Nccu Nccu-240 Material

Administración de Operaciones I
MATERIAL TÉCNICO
DE APOYO
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TAREA N°01
1. CAPACIDAD DE ATENCIÓN DE LA DEMANDA PROYECTADA.

1.1 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
1.1.1 Antecedentes, fundamentos y definiciones de la Administración de Operaciones.
Antecedentes de la Administración de Operaciones.
La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones más importantes o

impulsos primordiales y no en términos estrictamente cronológico. Con esta
base, existen diversas áreas importantes que han contribuido al desarrollo
evolutivo de la administración de la producción y de las operaciones.
• La Revolución Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra ocurrió un

desarrollo llamado Revolución Industrial. Este avance comprendió dos
aspectos principales: la sustitución generalizada de la fuerza humana,
animal e hidráulica por máquinas; eso origina el segundo aspecto como fue
el establecimiento del sistema de fábrica. La máquina a vapor inventada por
James Watt en 1764, proporcionó la potencia mecánica necesaria para las
fábricas de ese entonces, de igual manera con este invento se dieron otros
hechos paralelos como la concentración de trabajadores en fábricas,
creándose la necesidad de organizarlos en la forma más lógica y adecuada
para la realización de cada tarea.
Figura Nº 1: La Revolución Industrial
• División del trabajo Con la publicación en 1776 de la obra La Riqueza

de la Naciones por Adam Smith
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En donde coloca en un sitial de importancia la División del trabajo, también

conocida como la especialización de las tareas, que consistió básicamente
en la división de la elaboración de los productos en pequeñas tareas
especializadas asignadas a los trabajadores a través de las líneas de
producción. Smith hizo notar que la especialización del trabajador
incrementa la producción en tres factores: 1) Incremento de la destreza del
trabajador; 2) Evita el tiempo perdido debido al cambio de trabajo; 3)
Invención de máquinas y herramientas de acuerdo con las necesidades y
especialización del hombre.
• La Estandarización de partes intercambiables Eli Whitney un inventor

estadounidense en 1.790 desarrolló el principio de partes intercambiables en
la producción de rifles para el gobierno de los Estados Unidos. Antes de su
tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptaban
de a cada mosquete individual. En 1913 Henry Ford, combinó las
enseñanzas Taylor con los conceptos de Especialización del trabajo y partes
intercambiables para diseñar la primera línea de montaje móvil: así la
productividad directa del trabajo aumentó vertiginosamente lográndose
tasas de producción no obtenidas con anterioridad.
• Administración científica Un pequeño grupo de ingenieros, hombres de

negocio, asesores, educadores e investigadores desarrollaron los métodos
y pensamientos llamados como la administración científica.
• Movimiento de las relaciones humanas. A pesar de los esfuerzos

continuos de científicos y administradores para mejorar su capacidad de
diseñar productos y cargos, las diferencias entre las teorías y la producción
real del trabajo permanecían muy distantes. En la década de los años veinte
y treinta Elton Mayo y F.J. Roethlisberger llevaron a cabo una serie de
estudios en una planta de la Western Electric en Howthorne. Los resultados
mostraron que los factores sicológicos eran tan importantes para determinar
el ritmo de desempeño del trabajo como el diseño científico del cargo, donde
se realizaron los estudios de Howthorne.
• Desarrollo de los modelos de toma de decisiones: Las dos guerras

mundiales dejaron nuevas tecnologías, productos y mercados. Ante el
aumento del tamaño y la complejidad de las fábricas fue necesario introducir
instrumentos sofisticados de toma de decisiones. Así nació un nuevo campo,
la Investigación de Operaciones en la que se utilizan los modelos de toma
de decisiones para representar un sistema productivo en términos
matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en términos de
medidas del desempeño, limitantes y variables de decisión. Su propósito es
encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión
que puedan mejorar el desempeño del sistema dentro de las restricciones
aplicables. Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de
la gerencia.
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• Impacto del Computador La década de los años cincuenta fue testigo del
desarrollo del computador (ya Babbage lo había descrito por primera vez
cien años antes) y fue el comienzo de la era tecnológica en la información.
Poco después de la invención del computador digital, Shockley descubrió el
transistor, lo que permitió procesar datos e información con menores costos.
Fundamentos de la Administración de Operaciones.
Como plantean Russell y Taylor en su libro “Operations Management”, los

Administradores de Operaciones, para nuestro caso los administradores de la
Producción, son la gente del mejoramiento continuo; los que responden por el
bienestar y cumplimiento de los diferentes requerimientos de los procesos de
transformación de toda empresa. Además, son quienes diseñan y operan los
diferentes sistemas productivos. Los directores de operaciones se encuentran
en bancos, hospitales, fábricas e inclusive en el gobierno. (Russell, 1999, p4)
Ellos diseñan sistemas de producción (flujos de producción), aseguran la calidad,
fabrican y despachan productos, mejoran e innovan procesos y también planean,
controlan y programan la producción y, lo más importante hacen que esto se
logre.
El Administrador de Operaciones aplica todas sus habilidades en una gran

variedad de campos: Manufactura, Servicios, Distribución. En cada caso inputs
se transforman en outputs, agregando valor a ese producto.
La Administración de Operaciones ejerce un papel de soporte y garantiza un

adecuado control dentro de la planta de producción.
Figura Nº 2: Administración de Operaciones
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Definiciones de la Administración de Operaciones.
La administración de operaciones es la actividad mediante la cual los

recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y
transformados en una forma controlada para agregarles valor en
concordancia con los objetivos de la organización. Básicamente tiene que
ver con la producción de bienes y Servicios.
Otras definiciones:
• Es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones y los

sistemas de transformación que se utilizan ( sistemas de producción de
bienes y servicios).
• Es el proceso de obtención y utilización de recursos para generar bienes
y servicios útiles, satisfaciendo asimismo los objetivos de la organización
generadora.
• Es la Administración de los sistemas de transformación que convierten
insumos en bienes y servicios.
Figura Nº 3: Sistema de Administración de Operaciones.
1.1.2 La Gerencia de Operaciones.
Podemos definir la Gerencia de Operaciones como el área de la Administración

de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas a
aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la
planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes
como servicios, destinando todo ello a aumentar la calidad, productividad,
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mejorar la satisfacción de los clientes y disminuir los costos. A nivel estratégico

el objetivo de la Gerencia de Operaciones es participar en la búsqueda de una
ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Figura Nº 4: Gerencia de Operaciones
1.1.3 Sistemas productivos. Diferencias y semejanzas.
Sistemas productivos: operaciones como un sistema productivo
La función de operaciones abarca básicamente las tareas que crean valor

para alguien y por eso surgen las organizaciones, estas pueden ser muy
grandes o ser propiedad de una sola persona; ambas existen para ganar
dinero a través de la creación de valor.
Al proceso de conversión para transformar un insumo en un producto de

modo que se le añade un valor se le conoce como un Sistema de
producción.
Un Sistema es un conjunto de personas, objetos y procedimientos, con un

propósito, para operar dentro de un ambiente dirigidos a una meta.
Administrar y mantener funcionando un sistema de producción de manera
eficiente y efectiva es la principal responsabilidad de la función de
operaciones.
Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y

servicios útiles y por consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto
constituye virtualmente la función primaria de cualquier organización.
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Los insumos. Son las instalaciones para trabajar en ellas, luz para ver,
resguardo de la lluvia, un puesto de trabajo para desarrollar las actividades
y muchas cosas más. También hace falta tener equipo y suministros que
ayuden en la transformación de las materias primas. Los suministros se
distinguen de las materias primas porque en general no se incluyen en el
producto final. El petróleo, los broches para papel, bolígrafos, cinta
adherente y otros elementos similares se clasifican comúnmente como
suministros porque sólo ayudan a obtener el producto.
Otro recurso muy importante es el conocimiento de cómo transformar los
insumos en productos. Los empleados de la organización, por supuesto
poseen este conocimiento y no se debe olvidar el último recurso que siempre
es obligatorio: tiempo suficiente para completar las operaciones. La función
de operaciones falla frecuentemente en su tarea porque no puede completar
el proceso de transformación dentro del límite del tiempo requerido.
Proceso de transformación. Dentro del proceso de producción, la parte de

la función de operaciones es el paso en el que se agrega valor.
Salidas. En un sistema de producción generalmente se obtienen dos tipos

de salidas: Servicio y productos. Los productos son con frecuencia artículos
físicos y los servicios son abstractos o no físicos.
El entorno general incluye al político, organizacional, geográfico, legal,

económico, las leyes, los reglamentos, la demanda de los consumidores, etc.
Específicamente el entorno consiste en aquellos elementos que influyen en
la función de operaciones, pero que no se pueden controlar dentro de ella.
El entorno proporciona las entradas, las limitaciones en el proceso de

transformación y los receptores de las salidas. Es muy importante supervisar
continuamente el entorno para darse cuenta de manera inmediata de
cualquier cambio que altere la función de operaciones.
Diferencias y semejanzas de los sistemas productivos.
Los sistemas productivos enumerados anteriormente son diferentes entre sí

por su naturaleza ya explicada, únicamente podríamos mencionar que la
mayor semejanza la podemos encontrar en aquellos sistemas productivos
que emplean todos sus recursos disponibles para obtener economías de
escala. Es decir, la “producción en masa” y la “producción de flujo continuo”
guardan algunas similitudes en un gran porcentaje en sus fases internas de
procesos, pero sus aplicaciones nacen de necesidades distintas.
1.1.4 Producción de Bienes y Servicios.
Las personas de una sociedad adquieren en el mercado distintos bienes y

servicios con el objetivo de satisfacer sus necesidades. A continuación, se
definen estos conceptos y se explican las principales formas de clasificarlos.
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Definición de bienes
Son mercancías u objetos y pueden clasificarse de varias maneras. Vamos a

enumerar algunas de las posibles clasificaciones de los bienes (la mayoría de
los autores normalmente mencionarán muchas otras).
Definición de servicios
Un servicio es la realización de una actividad por parte de un prestador (de

servicios). A diferencia de un bien, los servicios pueden ser netamente
intangibles, o bien, pueden venir acompañando a bienes menores o accesorios
que se requieren para complementar a otros bienes mayores o principales.
1.1.5 El ciclo de vida del producto.
Antes de entrar en precisiones sobre el ciclo de vida de un producto debemos

tener presente el concepto de producto, un producto es cualquier bien o servicio
que es producido para atender una necesidad puntual de la población
consumidora de ese bien o servicio. El producto tiene como finalidad satisfacer
una demanda insatisfecha de la población. Para cubrir una proporción
demandada de productos es necesario crear una proporción de productos
equivalente a dicha demanda. Ese momento de creación de productos se
llamará oferta de productos. La demanda abarca a los compradores de ese
producto y la oferta abarca a todos los productores y vendedores de ese mismo
producto. El precio del producto se establece en base a lo que esté dispuesto a
pagar el comprador y lo que esté dispuesto a recibir el vendedor, lográndose un
equilibrio temporal por el precio del producto. Esta interacción se sucede día tras
día para estimar el precio de un producto en su valor presente (valor del producto
al día presente), dicho valor se actualiza constantemente a lo largo del tiempo.
1.2 PRONÓSTICO
1.2.1 Definición. Clasificación.
Definición
Pronosticar. Es el arte y la ciencia de predecir los eventos del futuro, es

emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro,
basándose en análisis y en consideraciones de juicio.
Ciencia. Métodos con bases estadísticas.

Arte. Juicio e intuición sobre el marco metodológico que se va a emplear.
Implica, conocer el ambiente, la selección de la mejor técnica, el número de
datos históricos que debe incluirse, etc.
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Hacer un pronóstico es obtener conocimiento sobre eventos inciertos que

son importantes en la toma de decisiones presentes.
Las técnicas de pronósticos disminuyen la incertidumbre sobre el futuro,

permitiendo estructurar planes y acciones congruentes con los objetivos de
la organización y permiten también tomar acciones correctivas apropiadas y
a tiempo cuando ocurren situaciones fuera de lo pronosticado.
El pronóstico es una estimación anticipada del valor de una variable, por

ejemplo: la demanda de un producto.
El presupuesto es el Valor anticipado de la variable que una compañía está

en posibilidad de concretizar, por ejemplo: la cantidad de producto que la
compañía decide fabricar en función de la demanda y de la capacidad
instalada.
El conocimiento de las técnicas de pronósticos es de poco valor a

menos que puedan aplicarse efectivamente en el proceso de
planeación de la organización.
Clasificación
Los pronósticos se clasifican de acuerdo con el tiempo de proyección, así

tenemos la siguiente clasificación:
a) Pronóstico a corto plazo.
Tiempo: Tener un lapso de hasta un año, pero es generalmente menor a tres

meses.
Cuando se utiliza: Se utiliza para planear las compras, programación de

planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo y niveles de
producción.
b) Pronóstico a mediano plazo.
Tiempo: Un pronóstico de rango mediano, o intermedio, generalmente con

un lapso de tres meses a tres años.
Cuando se utiliza: Es valioso en la planeación de producción y

presupuestos, planeación de ventas, presupuestos de efectivo, y el análisis
de varios planes de operación.
c) Pronóstico a largo plazo.
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Tiempo: Generalmente con lapsos de tres años o más, los pronósticos a

largo plazo.
Cuando se utiliza: Se utilizan para planear nuevos productos desembolsos

de capital, localización e instalaciones o su expansión, y la investigación y el
desarrollo.
1.2.2 Modelos Cualitativos: Método Delphi.
Estos métodos reciben también el nombre de tecnológicos, porque

históricamente se usaron primero para pronosticar cambios tecnológicos.
La posición central en estos métodos no la tienen los datos pasados, sino la

experiencia de las personas.
Frecuentemente se usa la experiencia y buen juicio de varios expertos.
Estas técnicas usan el criterio de la persona y ciertas relaciones para

transformar información cualitativa en estimados cuantitativos.
Usos de estos métodos. Las técnicas cualitativas se usan cuando los datos
son escasos, y son útiles para pronósticos a largo plazo, pronósticos de
ventas y desarrollo de nuevos productos, inversiones de capital, planeación
estratégica y pronósticos tecnológicos.
Dentro de estos métodos tenemos:
El Método Delphi. Este trata de obtener un consenso confiable entre

diversos expertos para usarlo como base para pronosticar.
Esta técnica necesita un grupo de expertos que estén dispuestos a contestar

una serie de preguntas, y exponer sus razones, respecto a algún desarrollo
tecnológico, por ejemplo.
El método Delphi funciona por rondas. Para ver cómo es esto, pongamos
un ejemplo. Se hizo un estudio Delphi para saber cuáles eran los inventos y
avances tecnológicos que se iban a dar en los 20 años siguientes. El estudio
tuvo 4 rondas.
Primera ronda. Mediante una carta se les pidió a los miembros del panel
una lista de los inventos y avances científicos que fueran a la vez útiles y
factibles en los próximos 20 años. El coordinador, después de recibir las
listas, hizo una con los 50 avances más mencionados.
Segunda ronda. La lista de 50 fue enviada a los expertos para que los
acomodaran temporalmente (en 4 periodos de 5 años). Tomando como base
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el tiempo en que creyeran que había una probabilidad de 50\% de que se

realice el avance.
Tercera ronda. El coordinador envió a los expertos dos listas:

· La lista de los avances en los que hubo
consenso. Cualitativos
· La lista donde no hubo consenso indicándoles las medianas de los tiempos

para los avances en que no hubo acuerdo.
Se les pidió que reconsideraran sus opiniones respecto a los avances en que
no hubo consenso. A los expertos que difirieron mucho de los demás se les
hizo notar. (Muchos de ellos cambiaron sus estimaciones).
Cuarta ronda. Se repitió la tercera ronda para ``cerrar'' más las opiniones
de los expertos. El coordinador, elaboró un informe final; en este informe se
obtuvo no sólo una lista de los avances que el panel de expertos consideró
como alcanzables sino una estimación de los tiempos en que se van a
alcanzar.
El método Delphi tiene las ventajas siguientes:

· queda documentado no sólo el resultado sino el proceso que se siguió.
· los expertos interactúan en forma anónima.
· se evitan divagaciones.
Las dificultades son:

· El coordinador debe permanecer ``neutral'' respecto a la discusión.
· puede haber dificultad en captar la atención de los expertos.
· Gracias a la tecnología es posible acelerar la lentitud que va de la mano del correo.
· Muchas veces las opiniones ``delatan'' al experto, dificultando el anonimato.
Investigación de Mercados. Esta técnica identifica a la población de

compradores prospectivos basados previa selección representativa, de
tamaño n, en la recolección de información mediante cuestionarios,
entrevistas o estudios, etc., para obtener información o probar hipótesis
acerca de mercados reales.
Consenso de un Panel. Supone que la organización o empresa tiene

expertos que poseen conocimientos o experiencia que les permite evaluar
efectivamente los eventos inciertos del futuro. Se supone además que cada
uno de los expertos reconoce la capacidad de los otros en su área y
suplementando el conocimiento de cada uno se llega a un consenso acerca
del pronóstico apropiado de las ventas de la empresa. El problema que en
un momento puede existir al hacer uso de éste procedimiento de predicción
es que puede existir un sesgo en los resultados, debido a las jerarquías
dentro del grupo causando que los expertos con menor rango se muestren
renuentes en sus críticas a sus superiores aunque sientan que sus opiniones
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sean de más valor que las emitidas por sus superiores.
Analogía Histórica. Se usa para productos nuevos, basándose en el

análisis comparativo de la introducción y crecimiento de productos similares.
El método supone que pueden usarse la historia de las ventas de un producto

introducido en el pasado para evaluar el posible éxito del producto actual.
Una suposición natural en este enfoque es que los ambientes del mercado
son similares para ambos productos.
1.2.3 Consenso del comité ejecutivo.
Ejecutivos experimentados de diversos departamentos dentro de la organización

forman un comité responsable de desarrollar un pronóstico de ventas. El comité
puede utilizar información proveniente de todos los ámbitos de la organización,
y puede utilizar analistas de apoyo que proporcionen estudios según se requiera.
Este tipo de pronóstico tiende a ser negociado, no refleja situaciones extremas.
Figura Nº 5: Comité ejecutivo
1.2.4 Información de Jefes Zonales.
Llamado también fuerza de ventas, en ocasiones la mejor información sobre la

demanda futura proviene de las personas que están más cerca de los clientes.
Estos pronósticos están elaborados periódicamente por miembros de la fuerza
de ventas de las compañías.
1.2.5 Encuestas.
Las estimaciones de ventas futuras regionales se obtienen individualmente a

partir de cada uno de los miembros de la fuerza de ventas. Estas estimaciones
se combinan a fin de elaborar una estimación de ventas en todas las regiones.
Para asegurar estimaciones realistas, los gerentes deben entonces transformar
esta estimación en un pronóstico de ventas.
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Las estimaciones de las ventas futuras se obtienen directamente de los clientes,

a quienes se encuestan individualmente para determinar los volúmenes de
productos que la empresa pretende adquirir en cada periodo en el futuro y se
prepara un pronóstico de ventas combinado las respuestas individuales de los
clientes.
Figura Nº 6: Realización de Encuestas
1.3 MODELOS CUANTITATIVOS
Los métodos cuantitativos se basan en datos históricos. Esta información pasada se

encuentra en forma numérica. Las fuentes usuales son los registros de la propia
empresa o información oficial de diverso origen: gobierno, asociaciones de empresarios
o profesionistas, organismos internacionales.
Se debe tener cuidado, sobre todo cuando la información proviene de la propia empresa
(aunque en la proveniente de otras fuentes también hay que cuidarse), que haya sido
cuantificada de manera uniforme.
Para información sobre costos, por ejemplo, hay que asegurarse que los costos incluyan
los mismos conceptos en todos los años que vamos a utilizar; de no ser así es preciso
tratar previamente los datos.
Para aplicar los métodos cuantitativos es preciso convencernos, razonablemente, de

que se cumple la llamada Hipótesis de Continuidad. Este supuesto es que los factores
externos en los que se dieron los datos históricos no cambiarán en el futuro para el que
estamos pronosticando. Estos factores son, en forma destacada:
· Economía en general.
· Competencia en el mercado (oferta).
· Estado del mercado (demanda).
· Estado tecnológico del producto (``ciclo de vida del producto'').
Esta continuidad del ambiente nunca se da en forma perfecta, sino en forma gradual.
Se requiere buen juicio para suponer que las violaciones a la continuidad no van a
afectar a los resultados de la aplicación del método de pronóstico.
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1.3.1 Modelos de serie de tiempo: método simplista, promedio móvil, PM ponderado.
Análisis de series de tiempo
Se llama serie de tiempo a cualquier sucesión de observaciones de un

fenómeno que es variable con respecto al tiempo.
Estos métodos suponen que la variable pronosticada tiene información útil

para el desarrollo del pronóstico sobre su comportamiento anterior,
considerando probable que lo que sucedió en el pasado continúe ocurriendo
en el futuro.
Es común representar a las series de tiempo por medio de una ecuación

matemática que describa los valores de la variable observada como una
función del tiempo o equivalentemente como una curva en una gráfica en la
que la coordenada vertical representa la variable Y y la coordenada
horizontal representa el tiempo.
El análisis consiste en encontrar el patrón del pasado proyectarlo al futuro.
Patrones o componentes de una serie de tiempo
Cuando se tienen datos para hacer un pronóstico, la herramienta más útil es

¡graficarlos!
La gráfica que queremos es la de los datos contra el tiempo. En el eje

horizontal ponemos los tiempos y en el sentido vertical señalamos el punto
cuya altura corresponda a la magnitud de la observación que tengamos para
cada tiempo.
Por regla general, los datos se encuentran equiespaciados en el tiempo. Las

diferentes formas que toma el arreglo de los datos en la gráfica nos indican
cómo debemos proceder en el pronóstico.
Las características que, de manera primordial, buscamos en la gráfica son las

regularidades que permitan la proyección del comportamiento observado en el
pasado hacia el futuro.
Método simplista
Se recomienda aplicar este método, cuando los patrones de la demanda son aleatorios
y no contienen a los elementos de la estacionalidad. El método consiste en calcular el
promedio de los valores anteriores al período que se desea evaluar. La fórmula que
permite su cálculo se muestra en la figura siguiente.
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Promedio Móvil simple
Este consiste en promediar sólo las últimas observaciones. Conforme avanza

el tiempo dejamos fuera del promedio a los datos más viejos y vamos
incorporando datos nuevos. Por eso recibe el nombre de promedio móvil.
Un promedio móvil tiene un parámetro que es la amplitud del promedio, es

decir, cuántos datos ponemos en el promedio.
Si el valor de este parámetro es grande, el suavizado es mayor; si es pequeño

el suavizado es menor.
En términos matemáticos, el cálculo de los promedios móviles se realiza de

la siguiente manera:
Se considera que: X
t=Ft+1
Dónde:
X t = Es el promedio móvil de n términos de x calculados hasta el período t

F t + 1 = representa el pronóstico de x en el período t + 1
X i = valor real de x (accidentes, ventas, demanda, etc.) en el período i
n = número de periodos de demanda a ser incluidos ( orden del promedio móvil )

? = Sumatoria
El promedio móvil hasta el período t se usa para el pronóstico del período t + 1
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El error correspondiente a cualquier pronóstico está representado por la

diferencia entre el valor real observado y el valor pronosticado. Este puede ser
positivo o negativo, dependiendo de si el pronóstico es demasiado bajo o es
demasiado alto.
Una consideración importante al utilizar cualquier método de pronóstico es la

precisión del pronóstico. Es evidente que lo que se desea es que los errores
de los pronósticos sean reducidos. Unas de las herramientas estadísticas más
usadas como medidas del error para evaluar la precisión de los métodos de
pronósticos son:
· La desviación absoluta de la media (DAM).

· El error medio cuadrático (EMC).
DAM = Suma de los valores absolutos de todos los errores de los

pronósticos Numero de errores absolutos tomados
ECM = suma cuadrática del error del

pronóstico Numero de errores al
cuadrado tomados
EJEMPLO. Con la información mostrada en la siguiente tabla, Elabore

promedios móviles de 3 y de 5 términos para calcular el número de accidentes
pronosticados para la decimotercera semana y explique
¿Cuál de los dos promedios móviles, el de 3 o el de 5 términos, ofrece mejores
pronósticos?
Note que el promedio móvil va desechando los datos viejos conforme

incorpora a los nuevos. Además, mantiene la misma ``importancia'' para la
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última observación a lo largo del tiempo.
Usando promedios móviles de 3 términos el número de accidentes

pronosticados para la decimotercera semana es de 251.
Y de 220 accidentes si usamos promedios móviles de 5 términos. Para evaluar

la precisión de este pronóstico y poder decidir cuál de los 2 resultados ofrece
el mejor pronóstico, haremos uso de la desviación absoluta media (DAM)
como medida de error.
Conviene usar promedios móviles de 5 términos, en virtud de que presenta

menor DAM en los cálculos
Promedio Móvil Ponderado
En el método anterior de los promedios móviles simples cada observación

del cálculo del promedio móvil recibe la misma ponderación o peso.
En la técnica de promedios móviles ponderados, implica la selección de pesos

distintos para cada valor de los datos para después calcular en calidad de
pronóstico un promedio ponderado. En donde la observación más reciente es
la que recibe mayor ponderación y el peso disminuye para los valores más
antiguos. Por ejemplo, utilizando la serie de tiempo de la información del
cuadro anterior, se procede a ilustrar el cálculo de un promedio móvil
ponderado de 3 términos, en donde la observación más reciente recibe un
peso de 3 tantos el que se asigna a la observación más antigua, y la
siguiente observación más antigua recibe un peso del doble que la más
antigua. El pronóstico para el promedio móvil ponderado para la cuarta
semana se calcularía de la siguiente manera:
Obsérvese que, para el promedio móvil ponderado, la suma de los pesos es

igual a 1.
1.3.2 Suavización exponencial, método de índices Mínimos cuadrados.
Alisamiento o suavizamiento exponencial
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El alisamiento exponencial es una técnica de pronóstico en la que se utiliza

un promedio ponderado de una serie de valores anteriores o pasados para
pronosticar el valor de la serie de tiempo en el período siguiente.
Se usa para pronósticos a corto y mediano plazo, la expresión matemática

aplicada para este modelo es la siguiente:
Los valores de la constante de alisamiento o suavizamiento debe de andar

entre 0 y 1 0 < a < 1 a mayor produce menor suavizado y a menor, mayor
suavizado
EJEMPLO. Una cadena de tiendas de abarrotes experimentó las siguientes

demandas semanales (en cajas) para una marca de detergente para
lavadoras automáticas.
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a).- Utilizando una constante de alisamiento exponencial a = 0.2,

determínense los pronósticos correspondientes a cada una de las semanas l
así como la de la décima primera semana, empleando la técnica de
suavizamiento exponencial también calcule el error del pronóstico para cada
una de las semanas.
b).- Calcule el DAM y el ECM.
Solución.
a).- Para iniciar los cálculos del pronóstico empleando esta técnica, para el
período 1 la demanda pronosticada será la demanda real de ese mismo
período. Y se iniciarán los cálculos aplicando la expresión:
Ft+1=aYt+(1-a)Ft
Así para el cálculo del pronóstico para la segunda semana (período t = 2), se
hará de la siguiente manera:
Se toman los valores tanto de la demanda real (Y t = 22) como de la demanda

pronosticada (F t = 22) correspondientes al periodo 1 y estos se sustituyen en
la ecuación matemática anterior, de la siguiente manera:
F 1 + 1 = 0.2 Y 1 + (1 - 0.2) F 1
F 2 = 0.2 ( 22 ) + ( 1 - 0.2 ) 22
F 2 = 4.4 + ( 0.80 ) 22 = 22 cajas
Para el cálculo del pronóstico para la tercera semana (período t = 3 )
Se toman los valores tanto de la demanda real (Y t = 18) como de la demanda

pronosticada (F t = 22 ) correspondientes al periodo 2 y estos se sustituyen en
la ecuación matemática anterior, de la siguiente manera:
F 2 + 1 = 0.2 Y 2 + ( 1 - 0.2 ) F 2
F 3 = 0.2 ( 18 ) + ( 1 - 0.2 ) 22
F 2 = 3.6 + ( 0.80 ) 22 = 21..20 cajas
Y así, de esta manera se continúan los cálculos del pronóstico para las
siguientes semanas hasta llegar a la décima primera semana cuya demanda
pronosticada fue de 20..26 cajas.
Los errores semanales del pronóstico se calculan restando, a la demanda

real la demanda pronosticada de cada semana.
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Método de índices mínimos cuadrados
Este es un método estadístico utilizado para localizar una línea que refleja la
relación entre dos variables, de tal manera que la suma de los cuadrados de las
distancias verticales de los puntos a la línea sea inferior o esta suma de
cuadrados desde cualquier otra línea recta. Se emplea a veces para desglosar
el comportamiento fijovariable del costo.
El método de mínimos cuadrados, es un método que sirve para proyectar las

ventas de futuros períodos con base a ventas de gestiones pasadas.
1.3.3 Modelos causales: análisis de regresión y correlación, cálculo de “r”, ejercicios.
Estos desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda (exteriorización

de las necesidades y deseos del mercado y está condicionada por los recursos
disponibles ) y otras variables. Que permitan explicar mediante una ecuación
matemática los valores de una variable en términos de la otra. Por ejemplo, la
demanda de helados puede relacionarse con la población, un agricultor puede
creer que la cantidad de fertilizante que utilizó influyó en la cosecha lograda, etc.
Uno de los métodos causales mejor conocido es el del Análisis de Regresión,

en donde siempre se trata del uso de dos variables numéricas.
A la variable que queremos explicar le llamamos dependiente ( Y ) .
A la variable que usamos para condicionar o para explicar la llamamos

independiente ( X1
.X2 , X3 , ... X n)
Para ello es necesario encontrar una fórmula matemática que relacione la

variable dependiente con la o las variables independientes y que permita estimar
o predecir los valores futuros que puede tener una variable (dependiente) cuando
se conocen o suponen los valores de la otra u otras variables independientes
Esta técnica se aplicará cuando la variable a pronosticar Y no está en función

del tiempo. Consideraremos el caso en que la curva de regresión de Y sobre X
sea lineal.
Análisis de regresión y correlación
Regresión lineal simple. La regresión lineal simple comprende el intento de

desarrollar una línea recta o ecuación matemática que describe la relación entre
dos variables
En este modelo la variable a predecir Y ´ está en función de una sola variable
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independiente X que no es de tiempo y la ecuación matemática que se usará

será la siguiente:
A esta expresión se le conoce como la ecuación de la línea de regresión Donde
A y B son coeficientes de regresión.
A = a la altura de la recta, a este número se le llama ordenada al origen o

intercepción. B = pendiente o inclinación de la recta de regresión
X = es la variable independiente, que representa el valor o período para el cual
se prepara el pronóstico de Y ´
Y = Valores reales recopilados.
Hacer una regresión lineal es encontrar los valores de A y B adecuados. Estos

valores se encuentran por el criterio que se llama de los mínimos cuadrados.
Este criterio da como resultado una línea recta que minimiza el cuadrado de las
distancias verticales de cada observación a la línea.
Representa un método para pronosticar demandas futuras a mediano y largo

plazo, en donde la demanda presenta tendencia constante, ascendente o
descendente con variaciones irregulares.
Para el cálculo de los valores de A y de B se usan las siguientes expresiones:
N = número de períodos o datos recopilados.
Regresión lineal múltiple.
En este modelo la variable a predecir Y ´ está en función de 2 o más

variables independientes X, y la ecuación matemática que se utilizará será
la siguiente:
21
Para el cálculo de los valores de a, b 1 y b 2 se utilizan las siguientes

ecuaciones normales:
EJEMPLO.- El dueño de una distribuidora de automóviles realizó un estudio,

para determinar las relaciones en un mes determinado, entre el número de
automóviles vendidos en el mes por su distribuidora con el número de
comerciales de un minuto sobre su distribuidora televisado localmente y por
número de vendedores contratados por la empresa en ese mes.
Durante el período de 6 meses anotó los resultados que se muestran en la

siguiente tabla.
1.4 PLANEAMIENTO DE LA CAPACIDAD

Existen diferentes formas de enfocar las definiciones y conceptos que buscan ayudar a
describir una realidad concreta ya sea de una forma global o general, como también de
la forma específica o particular, en tal sentido aquí trataremos aquellas definiciones y
conceptos que abarcan descripciones generales para su rápido entendimiento, dejando
de lado las descripciones más puntuales o particulares para otro momento en el cual
se estudiarán conceptos mucho más específicos, esto ayudará a eliminar las
ambigüedades a la hora de iniciar el estudio y la comprensión teórica de los sistemas,
procesos y el conjunto de capacidades por analizar.
22
Figura Nº 7: Planificación de la capacidad de producción
1.4.1 Definiciones.
• La capacidad de producción es definida como el volumen de producción

recibido, almacenado o producido sobre una unidad de tiempo.
• También se puede definir la capacidad de producción de un sistema; como la
cantidad máxima de productos o servicios que se pueden fabricar o producir
durante una jornada de ocho (8) horas, en condiciones normales o estándar
de funcionamiento, las cuales se mantienen constantes en el tiempo.
• En general la capacidad de producción se puede interpretar como el volumen
de producción en un periodo tiempo dado, bajo condiciones inalterables y
conocidas a lo largo del tiempo.
1.4.2 Capacidad de diseño (Instalada).
Es aquella capacidad diseñada o creada para lograr el mejor nivel de operación.

Es la máxima producción teórica que se puede alcanzar bajo condiciones ideales
o teóricamente alcanzables. La capacidad de diseño es útil e importante por dos
razones básicas; en primer lugar, sirve como punto de partida para describir al
detalle y ponderar valores en todo el proceso productivo permitiendo conocer
todas sus dimensiones técnicas, tecnológicas, económicas, organizativas, etc.
En segundo lugar, permite el análisis comparativo de su explotación y
aprovechamiento frente a otras alternativas tales como, otros sistemas
productivos, otros mercados, nuevas tecnologías emergentes, etc. Siempre
dentro de su mismo rubro industrial o de negocios.
1.4.3 Capacidad efectiva.
Es aquella capacidad que resulta luego de calcular una serie de restricciones

“típicas” o “inevitables” según el nivel de experiencia adquirida en otros procesos
productivos equivalentes o similares dentro del mismo tipo de industria, nos
permiten considerar con más acierto, aquella capacidad de producción que se
23
espera alcanzar en condiciones reales de funcionamiento. Este concepto nos

traduce; que cualquier sistema productivo nunca llega a operar a su máxima
capacidad teórica del 100%.
1.4.4 Capacidad Real Calculo de eficiencias.
La capacidad real es la capacidad obtenida y registrada de manera fehaciente

en un periodo de tiempo.
La capacidad real es aquella capacidad verdadera de la cual se lleva registros

de lo acontecido y de lo que acontece.
La capacidad de diseño y la capacidad efectiva, ambas sirven como una base o

un punto de referencia. A diferencia de la capacidad de diseño y la capacidad
efectiva, la capacidad real marca el nivel hacia donde se han desplazado ambas
capacidades.
El concepto de capacidad real es útil al ser utilizado en conjunto con la capacidad

de diseño y la capacidad efectiva con la finalidad de calcular la utilización de
capacidad y la eficiencia de producción.
1.4.5 Planificación del Requerimiento de capacidad. Resolución de casos.
El CRP se traduce de las siglas Capacity Resource Planning: Planeamiento de

Requerimientos de Capacidad. Permite planear los materiales y la capacidad de
cada una de las máquinas y los centros de trabajo dentro de las plantas
productoras. Uno de las principales dificultades de todas las empresas es el de
disponer los recursos, tanto materiales como humanos, necesarios en fechas
concretas para poder cumplir con las entregas y plazos establecidos con sus
clientes, sin caer en retrasos que afecte a la fecha de entrega acordada con el
cliente, en stocks innecesarios y costosos para la empresa, así como no ocupar
toda la capacidad productiva disponible
TAREA N°02
2. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN.

2.1 TOMA DE DECISIONES Y CAPACIDAD DE PLANTA
2.1.1 Teoría de decisiones, tipos:
2.1.1.1 Decisiones bajo certeza.
Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos
en los cuales cada acto disponible para quien toma la decisión tiene
24
consecuencias que pueden ser conocidas previamente con certeza.

A tales problemas se le llama toma de decisiones bajo condiciones
de certeza. La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso
sencillo, cada una de las tareas a las que se enfrenta quien toma la
decisión bajo certidumbre tendrá que identificar los actos
disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor curso de
acción.
La certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente

informados sobre un problema, las soluciones alternativas son
obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisión. En
condiciones de certeza, los decididores pueden prever los hechos y
sus resultados. Esta condición significa el debido conocimiento y
clara definición tanto del problema como de las soluciones
alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones
alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisión es
relativamente simple. El responsable de tomar la decisión
sencillamente elige la solución con el mejor resultado potencial.
2.1.1.2 Decisiones bajo Riesgo.

El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un
problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar
soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada
solución dé los resultados deseados. El riesgo suele significar que el
problema y las soluciones alternativas ocupan algún punto
intermedio entre los extremos representados por la plena
información y definición y el carácter inusual y ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un

resultado específico si un decisor tomara muchas veces una misma
decisión. El monto y calidad de la información disponible para un
individuo sobre la condición pertinente de la toma de decisiones
puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo
del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen
en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la
decisión puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva (1)
en la estimación del resultado.
La toma de decisiones cuando existe cierto número de estados de

resultados posibles, para los cuales se conoce la distribución de
probabilidades recibe el nombre de toma de decisiones bajo riesgo.
El riesgo a diferencia del estado de incertidumbre supone el
conocimiento de los posibles estados de la naturaleza, sus
resultados y la probabilidad de ocurrencia.
25
2.1.1.3 Decisiones bajo incertidumbre.

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no
están bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales
quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna información
sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma
de decisiones bajo incertidumbre se presenta principalmente cuando
no puede predecirse el futuro sobre la base de experiencias
pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables.
Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables
no controlables en términos de su distribución de probabilidad. La
toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la
probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de
resultado.
2.1.1.4 Árbol de decisiones.
Un árbol de decisiones (también llamados árbol de toma de decisiones) es

un esquema que representa las alternativas disponibles para quien va a
tomar la decisión, además de las circunstancias y consecuencias de cada
elección. Su nombre proviene del aspecto similar a un árbol y sus
ramificaciones que tiene este diagrama.
Los árboles de decisiones están conformados por una serie de nodos de

decisiones con ramas que llegan y salen de ellos. Estos nodos pueden ser:
✓ Nodos Cuadrados o de decisión

✓ Nodos Circulares o de probabilidad
✓ Nodos Terminales.
2.1.2 Punto de equilibrio.
El punto de equilibrio de un producto ocurre cuando los ingresos derivados de la

venta de nuestro producto, son iguales a los costos totales realizados para
producir y vender dicho producto.
2.2 PLANEACIÓN AGREGADA

2.2.1 Definición.
Se define planeación agregada como el trabajo hecho a nivel táctico para definir el nivel
de producción, los niveles de inventario y la mano de obra propia y subcontratada, con
un horizonte de tiempo trazado a mediano plazo, que comúnmente se contempla entre
6 y 18 meses.
26
Decimos que este tipo de planeación es “agregada” porque define familias de producto,
¿y qué es una familia de producto? Son referencias con características de demanda o
procesamiento similares que les permite agruparse como una familia, por ejemplo,
productos de un mismo color, similar proceso de producción o que requieren los mismos
insumos. Un ejemplo de familia de producto es Chocolates, compuesto por bolas de
chocolate, dulces de chocolate, etc.
Figura Nº 8: Estructura del Plan Agregado de Producción
Plan Agregado: ejemplo resuelto
Ejercicio:
Una planta de una multinacional se dedica a la fabricación de equipos de

aire acondicionado y climatización para vehículos industriales, camiones,
tractores, etc. En este momento se está planteando la elaboración del plan
agregado para el próximo semestre. En la tabla que aparece a continuación
aparecen las previsiones a medio plazo disponibles para la demanda en este
periodo y los días hábiles de cada mes.
27
Se dispone además de la siguiente información sobre la situación al

comienzo del periodo de planificación y el funcionamiento de la planta:
• Se necesita 4 horas de mano de obra para fabricar cada equipo.

• La jornada laboral es de 8 horas al día.
• El inventario inicial es de 600 unidades.
• Se acaba de realizar una previsión a corto plazo de la demanda para julio y
es de 2200unidades.
• Los clientes tienen la costumbre de realizar pedidos con antelación para
disponer de ellos alterminar el periodo de vacaciones, es decir en septiembre.
Debido a ello se dispone ya en este momento de unos pedidos
comprometidos para el mes de septiembre de 3800 unidades.
• Se desea mantener un stock de seguridad de 1200 unidades.
• Actualmente hay en plantilla 61 trabajadores.
• No habrá horas ociosas ni trabajadores a tiempo parcial. El número de
trabajadores redondeará siempre a la baja.
Los costes estimados son los siguientes:
• Hora de mano de obra en jornada regular: 35 €/hora

• Hora de mano de obra en jornada extraordinaria: 45 €/hora extra
• Coste de Contratación: 2000 €/trabajador
• Coste de Despido: 8000 €/trabajador
• Coste de Almacenamiento: 15 €/unidad/mes
• Coste de Rotura de stock: 300 €/unidad/mes
• Coste de Subcontratación: 200 €/unidad subcontratada
• Coste de materiales: 50 €/unidad fabricada
Elaborar el Plan Agregado de Producción para el próximo semestre teniendo

en cuenta que debido a que la plantilla está formada por trabajadores de
mucha cualificación se considera adecuado minimizar las contrataciones y
despidos, por lo que la dirección de la planta ha optado por una estrategia
de nivelación. Por estas mismas razones se desea que la plantilla se
mantenga entre un mínimo de 60 y un máximo de 70 trabajadores.
En caso necesario se usarán horas extra, pero teniendo en cuenta que se

ha pactado con los sindicatos que éstas serán como máximo el 10% de las
horas ordinarias y que en los meses de julio y agosto no habrá horas extra.
En el mes de diciembre, y sólo en este mes, se podrá recurrir a la

subcontratación si fuese necesario para cubrir las necesidades de
producción restantes tras haber usado las horas extra disponibles.
28
Solución:
• Lo primero de todo será calcular el Plan de Necesidades de Producción, que

básicamente es la previsión de la demanda disponible, pero con algunas
correcciones:
• si en algún periodo hay disponible una previsión a corto plazo usaremos ésta
ya que es más fiable que la previsión a medio plazo; esto ocurre en julio, que
hay una previsión a corto plazo de 2200 unidades, así que tomamos ésta en
lugar de la previsión inicial a medio plazo de 2400 unidades.
• si para algún mes hay pedidos comprometidos se toma la mayor cantidad
entre la previsión y los pedidos comprometidos; esto ocurre en septiembre,
en donde hay una previsión de 3500 unidades, pero están comprometidos
pedidos por 3800 unidades; como esto es mayor tomamos las 3800 unidades
• luego hay que tener en cuenta las existencias iniciales, pedidos pendientes
y stock de seguridad, que afectan al plan de necesidades de producción del
primer periodo (las existencias iniciales se restan y los pedidos pendientes y
stock de seguridad se suman); esto ocurre para el mes de julio, en donde
tenemos una demanda prevista de 2200 unidades, pero hay que restar 600
de existencias iniciales y sumar 1200 del stock de seguridad que se desea
mantener. En consecuencia, el plan de necesidades de producción para julio
será de 2200-600+1200=2800 unidades.
• Se desea seguir una estrategia de nivelación, luego habrá que calcular la
mano de obra constante que tendremos a lo largo de todo el periodo. Las
necesidades totales de producción son de 18700 unidades y se dispone de
120 días hábiles. En consecuencia, necesitaremos x trabajadores, que
trabajando 8 horas al día durante 120 días nos proporcionen las horas
necesarias para fabricar 18700 unidades, que son 18700x4 ya que se
requieren 4 horas de mano de obra para fabricar cada unidad. Se tiene
entonces la siguiente relación que permite despejar x: x⋅8⋅120=18700⋅4 . El
resultado es x=77.917 trabajadores. Como se indica que la plantilla debe
estar entre 60 y 70 nos quedaremos con 70, luego a lo largo de todo el
periodo se tendrán 70 trabajadores.
• Se ha añadido una fila con las horas extra disponibles cada mes, que serán
el 10% de las horas ordinarias, pero hay que tener en cuenta que en julio y
agosto no habrá horas extra, y otra fila con las horas extra usadas.
• La Producción suplementaria son las unidades que faltan para cubrir las
necesidades de producción una vez que se ha usado la producción ordinaria.
Esas unidades habrá que cubrirlas con horas extra o subcontratación en la
medida de lo posible y si no generarán rotura de stock.
29
El resultado final aparece en la siguiente tabla:
• Los costes aparecen sombreados. Sumándolos todos se obtiene un coste

total de 3652880 €.
• El nivel de servicio se obtiene como el porcentaje de las necesidades de
producción totales que son satisfechas a tiempo, es decir, que no tienen
18700-88
rotura de stock, y que son: =0.99529 , es decir, el 99.529%.
18700
2.2.2 Estrategias:
2.2.2.1 Plan 1. Estrategia de alcance o persecución de la demanda (Fuerza

de trabajo variable).
En esta estrategia se considera la posibilidad de ajustar la fuerza

laboral para alinear perfectamente la demanda con la producción,
mediante contrataciones y despidos, por ende, es vital realizar el más
preciso cálculo del costo de contratar y despedir. En la práctica habrá
que considerar la curva de aprendizaje de cada nuevo operario, por
30
tal motivo es una estrategia que puede resultar inconveniente en

tareas que requieran de cierto grado de especialización.
2.2.2.2 Plan 2. Fuerza de trabajo constante y variación de inventarios.
En esta estrategia se considera la posibilidad de establecer una

constante en cuanto al número de empleados, el cual permanecerá
sin variación durante el desarrollo del plan. Evidentemente al ser el
número de trabajadores constante y los requerimientos variables,
existirán períodos en los que se produzca más o menos la cantidad
demandada, la pregunta es ¿Qué hacer en dichos períodos? Existen
muchas formas de abordar estos períodos, por ejemplo, con horas
extras, subcontratación etc. o simplemente manejar inventarios y
faltantes.
2.2.2.3 Plan 3. Fuerza de trabajo constante- subcontratación.
Esta estrategia se ajusta la fuerza laboral a la mínima demanda de los

requerimientos de producción. La fuerza laboral no podrá cubrir todos
los requerimientos, por lo que habrá que actuar sobre la capacidad o
sobre la demanda.
La estrategia de fuerza laboral mínima es un plan de tipo adaptativo,

que considera ajustar la fuerza laboral a la mínima demanda de los
requerimientos de producción. Esto tiene dos implicaciones, la
primera que no existirá inventario, y la segunda que la fuerza laboral
no podrá cubrir todos los requerimientos, en este caso se debe
considerar un ajuste ya sea sobre la capacidad o sobre la demanda.
2.2.2.4 Plan 4. Fuerza de trabajo constante – horas extras.
Este tipo de estrategia absorbe cualquier variación en la demanda, la

cual debe absorberse mediante el uso de tiempo extra, conocido
como horas extras. Lo cual implica contratación y despido de
trabajadores de acuerdo con la necesidad existente de la producción
con la finalidad de cubrir la demanda. En esta estrategia se considera
la posibilidad de ajustar la fuerza laboral para alinear perfectamente
la demanda con la producción, mediante contrataciones y despidos,
por ende, es vital realizar el más preciso cálculo del costo de contratar
y despedir.
31
2.3 EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
2.3.1 Antecedentes.
2.3.2 Horizonte del programa maestro.
Este debe ser suficientemente largo, para lograr igualar el ciclo de la fabricación
acumulada de los productos, esto incluye la cantidad de tiempo de planificación
y de la entrega de los materiales.
2.3.3 Metodología básica de su elaboración.
✓ El plan maestro de producción se utiliza para planificar partes o productos que

tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen recursos
críticos y que, por tanto, deben planificarse con especial atención.
✓ Es importante poder ajustar el plan maestro en el nivel de la parte crítica antes de

tener que planificar y aprovisionar los conjuntos y piezas compradas secundarias.
Esto significa que todas las modificaciones efectuadas en las piezas principales no
afectan de inmediato a las partes inferiores, lo que evita trastornos innecesarios en
los procesos de fabricación y aprovisionamiento.
✓ El sistema SAP soporta una serie de funciones de MPS para poder planificar piezas
principales con mucha atención y, por tanto, de una manera precisa.
32
2.4 PLANEACIÓN DEL REQUERIMIENTO DE MATERIALES MRP

2.4.1 Definición, objetivos, elementos.
Definición
Se define MRP como la planificación de los insumos, componentes y

materiales de demanda dependiente para la producción de artículos
finales, lo que conlleva a la administración del inventario y programación de
pedidos de reabastecimiento. Todo esto hecho para cumplir al cliente en los
tiempos estimados y con la calidad requerida.
Esta es la definición más genérica que te puedo dar. Vamos a analizar cada
parte.
• Cada artículo que tu produces está compuesto por insumos,

componentes o materiales. A veces más, a veces menos.
• Cuando la demanda de un artículo está ligada a la de otro, hablamos
de demanda dependiente. Ejemplos de artículos de demanda
dependiente son: en los zapatos: cordones, plantilla y suela; en los
celulares: el carbono, silicio, grafito, coltán, y un largo etc; y en los
automóviles: radiadores, neumáticos, luminarias, etc.
• Hablamos de administración de inventario y pedidos de reabastecimiento
porque con el MRP buscamos mantener bajos los niveles de stock a fin
de disminuir costos. Esto implica reabastecer el inventario en momentos
concretos buscando que el costo de posesión sea mínimo.
Es común que la planificación de requerimientos de materiales (MRP) sea

asociada a un software. De hecho, algunos autores definen el MRP como un
software o sistema computarizado para administrar el inventario de demanda
independiente y los puntos de reorden, y en cambio le otorgan la definición
anterior al «plan» de requerimientos de materiales.
Objetivos
Uno de los objetivos de cualquier empresa es entregar a sus clientes su producto

terminado, en el plazo acordado el cual conviene que sea lo más corto posible.
Para asegurarse de cumplir con esto, es necesaria la planificación, en este
sentido el MRP optimiza el trabajo.
Elementos
Los elementos que forman parte del MRP se muestran en la siguiente figura.
33
Figura Nº 9: Esquema MRP
2.4.2 Datos de entrada del MRP: Lista de materiales, Programa maestro de

producción, Registro de inventario.
Datos de entrada del MRP
Los datos de entradas para un MRP son:
Figura Nº 10: Imputs del MRP
34
Lista de materiales
También conocido como BOM o bill of materials, la lista de materiales es el

detalle de componentes, piezas o materiales que estructuran el producto
terminado.
En un BOM, los artículos que están por encima de un nivel, se denominan

padres; los que están abajo se llaman hijos. El nivel superior es el nivel 0 y a
medida que desciende, va aumentando el nivel. Cada material tiene entre
paréntesis la cantidad necesaria para fabricar una unidad de su padre superior.
Figura Nº 11: Requerimiento de Materiales
Programa maestro de producción
• El MPS o programa maestro define la cantidad de artículos a producir en el

horizonte de tiempo establecido. A nivel general, las cantidades de artículos
terminados en un MPS se definen a partir de dos fuentes de demanda: La
demanda pronosticada y la demanda de los clientes que hacen pedidos
específicos para una fecha deseada.
▪ El siguiente insumo para el MRP es el MPS o programa maestro.
Registro de inventario.
✓ El registro de inventarios contiene las cantidades disponibles y las

pedidas, así como el tiempo estimado para su arribo. Se ve modificado por
las transacciones de inventario.
✓ El tercer insumo para el MRP. Los registros de inventario son el resultado de

las transacciones de inventario.
35
¿Qué transacciones? Por ejemplo:
• Generación de nuevos pedidos

• Recepción de pedidos
• Cancelación de pedidos
• Devolución de inventario de baja calidad
• Pérdidas por desperdicio o vencimiento
• Ajuste de fechas de arribo de pedidos
¿Lo tienes? Las transacciones de inventario son eventos de inventario que

deben quedar registrados, de tal forma que al ver el registro podamos
identificar el saldo disponible de materia prima para elaborar el MRP.
2.4.3 Construcción del MRP.
A continuación, se describe los pasos a seguir para construir un MRP:
36
2.4.4 Elementos resultantes de la planeación del MRP.
El MRP proporciona los siguientes resultados y además diversos mensajes e

informes:
TAREA N°03
3. ELABORACION DE LA PROGRAMACION DE CARGAS DE TRABAJO EN EL

TALLER.
3.1 PROGRAMACION DE LAS ACTIVIDADES DE TALLER

La programación involucra la asignación de fechas de entrega de trabajos específicos.
Muchos trabajos compiten por los recursos en forma simultánea; los desperfectos de la
maquinaria, el ausentismo laboral, los problemas de calidad, los materiales faltantes
entre otros factores, generan variabilidad que complica el proceso de manufactura.
En tal sentido:
• La programación es una lista de tiempos para realizar actividades, usar recursos o

asignar instalaciones.
• El propósito de la programación es dividir el programa de producción en actividades

que correspondan a periodos semanales, diarios o por horas; dicho de otro modo,
37
especificar con términos precisos la carga de trabajo planificada.

• El control implica supervisar el avance del sistema para asegurar que se cumpla la
programación.
• Al diseñar un sistema de producción y control en el taller de trabajo, hay que tener
en consideración lo siguiente:
• Asignar pedidos, equipo y personal a los centros de trabajo o de proceso.
• Determinar la secuencia de realización del trabajo (priorizar trabajos).
• Iniciar las actividades del trabajo programado (despachar pedidos).
• Controlar las actividades de producción.
• Modificar el programa de actividades.
3.1.1 Objetivos, elementos y técnicas de Programación
Objetivos
Aplicar técnicas que permitan asignar trabajos en una secuencia óptima, en

cuanto a uso de recursos y fechas de entrega.
¿Si a una clínica arriban 10 pacientes, ¿en qué orden deben atenderse? ¿el primer
paciente que se atienda debe ser el que llega primero o el que necesita con
urgencia un tratamiento?
Elementos
La programación de trabajos se centra en seis elementos:
• Patrones de llegada de trabajos.

• Número y variedad de máquinas.
• Relación entre trabajadores y máquinas.
• Patrón de flujo de los trabajos.
• Reglas de prioridad para asignar trabajos o máquinas
Técnicas de Programación
3.1.2 Reglas de Prioridad:
Este método asume la existencia de "n" trabajos que deben ser realizados en una
máquina, en un centro de trabajo o por un operario.
• PEPS: Primero en entrar, primero en servir. El primer trabajo en llegar al

centro de trabajo se procesa primero.
38
• TPC: Tiempo de procesamiento más corto. Los trabajos más cortos se

procesan y terminan primero.
• FEP: Fecha de entrega más próxima. El trabajo que tiene fecha de entrega
más próxima se selecciona primero.
• TPL: Tiempo de procesamiento más largo. Los trabajos más largos y grandes
suelen ser muy importantes y se seleccionan primero.
Las reglas se aplican especialmente en instalaciones orientadas al proceso, como

clínicas, imprentas y talleres intermitentes de manufactura. A continuación
examinaremos algunas de las reglas de prioridad más populares, las cuales
intentan minimizar el tiempo de terminación, el número de trabajos en el sistema,
y retraso de los trabajos, al mismo tiempo que maximizan la utilización de las
instalaciones.
Otro criterio utilizado es:
RAZÓN CRÍTICA (RC): la cual nos indica que tan cerca o lejos estamos de
cumplir con la fecha de entrega pactada. Se calcula dividiendo el tiempo que falta
para entregar la orden entre el tiempo de trabajo que resta para culminar la orden,
sin considerar días no laborables.
3.1.3 Reglas de Johnson:
• Asignación de trabajos para n trabajos y 2 o 3 puestos de trabajo.

• El control de avance se realiza a través del uso del diagrama de Gantt.
¿En qué consiste la Regla de Johnson?
La regla de Johnson es un algoritmo heurístico utilizado para resolver situaciones

de secuenciación de procesos que operan dos o más órdenes (operaciones) que
pasan a través de dos máquinas o centros de trabajo. Su principal objetivo es
minimizar el tiempo de procesamiento total del grupo de trabajos. Este algoritmo
consiste en la aplicación de cuatro sencillos pasos:
• El primer paso consiste en listar todos los trabajos u operaciones junto con su
tiempo de procesamiento por cada centro de trabajo o máquina.
• El segundo paso consiste en seleccionar el tiempo de procesamiento más
corto. Recuerde que como resultado de la aplicación del paso 1 obtenemos dos
columnas de tiempos (tiempos del centro de trabajo 1 y 2); Sí el tiempo más
corto se encuentra en la columna correspondiente al centro de trabajo
(máquina) 1, este trabajo se programa primero, en caso contrario y de estar en
la columna correspondiente al centro de trabajo 2, este trabajo se programa al
final. Cualquier empate puede romperse de forma arbitraria.
• Una vez se programa un trabajo, sea al inicio o sea al final, este se elimina de
la lista inicial.
39
• Se deben repetir los pasos 2 y 3 para los trabajos restantes, trabajando hacia
el centro de la secuencia.
3.1.4 Asignación de trabajos, control de avance mediante Gantt
El diagrama de Gantt es una herramienta de gestión de proyectos que busca

agilizar y cumplir con objetivos de entrega; permite ver las tareas, qué equipo o
personas son los responsables de cada una, el tiempo de duración de cada
actividad y las fechas programadas para que se cumplan.
La creación de este diagrama se atribuye a Henry Laurence Gantt, y se empezó

a difundir a partir de 1910. Se ha mantenido a lo largo de los años por su facilidad
de uso, versatilidad, eficiencia y adaptación a cualquier sector o proyecto.
3.1.5 Asignación por el método del costo mínimo
El método del costo mínimo es un procedimiento utilizado para obtener la solución

factible inicial para un problema de transporte. Se utiliza cuando la prioridad es
reducir los costos de distribución de los productos.
El método del costo mínimo busca conseguir el menor costo de transporte entre
varios centros de demanda (los destinos) y varios centros de suministro (las
fuentes).
La capacidad de producción u oferta de cada fuente, así como el requerimiento o

demanda de cada destino son conocidos y fijos.
También se conoce el costo de transportar una unidad del producto desde cada
fuente hasta cada destino.
El producto debe ser transportado desde varias fuentes a diferentes destinos de

tal manera de cumplir con la demanda de cada destino y, al mismo tiempo,
minimizar el costo total del transporte.
Asignación de trabajos con la prioridad dada por el menor costo de oportunidad.
40
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFÍCAS
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https://enlinea.zacatecas.tecnm.mx/pluginfile.php/24002/mod_folder/content/0/Admi
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https://economicas.unsa.edu.ar/afinan/fe/material_de_estudio/material/Criterios%20
de%20decision%20bajo%20incertidumbre%20Su%20empleo%20en%20las%20fin
anzas.pdf
• Plan Agregado: ejemplo resuelto (2021).
https://www.cartagena99.com/recursos/alumnos/apuntes/210707133821-
Ejemplo%20resuelto%20de%20Plan%20agregado.pdf
▪ Planificación de requerimientos de material (2022).
https://www.ingenioempresa.com/planificacion-requerimientos-material-mrp/
• Caba, N; Chamorro, O. & Fontalvo, T. (2011) Gestión de la Producción y Operaciones.
https://www.eumed.net/libros-
gratis/2011b/970/historia%20evolutiva%20de%20la%20administracion%20de%20operac
iones.html
• Arrieta, J. (2022) La administración de operaciones y su papel central dentro de toda
organización.
https://www.redalyc.org/pdf/215/21512703.pdf
• Lefcovich, M. (2005) Administarcion de Operaciones.
https://www.gestiopolis.com/administracion-de-operaciones/
• Economía web site (2023)
https://www.economia.ws/bienes-y-servicios.php
• Ciclo de vida de un producto: ¿Qué es y cómo gestionarlo? (2019)
https://rockcontent.com/es/blog/ciclo-de-vida-de-un-producto/
• Planeamiento estratégico de las operaciones (2015)
https://www.academia.edu/19182702/PLANEAMIENTO_ESTRATEGICO_DE_LAS_OPE
RACIONES
• Método cualitativo para el pronóstico de ventas (2023)
https://www.academia.edu/37192996/METODOS_CUALITATIVOS_PARA_EL_PRONOS
TICO_DE_VENTAS
• Introducción a los modelos de pronósticos (2016)
https://www.matematica.uns.edu.ar/uma2016/material/Introduccion_a_los_Modelos_de_
Pronosticos.pdf
• Método de mínimos cuadrados (2013)
http://uvmcontabilidad.blogspot.com/2013/04/metodo-de-minimos-cuadrados.html
• Planificación de la capacidad de producción ( 2023)
https://geinfor.com/que-es-la-planificacion-de-la-capacidad-de-produccion-y-por-que-es-
tan-importante/
• ¿Qué es la planeación agregada de producción? (2023)
https://www.studocu.com/pe/document/universidad-ricardo-palma/planeamiento-y-
organizacion/planeacion-agregada-de-produccion/6491798
41
• Planeación agregada – administración de operaciones (2023)

https://www.studocu.com/pe/document/servicio-nacional-de-adiestramiento-en-trabajo-
industrial/administracion-de-operaciones/planeacion-agregada-administracion-de-
operaciones/19001085
• Antecedentes del plan maestro de producción ( 2015)
https://es.scribd.com/document/511730012/ANTECEDENTES-DEL-PLAN-MAESTRO-
DE-PRODUCCION
• Plan maestro de producción (2017)
https://leanmanufacturing10.com/plan-maestro-de-produccion-que-necesitas-para-
realizarlo
• Ingeniería Industrial (2023): Regla de Johnson
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/produccion/regla-de-
johnson/#:~:text=La%20regla%20de%20Johnson%20es,total%20del%20grupo%20de
%20trabajos.
• Hubspot (2022): Diagrama de Gantt
https://blog.hubspot.es/marketing/crear-diagrama-gantt
• Lifeder (2019): Método del costo mínimo
https://www.lifeder.com/metodo-del-costo-minimo/
• DOCPLAYER (2020): Programación de las actividades de taller
https://docplayer.es/169542097-Programacion-de-las-actividades-de-taller.html
42
REFERENCIAS DE FIGURAS
• Figura Nº 1: Enciclopedia Humanidades
https://humanidades.com/wp-content/uploads/2017/04/revolucion-industrial-1-
e1567618384256.png
• Figura Nº 2: Fundamentos de Administración: Administración de operaciones
http://2.bp.blogspot.com/-joD8b21ebtY/TwJp-oMG38I/AAAAAAAAAKY/GW-
BbEOafTQ/s400/administracion-operaciones.JPG
• Figura Nº 3 : El sistema de administración de operaciones.
https://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2011/11/sistema-administracion-
operaciones.png?ezimgfmt=ng:webp/ngcb4
• Figura Nº 4: RG PRINCIPAL: Gerente de Operaciones
https://rgprincipal.com/es/wp-content/uploads/2019/03/123-1-940x300.jpg
• Figura Nº 5 Comité ejecutivo
https://economipedia.com/definiciones/comite-ejecutivo.html
• Figura Nº 6: xataka
https://i.blogs.es/0f15aa/survey/1366_2000.jpg
• Figura Nº 7: Planificación de la capacidad de producción
https://geinfor.com/wp-content/uploads/2021/11/planificacion-de-produccion.jpg
• Figura Nº 8: Estructura del plan agregado de producción.
https://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2011/11/estructura-plan-agregado-
produccion.png?ezimgfmt=ng:webp/ngcb4
• Figura Nº 9: Esquema MRP
https://www.monografias.com/docs115/material-requierement-planning-mrp-i-ii-iii-y-
erp/image003.jpg
• Figura Nº 10: Entradas o inputs del MRP.
https://www.ingenioempresa.com/wp-content/uploads/2017/03/entradas-del-plan-
de-requerimiento-de-materiales.png.webp
• Figura Nº 11: Lista de materiales.
https://www.ingenioempresa.com/wp-content/uploads/2017/03/Ejemplo-de-lista-de-
materiales-1.png.webp
43
44

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Administración de Operaciones I

1. CAPACIDAD DE ATENCIÓN DE LA DEMANDA PROYECTADA.

Antecedentes de la Administración de Operaciones.

La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones más importantes o

• La Revolución Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra ocurrió un

Figura Nº 1: La Revolución Industrial

• División del trabajo Con la publicación en 1776 de la obra La Riqueza

En donde coloca en un sitial de importancia la División del trabajo, también

• La Estandarización de partes intercambiables Eli Whitney un inventor

• Administración científica Un pequeño grupo de ingenieros, hombres de

• Movimiento de las relaciones humanas. A pesar de los esfuerzos

• Desarrollo de los modelos de toma de decisiones: Las dos guerras

Fundamentos de la Administración de Operaciones.

Como plantean Russell y Taylor en su libro “Operations Management”, los

El Administrador de Operaciones aplica todas sus habilidades en una gran

La Administración de Operaciones ejerce un papel de soporte y garantiza un

Figura Nº 2: Administración de Operaciones

Definiciones de la Administración de Operaciones.

La administración de operaciones es la actividad mediante la cual los

• Es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones y los

Figura Nº 3: Sistema de Administración de Operaciones.

1.1.2 La Gerencia de Operaciones.

Podemos definir la Gerencia de Operaciones como el área de la Administración

mejorar la satisfacción de los clientes y disminuir los costos. A nivel estratégico

Figura Nº 4: Gerencia de Operaciones

1.1.3 Sistemas productivos. Diferencias y semejanzas.

Sistemas productivos: operaciones como un sistema productivo

La función de operaciones abarca básicamente las tareas que crean valor

Al proceso de conversión para transformar un insumo en un producto de

Un Sistema es un conjunto de personas, objetos y procedimientos, con un

Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y

Proceso de transformación. Dentro del proceso de producción, la parte de

Salidas. En un sistema de producción generalmente se obtienen dos tipos

El entorno general incluye al político, organizacional, geográfico, legal,

El entorno proporciona las entradas, las limitaciones en el proceso de

Diferencias y semejanzas de los sistemas productivos.

Los sistemas productivos enumerados anteriormente son diferentes entre sí

1.1.4 Producción de Bienes y Servicios.

Las personas de una sociedad adquieren en el mercado distintos bienes y

Son mercancías u objetos y pueden clasificarse de varias maneras. Vamos a

Un servicio es la realización de una actividad por parte de un prestador (de

1.1.5 El ciclo de vida del producto.

Antes de entrar en precisiones sobre el ciclo de vida de un producto debemos

1.2.1 Definición. Clasificación.

Pronosticar. Es el arte y la ciencia de predecir los eventos del futuro, es

Ciencia. Métodos con bases estadísticas.

Hacer un pronóstico es obtener conocimiento sobre eventos inciertos que

Las técnicas de pronósticos disminuyen la incertidumbre sobre el futuro,

El pronóstico es una estimación anticipada del valor de una variable, por

El presupuesto es el Valor anticipado de la variable que una compañía está

El conocimiento de las técnicas de pronósticos es de poco valor a

Los pronósticos se clasifican de acuerdo con el tiempo de proyección, así

a) Pronóstico a corto plazo.

Tiempo: Tener un lapso de hasta un año, pero es generalmente menor a tres

Cuando se utiliza: Se utiliza para planear las compras, programación de

b) Pronóstico a mediano plazo.

Tiempo: Un pronóstico de rango mediano, o intermedio, generalmente con

Cuando se utiliza: Es valioso en la planeación de producción y

c) Pronóstico a largo plazo.

Tiempo: Generalmente con lapsos de tres años o más, los pronósticos a

Cuando se utiliza: Se utilizan para planear nuevos productos desembolsos

1.2.2 Modelos Cualitativos: Método Delphi.

Estos métodos reciben también el nombre de tecnológicos, porque

La posición central en estos métodos no la tienen los datos pasados, sino la