LICENCIATURA EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Administración de Operaciones I

UNIDAD 1

INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES

Profesor Titular:
Ing. Martín Argañaraz

1
PRESENTACIÓN:
En esta primera unidad daremos una introducción sobre la función de la
Administración de Operaciones en las Organizaciones y su historia, analizando los
principales exponentes y el rol de un profesional desempeñándose en tareas
asociadas a los procesos principales de una Organización. Por otra parte,
analizaremos cómo la Administración de Operaciones ha evolucionado hacia un
compromiso con la sociedad y el medioambiente.

OBJETIVOS:
Que los participantes logren:

● Reflexionar sobre las funciones y áreas que abarca la Administración de

Operaciones.

● Entender quiénes fueron los referentes que aportaron a la Administración de

Operaciones.

● Evidenciar cómo fue evolucionando la Administración y qué referentes la han

acompañado en este proceso.

● Comparar a la Administración Científica con la Administración Humanista.

TEMARIO:
1.1. La Administración de Operaciones en una Empresa.
1.2. Evolución de los hechos e ideas en la Administración de Operaciones.
1.3. Nuevos Escenarios: Nuevas realidades.
1.4. Nuevos valores en la administración.
1.5. Valores clásicos y nuevos en la Administración.
1.6. Escuela de la Administración Humanista.
1.7. Administración Científica vs Humanista.

2
1.1. LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN LA
EMPRESA
La administración de las operaciones representa un desarrollo de las técnicas de
administración con los métodos estadísticos que permiten mejoras continuas en los
procesos de producción en los sectores industriales, comerciales y de servicios. Esta
ciencia representa al conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y
servicios al transformar los insumos en productos terminados.

El término administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control

sistemáticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos
para los clientes internos y externos. En términos generales, la administración de
operaciones está presente en todos los departamentos de una empresa porque en
ellos se llevan a cabo muchos procesos. Si usted aspira a dirigir un departamento o
un proceso específico en su disciplina, o si sólo desea entender cómo el proceso del
cual usted forma parte encaja en la estructura general de la empresa, es necesario
que comprenda los principios de la administración de operaciones. Desde esta
perspectiva, todos nosotros tenemos que ver, al menos en una pequeña parte, con la
administración de operaciones.

Figura 1 – Administración de Op. Como función de una organización.

En la figura 1 se muestran las operaciones como una de varias funciones dentro de

una organización. Cada función se especializa porque tiene sus propias áreas de
conocimientos y habilidades, responsabilidades principales, procesos y dominios de
decisión.

3
Sin importar cómo se tracen las líneas, los departamentos y funciones siempre están
vinculados mediante los procesos. En consecuencia, los gerentes de operaciones
necesitan establecer y mantener relaciones sólidas tanto dentro como fuera de la
organización.

Con mucha frecuencia, los gerentes permiten que se erijan barreras entre áreas
funcionales y departamentos. Los trabajos o tareas se mueven en secuencia de
marketing a ingeniería y de ahí a operaciones, y a menudo dan como resultado
deficiencias o lentitud en la toma de decisiones porque cada departamento basa éstas
en su propia perspectiva limitada y no en las metas generales de la organización.

La coordinación entre funciones es esencial para una administración eficaz. Considere

cómo otras áreas funcionales interaccionan con las operaciones: quizá la conexión
más fuerte sea la que existe con la función de marketing, que determina la necesidad
de nuevos servicios y productos, la demanda de los productos y servicios existentes
y se centra en la satisfacción del cliente.

Los gerentes de operaciones deben reunir los recursos humanos y de capital que
satisfagan las necesidades de los clientes. Las áreas de marketing y ventas hacen
promesas de entrega que dependen de las capacidades actuales de las operaciones.
Los pronósticos de demanda que hace el área de marketing guían al gerente de
operaciones en la planificación de las tasas y capacidades de producción.

El gerente de operaciones también necesita información acerca de las funciones de

contabilidad y finanzas para entender el desempeño actual. Las mediciones
financieras ayudan al gerente de operaciones a evaluar los costos de mano de obra,
los beneficios de las nuevas tecnologías en el largo plazo y las mejoras en la calidad.

La función de contabilidad ayuda al gerente de operaciones a supervisar los signos

vitales del sistema de producción con métodos de seguimiento múltiples. Finanzas
influye en las decisiones relativas a invertir los activos de capital de la compañía en
nueva tecnología, rediseño de la distribución física, ampliación de la capacidad e
incluso los niveles del inventario.

Del mismo modo, el área de recursos humanos interacciona con las operaciones para
contratar y capacitar a los trabajadores y colabora en los cambios relacionados con
los nuevos procesos y diseño de los puestos.

La Ingeniería también puede tener un gran impacto en las operaciones. Para diseñar
nuevos servicios o productos, la ingeniería necesita considerar las compensaciones

4
técnicas y asegurarse de que los diseños no impliquen especificaciones costosas o
rebasen las capacidades.

Los líderes empresariales y gubernamentales reconocen cada vez más la importancia

de incluir a toda la organización en la toma de decisiones estratégicas. Las
operaciones desempeñan una función importante respecto de cómo hacer frente a la
competencia global.

La competencia extranjera y la explosión de nuevas tecnologías aumentan la

conciencia de que una empresa compite no sólo con la oferta de nuevos servicios y
productos, marketing creativo y destreza en las finanzas, sino además con sus
competencias únicas en operaciones y la administración responsable y eficaz de los
procesos centrales. La organización que ofrece servicios y productos superiores a
precios bajos es un competidor formidable.

1.2. EVOLUCIÓN DE LOS HECHOS E IDEAS EN

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Muchas de las innovaciones en administración de operaciones fueron desarrolladas
por las personas y organizaciones que aparecen en la figura 2. Eli Whitney es
conocido por haber sido el inventor del licor de algodón; sin embargo, esta creación
ha sido mucho menor si se la compara con sus desarrollos para la fabricación de
productos en base a piezas intercambiables.

Whitney logró introducir en la manufactura los conceptos de estandarización y control

de calidad. En 1799, y a través de este nuevo sistema de producción que le representó
un considerable incremento en la productividad de su fábrica de armas, logró firmar
un primer contrato con el gobierno de Estados Unidos para el abastecimiento de
10.000 mosquetes.

En los siguientes 100 años, los fabricantes tomaron a la producción como un proceso
propio y único que utilizaba tecnologías que cada uno debía desarrollar en forma
aislada. Durante este lapso, se desarrollaron los actuales dibujos de ingeniería y
perfeccionaron las máquinas y herramientas que les permitirían alcanzar los procesos
de gran escala (tal el caso de la empresa Bessemer que fue pionera en la introducción
de procesos tecnológicos en la fabricación de acero).

En aquellos años los productos se trasladaban dentro de las fábricas de una estación
de trabajo a la siguiente por medio de un precario sistema logístico. Muy pocos se

5
hacían las siguientes preguntas: ¿qué pasaba entre medio de estos procesos?;
¿cómo se trabajaba con procesos múltiples dentro de una misma fábrica?; ¿cómo
funcionaba como sistema la sucesión de procesos múltiples?; ¿cómo actuaba cada
trabajador en su propio puesto de trabajo? Todo esto cambió a partir de las
investigaciones de los primeros ingenieros industriales a finales de la década de 1890.

REFERENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES
Frederick W. Taylor
Conocido como el padre de la administración científica,
comenzó a mirar a los trabajadores en forma individual e
investigó los métodos de trabajo. Contribuyó a la planeación
y programación de la producción con estudios de tiempos.
Su principal aporte ha sido la creencia de que la
administración debe aportar más recursos y encontrar
agresividad a la hora de buscar mejoras en los métodos de
trabajo que se llevaban a cabo.

El concepto de aplicar la ciencia a la administración era real,

pero Taylor hizo caso omiso a las ciencias del
comportamiento humano. Además, tuvo una actitud muy
mecanicista respecto a los obreros de planta, marcando una
clara distinción entre la mano de obra encargada de la
administración (aquellos que planean, organizan, asesoran,
dirigen y controlan) y los que se dedicaban al trabajo obrero de producción. En su
trabajo planteó que la administración debía asumir mayor responsabilidad para:

● Indicar a los trabajadores cuál debía ser el trabajo adecuado de acuerdo a sus
propias capacidades.

● Proveer el entrenamiento y capacitación necesaria para el desarrollo de la tarea

encomendada.

● Ofrecer métodos de trabajo y herramientas adecuadas para su consecución.

● Establecer incentivos legítimos por el trabajo realizado.

6
Figura 2 – Eventos significativos en la Administración de Operaciones

7
Frank Gilbreth
Aportó el estudio de movimientos e introdujo el concepto de
trazabilidad de procesos. Creó las hojas de ruta que centraban su
atención en todos los elementos del trabajo, incluyendo aquellos
elementos que se agregaban pero que no proporcionaban valor y
que siempre ocurre entre los procesos oficiales.

Lilian Gilbreth

Introdujo la psicología a través del estudio de la motivación humana y

cómo las actitudes de los trabajadores afectaban el resultado final de
un proceso. A partir de sus aportes en materia de comportamiento
humano, proporcionó una cantidad importante de avances a la
administración. Sus estudios fueron los pilares para la filosofía
posterior de eliminación del desperdicio, principio dominante en el
sistema Just in Time y la Manufactura Ligera.

Henry Ford
Alrededor de 1910, Henry Ford (junto a Charles E. Sorenson)
idearon la primera estrategia de fabricación tomando todos los
elementos de un sistema productivo (mano de obra, máquinas,
procesos y productos) para crear un sistema continuo para
fabricar el automóvil modelo T. Sus contribuciones a la
administración de producción/operaciones se basaron en
estudios y observaciones que realizaron en las incipientes líneas
de empaque de carne en los frigoríficos y el procesamiento de
órdenes del correo. De esta forma desarrollaron el concepto de línea de ensamble
coordinada.

Ford logró aferrarse fuertemente a sus principios de producción y rápidamente se

convirtió en uno de los hombres más ricos por haber puesto al mundo sobre ruedas.
Para muchos es considerado el primer hombre que introdujo conceptos
fundamentales para el posterior desarrollo de sistemas de producción. El éxito del
método de Ford fue rápidamente copiado por muchos otros fabricantes que se
inspiraron en sus ideas de la línea de ensamble coordinada, pero la mayoría de ellos
aún no llegaba a comprender totalmente los principios fundamentales del sistema.

8
Hasta quizás el propio Ford tampoco entendía completamente lo que había creado y
el por qué era tan acertado el método. Cuando el mundo comenzó a cambiar, el
método fue analizado y adaptado a las nuevas tecnologías, pero el mismo Ford se
opuso a cambiarlo. Así por ejemplo, la producción de Ford dependía, por el contexto
económico de Estados Unidos de aquellos años, de una mano de obra desesperada
por el dinero y todos sus trabajadores sacrificaban su dignidad y amor propio por un
mayor puñado de dólares.

La prosperidad de los años 20 y el advenimiento de los sindicatos rápidamente

entraron en conflicto con el sistema de producción creado por Ford. El incremento
desmesurado de órdenes de producción también ocasionó tensiones en el personal
de sus distintas plantas de producción. Año tras año se sucedían cambios en el
modelo T, como por ejemplo la introducción de nuevos descubrimientos mecánicos,
partes eléctricas o colores de los autos, que no pudieron ser asimilados rápidamente
por los trabajadores ni por los procesos; por lo tanto, no caían bien en las fábricas de
Ford y eran bastante resistidos por el personal.

Alfred P. Sloan
En General Motors, en cambio, Alfred P. Sloan realizó un
proceso mucho más pragmático. Desarrolló estrategias de
negocio y de fabricación como forma de gerenciar empresas
muy grandes y así poder ocuparse de la variedad de productos.
A mediados de los años ´30, General Motors logró pasar a Ford
en la carrera por dominar el mercado automotor; de cualquier
manera, muchos de los elementos del sistema Ford aún
continuaban siendo populares, incluso en las adversas
condiciones socio-económicas que imperaban por aquellos
años. Tiempo más tarde, los métodos de Ford resultaron ser un
factor clave que decidiría la victoria de los aliados en la Segunda
Guerra Mundial.

Irónicamente, Henry Ford estaba en contra de la guerra y rechazaba la idea de

construir armamento pesado aún cuando la idea de ir a una guerra era ya inminente
para los Estados Unidos. Sin embargo, una vez que las factorías de Ford lograron
equiparse con nuevas máquinas para la producción de material bélico, lograron
hacerlo a una notable escala de fabricación, de allí que su planta de Willow Run
Bomber se enorgullecía al anunciar que producían “un bombardero por hora” gracias
a su eficiente sistema de línea de ensamble coordinada.

9
Walter Shewhart
Otra contribución histórica significativa a la administración de la
producción/operaciones ha sido el control estadístico de la
calidad. Walter Shewhart juntó sus conocimientos estadísticos y
los aplicó a la necesidad que tenían las empresas de llevar a cabo
un eficiente sistema de control de la calidad de sus productos. De
esta forma, logró proporcionar los fundamentos para el muestreo
estadístico.

W. Edwards Deming
Sostuvo que, al igual que Taylor, la administración debería pensar
más en el ambiente de trabajo y en los procesos para que la calidad
pueda ser mejorada. La victoria aliada en la Segunda Guerra
Mundial y la cantidad de material bélico que los ejércitos victoriosos
poseían, llamó la atención de las industrias japonesas que
comenzaron a estudiar los métodos de producción americanos; en
particular las prácticas de Ford y los conceptos estadísticos de
control de calidad de Edgard Deming y Joseph Juran; pero la
administración de producción/operaciones continuaba su progreso gracias a la
contribución de otras disciplinas y al aporte de distintas ciencias como la matemática,
estadística, administración y economía, que lograban hacer posible el análisis
sistémico y la mejora de los sistemas operativos.

James Womack
En 1990, James Womack escribió “La Máquina que Cambió al
Mundo” (The Machine that Changed the World)
adentrándose a contar la historia y evolución de la industria
automotriz comparando conceptos a través del estudio de
empresas japonesas, americanas y europeas.

Este autor hace referencia a la expresión Manufactura

Ligera. Este concepto afirma que la aplicación de los
conceptos de Toyota se deben adaptar y cambiar según el tipo
de fabricación que se realice; es decir, que no todas las empresas deben implementar
los conceptos de la misma manera.

Como muchas empresas han copiado el sistema Ford y muchas otras han copiado el
sistema Toyota en una forma casi rigurosa y sin adaptaciones previas, solo han
obtenido resultados muy pobres.

10
La Manufactura Ligera incluye un modelo mental que asiste al proceso de
pensamiento sistémico como guía para la implementación del planeamiento
estratégico. No existe una receta única para la fabricación. Cada empresa tiene su
propio sistema de productos, procesos, gente e historia. Mientras que algunos
principios pueden ser inmutables, su uso y aplicación no lo es. La estrategia de
producción siempre será un proceso difícil, incierto e individual. La estrategia es aún
un arte, pero esto no debe evitar que se utilice la ciencia disponible para encarar el
problema.

En las últimas décadas, ha habido una contribución muy importante en el área de

producción/operaciones que llegó de la mano de las ciencias de la información, las
cuales definimos como el procesamiento sistemático de datos para producir
información. Estas ciencias han contribuido en gran medida a lograr una mayor
productividad mejorada que, al mismo tiempo, se traduce en una mayor diversidad de
bienes y servicios que se ofrecen a la sociedad.

Taichii Ohno
En Toyota Motor Company, Taichii Ohno y Shingeo Shingo
comenzaron a introducir conceptos desarrollados por Ford y
otras técnicas que les permitieron reconocer el papel
fundamental del inventario en la producción. Estas técnicas se
conocieron con el nombre de Sistema de Producción Toyota o
Just in Time.

La gente de Toyota reconoció también que el sistema Ford

presentaba contradicciones y defectos; principalmente respecto
a la fuerza de trabajo. En los años de ocupación de la postguerra, el general Douglas
MacArthur le propuso a las empresas japonesas promover activamente los sindicatos
-práctica traída desde la Gran Depresión del ´30 que, a pesar de los defectos del
sistema Ford, hizo que éste funcionara; pero los directivos japoneses prefirieron
hacerlo a su manera y respetar las tradiciones de la cultura oriental basadas en la
cooperación y la participación del empleado.

Enseguida Toyota descubrió que los trabajadores de planta eran más propensos a
contribuir a la mejora continua, por lo que pronto desecharon la idea que sólo eran
músculos fuertes para las tareas productivas. Este convencimiento de la clase
dirigente japonesa quizás fue el ámbito ideal para introducir las ideas de mejora
continua y círculos de calidad.

11
Otro descubrimiento clave del Sistema de Producción Toyota fue el concepto de
variedad de productos, porque hasta el momento, el sistema Ford estaba cimentado
alrededor de un único producto, nunca cambiante. Shingo, a sugerencia de Ohno,
trabajó fuertemente en solucionar los problemas que le ocasionaba la puesta a punto
y el cambio de máquinas.

Sus esfuerzos se concentraron en reducir los tiempos de setup o alistamiento de

máquinas de minutos a segundos, evitando esos pequeños baches que se producían
en el flujo casi continuo del sistema Ford. Así llegaron a la flexibilidad de procesos;
aquella idea que Henry Ford creía que no era necesaria en sus fábricas de producción.

Todo esto tuvo lugar entre 1949 y 1975 y rápidamente fue imitado por otras compañías
japonesas. Cuando los aumentos de la productividad y de la calidad se ponían de
manifiesto en el mundo, los ejecutivos americanos comenzaron a viajar a Japón para
estudiarlo. De esta forma se introdujeron en las empresas occidentales aspectos
importantes como las tarjetas kanban y los círculos de calidad.

Todos intentaban imitar a Toyota lo antes posible, pero muchos fallaron por no integrar
por completo sus empresas a un nuevo sistema de gestión y porque muy pocos
entendieron sus principios fundamentales, los cuales no estaban a la luz de los ojos
de los observadores. Se trataba de una nueva filosofía de gestión.

Norman Bodek fue quien primero publicó los trabajos de Shingo y Ohno en inglés,
haciendo mucho por difundir y transferir sus avances y conocimientos entre los
ejecutivos de los países occidentales. En la década de los 80, varias empresas
norteamericanas como Omark Industries, General Electric o la planta de Kawasaki en
Lincoln, Nebraska, alcanzaban el éxito a partir de nuevos principios.

Estos avances se sustentaban en las ideas de consultores y especialistas en

producción/operaciones como Robert Hall y Richard Schonberger quienes escribieron
libros que muy pronto se convirtieron en best-sellers.

Rápidamente se inventaron siglas que regaron el mundo occidental de los negocios

como Manufactura de Clase Mundial (WCM; por sus siglas en inglés de World Class
Manufacturing) o Manufactura de Flujo Continuo (CFM; por sus siglas en inglés de
Continuous Flow Manufacturing), o varias otras con nombres relacionados. En
realidad, todas ellas siempre terminaban haciendo referencia o tomando conceptos
creados por el Sistema de Producción Toyota.

12
Peter Ferdinand Drucker
Nace el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Austria y es
conocido como el Padre del Management o de la Administración
Moderna, ya que desde los años 40 utilizó conceptos como
privatización, emprendimiento, dirección por objetivos, sociedad
del conocimiento, entre otros, que para su época, eran
conceptos inimaginables, sin embargo en la actualidad son
conceptos utilizados naturalmente ya en las empresas.

Los principales conceptos desarrollados por Drucker son:

● Descentralización como el principio de la efectividad y la llave a la productividad

● Énfasis en la alta calidad de la administración de personal

● Educación, entrenamiento y desarrollo del administrador para futuras

necesidades

● Información de alta calidad como la llave para la exitosa toma de decisiones

● Énfasis en la mercadotecnia

● Necesidad de planeación a largo plazo

● Administración basada en el establecimiento de objetivos

● Administración por resultados

● Aún las organizaciones con fines de lucro deben ser vistas como estructuras
humanas y sociales más que como estructuras económicas.

Michael Eugene Porter

Fue profesor de Harvard Business School (HBS) y presidente
del Instituto de Estrategias y Competitividad de HBS. Y se le
considera como el Padre de la Estrategia Competitiva. Una de
las grandes aportaciones de Porter es el modelo de las cinco
fuerzas, el cual se ha convertido en una herramienta básica para
cualquier estudiante de management.

Según este modelo, la estrategia de la empresa no solo debe

ser de acorde a los competidores directos, sino también a otras
fuerzas externas de las organizaciones que se deben considerar
para desarrollar la estrategia correcta. Desarrolla temas de competitividad, ventaja

13
competitiva y de innovación como la cadena de valor, los clusters, los grupos
estratégicos, valor compartido entre otros temas que cada vez más son más
enfocados hacia el entorno social de las compañías y corporaciones.

C.K. Prahalad
Las propuestas de Prahalad están inclinadas hacia la búsqueda
de la disminución de la pobreza, argumentando que las
organizaciones deben dejar de ver a la pobreza como una carga
o un problema y mejor ocuparse hacia sus necesidades. Como
solución propone la Creación compartida, encaminada hacia el
desarrollo económico y la transformación social.

En su libro “La fortuna en la Base de la Pirámide” describe 12

principios de innovación para los mercados de la base de pirámide, que son las
personas en pobreza:

1. Enfocarse en el estudio y la asignación de precios destinados para el mercado

en la base de la pirámide.

2. Para la innovación, propone soluciones híbridas, es decir, que se puedan

mezclar nuevas y antiguas tecnologías.

3. Planificar operaciones de logística y transporte que sean sencillas y creativas

para lograr llegar a países y culturas en la base de la pirámide.

4. Facilitar las políticas de empaque y logística para racionalizar los recursos y

disponer de ellos en la base de la pirámide.

5. Reajustar radicalmente el diseño de productos a las necesidades de los

mercados en la base de la pirámide.

6. Construir una infraestructura logística e industrial sencilla y versátil que permita

llegar a los mercados en la base de la pirámide.

7. Capacitar en servicio tanto a los proveedores como a los productores en la base

de la pirámide.

8. Educar a clientes en el uso del producto.

9. Los productos deben ser resistentes y funcionales en entornos hostiles: ruido,

polvo, condiciones antihigiénicas, abuso, apagones eléctricos, contaminación
del agua.

14
 10. Los procesos de ventas, los productos y los precios deberán ser tan flexibles
como las necesidades de los consumidores y los entornos de estos.

11. Los métodos de distribución se deben diseñar para alcanzar mercados rurales
altamente dispersos y mercados urbanos altamente densos.

12. Centrarse en que la estructura del negocio sea flexible, capaz de adaptarse
rápida y fácilmente a los cambios drásticos del entorno y del mercado.

1.3. NUEVOS ESCENARIOS: NUEVAS REALIDADES

El siglo XXI se presenta como un cambio de época en todas las dimensiones
humanas. Esto fue visionado tempranamente por Peter Drucker como Era de la
Información, con un actor principal: el trabajador del conocimiento en una sociedad de
organizaciones. Esta nueva realidad es facilitada por la interconectividad de la
plataforma internet, que permite la proliferación de datos e información (Big Data), y
la circulación de relaciones y transacciones (internet de las cosas) en tiempo real y a
costo tendiente a cero. A través de la organización, los seres humanos transformamos
los datos en información y luego en conocimiento, para que luego la ciencia tome el
conocimiento y a través de investigación y desarrollo lo transforme en innovación.
Algunas nuevas realidades relevantes son:

● En lo político, la globalización y la gobernanza multipolar (G-8, G-20, cumbres

temáticas, etc.) obliga a los poderes públicos a actuar con transparencia y
ejemplaridad global. El gobierno digital exige actuar con ética, o a pagar
severamente las consecuencias de las fallas o faltas.

● En lo económico el mundo se ha transformado en un gran mercado en búsqueda

de nuevas instituciones e institutos que lo organicen y den viabilidad. Las crisis
sistémicas son cada vez más frecuentes.

● En lo empresarial la gestión del cambio y de los talentos son el factor crítico de

éxito para una “organización que aprende” (Senge). La innovación permanente ya
no es una opción. Es condición necesaria del liderazgo.

● En lo social el acceso a la información y las noticias en tiempo real, las redes

sociales y las corrientes migratorias y la búsqueda de paz o progreso determinan
la necesidad de anticiparse a las demandas sociales y acordar agendas
internacionales con impacto en los gobiernos locales.

15
● En el medio ambiente el calentamiento global determina urgencias imprescindibles
para evitar catástrofes de alto costo en vidas humanas y deterioro de ecosistemas.

La gran paradoja de esta nueva época es que cuanto más sabemos, menos sabemos.
La frontera del conocimiento es móvil. Es un horizonte que se aleja con cada nueva
conquista.

Los cuatro actores/institución clave de esta nueva realidad son: Estado (Gobierno),
Mercado (Empresa), Sociedad Civil (organizaciones) y Conocimiento (Universidad), y
todos están en comunicación e interacción permanente.

1.4. NUEVOS VALORES EN LA ADMINISTRACIÓN

En los próximos puntos, se hace foco en el impacto en los valores y en las nuevas
técnicas de administración convenientes o necesarias para todo tipo de
organizaciones, sean éstas empresas industriales o comerciales con fines de lucro u
organizaciones de la sociedad civil sin fines de lucro. Provisoriamente vamos a
denominar a esta nueva teoría o escuela de administración como “Administración
Humanista”, como instancia superadora de la “Administración Científica” que iniciaran
Taylor y Fayol con sus investigaciones del trabajo y la organización a inicios del siglo
XX. El conocimiento (que es propiedad de las personas) es un factor crítico de éxito.
Por ello la gestión de las personas, sus competencias y sus talentos es una condición
necesaria para ser exitoso en forma duradera.

Este nuevo mundo exige a las organizaciones dos valores simultáneos: sostenibilidad
(autonomía de recursos) y sustentabilidad (impacto social y medioambiental positivo).
No alcanza con satisfacer exclusivamente a accionistas, clientes y/o consumidores.
Todos los grupos de interés en los que impacta directa o indirectamente una
organización tienen una cuota de interés en los resultados, y por lo tanto deben estar
en el radar o tablero de comando del administrador posmoderno.

16
1.5. VALORES CLÁSICOS Y NUEVOS
Durante el siglo XX, la imagen de las empresas y sus marcas
y la reputación de sus ejecutivos han tenido tradicionalmente
sustento en virtudes clásicas como la prudencia, justicia,
veracidad, lealtad, integridad, austeridad, perseverancia y
generosidad. Sin embargo el ecosistema digital, por la
velocidad y amplitud de difusión de los problemas éticos que
pueden presentarse, ha determinado una alta vulnerabilidad
ante eventos de desprestigio intencional o eventos reales. Por
ello es necesario recomendar nuevos valores, adaptados a las nuevas realidades. En
este campo axiológico el académico argentino Enrique Herrscher seleccionó de
distintos autores valores que pueden contribuir a dar sostenibilidad y sustentabilidad
a las empresas en el siglo XXI.

A los tradicionales valores de la era de la administración científica (responsabilidad,

confianza, reputación, innovación, persistencia) suma otros que podemos agrupar
según sea el foco:

● Ligados a la sociedad del conocimiento: Flexibilidad, Anticipación, Innovación,

Aprendizaje y Reconversión.

● Asociados a las nuevas prácticas de transparencia: Reputación, Auditabilidad

(accountability / GRI), Responsabilidad Social RSE, Ejemplaridad,
Transparencia, Legalidad, Remuneración justa.

● Vinculados a la globalización: Globalidad Multiculturalidad, Polifuncionalidad,

Diversidad.

● Asociados a la inteligencia emocional: Paciencia, Resiliencia, Persistencia

La visión axiológica de la denominada Buena Gobernanza Corporativa es planteada

por 3 autores con fuerte foco en los valores necesarios en el mundo económico y
empresario del siglo XXI: Adela Cortina, Bernardo Kliksberg y Amartya Sen. Cortina
(1994), filósofa española, plantea que no alcanza ni es justo adecuarse a normas o
conductas frecuentes de una sociedad concreta (con lo cual puede auto justificarse
conductas no éticas generalizadas o frecuentes en un contexto social). Para Cortina
“es necesario adherir a principios, derechos humanos y valores superiores de carácter
universal” (Cortina 1994).

17
La autora plantea que la ética empresarial está incluida en la ética universal y forma
parte de una “ética de las instituciones”, en la que la moral no es ajena a la actuación
de la empresa (Cortina 1994). El tema de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE)
en un mundo globalizado tiene como experto a Bernardo Kliksberg, catedrático y
consultor de ONU, también con un pie en el mundo real como integrante del Comité
de RSE de la empresa petrolera argentina YPF. Kliksberg (2014) propone que el Buen
Gobierno Corporativo sea simplemente el cumplimiento de la Responsabilidad Social
de la Empresa (RSE) y que se considere cumplida la RSE con el cumplimiento de los
siguientes puntos clave (2014).

● Políticas de personal de avanzada (considerado como capital humano)

● Productos confiables y saludables.

● Políticas “pro-verde” (eco-amigables).

● Integridad, sin corrupción ni soborno a gobiernos.

● Compromiso con la comunidad.

● Coherencia (sin doble estándar ético).

Kliksberg opina que el rol de la educación en ética es clave, muy especialmente en

las universidades (tanto en carreras de grado como posgrado).

Propone entrar al siglo XXI sin dogmatismos ni extremismos ideológicos, midiendo el

desarrollo de los países a través del capital social y el índice de desarrollo humano
como indicadores de calidad de sociedad, exigiéndole también al Estado el
cumplimiento irrestricto de su responsabilidad de eficiencia y ética.

Amartya Sen, Nobel de economía (1998), crítico pragmático de la

globalización, con visión racionalista y pragmática, privilegia dos
valores por encima de todo: justicia y libertad (2010). Su enfoque es
optimista, pero fuertemente realista. No solamente ve a la RSE como
una exigencia ética de la sociedad, sino que investigaciones de todo
orden dan cuenta que a más RSE, más competitividad, más lealtad de
los consumidores, atracción de talentos, productividad laboral y
confianza de los mercados. Es el modo más efectivo en que la empresa puede
reciclarse para el siglo XXI, un siglo en que deberá rendir cuenta no sólo a sus dueños
sino a todos los grupos de interés (stakeholders): (empleados, inversores;
consumidores, opinión pública y sociedad civil).

18
El GRI (2009) ya planteaba que el triple balance económico, social y ambiental deje
de ser voluntario y pase a ser obligatorio (Sen 2010).

En el 1er. Congreso Internacional de Responsabilidad Social (Buenos Aires 2013), Se

asignó un rol clave a la interrelación entre el mundo académico, el gobierno, la
empresa y la sociedad civil. Consideró importante “no caer en contractualismos o
legalismos que busquen hacer obligatorio por ley lo que es una obligación moral”. Y
también recomendó no llamar gasto a lo que es inversión a largo plazo y no pretender
resultados inmediatos de la educación (Sen 2013).

Para focalizarnos en las oportunidades que la Era del Conocimiento presenta a las
organizaciones, podemos recurrir a una obra de recopilación efectuada por el Consejo
Profesional de Ciencias Económicas de Buenos Aires en el año del bicentenario de la
independencia argentina. (Gilli J.J. y otros 2010). En el capítulo La administración en
el siglo XXI, L.M.Gabancho sostiene 10 capacidades críticas para lograr una
administración exitosa (Gilli y otros 2010):

1. Gestar sueños que dejen huellas (imaginación y propósitos de largo plazo).

2. Priorizar el espíritu humano (revalorizar la persona).

3. Entender el sentido organizacional (la organización con responsabilidad social).

4. Actuar con integridad ( la ética como filosofía práctica, con valores claros).

5. Liderar con seguidores (buscar liderazgo virtuoso a través de la influencia con

reciprocidad antes que el mando y la obediencia. Valor clave: confianza).

6. Decidir con determinación y pragmatismo ( ejecutividad con realismo).

7. Cultivar la renovación constante ( reinvención en forma sistémica y sistemática)

8. Gestionar la inteligencia ( el capital humano es “capital intelectual” requiere

aprendizaje permanente.

9. Asumir un rol comunitario: desdoblar la existencia en dos dimensiones, interna

(grupos de interés) y externa (rol comunitario).

10. Cambiar y ayudar a cambiar (el cambio requiere un constante aprendizaje).

Michael Porter, luego de ser por décadas el mayor referente en competitividad

empresarial, en coautoría con su socio y colega de cátedra en la Universidad de
Harvard revisó sus consejos y recomendó que la estrategia correcta no debe ser

19
buscar maximizar la ganancia sino el “valor compartido” (“shared value”) comenzando
a vincular el tema social con el económico a través de la ventaja competitiva (Porter y
Kramer 2006).

Cinco años después ambos autores Porter y Kramer proponen la creación de “valor
compartido” (VC) para reinventar el capitalismo y liberar una oleada de innovación y
crecimiento. “El propósito de una corporación debe ser definido en torno a la creación
de valor compartido” (Porter y Kramer 2011). Proponen los autores expandir la
conexión entre el progreso económico y social generando un círculo virtuoso: “el valor
compartido son las políticas y prácticas operacionales que mejoran la competitividad
de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales
en las comunidades donde opera (Porter y Kramer 2011).

La creación de valor compartido se enfoca en identificar y expandir las conexiones

entre los progresos económicos y sociales. La creación de VC se encara no como
periferia de los negocios sino poniéndolo en el centro de ellos a través de 3 estrategias
clave (Porter y Kramer 2011):

1. Reconcebir en forma amplia los productos y mercados.

2. Redefinir la productividad en la cadena de valor.

3. Permitir el desarrollo del cluster de apoyo local.

La comprobación de estas nuevas realidades se puede verificar a través de las nuevas

formas de certificar la calidad de gestión.

Valgan como ejemplo la auditoría de clima de trabajo realizada a través del sistema
de empresas mejores para trabajar (Best Place to work - BPTW) o las encuestas
anuales de reputación que realiza la empresa de investigación de mercado española
Merco, especializada en medir la reputación empresarial en base a valores clave
consensuados como la calidad de la oferta comercial (pondera 28%), resultados
económico-financieros (18%), talento (15%) ética y responsabilidad corporativa (12%)
con puntaje máximo que puede alcanzar los 10.000 puntos.

El ranking 2015 lo encabezó la empresa Arcor por sexto año consecutivo con 10.000
puntos, seguido por Unilever (8.937), Techint (7.845), Coca Cola (7.587) y Quilmes
(6.910).

20
1.6. ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN HUMANISTA
(DRUCKER – ZAMAGNI)
Los autores seleccionados para fundamentar la necesidad y conveniencia de un
nuevo management o administración con enfoque humanista son Peter Drucker y
Stefano Zamagni. Ambos autores le han dado al final del siglo XX un carácter de
cambio de Era. Drucker (1999) anunciando como nueva época la “Sociedad del
Conocimiento y de las Organizaciones” y Zamagni (2013) proponiendo un modelo
denominado “Economía Civil de Mercado”. Coinciden estos autores en dar un rol
protagónico a tres instituciones y actores clave: Estado (gobierno), Mercado
(empresa) y Sociedad Civil (organizaciones).

Para Drucker, es central el tema del saber como factor clave

para el desarrollo de las personas y las organizaciones,
destacando el rol protagónico de la universidad en la sociedad
civil, como fuente generadora de saber. Sostiene Drucker que el
cambio de Era se produce en las ciencias sociales cuando las
novedades políticas, económicas, sociales, culturales y/o
tecnológicas reemplazan a las anteriores y obligan a reformular
las doctrinas o los paradigmas vigentes con anterioridad.

Lo nuevo puede no hacer caducar totalmente lo antiguo, pero sí

puede determinar la conveniencia de su adaptación en función de
mejores resultados individuales o para el conjunto de la sociedad.
Aun cuando todavía no se le encuentre el nombre definitivo, el
comunismo y el capitalismo puro han abierto el paso a una nueva
sociedad que no será “anticapitalista” ni “capitalista”. Algunas
instituciones del capitalismo sobrevivirán, aunque con papeles
diferentes de aquellos que dominaron los últimos doscientos
cincuenta años, por cambio de dinámica y problemas sociales. (Drucker 1999:16).

Drucker definió los tiempos de finales del siglo XX como Sociedad del saber y de
organizaciones dándole al conocimiento o saber un rol central al afirmar que “el
recurso real que controla todo, el factor de producción absolutamente decisivo, ha
dejado de ser el capital, o el suelo o la mano de obra; ahora es el saber” (Drucker
1999).

21
Recomendaba Drucker aplicar la innovación como recurso más efectivo para sostener
el liderazgo a través del “abandono planeado”, aprovechando el cambio de significado
y contenido del conocimiento tanto en la economía (1969) como en la política (Drucker
1969) y en la empresa (Drucker 1969), especialmente después de la II Guerra Mundial.
La UNESCO, organismo para la educación de la ONU, reconoció la llegada de una
nueva Era del Conocimiento y a Drucker su carácter de pionero por ser quien usó por
primera vez, en 1969, la expresión “trabajador del conocimiento”. UNESCO (2005).

El funcionario o empleado de una empresa es poseedor del conocimiento y propietario

del potencial de creatividad e innovación que se puede transformar en una ventaja
competitiva clave para quienes quieren liderar su industria o sector. Por ello, la gestión
del talento es determinante para la posibilidad de éxito en los negocios. El impacto del
ecosistema digital en la organización y la gestión se puede dimensionar detectando
cambios relevantes y/o convenientes en algunas de las disciplinas que componen la
administración. Algunos ejemplos visibles de cambios disruptivos en este inicio de
siglo:

● En la gestión de recursos humanos: el fin del empleo de por vida ante la corta
existencia de algunas empresas u organizaciones por adquisiciones, fusiones o
desapariciones, la búsqueda constante de equilibrio entre la vida particular y
profesional por parte de la denominada “Generación Y” o “millenials” (nacidos
después de 1980), el empoderamiento (empowerment) del empleado capacitado
en tanto poseedor de conocimientos que se lleva consigo cuando cambia de
empleo.

● En la gestión comercial: el manejo de la relación con los clientes consumidores-

sociedad a través de la gestión de comunidades en la red digital (community
management), las páginas web transaccionales sobre dispositivos móviles que
permiten vender todo el tiempo - en todo lugar – de cualquier manera (everytime,
everywhere, every way), las ventas en múltiples canales (omnichannel), los
productos co-creados ó co-diseñados (co-creation) por sus compradores, etc.

La nueva época que denominaremos “Era del Conocimiento y Sociedad de las

Organizaciones” asigna a la Administración un importante rol como ciencia o disciplina
social que usa métodos científicos y conocimiento de otras ciencias, y puede generar
grandes contribuciones para el funcionamiento virtuoso y estable de la sociedad.

Siguiendo el pensamiento general de Drucker, la Administración es una rama de la

ciencia económica, pero es a la vez una ciencia y una profesión liberal, una ciencia

22
práctica y un arte liberal en forma simultánea. La administración concilia
conocimientos y técnicas para gestionar organizaciones de todo tipo (Drucker 2002).

Defiende Drucker a Taylor por haber visto lo que nadie vió: lograr que los obreros
fueran productivos “más allá de sus cualidades naturales…”, y así ganaran un salario
decente (Drucker 1999). Y llega mucho más allá su defensa afirmando que el gran
incremento de productividad y salarios evitó la lucha de clases profetizada por Marx.
La visión de Drucker (1999) es de una sociedad globalizada, que ha reemplazado
parcelas de conocimiento por conjuntos y cadenas de conocimientos, y los países o
naciones están dejando su lugar a regiones con comunidad de intereses.La razón por
la cual las disciplinas se acercan es que se organizan en torno a áreas de aplicación
más que en torno a áreas temáticas de las disciplinas, y adquiere así importancia
superlativa lo interdisciplinario que luego da lugar a lo transdisciplinario.

Asigna Drucker a la universidad-institución el rol de “universidad crítica”, por asumir el

rol de servir a la comunidad. La complementación universidad-empresa es un factor
importante para el progreso de una sociedad ya que los avances científicos aplicados
(tecnología) son una fuente importantísima de progreso. El hecho de que el
conocimiento se haya convertido en el recurso central de la sociedad moderna, agrega
una tercera función a las tareas tradicionales de la universidad. A las tareas
tradicionales de Enseñar e Investigar, se le suma la del Servicio a la Comunidad.
(Drucker 2002).

Drucker plantea la necesidad de una nueva organización social y empresarial basada

en el conocimiento. Ya había sido el primer autor en hablar de “trabajador del
conocimiento” (1969) y es el primer autor en hablar de una “sociedad poscapitalista”
(1999). Drucker se pregunta cuál fue el cambio radical que impulsó al capitalismo y la
tecnología a construir una civilización mundial y cuáles son las fases del saber entre
la Revolución Industrial (mediados del siglo XVIII) y la actualidad.

Para Drucker ambos pre-existían. El capital era de menor cuantía pero ya existía la
acumulación de riqueza. Y la tecnología (ciencia aplicada) también. El hecho nuevo y
trascendental es la rapidez de su difusión y su extensión universal. Y el gran Impulsor
del cambio es el cambio en el significado del saber, que además se transforma de
Bien Privado en Bien Público, y acceso universalizado.

Para Drucker no se trata del primer cambio o modificación de estructura social

originado en un cambio del modo de producción (tesis marxista) , ya que para él la
Primera Revolución Industrial fue el invento del molino de viento y la rueda hidráulica
(entre el 700 y el 1.000 DC) , que sumados al invento del estribo (permite guerras de

23
caballería más efectivas) le dan poder al señor feudal para adueñarse de territorios y
crear y defender burgos, contribuyendo a que el artesano se transforme en burgués y
las villas se transformen en ciudades. (Drucker 1999). Usando como criterio divisorio
dónde se aplica el saber, llega hasta el inicio del siglo XXI distinguiendo tres fases
históricas relevantes (Drucker 1999).

● Fase I (1750 – 1880) Saber aplicado a herramientas, procesos y productos.

Produce el “maquinismo” o “Revolución Industrial”. Hay un cambio radical en la
función del saber por desarrollo de la aplicación del vapor a la máquina de
producción y al transporte.

● Fase II (1880 – 1950) Saber aplicado al trabajo. Fase denominada “Revolución

de la Productividad”, por la que aparece el trabajador (proletario) de clase media,
migrando a las grandes ciudades y con acceso a consumos de clase alta
(burguesía). Su gran desarrollador es Frederick W. Taylor, quien para Drucker
vence simultáneamente las contradicciones del capitalismo y la falsa profecía de la
alienación y miseria que pronosticaba con inevitabilidad apocalíptica el marxismo
socialista. Hacia 1930 la Dirección Científica de Taylor (resistida en su origen por
sindicatos e intelectuales prosocialistas) se había impuesto silenciosamente en
todo el mundo (en tres meses se logra formar obreros calificados que ganan mejor
salario e incrementan la productividad).

● Fase III (1950 – hoy) Saber aplicado al saber. Se trata de la “Revolución de la

Gestión” (el saber es el factor de producción más importante). La Economía del
Saber lleva a la Sociedad del Saber, potenciando al máximo los adelantos
científicos y tecnológicos. El origen de la Investigación científica es la universidad,
que al aplicarse se transforma en Tecnología y al desarrollar nuevas fronteras se
traduce en Innovación. (I+D+i).

Drucker observa que la universidad tuvo un gran cambio de rol

durante el siglo XX. Hasta mediados del siglo XX, la forma más
rápida de acceder a la renta media era haciendo carrera en una
empresa y no necesariamente estudiando una carrera
universitaria. Ir a la Universidad era deseable pero no obligatorio
(por la explosión de productividad).

La formación universitaria era un lujo de las clases altas. En el siglo XXI, ir a la

universidad resulta imprescindible para desarrollar una carrera profesional exitosa.

El otro autor seleccionado para estudiar el cambio de época es Stefano Zamagni,

economista italiano y catedrático de la Universidad de Bologna, quien se desempeña

24
como consultor permanente del Vaticano en temas económicos y de empresa desde
el papado de Juan Paulo II. Autor de varios libros, entre ellos “Por una economía del
bien común” (Ciudad Nueva, Buenos Aires 2013) tuvo participación activa en la
redacción de la encíclica de S.S. Benedicto XVI “Caritas in Veritate” (2009), por la cual
la Doctrina Social de la Iglesia (DSI) reconoció y asignó virtudes a algunas
instituciones cuestionadas anteriormente por su “excesivo materialismo” como ser: el
mercado, el capitalismo como sistema de producción y estilo de vida, la justa
ganancia, el empleo digno, etc.

Esta actualización es invocada como “ajuste a los signos de los tiempos”. Zamagni
(2013) anuncia el cambio de época y en coincidencia con Drucker (1999) asigna rol
protagónico a tres actores clave: Estado, Mercado y Sociedad Civil. Sobre el rol social
y ético de la empresa, Zamagni (2013) plantea que suele haber alto riesgo de cinismo,
hipocresía o manipulación de la RSE. Las reglas de los mercados no están nunca
completas ni hay competencia perfecta ni equilibrio largamente estable, ya que las
reglas de juego son fijadas según la situación de poder de cada jugador; y las normas
legales vigentes pueden ser de cumplimiento real desparejo por esas mismas
situaciones de poder real vigentes.

Es ahí cuando nace la RSE de las empresas, pretendiendo suplir las deficiencias
institucionales de los mercados. Para Zamagni, empresa y mercado son dos caras de
una misma realidad. Ambas instituciones se auto legitiman. El tema de la ética de las
empresas está en plena discusión y construcción, por lo cual para el logro del mayor
bienestar social (del conjunto) posible, es recomendable integrar simultáneamente dos
planos: el de la justicia y el de la gratuidad. Los “bienes de justicia”, de cumplimiento
obligatorio bajo la lógica de la equivalencia, ponen foco en los individuos con criterio
utilitarista, y buscan satisfacer derechos a través de obligaciones legales.

Los “bienes de gratuidad” se tratan de virtudes supra-éticas que reconocen la

relacionalidad o vínculo fraternos entre las personas por reconocimiento de las
necesidades del otro, y bajo los preceptos de la abundancia o excedentes (Zamagni
2013).

A este libro básico de Zamagni le agregaremos sus publicaciones en revistas

especializadas y conferencias, en las cuales emite opinión sobre temas específicos
como los efectos éticos de la globalización, la economía civil de mercado y la
necesidad (y también conveniencia) de un nuevo tipo de empresario y administrador.

Anunciaba Zamagni en sus conferencias en Buenos Aires (2013), que el siglo XXI
representa el fin de la era de la administración científica y el advenimiento de una

25
nueva era, de una nueva fase del capitalismo. Zamagni adopta la denominación
genérica y provisoria de “administración humanista” hasta que se encuentre una mejor
denominación, en lo que coincide con Drucker (1999) en cuanto a que se trata de un
modelo en proceso de gestación en el que todavía no hay consenso acerca de su
denominación.

Para Zamagni el capitalismo está permanentemente reinventándose, desde hace

siglos. La denominación de economía del Bien Común o del Don no significa que
alguien regale indiscriminadamente a otro, sino que el otro se transforma en una
persona humana que me invita a aplicar cooperativamente la reciprocidad. Se trata de
un dar sin perder y un obtener sin exigir. Esto no se obtiene por medios coercitivos
sino por diálogo permanente entre todas las partes involucradas.

1.7. ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA VS HUMANISTA

De la Administración Científica (Taylorismo) a la

Administración Humanista - Economía del Don (Era
Digital)
Veremos a continuación una comparación directa de la Administración Científica
original de Taylor con la corriente humanista de la administración moderna, según
distintos aspectos administrativos y económicos:

En la esfera de la administración:
1. Organización:

○ La Administración Científica se caracteriza por sus organigramas

verticales y estructuras piramidales.

○ La Administración Humanista por otro lado es una “Red de redes” con

una estructura más aplanada.

26
2. Liderazgo:

○ En la Administración Científica prima el mando y se espera obediencia

por parte de los trabajadores.

○ En la Administración Humanista el enfoque se desplaza hacia la

autoridad, y las decisiones se toman por consenso.

3. Control:

○ La Administración Científica hace uso de la vigilancia rígida.

○ La Administración Humanista confía en el empoderamiento

(empowerment) del personal para hacer las cosas bien.

4. Recurso crítico:

○ En la Administración Científica este es el Económico-Financiero.

○ La Administración Humanista depende del recurso Social-Conectivo (es

decir alianzas y socios estratégicos).

5. Factor determinante de éxito:

○ La Administración Científica mide su grado de éxito en base al capital y

al dinero.

○ La Administración Humanista busca en cambio la información y el

conocimiento.

6. Objetivo empresario:

○ Los empresarios de Administración Científica persiguen el dominio de

mercado y el crecimiento de la compañía.

○ Los empresarios de Administración Humanista buscan la innovación

(crear valor) y la gestión del cambio.

7. Cambio:

○ Las empresas de Administración Científica cambian por evolución.

○ Las empresas de Administración Humanista cambian por disrupción.

27
8. Producción:

○ En la Administración Científica se produce en formato multiplantas con

fábricas propias.

○ La Administración Humanista utiliza trabajo “a façon” y sourcing global.

9. Factor humano:

○ Es considerado un recurso económico para la Administración Científica.

○ La Administración Humanista lo considera Capital Humano y busca el

desarrollo de las personas y del talento cambiante.

10. Trabajo (duración):

○ La Administración Científica contempla el trabajo como actividad

vitalicia.

○ La Administración Humanista contempla el trabajo como actividad

cambiante.

11. Trabajo grupal:

○ En la Administración Científica se realiza trabajo grupal especializado,

mediante comités rígidos.

○ En la Administración Humanista esto pasa a realizarse mediante equipos

multifuncionales.

12. Ética empresaria:

○ Para la Administración Científica rige el concepto de Responsabilidad

Social Empresaria oriundo de E.E.U.U. en 1954.

○ La Administración Humanista avanza por su parte hacia la

Responsabilidad Civil Empresaria, según la Global Reporting Initiative
de 1997, via la ONU.

28
En la esfera de la economía:
13. Modelo económico:

○ La AC sigue un modelo Neoclásico de equilibrio.

○ La AH contempla la “Economía del don”, desde un punto de vista

postcapitalista humanista.

14. Modelo de capitalismo:

○ En la AC se opera asumiendo una Economía Social de Mercado.

○ En la AH, en cambio, rige la Economía Civil de Mercado.

15. Foco:

○ La AC es predominantemente transaccional.

○ La AH pasa a un modelo relacional.

16. Valores en juego:

○ AC: Individualismo, maximización de la utilidad, racionalidad (separada

de la ética), distribución Paretiana.

○ AH: Solidaridad / reciprocidad, Economía del bien común, desarrollo de

personas y comunidades, foco en la inclusión de los desprotegidos.

17. Valor priorizado:

○ En la AC se prioriza maximizar la utilidad.

○ En la AH en cambio se busca asegurar la felicidad de la mayoría.

18. Objetivo final:

○ AC: Alcanzar un estado de bienestar.

○ AH: Brindar bienestar a la comunidad.

19. Objetivo ético:

○ AC: Equilibrar la demanda-oferta.

29
 ○ AH: Expresar la virtud individual y practicar justicia social.

20. Rol del Mercado:

○ En la AC tiene un rol funcional (intercambio precio-equivalencia).

○ En la AH actúa de forma social - relacional (reciprocidad).

21. Rol del Estado:

○ Para la AC fija reglas de juego (subsidiariedad).

○ Para la AH está integrado al Mercado y a la Sociedad Civil.

22. Rol de la Sociedad Civil:

○ En la AC tiene un rol emergencista (solamente aparece en casos

extremos).

○ Para la AH está integrada al Estado y al Mercado.

23. Logro laboral:

○ El logro en la AC se contempla mediante el Empleo y el salario.

○ La AH ata el logro a la realización y a la dignidad humana.

24. Gobierno:

○ La AC considera que un gobierno grande y fuerte es un jugador clave.

○ La AH toma al gobierno como un facilitador o árbitro que fija las reglas

del juego.

25. Jugador clave:

○ Para la AC, es el capitalista o monopolista.

○ En la AH es el emprendedor o innovador.

26. Motor del individuo:

○ La AC considera al egoísmo o interés individual como motivación

principal del individuo.

30
 ○ La AH en cambió contempla al interés propio y al interés comunitario en
dicha capacidad.

27. Meta económica:

○ La AC busca el crecimiento, medido mediante el PBI.

○ La AH busca la sustentabilidad (economía eco-amigable).

28. Mapa del poder:

○ Para la AC, prima un Estado nacional fuerte en una visión bipolar del
mundo.

○ La AH ve un mundo multipolar con instituciones supranacionales.

29. Instituciones sociales:

○ En la AC se consideran extractivas y monopólicas, utilizando para fines

propios los excedentes (burocracia - subsidios - renta financiera).

○ La AH las ve como inclusivas (3er sector - emprendedores -

microcréditos).

1.8. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO

CONJUNTO DE DECISIONES
Las operaciones constituyen una excelente vía para
progresar profesionalmente y llegar a posiciones de alta
dirección en muchas organizaciones. La razón es que los
gerentes de operaciones son responsables de decisiones
fundamentales que inciden en el éxito de la organización.

En las empresas manufactureras, el jefe de las

operaciones generalmente ocupa el puesto de COO (chief
operations officer, director ejecutivo de operaciones) o vicepresidente de
manufacturas (o producción u operaciones).

El puesto correspondiente en una organización de servicio podría ser COO o

vicepresidente (o director) de operaciones. Los subordinados del director de

31
operaciones son los gerentes de los departamentos, como Atención a clientes,
Producción y control de inventarios, Control de calidad y Procesamiento de cheques.

La toma de decisiones es un aspecto esencial de toda la actividad administrativa,

incluida la administración de operaciones. Aunque los detalles específicos de cada
situación varían, la toma de decisiones, por lo general, comprende los mismos cuatro
pasos básicos:

1. Reconocer y definir con claridad el problema.

2. Recopilar la información necesaria para analizar las posibles alternativas.

3. Seleccionar la alternativa más atractiva.

4. Implementar la alternativa seleccionada.

Algunas decisiones son estratégicas, mientras que otras son tácticas. Las
decisiones estratégicas son menos estructuradas y tienen consecuencias a largo
plazo; las decisiones tácticas son más estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen
consecuencias a corto plazo. Sin embargo, lo que distingue a los gerentes de
operaciones son los tipos de decisiones que toman o en las cuales participan. A nivel
estratégico, los gerentes de operaciones intervienen en el desarrollo de nuevas
capacidades y en el mantenimiento de las capacidades existentes para servir mejor a
los clientes externos de la empresa.

Los gerentes de operaciones diseñan nuevos procesos que tienen implicaciones

estratégicas, y participan muy activamente en el desarrollo y organización de cadenas
de valor que relacionan a los clientes y proveedores externos con los procesos
internos de la empresa.

A menudo, los gerentes de operaciones son responsables de mediciones clave del

desempeño, como costo y calidad. Estas decisiones tienen un impacto estratégico
porque afectan los procesos que la empresa usa para adquirir ventaja competitiva.

Sin embargo, las grandes decisiones estratégicas no conducen a ninguna parte si las
decisiones tácticas que las sustentan son equivocadas. Los gerentes de operaciones
también participan en las decisiones tácticas, incluido el mejoramiento de los procesos
y la medición del desempeño, administrar y planificar proyectos, generar planes de
producción y elección de personal, administrar inventarios y programar recursos. A lo
largo de estas unidades se encontrarán numerosos ejemplos de estas decisiones y
las implicaciones de tomarlas. También aprenderá sobre las herramientas para la

32
toma de decisiones que los gerentes en funciones usan para reconocer y definir el
problema y después elegir la mejor solución.

1.9. APOYO A LAS METAS DE LA EMPRESA

Las decisiones de los gerentes de operaciones deben reflejar
la estrategia corporativa. Los planes, políticas y medidas deben
vincularse con los de otras áreas funcionales para apoyar las
metas y objetivos de la empresa. Estos vínculos se facilitan si
se adopta un punto de vista de los procesos de la empresa. Ya
sea que aspire a ser gerente de operaciones o bien, si sólo
desea usar los principios de la administración de operaciones
para ser un gerente más eficaz, recuerde que la buena
administración del personal, capital, información y materiales es crucial para el éxito
de cualquier proceso y cualquier cadena de valor. Al estudiar la administración de
operaciones, es importante tener presente dos principios:

1. Cada parte de una organización, y no sólo la función de operaciones, debe

diseñar y operar procesos que forman parte de una cadena de valor y
solucionar problemas de calidad, tecnología y personal.

2. Cada parte de una organización tiene identidad propia; sin embargo, está
conectada con las operaciones.

1.10. TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE

OPERACIONES
Actualmente varias tendencias están teniendo un gran impacto
en la administración de operaciones: el mejoramiento de la
productividad; la competencia global; el veloz cambio
tecnológico; y las cuestiones éticas, ambientales y de
diversidad de la fuerza de trabajo.

En esta sección se estudiarán estas tendencias y los desafíos

que plantean a los gerentes de operaciones.

33
MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
La productividad es una medición básica del desempeño de las economías, industrias,
empresas y procesos.

La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los

valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como
insumos:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠
Resulta interesante, e incluso sorprendente, comparar el mejoramiento de la
productividad en los sectores manufacturero y de servicios. En Estados Unidos, el
empleo en el sector de servicios ha crecido con rapidez, superando al sector
manufacturero, pero las ganancias en productividad del sector de servicios han sido
muy inferiores. Si el crecimiento de la productividad en el sector de servicios se
estancara ocurre lo mismo con el nivel general de vida, sin importar en qué parte del
mundo viva uno. Otros grandes países industrializados, como Japón y Alemania,
experimentaron el mismo problema. Sin embargo, han aparecido señales de mejoría.
El gran incremento en la inversión transnacional puede estimular las ganancias de
productividad porque expone a las empresas a una mayor competencia. La inversión
creciente en tecnología informática por parte de los proveedores de servicios también
aumentará la productividad.

Medición de la productividad:
Como gerente, ¿cómo medir la productividad de los procesos?

Existen muchas mediciones. Por ejemplo, el valor de los productos puede medirse en
función de lo que el cliente paga o simplemente con base en el número de unidades
producidas o de clientes atendidos. El valor de los insumos puede juzgarse por su
costo o simplemente por el número de horas trabajadas.

Normalmente, los gerentes escogen varias mediciones razonables y observan las

tendencias para detectar las áreas que es necesario mejorar. Por ejemplo, el gerente
de una compañía de seguros puede medir la productividad de la oficina con base en
el número de pólizas procesadas por empleado cada semana. El gerente de una
empresa vendedora de alfombras puede medir la productividad de los instaladores en
términos del número de metros cuadrados de alfombra instalada por hora.

34
Ambas mediciones reflejan la productividad de la mano de obra, que es un índice de
la producción por persona u hora trabajada. Pueden usarse mediciones parecidas
para determinar la productividad de las máquinas, en las que el denominador es el
número de máquinas. También es posible contabilizar varios insumos
simultáneamente.

La productividad multifactorial es un índice de la producción correspondiente a más

de uno de los recursos que se utilizan en la producción; por ejemplo, el valor de la
producción dividido entre la suma de los costos de mano de obra, materiales y gastos
generales. A continuación se presenta un ejemplo:

Cálculos de productividad

Calcule la productividad en las siguientes operaciones:

a. Tres empleados procesan 600 pólizas de seguros en una semana.
Trabajan 8 horas diarias, 5 días a la semana.

b. Un equipo de trabajadores fabrica 400 unidades de un producto, el cual se

valora de acuerdo con su costo estándar de $10 cada (antes de sumar otros
gastos y la utilidad). El departamento de contabilidad informa que, para este
trabajo, los costos reales son de $400 por mano de obra, $1,000 por
materiales y $300 por gastos generales.

Solución:
a. Para calcular la productividad de los empleados, primero debemos
determinar la cantidad total de horas trabajadas en una semana.
Horas trabajadas por semana por cada empleado = 8 horas/día × 5
días/semana = 40 horas/semana por empleado
Por lo tanto, el número total de horas trabajadas por los tres empleados es:
Total de horas trabajadas por semana = 40 horas/semana por empleado ×
3 empleados = 120 horas/semana
Luego, podemos calcular la productividad dividiendo la cantidad de pólizas
procesadas por la cantidad total de horas trabajadas:
Productividad = Pólizas procesadas / Horas trabajadas
Productividad = 600 pólizas / 120 horas

35
 Productividad = 5 pólizas por hora
Entonces, la productividad de los empleados es de 5 pólizas por hora
trabajada.
b. Para calcular la productividad en esta operación, primero debemos
determinar el costo total de la producción. Podemos calcular esto sumando
los costos reales de mano de obra, materiales y gastos generales:

Costo total de la producción = Costos reales de mano de obra + Costos

reales de materiales + Gastos generales

Costo total de la producción = $400 + $1,000 + $300

Costo total de la producción = $1,700

A continuación, podemos calcular la cantidad de productos que se pueden

fabricar con el costo total de la producción y el costo estándar de cada
producto:

Cantidad de productos = Costo total de la producción / Costo estándar de

cada producto

Cantidad de productos = $1,700 / $10

Cantidad de productos = 170 productos

Sin embargo, en esta operación se produjeron 400 unidades de producto.

Por lo tanto, la productividad se puede calcular dividiendo la cantidad de
productos producidos por el número de productos que deberían haberse
producido con el costo total de la producción:

Productividad = Cantidad de productos producidos / Cantidad de productos

que se podrían haber producido con el costo total de la producción

Productividad = 400 productos / 170 productos

Productividad = 2.35

Entonces, la productividad en esta operación es de 2.35, lo que significa

que se produjeron 2.35 veces más productos de los que podrían haberse
producido con el costo total de la producción. Sin embargo, hay que tener

36
 en cuenta que el costo real de producción fue mayor que el costo estándar,
lo que afectaría la rentabilidad de la operación.

Punto de decisión: Estas mediciones deben compararse con los niveles de

desempeño en periodos anteriores y con las metas futuras. Si no están a la altura
de las expectativas, el proceso debe investigarse para detectar oportunidades
para mejorar.

La función de la administración: La forma en que se administran los procesos

desempeña una función clave en el mejoramiento de la productividad. Los gerentes
deben examinar la productividad desde el nivel de la cadena de valor porque lo que
importa es el desempeño colectivo de los procesos individuales.

El desafío consiste en aumentar el valor de la producción en relación con el costo de

los insumos. Si los procesos pueden generar más productos o productos de mejor
calidad con la misma cantidad de insumos, la productividad se incrementa. Si pueden
mantener el mismo nivel de producción y reducir el uso de recursos, la productividad
también se incrementa.

COMPETENCIA GLOBAL
Las empresas aceptan el hecho de que, para prosperar,
deben visualizar en términos globales a sus clientes,
proveedores, localización de sus instalaciones y
competidores. La mayoría de los productos actuales son
una combinación de materiales y servicios provenientes de
todo el mundo. Una camisa informal Gap se cose en Honduras con tela cortada en
Estados Unidos. Un espectador saborea una barra de chocolate Crunch de Nestlé
(suiza) mientras ve una película de Columbia Pictures (japonesa) en una sala de cine
Cineplex (canadiense). Cinco acontecimientos dieron origen a la necesidad de contar
con estrategias globales sólidas:

1. Mejores tecnologías de transporte y comunicaciones.

2. Regulación más flexible de las instituciones financieras.

3. Mayor demanda de bienes y servicios importados.

37
 4. Menores cuotas de importación y otras barreras al comercio internacional

5. Ventajas en costos comparativos.

1. Mejores tecnologías de transporte e información: Las mejoras en la tecnología

informática y el transporte derribaron las barreras del tiempo y el espacio entre los
países. El transporte aéreo puede llevar bienes con rapidez de Kansas City a Nueva
York o incluso de Osaka, Japón a Kansas City.

La tecnología de las telecomunicaciones (voz y datos), que incluye el correo

electrónico, Internet y acuerdos complejos de teléfonos gratis, permite que las
instalaciones atiendan zonas de mercado mayores y que las empresas centralicen
algunas operaciones y brinden apoyo a las sucursales situadas cerca de los clientes.

También permite a los gerentes de todo el mundo comunicarse sin demora y con
rapidez, lo que incrementa las oportunidades de cooperación y coordinación.

2. Regulación más flexible de las instituciones financieras: En la década de 1980,

las regulaciones bancarias en Estados Unidos eliminaron los límites máximos de las
tasas de interés, lo que permitió a los bancos ofrecer tasas de interés más elevadas y
así atraer a más inversionistas extranjeros. Al mismo tiempo, los bancos de otros
países eliminaron las barreras de entrada.

Como resultado, los sistemas financieros del mundo se volvieron más abiertos, lo que
facilitó a las empresas situarse donde el capital, los suministros y los recursos son
más baratos.

3. Mayor demanda de bienes y servicios importados: A medida que las barreras

políticas al comercio internacional se derrumban, la penetración de mercado de las
principales economías aumenta. Los bienes y servicios importados equivalen ahora a
aproximadamente 13% de la producción total en Estados Unidos y 14% en Japón, lo
que representa un aumento considerable con respecto a décadas anteriores.

Las empresas han descubierto que pueden aumentar su penetración de mercado si

ubican sus instalaciones de producción en otros países porque esto les da presencia
local que reduce la aversión de los clientes a comprar importaciones.

Por ejemplo, Elásticos Selectos, una empresa de productos elásticos con sede en la
ciudad de México, construyó una planta en Estados Unidos con el propósito principal
de conseguir clientes que demandan una etiqueta que diga “made in the USA” (“hecho
en Estados Unidos”).

38
4. Menores cuotas de importación y otras barreras al comercio internacional:
Producir bienes o servicios en el lugar donde viven los clientes evita aranceles y otras
barreras al comercio diseñadas para restringir las importaciones.

Los bloques de comercio regionales, como la Unión Europea (UE) y el Tratado de

Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), también facilitan el comercio entre
países, lo mismo que el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT), un
acuerdo de comercio mundial para reducir los aranceles aduanales.

En Estados Unidos la Ley de Relaciones Comerciales entre Estados Unidos y China

de 2000 contribuyó a restablecer las relaciones comerciales normales con China. Los
mercados japonés y chino están mucho más abiertos a los participantes extranjeros
que en el pasado, lo que ha creado una explosión de oportunidades para establecer
sociedades que eran impensables hace apenas una década.

Por último, la Organización Mundial de Comercio (OMC) facilita el libre comercio.

Creada en 1995 después de arduas negociaciones para establecer nuevas reglas de
comercio entre 123 naciones, la OMC tiene facultades para examinar las controversias
comerciales y emitir fallos de acatamiento obligatorio. Las metas de la OMC son el
libre comercio, los mercados abiertos y el flujo irrestricto de capitales.

5. Ventajas en costos comparativos: Los salarios por habilidades comparables

pueden variar radicalmente en el mundo. China e India se han convertido últimamente
en proveedores de mano de obra calificada, pero de bajo costo.

En China, por ejemplo, un gerente de proyecto con siete años de experiencia cuesta
menos de una tercera parte de lo que cuesta un gerente de proyecto con experiencia
similar en Estados Unidos. Las empresas manufactureras y de servicios pueden
ahorrar entre 30 y 50% en costos de mano de obra si ubican sus instalaciones en
estos países.

A finales de la década de 1990, las compañías producían en China para evitar los
altísimos aranceles, introducirse en ese enorme mercado o conseguir mano de obra
barata para producir bienes de baja tecnología a pesar de las dudas acerca de la
calidad de los trabajadores y los sistemas de carreteras y ferrocarriles mal construidos.

Sin embargo, en la actualidad, las nuevas fábricas de China, como las que se localizan
en la zona industrial de Pudong en Shanghai, producen bienes complejos de la mejor
calidad y alto valor. La fuerza de trabajo de China no sólo es vasta y barata, sino
también educada y disciplinada.

39
Entre 2000 y 2003 se inauguraron 60,000 nuevas fábricas de compañías extranjeras
en China. Hasta 55% de los bienes que Estados Unidos importa de China proviene de
compañías de propiedad extranjera que tienen operaciones en ese país.

Estas compañías incluyen fabricantes de teléfonos, como Nokia y Motorola;

compañías de computadoras, como IBM, y casi todas las grandes marcas de calzado
y ropa. También operan ahí muchos más fabricantes importantes. Las implicaciones
para la competencia son enormes. A las empresas que no tienen operaciones en
China les resulta cada vez más difícil competir a precios bajos con las compañías que
sí tienen plantas allí. Las primeras buscan otras formas de competir, como la rapidez
para llegar al mercado y las corridas de producción pequeñas.

Lo que China es a la industria manufacturera, India lo es a la de servicios. Como ocurre

con las empresas manufactureras, el costo de la mano de obra es un factor clave. La
industria de servicios de computación también se ha visto afectada. La industria de
servicios de computación también se ha visto afectada. Un programador en India
puede percibir un salario equivalente a la sexta parte de lo que gana un programador
en Estados Unidos con habilidades y experiencia similares.

Las empresas de software en India se han vuelto muy avanzadas en sus aplicaciones
y ofrecen una gran ventaja en costos. Para seguir siendo competitivo, Electronic Data
Systems aumentó su personal en India casi diez veces en tres años. Las operaciones
de trastienda se ven afectadas por la misma razón.

Muchas empresas contratan a compañías indias para contabilidad y teneduría de

libros, preparación de declaraciones de impuestos y procesamiento de reclamaciones
de seguros. Diversas compañías tecnológicas, como Intel y Microsoft, han inaugurado
operaciones grandes de investigación y desarrollo (R&D, del inglés Research and
Development) en India.

CAMBIO TECNOLÓGICO ACELERADO

La aceleración del cambio tecnológico afecta el diseño de los
nuevos servicios y productos y los procesos de una empresa.
Muchas oportunidades surgen de los adelantos en la tecnología
de computación, como los robots y varias formas de tecnología
informática. El comercio electrónico está cambiando
radicalmente los procesos de venta y compra. Sólo las empresas

40
estadounidenses gastan miles de millones de dólares todos los años en tecnología
informática. Internet constituye una herramienta vital que vincula a las empresas
internamente y hacia el exterior con los clientes, socios estratégicos y proveedores
cruciales.

La vertiginosa rapidez a la se presentan oportunidades tecnológicas ofrece un enorme

potencial, pero también plantea muchos desafíos.

¿Cómo se puede usar la nueva tecnología de la manera más favorable? ¿Cómo deben
rediseñarse los productos? La introducción de toda tecnología nueva implica riesgos
y las actitudes de los empleados dependen de cómo se maneje el cambio. Las
decisiones correctas y la administración eficaz de la tecnología pueden darle ventaja
competitiva a una empresa.

CUESTIONES ÉTICAS, AMBIENTALES Y DE

DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE
TRABAJO
Las empresas enfrentan más dilemas éticos que nunca, los cuales
se intensifican por la creciente presencia global y el cambio
tecnológico acelerado. A medida que las compañías establecen
nuevas operaciones y atraen más proveedores y clientes en otros
países, surgen posibles dilemas éticos cuando se pueden seguir normas diferentes
para hacer negocios.

Algunos países son más sensibles que otros respecto al entretenimiento de lujo,
conflictos de interés, soborno, discriminación contra minorías y mujeres, pobreza,
niveles de los salarios mínimos, centros de trabajo inseguros y derechos de los
trabajadores. Los gerentes deben decidir si se diseñan y operan procesos que hagan
algo más que simplemente cumplir con las normas locales.Además, el cambio
tecnológico provoca debates acerca de la protección de los datos y la privacidad del
cliente.En un mundo electrónico, las empresas se encuentran geográficamente lejos
de sus clientes, por lo que la reputación de confianza puede ser incluso más
importante.

En el pasado, muchas personas consideraban los problemas ambientales, como los

desechos tóxicos, la contaminación del agua potable, la calidad del aire y el
calentamiento global, como asuntos referentes a la calidad de vida; en la actualidad,

41
muchas personas los ven como cuestión de supervivencia. Las naciones
industrializadas tienen una responsabilidad particular porque sus poblaciones en
conjunto, que representan sólo 25% de la población mundial total, consumen 70% de
todos los recursos del Planeta. Tan sólo siete países, entre ellos Estados Unidos y
Japón, producen casi la mitad del total de gases invernadero. Estados Unidos y
algunas naciones europeas gastan hoy 2% de su producto interno bruto en la
protección del medio ambiente.

En el siguiente ejemplo, se muestra cómo una compañía creó un próspero negocio de

reciclaje con el diseño de una cadena de valor de alta tecnología.

OPERACIONES DE ALTA TECNOLOGÍA AYUDAN A RECICLAR EQUIPO DE

ALTA TECNOLOGÍA

¿Alguna vez se ha preguntado qué sucede con su computadora vieja después de

comprar una nueva? Tal vez la haya entregado a la tienda donde compró la nueva o
simplemente la tiró a la basura. Veintisiete por ciento de las computadoras retiradas en
Estados Unidos acaban en vertederos de basura, en tanto que sólo 13% se reciclan. Las
computadoras viejas contienen componentes electrónicos con materiales que pueden
reciclarse. Sin embargo, también contienen toxinas que se filtran en el suelo si dichos
componentes se dejan sin procesar: plomo y cadmio en las tarjetas de circuitos de la
computadora; óxido de plomo y bario en los monitores de computadoras y tubos de rayos
catódicos de televisión; mercurio en los conmutadores y pantallas planas, y retardador de
incendios en las tarjetas de circuitos impresos y cajas de plástico.

Muchos procesadores de reciclaje se localizan en los países en vías de desarrollo y,

normalmente, son de baja tecnología. El material reciclable se recolecta y procesa. Los
trabajadores, que por lo general no usan equipo de protección, suelen arrojar las
sustancias químicas que se generan durante el procesamiento en ríos y arroyos cercanos.
Otros materiales no procesados se dejan a menudo en los vertederos, lo que causa fugas
de toxinas. Esta desconsideración por el medio ambiente dio origen a una reacción opuesta
en los países desarrollados. En la Unión Europea se aprobó una ley que exige a los
fabricantes de componentes electrónicos que recojan y reciclen 75% de los productos que
venden en la Unión Europea (UE). En algunos estados de Estados Unidos se prohibió
depositar los desechos electrónicos en los vertederos de basura y se está considerando
responsabilizar a los fabricantes de componentes electrónicos por el manejo de estos
desechos.

La creciente necesidad de ser responsable por el medio ambiente en la industria

manufacturera electrónica brindó una oportunidad excepcional para prestar un servicio
tanto a los fabricantes como a los países en que operan. Citiraya Industries Ltd, una
compañía con sede en Singapur, goza de una participación de 70% del mercado

42
 corporativo de componentes electrónicos de desecho. La razón de esta importante
participación de mercado es que Citiraya creó una cadena de valor que incluye procesos
de alta tecnología y un sistema avanzado de localización que permite a los fabricantes
comprobar su cumplimiento de las leyes ambientales.

La cadena de valor de reciclaje de Citiraya comienza con sus centros de recolección en 11

países, entre ellos China, India y el Reino Unido. Estos centros envían la basura electrónica
a la planta procesadora principal en Singapur.
Trabajadores que usan botas resistentes, guantes y mascarillas de respiración usan
cortadores gruesos que rompen los chips de circuitos integrados, los cuales se trasladan
a un horno diseñado para derretir plásticos especiales. En otra sección, los trabajadores
usan productos químicos para desprender materiales como el oro, cobre y resinas
plásticas. Dispositivos de monitorización analizan el aire que expele la planta, así como el
agua que se descarga en el sistema de alcantarillado de la ciudad. La planta cuenta con
60 cámaras que permiten a los clientes atestiguar la destrucción de sus productos a través
de Internet. La cadena de valor creada por Citira ya recicla 90% de los productos que los
fabricantes le envían, mientras que sus competidores recuperan solamente 65%. Es
evidente que las operaciones que protegen el ambiente pueden ser un nicho competitivo.

Fuente: Cris Prystay, “Recycling ‘E-Waste’”, Wall Street Journal (23 de septiembre de
2004); www.citiraya.co.uk, 2005

El desafío es claro: las cuestiones éticas, de diversidad de la fuerza de trabajo y

ambientales son parte de la responsabilidad de todo gerente. Al diseñar y operar los
procesos, los gerentes deben tomar en consideración la integridad, el respeto por el
individuo y la satisfacción de los clientes junto con otras mediciones más
convencionales del desempeño, como la productividad, calidad, costo y utilidad.

43
BIBLIOGRAFÍA
OBLIGATORIA
● CHASE, R. (s.f.). Administración de Operaciones “Producción y Cadena de
Suministros”, 12va Edición, Mc Graww Hil.
● LEE KRAJEWSKI, LARRY RITZMAN Y MANOJ MALHOTRA. (s.f.)
“Administración de operaciones, procesos y cadena de valor”, 8va Edición,
Pearson Educación.

COMPLEMENTARIA
● HEIZER, J. (s.f.). Principios de la Administración de operaciones. 7ma Edición.
Pearson Prentice Hall.
● DRUCKER, P. (2002). Escritos fundamentales. Tomo 2. El Management.
Editor Atsuo Ueda. Editorial SUDAMERICANA. Buenos Aires.
● ZAMAGNI, S. (2013). Por una economía del bien común. CIUDAD NUEVA,
BUENOS AIRES.

44