Gerencia de Proyectos Ambientales, Aplicando Metodología Pmi

1 Tabla de contenido
2 Introducción a la Gestión del Alcance ...................................................... 3

3 Ciclo de vida predictivo ............................................................................. 4
4 Ciclo de vida adaptativo/ágil ..................................................................... 4
5 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración ........ 5
6 Gestión de conocimiento y requisitos ....................................................... 6
7 Planificar la Gestión del Alcance .............................................................. 7
8 Entradas al proceso. ................................................................................. 8
9 Plan para la Dirección del Proyecto.......................................................... 9
10 Herramientas y técnicas. .......................................................................... 9
11 Salidas del proceso ................................................................................ 11
12 Habilidades interpersonales y de equipo. ............................................... 12
13 Observación/Conversación..................................................................... 12
14 Facilitación.............................................................................................. 13
15 Diagramas de contexto ........................................................................... 14
16 Prototipos ............................................................................................... 14
17 Salidas al proceso .................................................................................. 14
18 Introducción a la Gestión de Adquisiciones ............................................ 17
19 Conceptos clave para la Gestión de Riesgos. ........................................ 18
20 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de Riesgos. ............. 18
21 Consideraciones de adaptación. ............................................................ 20
22 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. ............................... 21
23 Entradas al proceso. ............................................................................... 23
24 Documentos del proyecto. ...................................................................... 24
25 Factores ambientales de la empresa. ..................................................... 25
26 Análisis de selección de proveedores. ................................................... 28
27 Reuniones. ............................................................................................. 29
28 Plan de gestión de adquisiciones. .......................................................... 29
29 Estrategia de las adquisiciones. ............................................................. 30
30 Documentos de las licitaciones. ............................................................. 31
31 Decisiones de hacer o comprar. ............................................................. 34
32 Introducción a la Gestión de la Integración............................................. 35
33 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración. ..... 37
34 Consideraciones de adaptación ............................................................. 38
35 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. ............................... 39
36 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto .................................... 40
37 Entradas al proceso. ............................................................................... 41
38 Documentos de Negocio. ....................................................................... 41
39 Factores Ambientales de la Empresa. .................................................... 43
40 Control del Proyecto ............................................................................... 43
41 Monitorización del Proyecto.................................................................... 44
42 Asegurar la Ejecución ............................................................................. 46
43 Control Coste-tiempo .............................................................................. 47
44 La Comunicación y el Control ................................................................. 48
45 Decisiones de Intervención..................................................................... 49
46 Bibliografía.............................................................................................. 50
DIPLOMADO VIRTUAL EN: INGENIERIA DE PROYECTOS SOSTENIBLES

GERENCIA DE PROYECTOS AMBIENTALES,
UNIDAD DIDÁCTICA 4:
APLICANDO METODOLOGÍA PMI
DOCUMENTO:
Pág. 2
2 Introducción a la Gestión del Alcance
La Gestión del Alcance incluye los procesos necesarios para asegurar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para
completar con éxito el proyecto. Gestionar el alcance pone el foco primordial en
definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.
Los procesos directivos que forman parte de la Gestión del Alcance son los
siguientes:
1. Planificar la Gestión del Alcance

2. Recopilar Requisitos
3. Definir el Alcance
4. Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
5. Validar el Alcance
6. Controlar el Alcance
Conceptos clave para la Gestión del Alcance
El término “alcance” puede referirse a dos entornos distintos:
• Alcance del producto: características y funciones de un producto, resultado

o servicio.
• Alcance del proyecto: trabajo realizado para entregar un producto, resultado
o servicio con las funciones y características especificadas.

DOCUMENTO:
Pág. 3
El ciclo de vida del proyecto puede utilizar un enfoque predictivo o un enfoque
adaptativo/ágil, ofreciendo notables diferencias en relación a la gestión del alcance:
3 Ciclo de vida predictivo
• Los entregables se definen al comienzo del proyecto.

• Los cambios en el alcance se gestionan progresivamente.
• Los procesos de gestión de alcance se completan durante la planificación y
se actualizan a lo largo del proyecto, según sea necesario.
• La validación del alcance ocurre con cada entregable al final de cada fase y
del proyecto.
• La línea base de alcance es la versión aprobada del enunciado de alcance
del proyecto, de la estructura de desglose del trabajo (EDT) y del diccionario
de la EDT.
4 Ciclo de vida adaptativo/ágil
• Los entregables son desarrollados a través de múltiples iteraciones, donde

se define y aprueba un alcance detallado antes del comienzo de una
iteración.
• Deben responder a niveles altos de cambio y requieren el involucramiento de
interesados.
• Se repiten los procesos de recopilar requisitos, definir alcance y crear EDT
en cada iteración.

DOCUMENTO:
Pág. 4
• El patrocinador y los interesados deben proporcionar retroalimentación sobre
los entregables a medida que son generados.
• Utilizan registros de trabajo pendiente (incluidos los requisitos del producto y
las historias de usuarios) para reflejar sus necesidades actuales.
5 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración
Los requisitos tradicionalmente han sido un tema preocupante dentro de la dirección

de proyectos y, a medida que el entorno en el que se desarrollan los proyectos es
más complejo, aún más.
Las nuevas tendencias fomentan que el análisis de requisitos de un proyecto pueda

comenzar antes incluso del inicio del propio proyecto, con la evaluación de
necesidades dentro de un portafolio o programa. Se requiere la participación de un
rol altamente cualificado como el Analista de Negocio.
Las prácticas emergentes abogan por un enfoque de colaboración entre los

profesionales de análisis de negocio para:
• Determinar problemas e identificar necesidades.

• Identificar y recomendar soluciones viables.
• Obtener, documentar y gestionar los requisitos de los interesados.
• Facilitar la implementación exitosa del producto, resultado o servicio

DOCUMENTO:
Pág. 5
Los roles del director del proyecto y analista de negocio deben mantener una
relación de colaboración, definiendo claramente las responsabilidades asociadas a
cada rol en lo relativo a la gestión de los requisitos.
Consideraciones de adaptación Debido a la singularidad de cada proyecto, el

director del proyecto tendrá que adaptar los procesos de gestión del alcance para
cada proyecto en particular y ello supone poner atención a, entre otras, las
siguientes consideraciones:
6 Gestión de conocimiento y requisitos
• Si la organización dispone de sistemas formales/informales de gestión del

conocimiento.
• Si existen guías que el director pueda utilizar para los requisitos
✓ Validación y control
Si existen en la organización políticas, procedimientos y guías, formales o

informales relacionados con la validación y control.
• Enfoque de Desarrollo
✓ Si se utilizan enfoques predictivos, ágiles, adaptativos o iterativos para el

desarrollo. Estabilidad de os requisitos
✓ Si existen áreas del proyecto con requisitos inestables.

DOCUMENTO:
Pág. 6
✓ Si los requisitos inestables requieren la utilización de técnicas para que
vuelvan a ser estables
• Gobernanza
✓ Si la organización dispone de políticas, procedimientos, procesos o guías,

formales o informales, para las auditorías y gobernanza
Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. Pueden apreciarse alguna de las

siguientes consideraciones relacionadas con la gestión de la integración en
entornos ágiles/adaptativos:
• En proyectos con requisitos cambiantes y alta incertidumbre, el alcance

evoluciona.
• Deliberadamente se invierte menos tiempo para definir el alcance y se
invierte más para evolucionar de forma constante a lo largo del proyecto.
• Deliberadamente construyen y revisan prototipos y liberan versiones con la
finalidad de perfeccionar requisitos.
• Como resultado, el alcance es definido y redefinido a lo largo del proyecto.
• Los requisitos constituyen los registros de trabajos pendientes.
7 Planificar la Gestión del Alcance

DOCUMENTO:
Pág. 7
Según A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®1 Guide)
- Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017 del Project Management
Institute (PMI)® 2 , disponible en PMIstandar+3 , Planificar la gestion del alcance4
consiste en crear un plan para la gestión del alcance que documenta cómo se
definirán, validarán y controlarán el alcance del proyecto y del producto. El beneficio
del proceso es que proporciona guía y dirección de cómo se gestionará el alcance
durante el proyecto.
Este proceso genera como salida dos planes de gestión subsidiarios distintos: el de
alcance y el de requisito.
8 Entradas al proceso.
Acta de Constitución del Proyecto.

DOCUMENTO:
Pág. 8
• Incluye información que puede tenerse en cuenta para planificar la gestión
del alcance como, por ejemplo:
• Propósito o justificación del proyecto.
• Descripción del proyecto de alto nivel.
• Supuestos y restricciones.
• Requisitos de alto nivel.
9 Plan para la Dirección del Proyecto.
Plan de gestión de calidad La gestión de alcance y requisitos puede estar

condicionada por la forma en la que se implementen las políticas de calidad, las
metodologías y los estándares de la organización
• Descripción del ciclo de vida del proyecto
El ciclo de vida del proyecto determina las fases en las que se dividirá el proyecto
de inicio a cierre
• Enfoque de desarrollo
Define si será utilizado un enfoque de desarrollo en cascada, iterativo, adaptativo,

ágil o híbrido.
10 Herramientas y técnicas.

DOCUMENTO:
Pág. 9
• Juicio de expertos
Siempre es recomendable considerar la mayor pericia de individuos o grupos debido

a su capacitación o conocimientos especializados en proyectos anteriores o en
información sobre la industria o disciplina en cuestión.
• Análisis de datos.
Existen diversas técnicas de análisis de datos que podrían utilizarse como, por
ejemplo:
• Técnicas de recopilación de requisitos.

• Técnicas de elaboración de alcance.
• Técnicas para la validación del alcance.
• Técnicas para el control del alcance.
Reuniones.
El equipo del proyecto puede participar en reuniones con el objetivo de desarrollar

el plan de gestión de alcance. ¿Quién podría asistir a estas reuniones? Por ejemplo:
• Director del proyecto.

• Patrocinador.
• Determinados miembros del equipo.
• Determinados interesados.

DOCUMENTO:
Pág. 10
• Otras personas que fueran necesarias.
11 Salidas del proceso
• Plan de Gestión de Alcance.
• Es un plan de gestión subsidiario que forma parte del plan para la dirección
del proyecto. Puede ser formal o informal, muy detallado o formulado e
manera general. El plan de gestión de alcance explica:
✓ Cómo elaborar un enunciado de alcance del proyecto.

✓ Cómo desarrollar una estructura de desglose del trabajo a partir del
documento anterior.
✓ Cómo se aprobará y conservará la línea base del alcance.
✓ Cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables que hayan sido
completados.
Plan de Gestión de Requisitos.
✓ Es un plan de gestión subsidiario que forma parte del plan para la dirección
del proyecto, que describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán
los requisitos del proyecto y del producto.
✓ Algunas organizaciones lo denominan “Plan de Análisis de Negocio”
El plan de gestión de requisitos explica:

DOCUMENTO:
Pág. 11
✓ Cómo serán planificadas, controladas y reportadas las actividades
relacionadas con requisitos.
✓ Cómo se iniciarán los cambios y niveles de autoridad requeridos para aprobar
dichos cambios.
✓ Como se priorizan los riesgos y se establecen criterios de priorización de
requisitos. Qué métricas se utilizarán.
✓ La estructura de trazabilidad y los atributos de los requisitos que mostrará la
matriz.
12 Habilidades interpersonales y de equipo.
✓ Técnica de grupo nominal
Es una técnica que complementa y mejora a la tormenta de ideas mediante un

proceso de votación para priorizar las ideas más útiles surgidas durante la reunión
de la tormenta de ideas.
13 Observación/Conversación
✓ Estas técnicas, aunque sencillas, proporcionan una manera efectiva de

observar a las personas en sus ambientes de trabajo y ver la forma en la que
revisan los procesos.
✓ Particularmente recomendado para situaciones en las que las personas que
usan el producto no saben (carecen de conocimiento técnico) o no quieren
(son renuentes) en comunicar los requisitos

DOCUMENTO:
Pág. 12
✓ Se conoce por el término "job shadowing" y es desarrollado por un
observador externo, que mira al experto cómo ejecuta el trabajo.
✓ En ocasiones puede hacer la técnica un observador participante.
14 Facilitación
✓ Es una técnica que consiste en reunir a los interesados clave con la finalidad
de definir requisitos del producto.
✓ Se lleva a cabo mediante talleres que pretenden reconciliar las diferencias
entre los interesados.
✓ Si las sesiones son correctamente facilitadas, se desarrolla confianza y
mejora la comunicación.
✓ Existen diversas modalidades específicas como, por ejemplo, las siguientes:
• Desarrollo/diseño conjunto de aplicaciones (JAD): utilizada sobre todo el

entorno de proyectos de software. Consisten en reunir a expertos en un
ámbito de negocio y a los desarrolladores para recopilar requisitos y mejorar
el desarrollo del nuevo software
• Despliegue de función de calidad (QFD): utilizada sobre todo en el entorno
de la fabricación industrial y ayuda a determinar las características críticas
para el desarrollo de nuevos productos. Comienza con la recopilación de
necesidades del cliente, lo que se denomina la voz del cliente (VOC), luego
se clasifican y priorizan.
• Historias de usuarios: son breves descripciones textuales de la funcionalidad
requerida. Describen el rol del interesado que se beneficia de la característica

DOCUMENTO:
Pág. 13
(rol), aquello de lo que el interesado necesita lograr (objetivo) y el beneficio
para el interesado (motivación)
15 Diagramas de contexto
Representan visualmente el alcance del producto porque muestra un sistema de

negocio (proceso), y sus interacciones con personas y otros sistemas (actores):
16 Prototipos
En ocasiones el desarrollo de prototipos es un método para obtener

retroalimentación rápida en relación a los requisitos, al proporcionar un modelo del
producto esperado antes de construirlo en realidad:
• Permite a los interesados experimentar con un modelo del producto final en

lugar de debatir de forma abstracta sobre los requisitos.
• La creación de guiones gráficos es una técnica de desarrollo de prototipos
que muestra una secuencia o navegación a través de una serie de imágenes
o ilustraciones.
• Los guiones gráficos se utilizan principalmente en proyectos relacionados
con el cine, publicidad, diseño educativo o entornos ágiles.
17 Salidas al proceso

DOCUMENTO:
Pág. 14
• Documentación de requisitos
• Documento que describe los requisitos individuales que cumplirán la
necesidad de negocio del proyecto.
• Los requisitos pueden identificarse a alto nivel y, posteriormente, describirlos
de manera detallada.
• Los requisitos deben ser inequívocos (medibles y comprobables), trazables,
completos, coherentes y aceptables para los interesados clave.
• El documento puede ser sencillo, identificando los requisitos (clasificados por

interesado) y su prioridad, hasta formatos más complejos con descripciones
detalladas y anexos.
• Resulta más sencillo para identificar y documentar requisitos utilizar
categorías de requisitos, a partir de las cuales aparecen los requisitos
individuales.
• Las categorías de riesgos más habituales son, entre otras, las siguientes:
Requisitos de negocio
Describen las necesidades de alto nivel de la organización como, por ejemplo, los
problemas u oportunidades de negocio y las razones por las que se ha puesto en
marcha el proyecto Requisitos de los interesados Aquellos que derivan de las
necesidades de un interesado o un grupo de interesados. Requisitos de la solución
Aquellos que describen las prestaciones, funciones y características del producto,
resultado o servicio.

DOCUMENTO:
Pág. 15
Estos requisitos se agrupan, a su vez, en:
✓ Requisitos funcionales: describen procesos e interacciones que el producto

debe cumplir.
✓ Requisitos no funcionales: complementan a los funcionales y describen las
condiciones ambientales o cualidades necesarias para que el producto sea
eficaz:
• Confiabilidad.
• Seguridad.
• Desempeño.
• Nivel de servicio.
• Capacidad de soporte.
• Retención/depuración.
• Requisitos de transición

DOCUMENTO:
Pág. 16
18 Introducción a la Gestión de Adquisiciones
La Gestión de Adquisiciones incluye los procesos necesarios para comprar o

adquirir productos, servicios o resultados que son precisos obtener fuera del equipo
del proyecto. El personal autorizado para efectuar las adquisiciones que necesita el
proyecto pueden incluir miembros del departamento de compras o legal de la
organización. Los procesos directivos que forman parte de la Gestión de
Adquisiciones son los siguientes:
✓ Planificar la Gestión de las Adquisiciones.

✓ Efectuar las Adquisiciones.
✓ Controlar las Adquisiciones.

DOCUMENTO:
Pág. 17
19 Conceptos clave para la Gestión de Riesgos.
Existen muchas consideraciones a tener en cuenta en relación a los procesos de

adquisiciones para el proyecto, entre otras:
20 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de Riesgos.

DOCUMENTO:
Pág. 18
Existe un avance en las herramientas de software para gestionar las adquisiciones
a través de un único punto donde pueden anunciarse las adquisiciones,
proporcionando a los vendedores una única fuente para encontrar los documentos
de las adquisiciones en línea.
Otras tendencias o prácticas emergentes son las siguientes:

DOCUMENTO:
Pág. 19
21 Consideraciones de adaptación.
Teniendo en cuenta que cada proyecto es único por naturaleza, es necesario

adaptar la forma en la que se gestionarán las adquisiciones del proyecto en base a
los siguientes términos:

DOCUMENTO:
Pág. 20
22 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos.
Algunos vendedores específicos pueden formar parte del equipo, en una relación
colaborativa que puede derivar en un modelo de adquisiciones de riesgo
compartido, tanto para amenazas como oportunidades.
En proyectos grandes se puede utilizar un enfoque ágil para algunas adquisiciones

y un enfoque más estables para otras. Se utiliza un acuerdo maestro de servicios
(MSA) para el compromiso general, mientras que el trabajo adaptativo es objeto de
apéndices o suplementos al acuerdo.
Planificar la Gestión de Adquisición
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®1 Guide) - Sixth

Edition, Project Management Institute, Inc., 2017 del Project Management Institute
(PMI) ® 2 , que se encuentra como anexo disponible en PMIstandards+3 , indica
que Planificar la Gestión de las Adquisiciones 4 consiste en determinar las

DOCUMENTO:
Pág. 21
adquisiciones necesarias para el proyecto, especificar el enfoque a utilizar (qué tipo
de contrato utilizar) e identificar a proveedores potenciales. El beneficio principal del
proceso es que determina si es preciso adquirir bienes o servicios fuera del
proyecto, de qué manera adquirirlos y cuándo adquirirlos.
Los bienes y servicios pueden adquirirse de otras partes de la organización

ejecutante o de fuentes externas.

DOCUMENTO:
Pág. 22
El director del proyecto debe asegurar que el equipo del proyecto tiene experiencia
adecuada en gestión de adquisiciones, pudiendo formar parte del equipo miembros
del departamento de compras, adquisiciones o legal. Algunas actividades
específicas que conlleva este proceso son, por ejemplo, las siguientes:
• Acta de constitución del proyecto.
Contiene los objetivos, descripción del proyecto, resumen de hitos y presupuesto

preaprobado.
• Documentos de negocio. Incluyen los siguientes:
Caso de negocio: debe estar alineado con las estrategias de adquisiciones para
asegurar la validez de ambos.

DOCUMENTO:
Pág. 23
Plan de gestión de beneficios: describe cuándo se espera disponer de ciertos
beneficios del proyecto, determinando las fechas de adquisiciones.
Plan para la dirección del proyecto.
Entre otros:
24 Documentos del proyecto.
Como, por ejemplo, los siguientes

DOCUMENTO:
Pág. 24
25 Factores ambientales de la empresa.
Por ejemplo, las condiciones de mercado; asesoramiento jurídico relacionado con

las adquisiciones; requisitos regulatorios locales; el sistema de contabilidad
financiera o los propios vendedores, con su desempeño pasado.
Activos de procesos de la organización. Incluyen:
• Lista de vendedores preaprobados: vendedores que han sido evaluados y

aprobados, pueden reducir el tiempo del proceso de selección de
vendedores. Políticas, procedimientos y pautas formales de la organización:
las organizaciones disponen de procesos corporativos para la gestión de

DOCUMENTO:
Pág. 25
adquisiciones. En caso de no disponer de los mismos, el equipo del proyecto
debe aportar ese conocimiento y pericia al proyecto.
• Tipos de contrato: las adquisiciones pueden encuadrarse dentro de la
categoría de contratos de precio fijo, costos reembolsables o tiempo y
materiales, aunque es habitual que se puedan combinar entre ellos.

DOCUMENTO:
Pág. 26
Herramientas y técnicas.
• Juicio de expertos. Considerar la pericia de los individuos o grupos que

tengan conocimientos especializados o capacitación en adquisiciones y
compras, tipos de contratos y regulaciones aplicables.
• Recopilación de datos. Entre otras, la investigación de mercado, que incluye
un estudio de capacidades de la industria y otros vendedores específicos.
• Análisis de datos. Principalmente, el análisis de hacer o comprar, mediante
el cual se determina si el trabajo o los entregables pueden ser realizados por
el equipo del proyecto o si, por el contrario, deben ser adquiridos de fuentes
externas. ¿Qué es necesario tener en cuenta para tomar una decisión a partir
del análisis?

DOCUMENTO:
Pág. 27
Para el análisis de hacer o comprar se pueden utilizar el plazo de retorno de la
inversión, la tasa interna de retorno, al valor actual neto o el análisis costo-beneficio
para tomar una decisión.
26 Análisis de selección de proveedores.
Para evaluar las propuestas que serán recibidas por parte de los proveedores, es
necesario desarrollar el método de evaluación que se utilizará, el cual suele formar
parte de los documentos de adquisición. Los métodos de selección más utilizados
son, entre otros, los siguientes:

DOCUMENTO:
Pág. 28
27 Reuniones.
Se utilizan con la finalidad de determinar las estrategias para gestionar y monitorear

las adquisiciones.
• Salidas del proceso
28 Plan de gestión de adquisiciones.

DOCUMENTO:
Pág. 29
Documenta el tipo de licitación a utilizar así como la disponibilidad de la financiación,
los cuales deben estar alienados con el cronograma del proyecto. El plan puede
incluir, por ejemplo, el siguiente contenido: cronograma de adquisiciones clave;
métricas de adquisiciones empleadas para gestionar los contratos; roles y
responsabilidades relacionadas con adquisiciones; restricciones y supuestos que
podrían afectar a las adquisiciones planificadas; jurisdicción aplicable; moneda legal
en la que se harán los pagos y una lista de vendedores precalificados, si fueran
necesarios.
29 Estrategia de las adquisiciones.
Finalizado el análisis de hacer o comprar y tomada la decisión de adquirir fuera del

proyecto, debe identificarse una estrategia de adquisición con el objetivo de
determinar el método de entrega, el tipo de acuerdo vinculante y el modo en el que
avanzarán las adquisiciones.
Por ejemplo:

DOCUMENTO:
Pág. 30
30 Documentos de las licitaciones.
Se utilizan para solicitar propuestas a posibles vendedores:
• Licitación, oferta o cotización: la decisión de selección del vendedor se basa

en el precio.
• Propuesta: la decisión de selección del vendedor se basa en la capacidad
técnica.

DOCUMENTO:
Pág. 31
Los documentos para licitaciones pueden adoptar diversas modalidades, por
ejemplo, las siguientes:
El comprador estructura estos documentos con el objetivo de facilitar la elaboración

de la respuesta por parte de los posibles vendedores al mismo tiempo de hacer más
sencilla la evaluación de las propuestas. Los documentos de adquisiciones deben
ser detallados para facilitar respuestas precisas por parte de los vendedores pero
también flexibles para poder incorporar posibles recomendaciones o sugerencias
por parte de los posibles vendedores.
La complejidad y el nivel de detalle de los documentos debe estar en consonancia

con el valor de la adquisición planificada y los riesgos asociados a la misma.
Enunciados del trabajo relativo a las adquisiciones (SOW). Describe el artículo que
se necesita adquirir con el nivel de detalle suficiente para permitir a los posibles
vendedores determinar si están en disposición de proporcionar el producto, servicio
o resultado requerido. Se elabora a partir de la línea base de alcance y sólo define
la parte de alcance del proyecto que será objeto del contrato en cuestión. Puede

DOCUMENTO:
Pág. 32
incluir: especificaciones, cantidad deseada, niveles de calidad, datos de
desempeño, periodo de desempeño y lugar de trabajo.
Debe ser claro, conciso y completo, pudiendo revisarse, si fuera necesario, hasta
que sea incorporado a un acuerdo firmado.
Por otro lado, los términos de referencia (TOR), se utilizan en la adquisición de

servicios, incluyendo los siguientes elementos:
• Tareas que el contratista debe realizar.

• Estándares aplicables al proyecto que el contratista debe cumplir.
• Datos que deben presentarse para su aprobación.
• Definición del cronograma inicial.
• Lista detallada de datos y servicios que el comprador proporcionará al
contratista para su uso en la ejecución del contrato
Criterios de selección de proveedores.
Pueden incluir, entre otros, los siguientes:

DOCUMENTO:
Pág. 33
Estos criterios pueden ponderarse y documentarse en una tabla como la siguiente:
31 Decisiones de hacer o comprar.
El análisis de hacer o comprar concluye con una decisión sobre si el trabajo puede
completarse satisfactoriamente por el equipo del proyecto o si, por el contrario, debe
ser adquirido de fuentes externas.
Estimaciones de costos independientes. Para grandes adquisiciones, la

organización compradora puede elegir entre desarrollar su propia estimación
independiente o contratar a un experto externo (perito profesional externo) para
desarrollar una estimación que puede utilizarse como comparación de las
respuestas propuestas.
Solicitudes de cambio. Decisiones que se tomen durante la planificación de las

adquisiciones pueden generar la necesidad de solicitar un cambio, el cual deberá
gestionarse de acuerdo al proceso formalmente establecido al efecto.

DOCUMENTO:
Pág. 34
32 Introducción a la Gestión de la Integración
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades

tendentes a identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos
directivos dentro del proyecto. Un proyecto es como un puzle compuesto por cientos
de piezas, que hay que combinar para conseguir un resultado final, todas las piezas
encajan, todas están relacionadas.
El objetivo de la Gestión de la Integración es lograr que todas las piezas funcionen

como una única unidad. Por ello, el Director del Proyecto, que es el principal
integrador, debe conocer cómo interactúan los procesos, cómo impacta un cambio
en un proceso en el resto de procesos y cómo se interrelacionan. En un proyecto,
nada sucede de forma autónoma e independiente. Esta visión global del proyecto y
cómo funcionan los procesos es compleja de adquirir en este preciso momento,
cuando la asignatura está comenzando pero, sin embargo, será el objetivo
fundamental del Máster: conocer los procesos directivos, tener una visión global del
proyecto y saber cómo interactúan los procesos entre sí.
Los procesos directivos que forman parte de la Gestión de la Integración son los
siguientes:

DOCUMENTO:
Pág. 35
Conceptos clave para la Gestión de la Integración.
El Director del Proyecto es el principal integrador del proyecto, esta responsabilidad

no puede delegarse ni transferirse. Debe conocer cómo combinan los diferentes
procesos, por ejemplo: si fuera necesario, a mitad de la ejecución del proyecto,
adquirir nuevos recursos humanos, sería necesario estimar costes, revisar el
presupuesto, modificar el plan de gestión de recursos, modificar el cronograma y
revisar el registro de riesgos. Este ejemplo tan sencillo pone de manifiesto que nada
sucede de forma autónoma en un proyecto.
La Gestión de la Integración del Proyecto hace referencia a:

DOCUMENTO:
Pág. 36
33 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración.
La gestión de la integración combina conocimiento e información del resto de áreas

de conocimiento, por ello las tendencias en la gestión de la integración requieren:
• Uso de herramientas automatizadas. El gran volumen de datos e información

gestionada hace indispensable la utilización de un Sistema de Información
para la Dirección de Proyectos (PMIS, por sus siglas en inglés) que sirva para
recopilar, analizar y disponer de la información de forma adecuada.
• Uso de herramientas visuales de gestión. En lugar de utilizar documentos, el
equipo puede utilizar herramientas visuales de gestión, sobre todo, para
captar los elementos esenciales del proyecto y que sean visibles para todo
el equipo. El beneficio fundamental es que facilita la transferencia de
conocimiento prácticamente a tiempo real.

DOCUMENTO:
Pág. 37
• Gestión del conocimiento del proyecto. Para evitar la pérdida de
conocimiento derivado de las nuevas formas de trabajo más virtuales y
temporales, se requieren procesos más rigurosos para documentar y
transferir el conocimiento.
• Ampliación de las responsabilidades del Director del Proyecto. El director no
sólo va a tener responsabilidades del inicio al cierre del proyecto si no que,
además, participará en la etapa de ante proyecto, colaborando en el
desarrollo del caso de negocio y el plan de gestión de beneficios, lo cual ha
sido tradicionalmente responsabilidad de la alta dirección y la oficina de
dirección de proyectos (PMO).
• Metodologías híbridas. Cada vez se incorporan nuevas prácticas a la
dirección de proyectos como, por ejemplo, prácticas ágiles y técnicas de
análisis de negocio para la gestión de requisitos a las prácticas más
tradicionales. El resultado es el desarrollo de metodologías híbridas.
34 Consideraciones de adaptación
Debido a la singularidad de cada proyecto, el director del proyecto tendrá que

adaptar los procesos de gestión de la integración para cada proyecto en particular
y ello supone poner atención a, entre otras, las siguientes consideraciones:

DOCUMENTO:
Pág. 38
35 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos.
Pueden apreciarse alguna de las siguientes consideraciones relacionadas con la

gestión de la integración en entornos ágiles/adaptativos:

DOCUMENTO:
Pág. 39
36 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Este proceso consiste en:
• Desarrollar un documento que autoriza formalmente el inicio del proyecto.

• Proporciona al director del proyecto el nivel de autoridad para solicitar y
asignar recursos de la organización a las actividades del proyecto.
• Reconocer internamente la existencia de un proyecto en la organización:
muestra compromiso de la organización con el proyecto.
Consideraciones a tener en cuenta acerca del acta de constitución:

DOCUMENTO:
Pág. 40
38 Documentos de Negocio.
El caso de negocio (ya descrito en el Tema 1, apartado 1.5.1.) y el plan de gestión

de beneficios (ya descrito en el Tema 1, apartado 1.5.2.) proporcionan la parte de
la información necesaria para completar el acta de constitución del proyecto, sobre
todo en lo relacionado con los objetivos del proyecto y cómo aportará valor a los
objetivos de negocio.
El caso de negocio es el documento habitualmente más utilizado para crear el acta

de constitución, aportando información para determinar si los resultados esperados
del proyecto justifican la inversión, incluyendo una serie de análisis costo-beneficio
y otros (valor actual neto, tasa interna de retorno, periodo de recuperación, entre

DOCUMENTO:
Pág. 41
otros). El caso de negocio se elabora como consecuencia de una o más de las
siguientes consideraciones:
Acuerdos.
Si el proyecto se ha puesto en marcha como consecuencia de un cliente externo,

un acuerdo es lo que realmente se firma con el cliente. Los acuerdos pueden
adaptarse a diferentes formatos como, por ejemplo, los siguientes:

DOCUMENTO:
Pág. 42
39 Factores Ambientales de la Empresa.
Ya descritos en el Tema 2, pueden ser externos (apartado .2.1) o internos (apartado

.2.2).
• Activos de Procesos de la Organización.
Ya descritos en el Tema 2, ya sean procesos, procedimientos y plantillas a utilizar

(apartado .3.1) o bien conocimiento corporativo al respecto (apartado .3.2)
40 Control del Proyecto
"Si algo puede ir mal, irá mal". Más le vale al director de proyecto colocarse en ese
estado de alerta mental y vigilar permanentemente sobre la marcha del proyecto.

DOCUMENTO:
Pág. 43
Superadas las fases de la "importancia", le toca la dura tarea de llevar a cabo los
planes comprometidos: adelantarse a los problemas y actuar para reconducir las
situaciones que pueden afectar a la marcha del proyecto, aguantar la presión, estar
vigilante en todos los frentes, son su constante diaria durante toda la "producción"
del proyecto. Los capítulos anteriores han tratado sobre actividades de gestión de
proyectos que se realizan en general antes de que el proyecto en sí tenga lugar. En
este capítulo hablaremos de aquellas actividades de gestión que se desarrollan
durante la ejecución del proyecto.
El control del proyecto es el nexo de unión entre la planificación y la ejecución, y se

puede dividir en tres tipos de decisiones:
• Monitorizar el proyecto para comprobar su evolución.

• Asegurar la ejecución del proyecto, comparándola con el plan establecido.
• Intervenir en el proyecto para hacer los cambios que se consideren
necesarios para reajustarlo al plan. Además, en muchos casos será
necesaria una replanificación. No hablaremos de ella en este capítulo, ya que
ya ha sido tratada con anterioridad
41 Monitorización del Proyecto
La primera decisión del gestor de proyecto para poner en marcha las actividades de
control es “¿Qué debemos medir?” En general, la respuesta estará muy relacionada
con los objetivos, que como hemos visto se miden normalmente en términos de
tiempo, coste y calidad.

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En este sentido, las variables que suelen medirse se relacionan directamente con
uno de estos objetivos o con varios de ellos. Por ejemplo, variables relacionadas
con el coste pueden ser: coste asumido a una fecha comparado con el presupuesto,
nivel de liquidez, precios de proveedores, etcétera.
En cuanto al tiempo, la principal medida suele ser la del alcance de los hitos
establecidos, el cumplimiento de la fecha de inicio o de fin de una tarea, etcétera.
Otras variables como las fechas de entrega de proveedores pueden afectar al
tiempo y al coste, ya que pueden retrasar el proyecto, además de suponer un coste
adicional por la necesidad de recurrir a proveedores alternativos.
Por otro lado, las variables relacionadas con la calidad, generalmente afectan
también al tiempo o al coste. Por ejemplo, un fallo de inspección puede suponer un
incumplimiento de los requisitos de calidad, lo cual por norma general se debería
corregir en un tiempo reducido, pudiendo retrasar el proyecto y además suponer un
coste adicional.
Puede haber otro tipo de valoraciones indirectas, como podría ser una medida del
desempeño del personal involucrado, con vistas a su valoración profesional en el
ámbito de su pertenencia a la organización.
En este momento, el director de proyecto debe seleccionar las variables adecuadas

para el seguimiento del proyecto, así como definir formalmente los momentos y los
procedimientos que se utilizarán para su medida. Y por otro lado, establecerá los
sistemas de comunicación que considere necesarios.

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42 Asegurar la Ejecución
El resultado de las medidas de las variables analizadas, servirá para establecer una
comparación con la programación inicial, y comprobar si el proyecto se ejecuta o no
según el plan.
Del calendario diseñado tal y como vimos en el capítulo anterior, puede obtenerse
en cualquier momento el grado de progreso en el que debería encontrarse un
proyecto en ese instante. Además, si se ha ido programando el presupuesto,
también será posible conocer el estado financiero “teórico” a ese instante.
Aunque muchas de las actividades pueden tener una curva de costes lineal, la curva
de costes para un proyecto completo, normalmente no es lineal. En un proyecto tipo,
hay pocas actividades que pueden ser iniciadas al principio, ya que la mayoría
dependerán de la finalización de otras.
Cuando van finalizando las primeras actividades, hay mayor número de ellas que
pueden empezar. Por otro lado, en los últimos momentos del ciclo de vida del
proyecto suelen quedar muy pocas actividades pendientes, normalmente las de
ajuste y puesta en marcha. Este patrón de comienzo lento, progreso más rápido y
una cola eventual de cierta lentitud, hace que la curva de costes global para un
proyecto tenga habitualmente forma de “S”:

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Pág. 46
Esta curva puede obtenerse de la planificación del proyecto, y permite calcular en
todo momento las desviaciones de costes frente a lo planificado.
43 Control Coste-tiempo
En ocasiones se utiliza otra forma de medir el progreso del proyecto. No se trata de

medir sólo el progreso en días, sino el valor del trabajo realizado. Es una
combinación de las variables tiempo y coste.
En un momento dado, podemos saber qué actividades deberían estar realizadas, y

el valor presupuestario de esas actividades. Por ejemplo, a 30 de junio de 2009,
tenemos un proyecto en curso, que según la programación debería tener finalizadas
actividades con un presupuesto de 2 millones de euros. Analizando las medidas
monitorizadas, observamos que sólo hay actividades terminadas por un valor de 1
millón de euros, y además el gasto incurrido hasta la fecha ha sido de 1,2 millones.
Esto pone de manifiesto que existe tanto una desviación en fechas como una
desviación en presupuesto.

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Pág. 47
Como vemos, se comparan tres variables:
• Presupuesto de coste de trabajo programado: cantidad de trabajo que

debería estar finalizada en un momento concreto, medida en términos
económicos,
• Presupuesto de coste de trabajo realizado: Cantidad de trabajo que en
realidad se ha realizado en ese momento, medida en términos de coste
presupuestado, y
• Coste del trabajo realizado: coste real en el que se ha incurrido en ese
momento por el trabajo realizado.
44 La Comunicación y el Control
Ya se ha hablado en este curso de la importancia de la comunicación en el

transcurso de un proyecto. En la definición y planificación de un proyecto es
necesario establecer canales de comunicación formales para favorecer el flujo de
información entre los miembros del equipo de proyecto. Lo mismo ocurre con las
tareas de seguimiento y control.
El equipo debe estar informado regularmente del estado de avance del proyecto, y
de los riesgos que puedan estar presentes. No sólo por hacerles partícipes del
trabajo que realizan, sino que en muchas ocasiones son ellos quienes pueden
aportar las mejores soluciones para resolver un problema, aunque la decisión
recaiga en la dirección de un proyecto.

DOCUMENTO:
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45 Decisiones de Intervención
Una vez detectada una desviación entre la planificación de un proyecto y su

ejecución, el director de proyecto decidirá si necesita intervenir. Si está obviamente
fuera de control en cuanto a costes, nivel de calidad o calendario, será necesaria
una intervención casi con toda seguridad.
La naturaleza exacta de esta intervención depende de la naturaleza del proyecto y

de las características técnicas del proyecto. En muchas ocasiones será necesario
consultar con partes involucradas en el proyecto, porque cualquier intervención
puede afectar a muchas tareas que de alguna manera están relacionadas entre sí.
En ocasiones, aunque el proyecto esté cumpliendo la planificación es posible que

sea necesaria una intervención, por cambios en el entorno, o porque hay cualquier
otro tipo de previsión de que puedan surgir problemas en el futuro. Por ejemplo, es
posible que haya cambiado la normativa que afecta al proyecto y la nueva sea más
estricta. Esto requerirá revisar nuestras especificaciones, y realizar las correcciones
que sean necesarias.
La necesidad de que exista un flujo de información adecuado vuelve a ponerse de

relevancia. Cualquier parte involucrada en un proyecto puede aportar no sólo a la
detección de problemas, sino a la búsqueda de las mejores soluciones. Además es
importante para que el proyecto funcione que todas las partes involucradas también
estén informadas del progreso del proyecto y de cualquier decisión que se tome a
lo largo de su ciclo de vida.

DOCUMENTO:
Pág. 49
46 Bibliografía
• https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/dircion_proyectos_p
mi_ii/clase6_pdf1.pdf
• https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos
_pmi_ii/clase4_pdf1.pdf
• https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos
_pmi_i/clase4_pdf1.pdf
• https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/gestion_proyectos/cl
ase2_pdf2.pdf

DOCUMENTO:
Pág. 50

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1 Tabla de contenido

2 Introducción a la Gestión del Alcance ...................................................... 3

DIPLOMADO VIRTUAL EN: INGENIERIA DE PROYECTOS SOSTENIBLES

1. Planificar la Gestión del Alcance

Conceptos clave para la Gestión del Alcance

El término “alcance” puede referirse a dos entornos distintos:

• Alcance del producto: características y funciones de un producto, resultado

DIPLOMADO VIRTUAL EN: INGENIERIA DE PROYECTOS SOSTENIBLES

3 Ciclo de vida predictivo

• Los entregables se definen al comienzo del proyecto.

4 Ciclo de vida adaptativo/ágil

• Los entregables son desarrollados a través de múltiples iteraciones, donde

DIPLOMADO VIRTUAL EN: INGENIERIA DE PROYECTOS SOSTENIBLES

5 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración

Los requisitos tradicionalmente han sido un tema preocupante dentro de la dirección

Las nuevas tendencias fomentan que el análisis de requisitos de un proyecto pueda

Las prácticas emergentes abogan por un enfoque de colaboración entre los

• Determinar problemas e identificar necesidades.

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Consideraciones de adaptación Debido a la singularidad de cada proyecto, el

6 Gestión de conocimiento y requisitos

• Si la organización dispone de sistemas formales/informales de gestión del

Si existen en la organización políticas, procedimientos y guías, formales o

✓ Si se utilizan enfoques predictivos, ágiles, adaptativos o iterativos para el

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✓ Si la organización dispone de políticas, procedimientos, procesos o guías,

Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. Pueden apreciarse alguna de las

• En proyectos con requisitos cambiantes y alta incertidumbre, el alcance

7 Planificar la Gestión del Alcance

DIPLOMADO VIRTUAL EN: INGENIERIA DE PROYECTOS SOSTENIBLES

Acta de Constitución del Proyecto.

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9 Plan para la Dirección del Proyecto.

Plan de gestión de calidad La gestión de alcance y requisitos puede estar

• Descripción del ciclo de vida del proyecto

Define si será utilizado un enfoque de desarrollo en cascada, iterativo, adaptativo,

DIPLOMADO VIRTUAL EN: INGENIERIA DE PROYECTOS SOSTENIBLES

Siempre es recomendable considerar la mayor pericia de individuos o grupos debido

• Técnicas de recopilación de requisitos.

El equipo del proyecto puede participar en reuniones con el objetivo de desarrollar

• Director del proyecto.

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11 Salidas del proceso

• Plan de Gestión de Alcance.

✓ Cómo elaborar un enunciado de alcance del proyecto.

Plan de Gestión de Requisitos.

El plan de gestión de requisitos explica:

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12 Habilidades interpersonales y de equipo.

✓ Técnica de grupo nominal

Es una técnica que complementa y mejora a la tormenta de ideas mediante un

✓ Estas técnicas, aunque sencillas, proporcionan una manera efectiva de

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• Desarrollo/diseño conjunto de aplicaciones (JAD): utilizada sobre todo el

DIPLOMADO VIRTUAL EN: INGENIERIA DE PROYECTOS SOSTENIBLES

Representan visualmente el alcance del producto porque muestra un sistema de

En ocasiones el desarrollo de prototipos es un método para obtener

• Permite a los interesados experimentar con un modelo del producto final en

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• El documento puede ser sencillo, identificando los requisitos (clasificados por

DIPLOMADO VIRTUAL EN: INGENIERIA DE PROYECTOS SOSTENIBLES

✓ Requisitos funcionales: describen procesos e interacciones que el producto

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