La definición de éxito puede cambiar durante el proceso de recuperación. 2.2.3
Debe existir un proceso de control de cambios de alcance bien estructurado. 4,5, 5,5
Es posible que sea necesario desarrollar una nueva declaración de trabajo y posiblemente un nuevo caso de negocios. 4.1.1.1, 4.1.1.2
Las técnicas de gestión de riesgos son esenciales durante la recuperación. 11.2, 11.3, 11.4, 11.6
La Tabla 103 es un resumen de las lecciones aprendidas y la alineación con

varias secciones de la Guía del PMBOK® donde se puede encontrar información
adicional o de respaldo. En algunos casos, estas secciones de la Guía del PMBOK®
simplemente proporcione información de apoyo relacionada con la lección aprendida.
Existen numerosas secciones de la Guía del PMBOK® que podrían alinearse para
cada lección aprendida. Para simplificar, sólo se enumeran algunos.

Procesos de Recuperacion Kerzner

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Procesos de Recuperacion Kerzner

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Machine Translated by Google

Machine Translated by Google

RECUPERACIÓN DEL PROYECTO

Harold Kerzner, Ph.D.

9 VERIFICACIONES DE SALUD DEL PROYECTO

9.0 NECESIDAD DE VERIFICACIONES DE SALUD DEL PROYECTO

■ Nuestra incredulidad en el valor de utilizar correctamente las métricas del proyecto

■ ¿Quién realizará el control de salud?

La aparición de problemas previamente desconocidos u ocultos podría provocar la pérdida de empleo,

276 VERIFICACIONES DE SALUD DEL PROYECTO

Los controles de salud también pueden descubrir oportunidades futuras, especialmente

9.1 ENTENDIENDO LOS CONTROLES DE SALUD DEL PROYECTO

los límites umbral y no es necesaria la generación de un informe de excepción para la

Estos comentarios son representativos de un equipo de proyecto que no ha reconocido el

TABLA 9­1 Auditoría versus controles de salud

VARIABLE AUDITORÍA CONTROLES DE SALUD

Enfocar en el presente En el futuro

Intención Cumplimiento Efectividad de la ejecución y entregables

Momento Generalmente programado y poco frecuente. Generalmente no programado y cuando es necesario

Entrevistador Generalmente alguien interno Consultor externo

Cómo se conduce la entrevista con todo el equipo Sesiones individuales

Periodo de tiempo Corto plazo A largo plazo

Profundidad de análisis Resumen revisión forense

9.1 ENTENDIENDO LOS CONTROLES DE SALUD DEL PROYECTO 277

■ Desplazamiento significativo del alcance

■ Aumento de los costos acompañado de un deterioro del valor y los beneficios

■ Baja moral acompañada de cambios en el personal clave del proyecto

■ Determinar el estado actual del proyecto.

278 VERIFICACIONES DE SALUD DEL PROYECTO

■ Determinar si los beneficios y el valor estarán presentes al finalizar

■ La persona que realiza el control de salud no comprende el proyecto o

9.2 ¿QUIÉN REALIZA LOS CONTROLES DE SALUD?

Recurrir a consultores externos o facilitadores capacitados profesionalmente para realizar controles

■ Un entorno relativamente libre de otros problemas cotidianos

9.3 FASES DEL CICLO DE VIDA DEL CONTROL DE SALUD

■ Revisión del caso de negocio y la historia del proyecto.

9.4 SEÑALES DE ADVERTENCIA DE FALLOS EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO 279

■ Desempeño respecto de las líneas de base

■ Una lista de los problemas

9.4 SEÑALES DE ADVERTENCIA DE FALLOS EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO

280 VERIFICACIONES DE SALUD DEL PROYECTO

“Amnesia instantánea” y “Da Nial no está en Egipto”

De repente la gente no puede recordar nada ni quiere poseer nada.

■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Ejecutivos y mandos intermedios intentan no mirar los problemas y

Costo del proyecto

El redactor de la propuesta utiliza una “calculadora mágica” que desafía la realidad

■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: No se completó ninguna estimación PERT antes de dar el precio

1. Copyright © 2013 de Patrick D. Shediack, PMP®. "Señales de advertencia de fallas en la

9.4 SEÑALES DE ADVERTENCIA DE FALLOS EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO 281

¡El Llanero Solitario cabalga de nuevo!

■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: PM trabajando solo sin recursos dedicados

ejecutivos necesitan solucionar el problema.

282 VERIFICACIONES DE SALUD DEL PROYECTO

Esté atento a las calumnias y ataques a su alrededor.

■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: El personal del cliente discute entre ellos delante de

■ también conocido como “¿Por qué no estás haciendo _____?”

■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Recibe correos electrónicos de alguien que no está en su proyecto.

¡Los números no cuadran incluso si usas un ábaco infantil!

■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Nadie escucha ni responde positivamente cuando el PM

9.4 SEÑALES DE ADVERTENCIA DE FALLOS EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO 283

■ SEÑAL DE ADVERTENCIA: Los elementos básicos de la ecuación de precios no son

Precio = (costo directo + costo indirecto + gastos generales + beneficio)

Mao no tuvo la única “larga marcha”

TABLA 91 Auditoría versus controles de salud

Figura 101 Fases del ciclo de vida de recuperación.