Autor: Prof.
Juan Francisco Esquembre MBA PMP
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS DE LA UNIDAD..............................................................................................3
2. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?.........................................................................................................................................3
2. 1 UN PROYECTO ¿ES EFICAZ O EFICIENTE?......................................................................................5
3. ENTORNO DE UN PROYECTO............................................................................................................................... 6
4. ETAPAS DE UN PROYECTO..................................................................................................................................... 7
4. 1 ETAPA DE IDEA.........................................................................................................................................8
4. 2 ETAPA DE PREINVERSIÓN....................................................................................................................8
4. 3 ETAPA DE INVERSIÓN......................................................................................................................... 11
4. 4 ETAPA DE OPERACIÓN....................................................................................................................... 11
5. EVALUACIÓN PRIVADA Y EVALUACIÓN SOCIAL......................................................................................... 11
6. EVALUACIÓN EX ANTE Y EVALUACIÓN EX POST........................................................................................ 12
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................................................. 13
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1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS DE LA UNIDAD
La presente unidad ha sido elaborada pensando, fundamentalmente, en aquellos gerentes,
propietarios de PyMES (Pequeñas y Medianas Empresas) y ejecutivos que pretenden lograr una
gestión más acabada al formular y evaluar proyectos de inversión privada. Asimismo, los
profesionales de disciplinas específicamente económicas y financieras hallarán la oportunidad
de comprender, desde un punto de vista gerencial, la utilización y aplicación de las herramientas
aquí transferidas.
La concepción de esta unidad surgió a partir de la experiencia proporcionada por el trabajo de
campo realizado en toda Latinoamérica con ejecutivos y profesionales de diversas empresas. Las
investigaciones señalaron la necesidad de profundizar en el estudio de los instrumentos prácticos
que colaboran en la toma de decisiones al momento de ejecutar proyectos de inversión.
Este bloque está destinado a proveer una visión estratégica sobre la
formulación y evaluación de proyectos. Se han tenido en cuenta para
ello las necesidades del mercado y los enfoques académicos adecua-
dos para brindar un aporte genuino en un área donde los dirigentes
poseen un gran desafío.
Al finalizar la unidad, el alumno será capaz de:
• Entender la problemática de la formulación y evaluación de proyectos desde
un punto de vista gerencial.
• Dominar una herramienta de toma de decisiones de base financiera que le
permita generar las competencias necesarias para discutir con criterio sobre
temas relacionados con la creación de nuevos negocios y la implementación
proyectos de mejora en empresas en funcionamiento.
• Establecer con claridad los costos y beneficios relevantes que se desprenden
al llevar adelante un proyecto de inversión privada.
• Conocer los criterios tradicionales de evaluación de los rendimientos de los
proyectos, sus ventajas, inconvenientes y limitaciones.
2. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Concepto
Entendido como un proceso, un proyecto puede definirse como la
demanda de insumos (recursos) a los que se les agrega valor a partir
de una serie de actividades encaminadas a lograr un entregable
(producto, servicio o resultado) que deberá estar alineado con el
cumplimiento de ciertos objetivos estratégicos.
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Figura N° 1: Definición de proyecto como proceso
Fuente: Elaboración propia.
Esta visión se complementa a partir de dos puntos de vista:
• El primero se relaciona con el inversor o propietario del proyecto. Para este
stakeholder1, el emprendimiento se explicita a través del diferencial de beneficios y
costos relevantes que le genera mayor riqueza de la que dispondría de no
llevarlo. Se está aquí ante una evaluación del negocio de índole más económica.
• El segundo está vinculado al financista, es decir, aquel interesado que invierte en
la ejecución del proyecto. Aunque considera de gran importancia la riqueza gene-
rada por él, su enfoque se centra en la capacidad de pago del emprendimiento.
Ambos puntos de vista deben coexistir siempre en cualquier formulación y evaluación de proyectos.De
acuerdo con el Project Management Institute [PMI®]2 (2013), “un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (p. 3). Según el
organismo:
• es temporal porque posee un comienzo y un final definidos.
• es único, ya que no implica una operación rutinaria, sino “un conjunto específi-
co de operaciones diseñadas para lograr una meta particular” (Project Mana-
gement Institute, s.f.).
1 Se trata de cualquier persona interesada en el éxito o fracaso del proyecto.
2 PMI® es una marca registrada por el Project Management Institute Inc. Para más información, consultar el sitio
web: http://www.pmi.org/
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Recuerda
Para el doctor Jaume Ribera (2000, citado por Velásquez Pérez,
Castro Silva & Pérez, 2015, p. 94), un proyecto “es una secuencia
única de actividades complejas e interconectadas que tienen un ob-
jetivo o propósito que debe ser alcanzado en un plazo establecido,
dentro de un presupuesto y de acuerdo con unas especificaciones”.
Esta definición mantiene la perspectiva de proceso, pero incorpora un elemento fundamental en
Dirección de Proyectos3, la restricción triple.
Importante
La restricción triple explicita la relación existente entre los reque-
rimientos (límites) de un proyecto (alcance), su cronograma de
ejecución (tiempo) y presupuesto (costos).
Figura Nº 2: Restricción triple
Fuente: Elaboración propia.
Si en un proyecto se fijan exógenamente dos de estas variables, la tercera, necesariamente,
deberá plantearse de modo endógeno. En otras palabras, esta última es resultado del otro par de
restricciones. Por ejemplo, si en un trabajo de consultoría el cliente fijara la fecha de entrega y
detallara el presupuesto según su conveniencia, el consultor debería regirse por el tiempo y los
costos acordados, pero tendría en su poder la posibilidad de ajustar el alcance.
2. 1 UN PROYECTO ¿ES EFICAZ O EFICIENTE?
Importante
Un proyecto debe ser eficaz y eficiente:
•• Eficaz porque debe lograr los objetivos.
•• Eficiente porque debe hacerlo con un costo mínimo
3 “Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir
con los requisitos del mismo” (Project Management Institute, 2013, p. 5).
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El concepto de eficiencia, que siempre estará presente en los proyectos, debe ser entendido
como un problema de programación lineal. En este contexto, si los recursos se presentan como
una restricción, debe pensarse en cómo maximizar el producto. Si ocurriera el caso contrario,
sería preciso planificar cómo minimizar el empleo de recursos.
3. ENTORNO DE UN PROYECTO
El entorno donde se desarrollan los proyectos puede describirse apelando a la conocida frase de
Heráclito de Éfeso que afirma que lo único constante es el cambio permanente de todas las varia-
bles involucradas: cambian las condiciones económico-sociales y tecnológicas, las economías de
escala4, la competencia (cada vez más grande e intensa) y los accesos a la información. En definiti-
va, se producen transformaciones de toda índole.
Figura Nº 3: Entorno de un proyecto
Fuente: Elaboración propia.
4 Se trata del ahorro de costos derivado del aumento del volumen de actividad.
6
Importante
En este contexto de constante cambio, es fundamental definir con
precisión cuál es el problema para evitar el perderse en medio de la
coyuntura. Por problema se entenderá el tener en claro dónde se
está hoy y dónde se desea estarlo mañana.
Frente a este panorama, los proyectos aparecen como los instrumentos que permiten implemen-
tar las estrategias que vuelven tangibles la misión y la visión de la empresa, es decir, el camino a
recorrer para alcanzar la meta anhelada por la compañía.
Figura Nº 4: Estrategia
Fuente: Elaboración propia.
4. ETAPAS DE UN PROYECTO
Los aportes de Héctor Sanín Ángel (1995) permiten elaborar una clasificación de las diferentes
etapas que componen un proyecto.
Figura Nº 5: Etapas de un proyecto
Fuente: Elaboración propia.
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4. 1 ETAPA DE IDEA
En esta etapa, se generan los disparadores del proyecto, gracias al nacimiento de las primeras
ideas sobre cómo implementar la estrategia de la compañía. Esta instancia se corresponde con el
proceso sistemático de búsqueda de posibilidades de mejoramiento en el desempeño, las cuales
surgen de la solución de problemas e ineficiencias internas, y los distintos modos de enfrentar
oportunidades de negocio.
Las preguntas claves a formular en esta fase son:
•• ¿Presenta demanda para el bien que se producirá?
•• ¿Existe una solución al problema detectado?
•• ¿Es consistente la idea con la estrategia?
4. 2 ETAPA DE PREINVERSIÓN
En esta etapa, también llamada de estudio o planificación, se emite un juicio sobre la convenien-
cia de llevar adelante el proyecto. Esta evaluación puede desarrollarse en diferentes niveles, en
función de la cantidad y la calidad de la información disponible, así como de las herramientas
utilizadas.
Tabla Nº 1: Niveles de estudio de la etapa de preinversión
NIVEL INFORMACIÓN VARIABLE TIEMPO
Baja cantidad y calidad. Proviene
1. PERFIL del exterior, por ejemplo, de los Generalmente, no se utiliza
datos promedio de la industria
Mejora la cantidad y la calidad. Em- Comienza a cobrar
2. PREFACTIBILIDAD
pleo de estándares y promedios importancia
Elaborada específicamente para el
proyecto, el cual está listo para ser Fundamental para elaborar
3. FACTIBILIDAD
dictaminado. Se dejan de lado los un dictamen
estándares y promedios
Fuente: Elaboración propia.
Recuerda
A menor calidad y cantidad de información, mayor proximidad al
nivel de perfil. Por el contrario, a mayor calidad y cantidad de infor-
mación, mayor proximidad al nivel de factibilidad.
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Las preguntas claves en relación al proyecto que deberán responderse en esta etapa son:
•• ¿Es económicamente atractivo para todas las partes involucradas?
•• ¿Es viable desde el punto de vista financiero?
•• ¿Cuáles son sus variables claves?
•• ¿Cuáles son las fuentes de riesgo?, ¿se pueden reducir?
Notas
¿Por qué un proyecto debe ser planteado en etapas?
Fragmentar la ejecución de un proyecto en diferentes fases permite
abandonarlo, si fuera necesario, en instancias tempranas, gracias a
que los datos disponibles en ese entonces bastarán para determinar
su viabilidad. De este modo, se ahorran los costos que demanda el
nivel de factibilidad en la producción de información detallada.
Ejemplo
Una persona de clase media deseaba construir su propio hogar. Su
primer paso fue detectar cuál era su necesidad, una vivienda de
100 m2. Luego, en una charla de café con un amigo casualmente
ingeniero averiguó que el precio promedio por metro cuadrado para
un cierto nivel de terminaciones era de 500 dólares. En base a esta
información, estimó que necesitaría 50 mil para construir su hogar.
Atento a que sólo disponía, entre capital propio y ajeno (una línea de
crédito), la suma de 20 mil dólares, cayó en la cuenta de que debía
abandonar la idea. A final de cuentas, el único gasto que asumió en
su investigación fue el costo de lo que consumió en el bar.
Figura Nº 6: Costos y riesgos en la etapa de preinversión
Fuente: Elaboración propia.
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Es importante tener en cuenta que cuando se analiza el proyecto en el nivel de perfil, se está
inmerso en un proceso de decisión barato y de alto riesgo, producto de la calidad y la cantidad de
información disponible. En los estudios de factibilidad, por el contrario, dicho proceso es más cos-
toso, pero posee la ventaja de ofrecer mayor seguridad, ya que la compañía está menos expuesta
a conflictos y peligros.
El problema se puede generar cuando, en etapas tempranas, aparecen indicios de viabilidad. En
muchas ocasiones, se dejan de lado las investigaciones y se pasa directamente a la inversión. Esto
provoca que todo lo que debía ser aprendido y detectado gracias a ellas sea descubierto en una fase
más avanzada. Las consecuencias de esta situación son, fundamentalmente, los desvíos de agenda y/o
presupuesto, los cuales conducen a una violación total de lo que se considera un proyecto exitoso.
Figura Nº 7: Problema: del perfil a la inversión
Perfil Prefactibilidad Factibilidad
Idea Inversión Operación
Preinversión (estudios)
Etapas de un proyecto
Fuente: Elaboración propia.
Recuerda
La definición de Jaume Ribera describe un proyecto como “una
secuencia única de actividades complejas e interconectadas que
tienen un objetivo o propósito que debe ser alcanzado en un plazo
establecido, dentro de un presupuesto y de acuerdo con unas espe-
cificaciones”. En otras palabras, lo plantea un proceso estructurado
en diferentes etapas, las cuales, siguiendo lo expuesto en este apar-
tado, deben respetarse no sólo para lograr las metas propuestas,
sino también para reducir costos y evitar riesgos.
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4. 3 ETAPA DE INVERSIÓN
Una vez que los estudios de factibilidad determinaron la conveniencia de llevar adelante el pro-
yecto, tiene lugar su implementación. Esta etapa implica la inversión o inmovilización del activo
fijo5, el capital de trabajo6 y todo lo necesario para montar el negocio.
Recuerda
En esta etapa se materializan todas las inversiones previas a la pues-
ta en marcha del proyecto.
4. 4 ETAPA DE OPERACIÓN
En esta instancia, se aprecia de modo directo el funcionamiento del proyecto. Aquí se generan
los beneficios netos7 que deberán, por un lado, remunerar el costo de oportunidad8 de los fondos
destinados a financiarlo y, por el otro, reembolsar la inversión realizada.
Recuerda
La etapa de operación es la instancia donde la inversión ya materia-
lizada está en ejecución.
5. EVALUACIÓN PRIVADA Y EVALUACIÓN SOCIAL
La evaluación privada se focaliza en la riqueza generada en el bolsillo del inversor. Su objetivo es
transferir una herramienta que permita descubrir a nivel gerencial los beneficios y costos rele-
vantes para tomar una decisión. En otras palabras, no contempla las externalidades, es decir, los
beneficios y costos sociales9.
Figura Nº 8: Evaluación privada
Fuente: Elaboración propia.
5 Compuesto por los inmuebles, maquinarias, mobiliarios y demás bienes empleados en la producción y que, por lo
tanto, no son comercializados.
6 Constituye el total de recursos que facilitan el financiamiento de la operación del negocio.
7 Derivados de la diferencia entre los beneficios y costos.
8 Implica la mejor alternativa dejada de lado por llevar adelante la decisión escogida.
9 Por ejemplo, la contaminación generada por una industria al volcar su efluente no tratado a un cauce público.
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La evaluación social, en cambio, sí tiene en cuenta las externalidades, ya que se fundamenta en
“el proceso de identificación, medición y valorización de los beneficios y costos de un proyecto
desde el punto de vista del Bienestar Social (desde el punto de vista de todo el país)” (Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social [ILPES], 2009, p. 5).
Ambas clases de evaluaciones poseen diversos aspectos que las caracterizan y distinguen entre
sí10. A continuación, se señalarán los más representativos:
Tabla Nº 2: Diferencias entre las evaluaciones privada y social
EVALUACIÓN PRIVADA EVALUACIÓN SOCIAL
Los beneficios y costos pertenecen al Los beneficios y costos recaen en la
dueño del proyecto sociedad
Se maximiza el bienestar privado Se maximiza el bienestar colectivo
Se utilizan los precios de mercado de Se utilizan los precios sociales, a veces
los bienes e insumos diferentes de los de mercado
Mide el aporte al ingreso nacional y el
Los flujos están afectos a los impuestos
ingreso nacional sacrificado
Fuente: Adaptado de ILPES. (2009). Diferencias entre EPP y ESP. [Tabla]. Recuperado de: http://www.cepal.org/
ilpes/noticias/paginas/8/37218/ev_social_ILPES2009_1.pdf
6. EVALUACIÓN EX ANTE Y EVALUACIÓN EX POST
El proceso de formular y evaluar un proyecto se plantea en forma ex ante a la inversión.
Figura Nº 9: Evaluación ex post
Fuente: Elaboración propia.
10 Los elementos diferenciadores entre una evaluación social y una privada exceden los comentados en este apartado.
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Teniendo en cuenta que los equipos de proyectos están sujetos a un aprendizaje continuo, los es-
tudios deberían ser complementados con mecanismos de evaluación ex post, los cuales permiten
aprender de los errores de apreciación o estimación, y otorgar premios o castigos para incentivar
la buena calidad de los próximos análisis. De este modo, se podrán relevar las lecciones adquiri-
das sobre cómo formular y evaluar las decisiones de inversión.
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BIBLIOGRAFÍA
ILPES. (2009). Evaluación Privada y Social de Proyectos. Recuperado el 15 de noviembre de 2016, de
CEPAL: http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/8/37218/ev_social_ILPES2009_1.pdf
Project Management Institute. (s.f.). ¿Qué es la Dirección de Proyectos? Recuperado el 17 de noviem-
bre de 2016, de Project Management Institute: https://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/QueEs-
LaDireccionDeProyectos.aspx
Project Management Institute. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía
del PMBOK) (Quinta edición ed.). Pensilvania: Project Management Institute, Inc.
Sanín Ángel, H. (1995). Guía metodológica general para la preparación y evaluación de proyectos de
inversión social. Santiago de Chile: ILPES.
Velásquez Pérez, T., Castro Silva, H., & Pérez, Y. (2015). Modelo de gestión de riesgos en proyectos.
Aproximación conceptual para proyectos de TI. Ingenio UFPSO , VIII, 93-100.
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