UNIVERSIDAD TÉCNICA DEL NORTE

1. CARATULA
FACULTAD DE INGENIERÍA EN CIENCIAS
APLICADAS

CARRERA DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

GERENCIA DE
OPERACIONES
Guía Didáctica

CICLO #

6to.

Ayala Carlos, Mendoza Alejandro, Mina Carlos, Gonza

INTEGRANTES:
Jessica , Torres Kevin, Guevara Yadira, Remache Maria
PROFESOR: Ing. Ind. M.Sc. Mayra Alexandra Maya Nicolalde

PERIODO ACADÉMICO

Octubre 2018 / Febrero 2019

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 1.1. Sistema de operaciones en la empresa. Evolución. Enfóquese en el estudio
de la gerencia de operaciones.
1.1.1. Sistema de operaciones en la empresa

Todas las partes de la empresa tienen su importancia y son necesarias, pero es la parte
de operaciones la que realiza realmente el trabajo principal de una empresa, producir
bienes y servicios.

La parte de Operaciones se puede considerar como un sistema de transformación para

crear los bienes y servicios con valor deseados por los clientes. La empresa puede
realizar tres tipos de operaciones de transformación:

 Operaciones en las que se transforman inputs o recursos materiales.

 Operaciones en las que se procesa información.
 Operaciones en las que se procesa a los clientes. (Lefcovich, 2005)

En una época, el término “administración de operaciones” se refería principalmente a la

producción manufacturera. Sin embargo, la creciente importancia económica de una
amplia gama de actividades comerciales no manufactureras amplió al alcance de la
administración de operaciones como función. Hoy, el término administración de
operaciones se refiere a la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los
insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Esta función es esencial para
los sistemas que producen bienes y servicios en organizaciones con y sin fines de lucro.
(Heizer, 2015)

Como lo ilustra la siguiente figura, la administración de operaciones forma parte de un

sistema de producción.

Fig. 1 El sistema de administración de operaciones.

2
 Autor: Heizer, J. R. (2015)

Un sistema de producción consiste en insumos, procesos, productos y flujos de

información, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo.

Los insumos incluyen recursos humanos (trabajadores y gerentes), capital (equipo e

instalaciones), materiales y servicios comprados, tierra y energía. Los círculos
numerados representan las operaciones por las que deben pasar los productos o los
servicios, y en los cuales se usan procesos. (Heizer, 2015)

1.1.2. Metodología
1.1.2.1. La administración de operaciones como función

En organizaciones grandes, el departamento de operaciones o producción suele ser

responsable de la transformación real de los insumos en productos o servicios
terminados. (Krajewski, 2000)

Sus características se señalan a continuación en el diagrama:

Fig. 2. La administración de operaciones como función

Autor: Krajewski, L. R. (2000).

1.1.2.2. Diferencias entre manufacturas y servicios

Fig. 3. Conjunto de características de las operaciones manufactureras y las de servicios

3
 Autor: Krajewski, L. R. (2000)

1.1.2.3. Administración estratégica de operaciones

1. Enfoque manufacturero para la estrategia»

Sostiene que muchas de las decisiones de producción importantes han sido relegadas a
los gerentes de los niveles inferiores. La producción necesita administrarse
descendentemente y no a la inversa. Según Wickham Skinner, la estrategia general de la
organización debe reflejar directamente sus capacidades y limitaciones de manufactura
y debe comprender objetivos de operaciones y estrategias. Señala, por ejemplo, que la
estrategia de operaciones de la organización debe ser única y reflejar los intercambios
inherentes de cualquier proceso de producción. (Krajewski, 2000)

2. Estrategia corporativa

La estrategia corporativa define el o los negocios a los cuales se dedicará la compañía,

las nuevas oportunidades y amenazas que surgirán en el entorno y los objetivos de
crecimiento que será preciso alcanzar. Las opciones pueden incluir la elaboración de
productos estándar, según pedido, o la competencia sobre la base de ventajas de costo o
la buena respuesta en la entrega del producto. La estrategia corporativa marca una
dirección general que sirve como referencia para la realización de todas las funciones de
la organización. (Krajewski, 2000)

Fig. 4. Conexión entre la estrategia corporativa y las decisiones clave de la gerencia de

operaciones.

4
 Autor: Krajewski, L. R. (2000)

1.1.3. Capacidades fundamentales

Son los recursos y las fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en
consideración al formular la estrategia. Reflejan el aprendizaje colectivo de la
organización, en la forma de coordinar procesos diversos e integrar tecnologías
múltiples. Figuran:

1. Fuerza de trabajo

2. Instalaciones

3. Conocimientos financieros y de mercado

4. Sistemas y tecnología

1.1.4. Prioridades competitivas

Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue

superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de esas capacidades.

Costo

Calidad

Tiempo

Flexibilidad

1.1.5. Administración de la productividad

La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre el valor

de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos:

Productividad = Producto/ insumo

Productividad de mano de obra: índice de la producción por persona u hora de trabajo.

Productividad de máquinas.

Productividad multifactorial: Índice de la producción correspondiente a varios de los

recursos que se utilizan en la producción (mano de obra, materiales, gastos generales).
(Gaither, 2000)

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 1.1.6. Capacidad, localización y distribución física
1.1.6.1. Capacidad

Tasa de producción máxima de una instalación. Puede ser una estación de trabajo o una
organización entera.

1.1.6.2. Localización

Es el proceso de elegir el lugar geográfico para realizar las operaciones de una empresa.
Sopesar factores:

 Factor sensible a la localización

 Fuertes repercusiones sobre la capacidad de la empresa

 Factores dominantes en las manufacturas:

 Clima laboral favorable

 Proximidad a los mercados

 Calidad de vida

 Proximidad a proveedores y recursos

 Proximidad a las instalaciones

1.1.6.3. Distribución física

La planificación incluye decisiones acerca de la posición física de los centros de

actividad económica dentro de una instalación.

1.1.7. DECISIONES DE OPERACIÓN

1.1.7.1. Administración de la cadena de suministro

Tiene el propósito de sincronizar las funciones de una empresa con las que sus
proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e información, con la
demanda del cliente. (Gaither, 2000)

1.1.7.2.  Pronósticos

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  Demanda: horizontal, de tendencia, estacional, cíclica y de variación aleatoria.

 La demanda puede verse afectada por factores externos que están fuera del
control de la administración.

 Los indicadores de cambios en los factores externos suelen ser útiles para
predecir las modificaciones que se registran en la demanda de bienes y servicios.

 Las decisiones sobre diseño de productos, precios y publicidad son ejemplos de

decisiones internas que influyen en la demanda.

 Se utilizan dos tipos generales de pronósticos de demanda: cualitativos (métodos

de juicio) y cuantitativos los métodos causales y análisis de series de tiempo.
(Gaither, 2000)

1.1.7.3. Administración de inventarios

El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que

se recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuyen.

1.1.7.4. Tipos de inventario:

 De ciclo. Tamaño varía según cantidad de pedido

 De seguridad. Variaciones en incertidumbre

 De previsión. Flexibilidad de tasa de producción

 En tránsito. Tiempo de entrega

 Análisis ABC (pocos significativos que representen el grueso de inversión en

inventario)

 EOQ – indica el tamaño de lote que puede minimizar los costos de manejo de
inventario.

1.1.7.5.  Administración de proyectos

 Para alcanzar el éxito en la administración de proyectos se requiere la

coordinación de tareas, personas, organizaciones, y otros recursos, con la
finalidad de alcanzar una meta.

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 Tres elementos importantes son: gerente del proyecto, equipo del proyecto,
sistema de administración del proyecto.

1.1.7.6. Métodos:

 Planificación de red

 Gráficas de Gantt

 Estimaciones probabilísticas de tiempos (optimista, probable, pesimista)

(Heizer, 2015)

1.1.8. Administración de procesos

 Selección de los insumos, operaciones, flujos de trabajo y métodos que
transforman los insumos en productos.
 Selección de procesos:

1. De proyecto

2. Producción intermitente

3. Por lote o partida

4. En línea y

5. continuos

 Gráficas de procesos:
1.1.9. Administración de tecnología

 Enlaza a I&D, ingeniería y administración con el fin de planear, desarrollar e

implementar nuevas capacidades tecnológicas que permitan realizar las
estrategias corporativas y de operaciones.

 Tres áreas primarias de tecnología:

 Tecnología de producto

 Tecnología de proceso

 Tecnología de información

1.1.10. Administración de la fuerza de trabajo

 Participación del empleado esencial para mejorar la competitividad.

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  Involucrados en: equipos para la resolución de problemas, equipos con propósito
especial, equipos autodirigidos.

 Facultar a colaboradores

 Administración científica: diseño y especialización de puestos.

 Normas de trabajo

 Medición del trabajo: Estudio de tiempo, muestreo del trabajo, bases de datos
estándar elementales y predeterminados. (Heizer, 2015)

1.1.11. Calidad

 Calidad como filosofía de administración

 TQM – insiste en tres principios: satisfacción del cliente, involucramiento del

empleado y mejoramiento continuo de la calidad.

 Despliegue de la función de calidad: QFD análisis competitivo.

 Normas ISO: ISO 9000, ISO 14000

 HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO:

 Listas de verificación

 Histogramas y gráficas de barras

 Gráficas de Pareto

 Diagramas de dispersión

 Diagramas de causa y efecto

1.1.12. Casos de estudio

National Air Express

National Air Express es una empresa competitiva de mensajería aérea con oficinas en
todo Estados Unidos. Frank Smith, administrador de la estación de Chattanooga,
Tennessee, está preparando su informe presupuestal trimestral, el cual se presentará en
la reunión regional del sureste la próxima semana. Frank está muy preocupado por

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añadir gasto de capital a la operación cuando el negocio no ha aumentado de manera
significativa. Este trimestre ha sido el peor que puede recordar: tormentas de nieve,
sismos y mucho frío. Le ha pedido a Martha Lewis, supervisora de servicios de campo,
que le ayude a revisar los datos disponibles y le ofrezca posibles soluciones.

Métodos de servicio

National Air Express ofrece entregas a domicilio de mensajería aérea para la mañana
siguiente, dentro de Estados Unidos. Smith y Lewis manejan una flota de 24 camiones
para mover la carga en el área de Chattanooga. Las rutas se asignan por área y casi
siempre son trazadas con base en los límites de los códigos postales, las calles
principales o características geográficas clave, como el río Ten-nessee. Por lo general,
los paquetes se recogen entre las 3:00 PM y las 6:00 PM, de lunes a viernes. Las rutas
de los choferes son una combinación de paradas diarias programadas y las solicitadas
por los clientes cuando las necesitan. Estas llamadas para recoger paquetes se turnan al
chofer por radio. La mayoría de los clientes solicitan que los paquetes sean recogidos lo
más tarde posible, justo antes de cerrar (casi siempre a las 5:00 PM.). Cuando el chofer
llega a cada lugar, proporciona los materiales necesarios (una envoltura o caja si se
requiere) y debe recibir una forma llenada por el cliente con los datos del envío por cada
paquete. Debido a que la industria es extremadamente competitiva, un chofer
profesional amable es indispensable para conservar a los clientes. En consecuencia,
Smith siempre se ha preocupado por que los choferes no apuren a los clientes mientras
llenan los papeles o empacan.

Consideraciones de presupuesto

Smith y Lewis han descubierto que durante el último trimestre muchas veces no han
podido cumplir las solicitudes con hora programada de sus clientes. Aunque, en
promedio, los choferes no están manejando más trabajo, ciertos días no pueden llegar a
tiempo a cada lugar. Smith no cree que pueda justificar un incremento en el costo
semanal por $1,200 para camiones y choferes adicionales, mientras la productividad
(medida en embarques por camión por día) permanezca igual. La compañía se ha
establecido como operadora de bajo costo en la industria, pero al mismo tiempo se ha
comprometido a ofrecer un servicio de calidad y valor para sus clientes. (Jones, 2004)

Preguntas para análisis

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1. ¿Sigue siendo útil la medida de productividad de embarque por día por camión?
¿Existen alternativas que pudieran ser efectivas?

2. ¿Qué puede hacerse para reducir la variabilidad diaria de las solicitudes, para recoger
material? ¿Puede esperarse que un chofer esté en varios lugares a la vez a las 5:00 PM??

3. ¿Cómo se debe medir el desempeño de recoger los paquetes? ¿Son útiles los
estándares en un entorno donde influyen el clima, el tráfico y otras variables aleatorias?
¿Hay otras compañías que enfrenten problemas similares?

Zychol Chemicals Corporation

Bob Richards, gerente de producción de Zychol Chemicals en Houston, Texas, está

preparando su informe trimestral, el cual debe incluir el análisis de productividad de su
departamento. Una de las entradas consiste en los datos de producción que ha preparado
Sharon Walford, su analista de operaciones. El informe que ella le entregó esta mañana
muestra lo siguiente:

2006 2007
Producción (unidades) 4500 6000
Materia prima empleada (barriles de 700 900
subproductos del petróleo)
Horas-hombre 22000 28000
Costo de capital aplicado en el departamento 375000 620000
$

Bob sabía que su costo laboral por hora había aumentado desde un promedio de $13 por
hora a $14 por hora, debido principalmente a un movimiento administrativo que
buscaba ser más competitivo con una nueva compañía que acababa de abrir una planta
en el área. También sabía que su costo promedio por barril de materia prima había
aumentado de $320 a $360. Bob estaba preocupado por los procedimientos contables
que incrementaron su costo de capital de$375,000 a $620,000, pero pláticas previas con
su jefe le sugirieron que nada se podía hacer con respecto a esa asignación. Bob se
preguntaba si su productividad había aumentado en algo. Llamó a Sharon a su oficina y
le dio la información anterior para que preparara esta parte del informe. (Jones, 2004)

Preguntas para análisis

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1. Prepare la parte del informe sobre productividad para el señor Richards. Es probable
que él espere algún análisis de insumos de productividad para todos los factores, así
como el análisis de múltiples factores para ambos años con el cambio en productividad
(ascendente o descendente) y la cantidad señalada.

2. El índice de precios al productor ha aumentado de 120 a 125, y este hecho parece

indicar al señor Richards que sus costos eran muy altos. ¿Qué le diría acerca de cuáles
son las implicaciones de este cambio en el índice de precios al productor?

3. La expectativa de la administración para los departamentos como el del señor

Richards es un incremento del 5% en la productividad anual. ¿Alcanzó Bob su meta?

1.1.13. Glosario de términos

Capacidad: Aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de
algo

Eslabón: Elemento necesario para el enlace de acciones, sucesos, etc.

Inventario: Asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o

comunidad, hecho con orden y precisión.

Tangible: Que se puede tocar, que se puede percibir de manera precisa

Valor: Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o
proporcionar bienestar o deleite

1.2. Medición del desempeño en Operaciones

1.2.1. ¿Qué es?

Es la eficacia y valor de una conducta del trabajo y sus efectos, un comportamiento

organizacional evaluable y que está bajo el control del propio trabajador, mide la
contribución que le aporta este.

Las mediciones del desempeño se clasifican en varias categorías claves:

1.2.2. Financieras

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Las mediciones financieras son las que permiten controlar el proceso y tomar decisiones
sobre la base de hechos, no opiniones

Hay tres medidas de la capacidad de la empresa para ganar dinero:

1. Utilidades netas: Medida absoluta en unidades monetarias.

2. Rendimiento sobre la inversión: Medida relativa basada en la inversión.

3. Liquidez: Medida de supervivencia.

1.2.3. Operativas

Las medidas financieras funcionan bien en el nivel superior, pero no sirven en el nivel
operativo. Se necesitan otras medidas que guíen:

a) Producción: Ritmo al que el sistema genera dinero por medio de las ventas.
b) Inventario: Todo el dinero que el sistema invirtió en comprar lo que pretende
vender.
1.2.4. Ventajas de la evaluación del desempeño
• Mejora el desempeño mediante la retroalimentación.
• Ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos salariales.
• Decisiones de ubicación del trabajador.
• Indica necesidades de formación y desarrollo.
• Guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
• Detecta imprecisiones de información.
• Puede indicar errores en el diseño del puesto.
• Puede detectar factores externos de influencia en el rendimiento.
1.2.5. Como se utiliza

La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la

empresa. Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en
información relevante del puesto de trabajo. Deben definirse claramente los objetivos
del sistema de evaluación del desempeño. Requiere el compromiso y participación
activa de todos los trabajadores. El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la
base para aconsejar mejoras.
1.2.6. Indicadores estratégicos
1.2.6.1. Las principales características de un indicador estratégico son:

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  Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las
empresas.
 Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los
recursos.
 Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las
organizaciones.
1.2.7. Indicadores de gestión 
1.2.7.1. Se considera que un indicador es de gestión  cuando:
 Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.
 Incluye datos sobre actividades y componentes.

1.2.8. Glosario de términos

Medición.

La medición es un proceso básico de la ciencia que se basa

en comparar un patrón seleccionado con el objeto o fenómeno cuya magnitud física se
desea medir, para averiguar cuántas veces el patrón está contenido en esa magnitud.

Utilidad

Utilidad es el interés, provecho o fruto que se obtiene de algo. El término también

permite nombrar a la cualidad de útil.

Rendimiento

Rendimiento refiere a la proporción que surge entre los medios empleados para obtener
algo y el resultado que se consigue. El beneficio o el provecho que brinda algo o alguien
también se conocen como rendimiento.

Producción

La producción es la actividad que aporta valor agregado por creación y suministro

de bienes y servicios, es decir, consiste en la creación de productos o servicios y, al
mismo tiempo, la creación de valor

Inventario

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El inventario es una relación detallada, ordenada y valorada de los elementos que
componen el patrimonio de una empresa o persona en un momento determinado

1.2.9. Evaluación del Desempeño: Caso UNILEVER

Mientras que la evaluación del desempeño tradicional se enfoca en medir las acciones
del pasado, la administración del desempeño se concentra en la administración del
futuro; es decir, que el énfasis lo hace en el desempeño real. Mediante las técnicas de la
administración del desempeño, se define, evalúa y mejora el desempeño de la persona y
su impacto en los resultados del negocio. Se ha adoptado este modelo como base para
medir la contribución de cada empleado a los resultados de la empresa y para brindarle
las herramientas necesarias para realizar mejor y más efectivamente las funciones de su
puesto. Uno de los beneficios que este sistema trae al colaborador es que recibe
retroalimentación sobre sus habilidades y competencias, de manera constante y
continua. Asimismo, clarifica los roles, las expectativas, responsabilidades y
comportamientos deseados por parte de los miembros de la organización, desarrollando
así las habilidades del ocupante del puesto en su auto-desarrollo. Otra ventaja es que, a
diferencia de otros modelos en que el desempeño sólo se revisaba anualmente, este
proceso implica una sesión inicial de planeación y al menos dos revisiones: una a
mediados y otra al final del año. En esta última se resume el desempeño de todo el año

Roles de los actores del proceso.

Debido a que la administración del desempeño busca el involucramiento de quienes
participan directamente en el proceso, el colaborador, su asesor y la empresa adquieren
responsabilidades.
 El rol del asesor. El PDI es un proceso integrado en que la administración del
desempeño y el desarrollo del empleado se ligan a las expectativas de su
desempeño y a los objetivos del negocio. El jefe inmediato de la persona es el
responsable de asegurar que este enlace se haga, y de que los objetivos del área
sean traducidos en expectativas de desempeño para sus colaboradores.
 A lo largo de todo el proceso de PDI, se espera que el asesor: Defina las
expectativas del desempeño acordes a las necesidades del área, y que se asegure
de que las entiende el colaborador. Dé retroalimentación constante acerca de los
resultados y la manera en que los está logrando el individuo. Ser el coach a lo

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 largo del proceso, para apoyar y mejorar el desempeño individual.
 El rol del colaborador. Por otra parte, a lo largo del proceso será de la
responsabilidad de la persona:
 Entender el proceso y las responsabilidades tanto suyas como las de su asesor y
pedir clarificación en caso de que tengas dudas en algún punto.
 Proponer objetivos personales, para su discusión con y aprobación de su asesor.
 Proponer acciones para trazar su plan de desarrollo y discutirlas con su asesor.
 Desarrollar su plan de carrera.
 Solicitar retroalimentación y "coaching” a su asesor, de manera constante.
 Tomar la iniciativa para agendar con su asesor las reuniones de revisión de
 avance de tu PDI.
 El rol de la organización. A través del área de Recursos Humanos, la
organización apoya el proceso mediante el desarrollo y mantenimiento

¿Cuáles son los pasos a seguir para definir los objetivos?

1. Identificar las prioridades del puesto para el año calendario. Es recomendable
que las prioridades estén alineadas a las del asesor, por lo que idealmente este
ejercicio deberán hacerlo de manera conjunta.
2. Utilizar los criterios EMARA para redactar los objetivos y trasladarlos a la
sección correspondiente página 1 del formato de PDI, Anexo 1. Para facilitar el
establecimiento de los objetivos, se sugiere apoyarse en el check list, o lista de
verificación que aparece en el Anexo 2 de este documento.
3. Identificar las medidas de desempeño para cada uno de los grados de
cumplimiento para cada objetivo y anotarlos en el formato. Es importante
establecer medidas de desempeño para las cuatro escalas de evaluación
mencionadas. Esto permitirá evaluar mas precisamente el desempeño al finalizar
el año.
Por ejemplo: “reducir en un 4%, o 2%, o 1.5%, o 1% anual los tiempos muertos
por descomposturas en la máquina EX". El resultado a ser obtenido puede caer
en alguna de las categorías ya descritas, como los son:
OE: Objetivo Excedido;
OC: Objetivo Cumplido;
OPC: Objetivo Parcialmente Cumplido
ONC:Objetivo No Cumplido.

16
 1.3. El Gerente de Operaciones. Gestión de Proyectos
En el contexto de las operaciones, la forma de proyectos se aplica para productos únicos o
creativos. Algunos ejemplos de proyectos son los conciertos, la construcción de edificios y
la producción de aviones grandes. Técnicamente, el producto no fluye en un proyecto ya
que los materiales y la mano de obra se trasladan a él, siendo éste estacionario. Los
proyectos se caracterizan por una planeación difícil y por problemas de programación, pues
el producto puede no haber sido elaborado antes. Además, resulta complicado
automatizarlos, aunque puede emplearse un equipo para propósitos generales. La mano de
obra debe ser altamente calificada ya que la naturaleza del producto o servicio que se
elabora es única.

En la forma de proyectos de las operaciones, cada unidad se produce de modo individual y

es diferente de las demás unidades. Los proyectos se utilizan cuando el cliente desea
personalización y cualidades únicas. Por lo regular, el costo de producción es alto y,
algunas veces, es problemático controlarlo. Éste es el caso porque el proyecto puede ser
difícil de definir en todos sus detalles y, durante el curso de la producción, puede requerirse
una innovación.

Boeing fabrica aviones grandes con un proceso por proyectos. Cada avión se ensambla en
un sitio fijo dentro de la fábrica con materiales y mano de obra que son trasladados a ese
lugar. Se realiza un programa complejo que debe equilibrar el trabajo a través de todos los
aviones distintos que se están produciendo. Las tareas y recursos deben secuenciarse y
programarse con miras a satisfacer las fechas de entrega solicitadas de los aviones
individuales. La industria de la construcción emplea proyectos para levantar edificios,
carreteras y presas y la de servicios maneja los proyectos para eventos de obtención de
fondos, campañas políticas, conciertos y ferias artísticas.

1.3.1. Objetivos y Negociación de ventajas y desventajas

Por lo regular existen tres objetivos en los proyectos: costo, programa y desempeño.

El costo del proyecto es la suma de los costos directos y los asignados al proyecto. El
trabajo del administrador y del equipo del proyecto es controlar aquellos costos que son
directamente controlables por la organización del proyecto. Por lo general, estos costos

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cubren la mano de obra, los materiales y algunos servicios de apoyo. Ordinariamente, el
proyecto tendrá un presupuesto, el cual incluye los costos asignados al mismo.

El segundo objetivo de la administración de proyectos es el programa. Al principio, casi

siempre se establece la fecha de terminación del proyecto y algunos eventos intermedios.
Del mismo modo que el equipo y el administrador del proyecto controlan los costos dentro
del presupuesto, deben también controlar el programa para satisfacer las fechas
establecidas. Con frecuencia, el presupuesto y el programa están en conflicto; por ejemplo:
si el proyecto va por detrás del programa, puede necesitarse tiempo extra para volver a
ponerlo a tiempo. Pero puede haber fondos insuficientes en el presupuesto para dar apoyo a
los costos del tiempo extra; por lo tanto, debe tomarse una decisión que negocie las ventajas
y desventajas entre el tiempo y el costo. La administración debe determinar si el objetivo
del programa es de importancia suficiente para justificar un incremento en el costo.

El tercer objetivo de la administración de proyectos es el desempeño, es decir, las

características de ejecución del producto o servicio que se crea por el proyecto. Si éste es
acerca de la investigación y desarrollo de un nuevo tipo de máquinas, el desempeño se
refiere a las especificaciones de ejecución de la nueva máquina. Si el proyecto es una
película, el desempeño alude a la calidad de la película producida y a sus ingresos
taquilleros subsecuentes; en este caso, el desempeño puede especificarse por una variedad
de estándares de películas en relación con el reparto, el sonido, la filmación y la edición. El
desempeño de un proyecto de servicios, como una película, por lo común es mucho más
difícil de especificar que el de un producto manufacturado.

Asimismo, el desempeño puede requerir negociaciones de ventajas y desventajas tanto con

el programa como con el costo; por ejemplo, en una película, si las imágenes no satisfacen
las expectativas de desempeño, pueden necesitarse tomas adicionales o revisiones de los
guiones. A la vez, tales requisitos de desempeño pueden ocasionar cambios en el costo y en
el programa. Ya que rara vez es posible predecir los requisitos de desempeño, de programa
y de costos con exactitud antes de que empiece un proyecto, pueden requerirse numerosas
negociaciones de ventajas y desventajas mientras que el proyecto se desarrolla.

1.3.2. Planeación y Control

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La planeación, la programación, el control y el cierre aportan una secuencia general de las
decisiones administrativas que se demandan en todos los proyectos.

La planeación se refiere a aquellas decisiones, propuestas al inicio de un proyecto, que

establecen su carácter y su dirección. Por lo regular, la planeación de un proyecto establece
los objetivos principales del mismo, los recursos necesarios, el tipo de organización y las
personas clave que administrarán e implantarán el proyecto. A menudo, la planeación de un
proyecto es una función de los administradores de un alto o un nivel intermedio y un equipo
interfuncional toma todas las decisiones primordiales. Cuando se completa, la planeación
del proyecto debe documentarse a través de una forma o carta de autorización de proyectos,
la cual se emplea para iniciar actividades adicionales del mismo proyecto. La forma de
autorización de proyectos deberá especificar todas las decisiones de planeación que se
enumeran en el inciso A de la tabla X

Tabla X.- Actividades y decisiones de la administración del proyecto

A. Planeación C. Control
Identificación del cliente del proyecto Controles del tiempo, del costo y del desempeño
Establecimiento del producto o servicio final reales
Establecimiento de los objetivos del proyecto Comparación de las cifras planeadas con las
Estimación del total de los recursos y del tiempo reales
requerido Determinación de si se necesita una acción
Decisión sobre la forma de organización del correctiva
proyecto Evaluación de las acciones correctivas
Designación de nombramientos del personal opcionales
(administrador del proyecto, etc.) Desarrollo de las acciones correctivas apropiadas
Definición de las principales tareas requeridas
Establecimiento de un presupuesto
B. Programación D. Cierre
Desarrollo de una estructura detallada de la Terminación de todo el trabajo
división del trabajo Cierre de los contratos
Estimación del tiempo requerido para cada tarea Pago de todas las cuentas por pagar
Secuenciación de las tareas en el orden adecuado Entrega del proyecto al propietario
Desarrollo de un presupuesto detallado para cada Resignación del personal y del equipo
tarea

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 Asignación de las personas a las tareas
Fuente: Schroeder. Administración de Operaciones, 2010.

En la fase de programación de la administración del proyecto, el equipo interfuncional

especifica el plan del proyecto con mayor detalle. Esta fase comienza con la elaboración de
una lista detallada de las actividades del proyecto que se denomina estructura de división
del trabajo. Cuando el programa de tiempo concluye, puede plantearse un presupuesto por
fases de tiempo, el cual se vincula con los tiempos de inicio y de terminación de cada una
de las actividades del proyecto. Por último, puede asignarse el personal del proyecto a las
actividades individuales del mismo.

Una estructura de la división del trabajo (WBS, work-breakdown structure) es una lista
jerárquica de todas las tareas necesarias para completar un proyecto; se construye
organizando el proyecto en actividades y subactividades, como se muestra en la Figura X
para un banquete.

Figura X.- Estructura de la división del trabajo.

Fuente: Schroeder. Administración de Operaciones, 2010.

El primer nivel engloba todas las actividades requeridas para completar el banquete Cada
una de estas actividades se divide, a su vez, en subactividades que deben realizarse.
Partiendo de la estructura de la división del trabajo, puede prepararse un programa y
asignarse personal y un presupuesto a cada actividad. Esto posibilita la asignación de

20
responsabilidades a cada parte del proyecto e incluso la subcontratación de algunas
porciones del mismo si así se desea. La estructura de la división del trabajo se convierte en
la base para la planeación, la programación, el cálculo del presupuesto y el control del
proyecto.

El control del proyecto lo mantiene un equipo interfuncional que controla cada actividad a
medida que se ejecuta el trabajo del proyecto. Deben controlarse las actividades desde el
punto de vista del tiempo, del costo y del desempeño de acuerdo con el plan del proyecto.
Cuando existe una discrepancia significativa entre los resultados reales y el plan, debe
tomarse una acción correctiva que podría incluir la revisión del plan, la reasignación de los
fondos, cambios de personal y otras modificaciones en los recursos. Una vez más, tales
acciones correctivas deben hacer el plan factible y realista.

El cierre de un proyecto se relaciona con la terminación formal del mismo; incluye la

terminación de todo el trabajo, el cierre de todos los subcontratos, el pago de todas las
cuentas, la entrega del proyecto a sus propietarios, y la reasignación del personal y el
equipamiento utilizados en el proyecto. Es importante cerrar un proyecto de modo que se
defina un fin específico. En la construcción de carreteras, la fase del cierre equivale, a
menudo, al corte de listón.

1.3.3. Métodos de Programación

Existen diversos tipos de métodos de programación en uso. Por lo general, éstos se

clasifican como métodos de gráficas de Gantt o métodos de redes. Los métodos de gráficas
de Gantt emplean una gráfica de barras, como se presenta en la figura 2X Los métodos de
redes utilizan una gráfica o una red para mostrar relaciones de precedencia.

El método de programación de las gráficas de Gantt posee una gran cantidad de elementos
en común con la programación de las gráficas de Gantt para los procesos en lotes. En cada
caso, las duraciones de la actividad se representan en la gráfica a través de una barra o de
una línea. Asimismo, estas gráficas manifiestan el momento en el que se programa el inicio
y el fin de cada actividad.

21
 Figura 2X.- Grafica de Gantt

Fuente: Schroeder. Administración de Operaciones, 2010.

Las gráficas de Gantt se usan con mucha frecuencia en la programación de proyectos

porque son fáciles de utilizar y se entienden ampliamente; sin embargo, en el caso de
proyectos complejos, una gráfica de Gantt se vuelve inadecuada porque no exhibe las
interdependencias y las relaciones entre las actividades. En el caso de proyectos complejos,
resulta complicado programar el proyecto inicialmente y todavía más reprogramarlo cuando
suceden cambios. El método de redes de la programación de proyectos supera estas
dificultades.

La ventaja del método de redes sobre la gráfica de Gantt es que son expuestas las relaciones
de precedencia en la programación de la red de forma explícita; ello permite el desarrollo
de un algoritmo de programación que da cuenta de todas las relaciones de precedencia
cuando el programa se desarrolla. Con las gráficas de Gantt, las relaciones de precedencia
deben mantenerse en la mente del programador. En el caso de proyectos complejos, eso no
puede hacerse con facilidad y las gráficas de Gantt se vuelven difíciles de manejar.
Además, cuando el tiempo de una sola actividad cambia en la gráfica de Gantt, la totalidad
de la gráfica debe reprogramarse de manera manual. La reprogramación puede hacerse
automáticamente a través de un algoritmo de redes. En contraste, las redes son más
complejas, más difíciles de entender y más costosas de emplear que las gráficas de Gantt;
por lo tanto, deben usarse las redes en el caso de proyectos complejos como la construcción
de uno de los edificios más grandes del mundo.

22
Los métodos de programación de redes implican el uso de algunos conceptos
fundamentales de programación, como la ruta crítica y los periodos de baja actividad.

1.3.4. Redes de tiempo constante

En las redes de tiempo constante se supone que el tiempo de cada actividad es una
constante; éste es el caso más sencillo desde el punto de vista de la programación y de éste
se derivan otros métodos más complicados.

Tabla 2X.- Redacción de un reporte de negocios

Actividad Descripción Predecesores inmediatos Duración en días

A Decidir sobre el tema Ninguno 1
B Recopilar datos A 2
C Buscar en Internet A 3
D Escribir el reporte ByC 5
Fuente: Schroeder. Administración de Operaciones, 2010.

A continuación, se ilustra la construcción de una red simple. La tabla 2x presenta las

actividades requeridas para escribir un reporte común de negocios.

La primera actividad, A, estriba en decidir sobre el tema y el alcance del reporte. Entonces,
dos actividades, B (la recolección de datos) y C (búsqueda en internet), proceden en
paralelo. Una vez completados B y C, puede escribirse el reporte (actividad D). La tabla
14.4 indica los predecesores inmediatos de las actividades que acabamos de describir. La
actividad A no tiene un precursor inmediato, ya que es la primera que debe realizarse.
Como se notó arriba, cada una de las actividades B y C tienen a la actividad A como
predecesora inmediata. La actividad D tiene a B y C como antecesores inmediatos, pues el
reporte final no puede escribirse hasta que los datos se hayan recopilado y se haya buscado
en internet. Los tiempos para la terminación de cada actividad también se muestran en la
tabla 2x

La información anterior puede representarse como una red. La representación de las redes
de actividad en nodo se visualiza en la figura 3X

23
 Figura 3X.- Red para la redacción de un reporte de negocios

Fuente: Schroeder. Administración de Operaciones, 2010.

Aquí, cada una de las cuatro actividades se muestra como un nodo en el diagrama y las
flechas indican las relaciones de precedencia entre las actividades. En cada círculo, la
duración de la actividad se presenta debajo de su etiqueta. En la figura 3x las actividades B
y C no pueden empezar hasta que se termine la actividad A y la actividad D no puede
iniciar hasta que concluyan las actividades B y C. El convencionalismo es que todas las
actividades precedentes deben completarse antes de que pueda iniciar una actividad
sucesora.

Se utiliza el ejemplo del reporte de negocios de la tabla 2x y de la figura 3x para ilustrar la

programación de redes de tiempo constante. Una vez definida la red, pueden hacerse los
cálculos de programación.

Para calcular los tiempos de inicio y terminación de las actividades, se necesita la siguiente
notación:

ES(a) = inicio temprano de la actividad A

EF(a) = terminación temprana de la actividad A

LS(a) = inicio tardío de la actividad A

LF(a) = terminación tardía de la actividad A

24
Cada actividad implica cuatro tiempos programados, por conveniencia, algunas veces los
abreviamos como ES, EF, LS y LF. Estos tiempos pueden calcularse por medio de un pase
hacia adelante y un pase hacia atrás a lo largo de la red.

Primero, se hace un paso hacia adelante para calcular los tiempos de un inicio temprano
(ES, early start) y de una terminación temprana (EF, early finish) directamente del
diagrama de la red. Ello se hace empezando al inicio de la red y procediendo a través de
ella hasta el final en el orden de precedencia. Este cálculo se ilustra mediante el uso del
ejemplo anterior de la figura 3x. Una convención es que pueden colocarse los tiempos ES y
EF en la parte superior de los nodos, como en la figura 4x

Figura 4X.- Red para la redacción de un reporte de negocios

Fuente: Schroeder. Administración de Operaciones, 2010.

Empezando con el nodo A, se asigna un tiempo de cero al inicio temprano ya que es la

primera actividad (ES = 0 en el nodo A). El EF de la actividad A es el ES más la duración
de la actividad (de la tabla 2X), lo cual es 0 + 1 = 1. El ES de las actividades B y C, los
sucesores de la actividad A, es la terminación anticipada (EF) de la actividad A porque B y
C no pueden empezar hasta que A finaliza. De esto se desprende que el EF de la actividad
B es su tiempo ES (1) más la duración de la actividad de B, la cual es de dos días, o EF(B)
= 3. Del mismo modo, el EF(C) es su tiempo ES (1) más la duración de la actividad de C, la
cual es de 3 días, EF(C) = 4. Ahora, puede programarse el inicio anticipado de la actividad
D, que no puede empezar sino hasta que se completen las actividades de B y C; por lo

25
tanto, el tiempo más anticipado del inicio de la actividad D se determina por el máximo del
EF tanto de B como de C; en este caso, ES(D) = Máx (3, 4) = 4. La terminación más
anticipada de la actividad D es ahora su ES más el tiempo de duración de la actividad D
(EF(D) = 4 + 5 = 9). Se ha concluido el pase hacia adelante para esta red. El tiempo de
terminación del proyecto es de 9, que es el EF de la última actividad.

La lógica que se aplicó en estos cálculos puede expresarse a través de las siguientes
fórmulas:

ES(A) = 0 para las actividades de inicio

EF(A) = ES(A) + t(A)

ES(A) = Máx [EF (todos los predecesores de A)]

Tiempo de terminación del proyecto = Máx [EF (todas las actividades finales)], donde t(A)
denota la duración de la actividad A.

Después, se necesita el pase hacia atrás para calcular el inicio tardío (LS, late start) y la
terminación tardía (LF, late finish) de los tiempos. El pase hacia atrás se basa en los
siguientes cálculos:

LF(A) = Mín [LS (todos los sucesores de A)]

LS(A) = LF(A) − t(A)

Estos últimos tiempos se calculan principiando con la última actividad de la red y

procediendo hacia atrás a través de toda la red.

26
 Figura 5X.- Pase hacia adelante y hacia atrás para la escritura de un reporte de negocios.

Fuente: Schroeder. Administración de Operaciones, 2010.

El tiempo LF para la actividad D de la figura 5X es el mismo que el de EF ya que ésta es la

última actividad. Además, el LS para la actividad D es el mismo que el de ES. El LF para
las actividades B y C es igual al LS de la actividad D porque es el único sucesor. El LS para
las actividades B y C se obtiene sustrayendo sus tiempos de actividad. Para la actividad A
hay dos sucesores, B y C, y, por lo tanto, el LF para la actividad A debe ser el mínimo del
LS para los sucesores, Mín (1, 2) = 1. La razón por la cual se utiliza el mínimo es que la
actividad A debe concluir a tiempo tanto para B como para C para lograr tiempos de inicio
retardados, si es necesario, o la terminación del proyecto se demorará. El LS para la
actividad A es su LF menos el tiempo de la actividad, 1 − 1 = 0.

Como una verificación de nuestros cálculos, debe determinarse si ES = LS y EF = LF para

la actividad A, la primera de la red. Después de ir hacia atrás, debe terminarse siempre con
los mismos números con los que se inició cuando se procedió hacia adelante.

También puede identificarse ahora la ruta crítica para el camino más largo de la red desde
el principio hasta el final. Consiste en todas aquellas actividades en las que ES = LS y EF =
LF. En este caso, la ruta crítica de las actividades es A-C-D. Para estas actividades, la fecha
más temprana en la que pueden comenzar es, además, la fecha más tardía en la que pueden
iniciarse. No existe tiempo inactivo en las actividades sobre la ruta crítica. Ésta restringe el
tiempo de terminación del proyecto pues es la ruta más larga de los tiempos de las
actividades desde el inicio hasta el fin del proyecto

En el ejemplo de la figura 5X existen sólo dos rutas a través de la red: A-B-D y A-C-D. La
longitud de estas rutas es de 8 y 9, respectivamente. Tales longitudes se obtienen añadiendo
los tiempos de las actividades a lo largo de cada ruta. De estos cálculos se hace evidente
que la ruta A-C-D es la más larga de las dos y, por lo tanto, es la ruta crítica. Observe que la
longitud de la ruta crítica es el tiempo de terminación del proyecto que se acaba de calcular.

En los ejemplos grandes no es posible evaluar todas las rutas, como se hizo para encontrar
la ruta más larga, pues existen demasiadas de ellas; por lo tanto, se emplean los pases hacia
adelante y hacia atrás para hallar la ruta crítica haciendo notar aquellas actividades donde
ES = LS o, de manera equivalente, EF = LF. En otras palabras, las actividades críticas

27
comprenden la cadena más larga porque la primera que pueden empezar es, también, la más
tardada que pueden iniciar y la que primero se puede terminar es, además, la más tardada
que pueden completar.

El tiempo inactivo se define como la diferencia matemática entre LS y ES, o

equivalentemente LF-EF. En la figura 5X sólo existe una actividad con tiempo inactivo, la
actividad B con una unidad de tiempo inactivo. Ello significa que la duración de la
actividad B puede deslizarse un día sin afectar todavía la fecha de terminación del proyecto.
En este caso, resulta sencillo observar que, una vez que la actividad B se deslice un día,
también está sobre la ruta crítica y el proyecto tiene dos rutas críticas en ese punto.

En la administración de un proyecto, todas las actividades sobre la ruta crítica deben

controlarse cuidadosamente. Si cualquiera de las actividades críticas se desliza (toma más
tiempo que el planeado), la fecha de terminación del proyecto se deslizará en una cantidad
similar. En un proyecto común, con únicamente algunos cientos de actividades, sólo entre 5
y 10% de todas las actividades están en la ruta crítica; así, el control de las actividades
críticas proporciona una reducción significativa en el esfuerzo administrativo.

Ahora, es evidente que los cálculos de la red poseen varias ventajas sobre las gráficas de
Gantt. Las redes permiten una determinación precisa de la ruta crítica y del tiempo inactivo
y, asimismo, hacen posible una evaluación rápida de los cambios propuestos en el
programa. Además, las ideas de la ruta crítica y del tiempo inactivo son importantes por
derecho propio.

1.3.5. Método PERT

La técnica de revisión y evaluación de programas (PERT, program evaluation review

technique) es un método de red para la programación de proyectos que se desarrolló por
primera vez a mediados de la década de 1950 para el proyecto del submarino nuclear
Polaris. La técnica se empleó para programar más de 3 000 contratistas, proveedores y
agencias y ha recibido créditos por poner en servicio el primer submarino nuclear con dos
años de anticipación respecto del programa.

Como se define originalmente, el PERT requiere de tres estimaciones de tiempo para cada
actividad: una de tiempo optimista, To; una del tiempo más probable, Tm, y una estimación
de tiempo pesimista, Tp. Éstas reconocen la incertidumbre en el tiempo de las actividades

28
que es característica de los proyectos de investigación y desarrollo y en muchos otros
proyectos con tiempos de actividades que son difíciles de predecir. Asimismo, la técnica
PERT supone que los tiempos de la actividad real se distribuyen de acuerdo con la
distribución de probabilidad de beta, la cual se encuentra sesgada a la derecha con
estimaciones de tiempo que entrañan más probabilidades de exceder al promedio que de ser
inferiores a él.

1.3.5.1. Ejemplo

1.3.6. Método CPM

El método de la ruta crítica (CPM, critical path method) lo desarrolló E. I. du Pont de

Nemours & Co. como una forma de programar el inicio y el cierre de las grandes plantas.

Debido a que las actividades de la planta se repetían con frecuencia, los tiempos estaban
muy bien identificados; sin embargo, el tiempo de cualquier actividad podría comprimirse
gastando más dinero. Por lo tanto, el CPM supone una negociación de ventajas y
desventajas entre el tiempo y el costo en lugar de los tiempos probabilísticos que se
emplean en el PERT.

29
El método CPM de programación de proyectos utiliza una función tiempo-costo para cada
actividad. La actividad puede completarse en un tiempo proporcionalmente menor si se
gasta más dinero. Para expresar esta relación supuesta tiempo-costo, se otorgan cuatro
cifras para cada tarea: tiempo normal, costo normal, tiempo comprimido y costo
comprimido.

La red del proyecto se resuelve inicialmente con tiempos normales y costos normales para
todas las actividades; si el tiempo resultante de terminación del proyecto y los costos son
satisfactorios, todas las tareas se programarán en sus tiempos regulares. Si el tiempo de
finalización del proyecto es demasiado largo, el proyecto se podrá completar con un menor
tiempo a un costo más grande. Para cualquier tiempo de terminación de un proyecto que sea
inferior al regular, existe un gran número de posibilidades de redes, cada una con un costo
total diferente. Esto ocurre puesto que puede disminuirse una variedad de diferentes
tiempos de actividades para satisfacer cualquier tiempo especificado de terminación del
proyecto. Todas esas posibilidades pueden evaluarse por medio de un problema de
programación lineal (LP, linear programming). El problema de programación lineal se
emplea para encontrar la solución que representa el costo total mínimo del proyecto para
cualquier tiempo dado de terminación del proyecto.

1.3.6.1. Ejemplo

30
 1.3.7. Usos de los conceptos de la administración de proyectos

La administración de proyectos requiere de muchos elementos además de la programación:

se necesita la planeación para el proyecto antes de empezar la programación y se solicita el
control después de desarrollar el programa. La administración de proyectos implica una
mezcla de habilidades conductistas y cuantitativas, involucrando con frecuencia el uso de
equipos interfuncionales; por lo tanto, los métodos de programación deben verse
únicamente como una parte de un enfoque completo para la administración de proyectos.

Al seleccionar los métodos de programación de proyectos, debe hacerse una negociación

consciente entre las ventajas y desventajas provenientes de métodos sofisticados y los
costos correspondientes. Los métodos de las gráficas de Gantt no deben verse como
anticuados o ingenuos. En lugar de ello, las gráficas de Gantt se justifican para proyectos en
los cuales las actividades no están altamente interconectadas o para proyectos pequeños. En
los casos en los que las gráficas de Gantt se justifican, un método de red puede no aportar
beneficios adicionales en relación con sus costos.

Si se justifica un método de redes, debe elegirse entre métodos de tiempo constante, PERT,
CPM o métodos más avanzados. El método de tiempo constante es adecuado para aquellos
casos en los que los tiempos de las actividades son continuas o aproximadamente
constantes. Si los tiempos de las actividades son aleatorios, debe elegirse una red PERT
para reflejar la incertidumbre en forma directa; por lo tanto, el PERT puede aplicarse a
situaciones como investigación y desarrollo, diseño de sistemas de cómputo e invasiones
militares en donde se espera que los tiempos de las actividades varíen. En contraste, los
métodos CPM deben emplearse cuando los tiempos de las actividades son bastante
continuos, pero pueden reducirse gastando más dinero. El CPM podría aplicarse en casos

31
como proyectos de construcción, instalación de equipamientos y arranques y terminaciones
de plantas

1.3.8. Aspectos y términos clave

 En los proyectos, los tres objetivos son el tiempo, el costo y el desempeño. Ya que
estos objetivos están en conflicto, en el curso de la administración de proyectos
deben buscarse constantemente negociaciones entre ellos.
 Todos los proyectos pasan a través de cuatro fases: planeación, programación,
control y cierre. La fase de planeación establece los objetivos, la organización y los
recursos para el proyecto. La fase de programación determina el programa de
tiempo, el costo y las asignaciones de personal. La fase de control supervisa el
progreso del proyecto en lo referente a costo, tiempo y desempeño; también corrige
el plan y el programa a medida que ello sea necesario para lograr los objetivos del
proyecto. La fase de cierre concluye el proyecto y lo entrega a los propietarios.
 La administración de proyectos es una profesión que incluye un cuerpo de
conocimientos y una certificación como administrador de proyecto.
 La gráfica de Gantt es un método de programación para mostrar las actividades de
un proyecto en una forma de gráfica de barras; es de utilidad para los proyectos
pequeños o para aquellos en los cuales las actividades no están altamente
interrelacionadas.
 Existen tres métodos de programación de redes: tiempo constante, PERT y CPM.
Todos ellos se basan en una red o una gráfica para representar las relaciones de
precedencia entre actividades.
 Una red permite identificar la ruta crítica, el tiempo inactivo y las actividades que
necesitan reprogramarse. La ruta crítica es la trayectoria de tiempo más larga de las
actividades desde el inicio hasta el final de la red. Las actividades sobre la ruta
crítica tienen un tiempo inactivo de cero y deben completarse a tiempo para prevenir
el deslizamiento de la fecha de terminación del proyecto. Un periodo inactivo alude
a la cantidad de tiempo en la cual puede extenderse una actividad y permitir todavía
que el proyecto se termine a tiempo.
 Pueden calcularse los tiempos de inicio temprano, de inicio tardío, de terminación
temprana y de terminación tardía para cada actividad por medio de un pase hacia
adelante y un pase hacia atrás a través de la red.
 El PERT es un método de programación de proyectos basado en redes que requiere

32
 de tres estimaciones de tiempo para cada actividad: optimista, más probable y
pesimista. Cuando se usan estas tres estimaciones, puede calcularse una
probabilidad de la terminación del proyecto en cualquier fecha especificada, junto
con los tiempos estándar de inicio y de terminación para cada actividad o evento.
 El CPM es un método basado en redes que emplea una negociación lineal entre el
tiempo y el costo. Cada actividad puede completarse en un tiempo inferior a su
tiempo normal comprimiendo la actividad en cuestión por un costo determinado. De
este modo, si el tiempo normal de terminación del proyecto no es satisfactorio,
ciertas actividades pueden comprimirse para completar el proyecto en menos tiempo
y a un costo más grande.

1.4. El Gerente de Operaciones. Diagnóstico y consultaría de Operaciones

1.4.1. Diagnóstico Integral de Operaciones

La GEO sirve como herramienta básica para el diagnóstico empresarial porque facilita la
identificación, formulación y evaluación de alternativas estratégicas satisfactorias a las
crisis inscritas en el contexto de la actividad económica propia de cada compañía. De este
modo se obtiene un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles en su unidad
productora de bienes y servicios (Herrera, 2011)
1.4.2. Metodología

El Diagnóstico Integral de Operaciones de una empresa contiene los siguientes pasos:

1. Preparación: Se requiere de la preparación previa de la empresa y de sus

colaboradores, así como información y material disponible de la organización. En
esta etapa se presenta el plan de trabajo y el cronograma de actividades del
diagnóstico a los directivos, mismos que deben ser comunicados a todos los
involucrados del proyecto para permitir la visualización del alcance y beneficio de
este. (Herrera, 2011)
2. Análisis: Todas las empresas se constituyen por áreas funcionales interdependientes
y el estudio de cada una de ellas es la base del diagnóstico, ya que da pauta a la
identificación de las oportunidades y puntos a mejorar para lograr el desempeño

33
 deseado de la organización. El análisis debe estar sustentado en situaciones reales
reflejadas en gráficos y reportes que brinden indicadores para la interpretación de
resultados. (Herrera, 2011)
3. Definición de la situación y necesidad: Una vez que se realizó la evaluación de las
áreas funcionales de la empresa, y que se identificaron sus debilidades y fortalezas,
se realiza un listado de los hallazgos dando prioridad a la identificación del
problema, sus causas y cómo es que éste afecta a las actividades de la compañía. En
este punto es donde se concentran las actividades de mejora para la empresa.
(Herrera, 2011)
4. Plan de acción: Cuando el problema fundamental se detectó, se debe elaborar un
plan de acción que contemple una estrategia que debe ser llevada a cabo a corto,
mediano y largo plazo, basándose en las prioridades de corrección y mejora.
(Herrera, 2011)
5. Redacción del informe de diagnóstico: La parte final del diagnóstico es un informe
que se entrega por escrito a los directivos de la empresa. En el informe se presenta
el análisis de los resultados obtenidos de la aplicación de la metodología, así como
las propuestas para mejorar y corregir los puntos clave. Este informe debe brindar
herramientas para la toma de decisiones en beneficio del desempeño y crecimiento
de la empresa. (Herrera, 2011)
1.4.3. Consultoría de operaciones

Su objetivo es identificar áreas desprotegidas de una organización, implementar acciones de

mejora, impulsar la competitividad empresarial y desarrollar las habilidades de los
emprendedores para operar con rentabilidad y productividad en sus empresas. (Zúñiga &
Juarez, 2013)

La consultoría apoya y orienta a los directivos para tomar decisiones y generar estrategias
que permitan que su empresa aumente su tiempo de vida, operando eficientemente y
generando fuentes de empleo para beneficiar a la economía del país. (Zúñiga & Juarez,
2013)

La consultoría de operaciones trata de ayudar a los clientes a crear estrategias de

operaciones y mejorar los procesos de producción. En el desarrollo de la estrategia, el
enfoque consiste en analizar las capacidades de las operaciones en vista de la estrategia
competitiva de la empresa. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)
1.4.4. Cuando se necesitan operaciones de consultoría
34
Por lo general las compañías buscan consultores de operaciones cuando se enfrentan a
decisiones de
inversiones importantes, o cuando creen que no están obteniendo la máxima eficacia de su
capacidad productiva. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)

1.4.5. Proceso

Los pasos generales en el proceso de la consultoría de operaciones son aproximadamente

los mismos que para cualquier tipo de consultoría administrativa. Las diferencias
principales existen en la naturaleza del problema que se va a analizar y en las clases de
métodos analíticos que se van a emplear. Lo mismo que la consultoría administrativa
general, la consultoría de operaciones se puede enfocar en el nivel estratégico o en el nivel
táctico y el proceso mismo por lo general requiere prolongadas entrevistas con los
empleados, los administradores y, con frecuencia, con los clientes. (Chase, Jacobs, &
Aquilano, 2009)
1.4.5.1. Etapas
1. Ventas y desarrollo de propuesta
2. Analizar el problema
3. Diseñar, desarrollar y probar soluciones, alternativas
4. Desarrollar medidas sistemáticas del desempeño
5. Presentar un reporte final
6. Implantar los cambios
7. Asegurar la satisfacción del cliente
8. Reunir lo que se aprendió en el estudio (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)
1.4.6. Herramientas de la consultoría de operaciones

Tabla 1
Herramientas de consultoría de operaciones
H Definición Árboles de Encuestas del Análisis de Encuestas Model
E del problemas cliente la diferencia de o de
R problema empleados las
R cinco
A fuerzas
M Recopilació Recorridos de Muestreo Organigram Gráficas
I n de datos la del trabajo as de la

35
 planta/ organizació
auditorías n
Análisis de Análisis del Análisis de Simulación Herramient
datos problema cuellos en la as
y desarrollo (herramientas de botella computadora estadísticas
de la SPC)
solución
Análisis del Árboles de Anotador Análisis del
E
impacto decisiones equilibrado tenedor de
N
del costo y intereses
T
la utilidad
A
Implantació Gráficas de Técnicas de
S
n responsabilida administració
d n
del proyecto
Las herramientas de la consultoría de operaciones se pueden categorizar como herramientas para definición
de problemas, recopilación de datos, análisis de datos y desarrollo de la solución, análisis del impacto del
costo y la utilidad, y para la implantación (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)

1.4.7. Caso: JM Sports Diagnóstico de Operaciones

JM Sports es una empresa que fabrica y vende franelas, bajo la marca Franelas JM, con
diseños propios de su creador, Juan Méndez.

Después de 6 meses de intensa actividad, y por iniciativa de Juan, se realizó un primer

diagnóstico a JM Sports. ¿Por qué razón? Porque Juan, quien estaba dedicado día y noche a
su empresa, quería saber cómo andaba la organización y qué hacer para continuar con
mejor base, el crecimiento logrado hasta la fecha.

JM Sports vendió su producto desde el propio desarrollo de la idea. Carolina, la amiga de

Juan, después de exhibir una franela diseñada por él, aceptó pedidos de sus amigos, para
que Juan diseñara y vendiera algunas piezas.

Fue entonces cuando Juan desarrolló la idea y puso en marcha su emprendimiento. En

pocos meses, gracias al apoyo de un equipo de colaboradores, familia y amigos, Juan había
logrado que JM Sports alcanzara el funcionamiento regular.

36
Dos pilares mantuvieron a JM Sports en los primeros meses:

Por un lado, el trabajo muy organizado de Juan. Con apoyo de Carolina, tenía el control de
las finanzas y de la compra de materia prima, ajustada a la producción planificada. Además,
aceptaba pedidos sin sobrecargar la capacidad de fábrica.

Por otro lado, Juan tuvo el privilegio de vender su producto desde antes de pensar en crear
la empresa. Los amigos de Carolina hicieron la primera compra. Y durante el proceso de
crear JM Sports, con sus amigos músicos, hizo campañas de mercadeo para conseguir
clientes, contactos y nuevas ideas de diseño.

Juan estuvo enfocado en actividades claves para avanzar, apoyado en sus conocimientos y
los consejos que recibía. Aquí es importante recordar que JM Sports aún no tenía personal
formalmente contratado. Tenía un equipo de colaboradores conformado por familiares y
amigos.

Para el momento de realizar el diagnóstico, Juan estaba llevando todo el peso de la

empresa. Gestionaba y administraba. Es decir, tomaba decisiones y realizaba las tareas
administrativas.

El diagnóstico se basó en un cuestionario y una entrevista de 2 horas, realizada únicamente

a Juan.

De la entrevista se pudo conocer que JM Sports estaba en funcionamiento regular. Es decir,

la empresa estaba facturando, pero aún no podía contratar para delegar actividades, como,
por ejemplo, la administración. Los ingresos no superaban los gastos y costes.

También se pudo constatar que, sin proponérselo de manera planificada, Juan atendió tareas
y actividades que resultaron ser de áreas como: dirección, producción, finanzas y ventas.

En las primeras etapas de una empresa la mayoría de las actividades, salvo en ocasiones
especiales, giran alrededor de la producción del bien o servicio, de las finanzas, de las
ventas y de la dirección. Y JM Sports no era la excepción, pues las tareas desarrolladas por
Juan estaban enmarcadas en tales áreas.

Sin embargo, para asegurar un diagnóstico completo, a Juan se le preguntó de manera

general, sobre las 12 áreas funcionales que deben existir en su organización

Ejemplo de algunas de las preguntas hechas a Juan son las siguientes:

37
 1. DE1. ¿Qué acciones está realizando para alcanzar la visión? ¿Cuál es el sueño para
la empresa en tres años más?

2. AE1. ¿Ha pensado en alianzas con otras empresas? ¿Para qué?

3. MV1. ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cómo es la relación con los clientes actuales?

4. MV2. ¿Quiénes son sus principales competidores? ¿Se comparan los precios con la
competencia?

5. GI. ¿Qué tipo de información maneja? ¿Qué información busca regularmente? Por
ejemplo, sobre el mercado, la competencia, las ventas.

6. GIT. ¿Tiene equipamiento computacional, software y hardware? ¿Utiliza algún

software administrativo…?

La primera pregunta tiene que ver con la visión (dentro de Dirección Estratégica – DE). La
segunda, está relacionada con posibles alianzas (dentro de Análisis del Entorno -AE). Las
preguntas 3 y 4, se refieren a Mercadeo y Ventas (MV). La número 5, pertenece al área de
Gestión de la información (GI); y la última, a Innovación y Tecnología (GIT).

¿Qué indicó el diagnóstico realizado a JM Sports?

De la entrevista realizada y del cuestionario que Juan tuvo a bien responder, se concluyó
que JM Sports, estando en funcionamiento regular y para el momento del diagnóstico, había
desarrollado las áreas: Finanzas, Producción y Operaciones, Mercadeo y Ventas, y
Dirección Estratégica.

Claro está, se había atendido parte de las actividades propias de cada una de las áreas. Es
decir, se habían desarrollado las 4 áreas, hasta ese momento, de manera parcial.

Dirección Estratégica

Juan respondió con convencimiento cuál era la misión y la visión de JM Sports.

Esto indicaba que Juan tenía respuestas a preguntas como:

¿Cuál es el negocio de la empresa?

¿Qué valores son importantes?

¿Por qué la empresa será conocida dentro de 3 años?

38
¿Cuál es el sueño para la empresa en 3 años más?

Al tener respuestas claras para estas y otras preguntas, Juan contaba con una guía para
desarrollar su empresa, pues tenía una misión y una visión. Y esto le permitía enfocarse.

Por supuesto, estas declaraciones no eran definitivas. Sin embargo, tal como las había
expresado, era muestra de ser claves para el desarrollo de la empresa.

Un aspecto aún no atendido por Juan fue el relacionado con el modelo de negocio. Si bien,
tenía en su mente la generalidad, aún no había plasmado el modelo de manera explícita.

Por tal razón, una recomendación para avanzar en Dirección Estratégica fue que plasmara
en un lienzo Cambas, el modelo de negocio de JM Sports.

Finanzas

Como lo comentamos en la historia de JM Sports, Juan sabía que la organización de las

tareas era algo clave en una empresa. Por tal razón, esta resultó ser una de las áreas mejor
atendidas para el momento del diagnóstico.

¿Qué incluimos en Finanzas? En esta área tenemos las siguientes subáreas: registros
contables, facturación, impuestos, análisis de costes e indicadores financieros.

Ejemplo de preguntas hechas a Juan:

¿Qué tipo de registros contables lleva?

¿Los registros contables se encuentran al día?

¿Cuáles son los principales costes de la empresa?

De estas subáreas, Juan había atendido con detenimiento todo lo relacionado con registros
contables, facturación e impuestos. Siempre con el apoyo de su amiga Carolina.

Las recomendaciones en esta área fueron dos:

Al contratar personal para delegar la administración, debería iniciar el análisis de costes.

Con ello tendría información, por ejemplo, para evitar costes que no agreguen valor y fijar
el precio del producto.

Al alcanzar el funcionamiento estable, incorporar software para registrar la información de

finanzas que, en un momento posterior, permitiría realizar el cálculo y análisis de
indicadores financieros.

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Entrevistando a Juan, para un primer diagnóstico

Producción y Operaciones

Para Producción y Operaciones incluimos las siguientes subáreas:

Gestión de Proveedores

Manejo de inventarios

Planificación de la producción

Nivel tecnológico de la maquinaria

La experiencia ganada por Juan en los últimos meses, a parte del apoyo recibido de
familiares y amigos, lo llevaron a tener un buen desempeño en estas subáreas. Por supuesto,
de manera parcial.

Ejemplo de preguntas hechas a Juan para esta área:

¿Qué criterio de selección utiliza para sus proveedores?

¿Cómo los selecciona?

¿Qué control realiza a los insumos que compra?

¿Cómo adecua la producción si hubiera que atender un pedido importante?

De manera particular, Juan ya ejecutaba actividades de gestión de proveedores (eran

pocos); controlaba el inventario, lo que era todavía relativamente sencillo por el volumen
manejado; y planificaba muy bien la producción.

En este punto, la principal recomendación fue atender, dentro del manejo del inventario, la
calidad de la materia prima e insumos utilizados para la producción.

Y, como en finanzas, también se recomendó incorporar software en cuanto fuera posible,

para el manejo del inventario.

Mercadeo y Ventas

Para mercadeo y ventas, las subáreas que utilizamos en el diagnóstico fueron: relación con
clientes, segmentación, mercado y posicionamiento; desarrollo de productos, precio,
gestión de venta y distribución. No se trataron otros temas de empresas en funcionamiento
óptimo, como nuevos mercados y exportaciones.

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Ejemplo de preguntas hechas a Juan para esta área:

¿Quiénes son sus clientes?

¿Cómo es la relación con los clientes actuales?

¿Existe una base de datos de sus clientes?

¿Conoce lo que piensan los clientes de la empresa y sus productos?

¿Cuáles son los atributos del producto que más valoran sus clientes?

Para el momento del diagnóstico, parte de las subáreas estaban siendo atendidas:

Relación con los clientes. Juan centraba esta relación en la calidad de la atención, la
creación de relaciones y la satisfacción del cliente.

Desarrollo de productos. En este punto, Juan había estado desarrollando diseños para
franelas. Y pronto estaría trabajando en nuevos productos, tal como lo había previsto en su
visión inicial (también fabricar uniformes deportivos, chaquetas y bolsos).

Distribución. Durante la etapa de funcionamiento regular, Juan utilizaba la tienda como

principal canal de venta. Y también, pero en menor medida, las redes sociales. Juan tenía
claro que los canales de distribución eran un elemento clave para el éxito de su empresa.

Como puedes ver, el diagnóstico de una empresa es necesario para obtener conocimiento
sobre su funcionamiento y a partir de allí, trazar rutas para mejorar.

En este artículo comentamos el caso JM Sports. En funcionamiento regular había

desarrollado parcialmente las áreas de Finanzas, Producción y Operaciones, Mercadeo y
Ventas, y Dirección Estratégica. Como es de esperar, unas más que otras.

El diagnóstico entregado a Juan incluyó recomendaciones y sugerencias para seguir

desarrollando su empresa con buen pie, sin perder de vista la visión declarada. En breve
tiempo, JM Sports pasó a funcionamiento estable (Molina.)

1.4.8. Glosario:

Áreas Funcionales: Cada área le corresponde el desempeño de una tarea o función

específica y deben ser cubiertas por equipos de trabajo que encaminen las acciones
emprendidas al desarrollo y crecimiento de la organización.

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Plan de acción: Prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos
y metas.

GEO: Gestión estratégica de operaciones

Bibliografía:

Schroeder, R.; Meyer, S. & Rungtusanatham, M. J., (2011). “Administración de operaciones.

Conceptos y casos contemporáneos”. México: Editorial McGrawHill, quinta edició n. Pp. 64, 328-
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Chase, R., Jacobs, R., & Aquilano, N. (2009). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: Producción y
cadena de suministros. México.
Herrera, J. E. (2011). Gestión estratégica organizacional. ECOE EDICIONES.
Molina., G. (s.f.). Gestionar fácil. Obtenido de Diagnó stico de una empresa. Caso: JM Sports:
https://www.gestionar-facil.com/diagnostico-de-una-empresa/
Zú ñ iga, A., & Juarez, L. (2013). DIAGNÓSTICO INTEGRAL DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA
COMERCIALIZADORA DE EQUIPOS ELECTRÓNICOS. México.
Gaither, N. F. (2000). Administarcion de produccion y operaciones. Mexico: International
Thomson.
Heizer, J. R. (2015). Principios de la administración de operaciones. Mexico: Pearson Educació n.
Jones, J. H. (2004). Principios de la administracion de operaciones. Mexico: Pearson Educació n.
Krajewski, L. R. (2000). Administacion de operaciones; estrategia y analisis. Mexico: Pearson
Educació n.
Lefcovich, M. (17 de Marzo de 2005). Administración de operaciones. Obtenido de
https://www.gestiopolis.com/administracion-de-operaciones/

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