1

LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA:
EL NUEVO ENFOQUE PARA LOS NEGOCIOS
Alejandro Indacochea.
Presidente de Indacochea Asociados.
Profesor del - Centro de Negocios de la Pontificia Universidad
Catlica de Lima- CENTRUM
E-mail : aindacochea@indacocheaempresas.com
www.indacocheaempresas.com


2
Los recursos econmicos bsicos ya no son el capital, los recursos
naturales o el trabajo. Los recursos bsicos son y sern el conocimiento...
El valor es ahora creado por la productividad y la innovacin, ambos
generados como consecuencia de la aplicacin del conocimiento al
trabajo.


Peter Drucker. The Columbia Journal of World Business.
LA CREACION DE VALOR
3
TENDENCIAS MUNDIALES Y
TRANSFORMACIONES AL FINAL
DEL SIGLO XX

El derrumbe del muro y la revolucin europea.
La reunificacin de Alemania.
El derrumbe de la Unin Sovitica y del orden
bipolar.
El fenmeno de la Globalizacin
El conflicto de Irak.
La nueva revolucin tecnolgica.
La rapidez del cambio
Business Think. FranklinCovey

La rapidez del cambio
Business Think. FranklinCovey

La rapidez del cambio
Funky Business. Ridderstrale y Kjell Nordstrom

7
APEC
ESTADOS
UNIDOS
EUROPA
CHINA:

DEFICIT
SUPERAVIT
DEFICIT
SUPERAVIT
1. De la Triada al Cuarteto
de la economa mundial
8
PARTICIPACION EN LAS
EXPORTACIONES MUNDIALES
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
0,40
0,45
p
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ECUADOR CHILE COLOMBIA
9
2. Del Tringulo del Atlntico al
Tringulo del Pacfico

Los pases de la Cuenca del Pacfico constituyen las zonas de mayor actividad
econmica mundial.

La Cuenca del Pacfico tiene una extensin territorial que equivale al 30% de la
superficie de la tierra y concentra ms del 60% del PBI mundial.

El siglo XXI ser la Era del Pacfico; el tringulo econmico se ha trasladado del
Atlntico: Londres, Pars y Nueva York, al Pacfico: Tokio, Los Angeles y Sidney, en
Australia.
10
El Bloque del Pacfico
Uh Oh China!!
1 Billion +
people!
Energy
Growth
Rate
~10%!!
National
Geographic
June 2004
Fuente Nanotechnology and Energy
Be a Scientist Save the World! - RTI 2006 Fellows Symposium
Exploring Frontiers in Science: Implications for Research and Policy April 2 , 2006
Wade Adams, Amy Jaffe, and Rick Smalley www.nano.rice.edu
12
China: Economa
Sexta economa ms grande del mundo.
Algunos analistas temen que el rpido
crecimiento econmico, que ronda el 9%, podra
llevar a este pas asitico al colapso.
Quinto exportador de mercancas despus de
Estados Unidos, Alemania, Japn y Francia.
La competencia en el mercado laboral, ya que el
salario de un trabajador estadounidense es
cuarenta veces mayor que el de uno chino.
14
15
16
17
18
4. El reto de la globalizacin en la
economa mundial
Los cambios ocurridos en la tecnologa, medios de transporte, comunicaciones,
crecimiento del comercio y las inversiones, han creado un mundo donde nada puede
ser hecho sin tener en cuenta el contexto global. Este fenmeno es el que se
denomina la globalizacin, que implica la difusin de los patrones de referencia
mundiales, al margen de las distancias geogrficas.
19
CONCEPTOS DE LA GLOBALIZACION
Fuente: Limits to Competition. The Group of Lisboa. The MIT Press, Cambridge, Massachussetts, 1995. Pag. 20.
GLOBALIZACION DE LAS FINANZAS
GLOBALIZACION DE MERCADOS Y
ESTRATEGIAS
GLOBALIZACION DE LA CULTURA
GLOBALIZACION DE LAS
PERCEPCIONES
GLOBALIZACION DEL GOBIERNO
GLOBALIZACION DE TECNOLOGIA
VINCULADA AL CONOCIMIENTO
La TI y las telecomunicaciones han permitido
el establecimiento de redes globales dentro y
entre empresas
Rol disminuido de gobiernos, nueva
generacin de reglas para un gobierno global
La desregulacin de los mercados financieros,
la movilidad internacional del capital, el auge
de fusiones y adquisiciones
Integracin de las actividades de los negocios
a una escala mundial, operaciones integradas,
alianzas estratgicas
Transferencia de modos de vida
predominantes, homogeneizacin de patrones
de consumo, clase media global
Proceso socio-cultural centrado en
la tierra, movimiento globalista y
ciudadano del planeta
20
La internacionalizacin de la
produccin
TAILANDIA
Toyota Motor Thailand Co., Ltda.
Slam Toyota Manufacturing Co.,Ltda.
PANELES DEL PISO
LAMPARAS
EJE DE LEVAS
FILIPINAS
Toyota Motor Phillippines Corp.
Toyota Autoparts Philippines Inc
TRANSMISION
PARTES DE ESTAMPADO.
TAIWAN
Fung Yong Co., Ltd
Kuozui Motors Ltd.
INDONESIA
P.T. Toyota - Astra Motor
MOTOR

SINGAPUR
Toyota Motor Management
Services Singapure Pte. Ltd.

JAPON
MALASIA
UHV Toyota Motor Sdn.
7&K Autoparts Sdn.
CAJA DE CAMBIOS
AMORTIGUADORES
LUCES INTERMITENTES
RADIADOR
21

Globalizacin (Asimetras Mapa
econmico del mundo, 1997 / 1999)
22
Neuronas
Cogno
NBIC
Bio
Info
Clulas
Convergencia tecnolgica NBIC
Nano
Bits
tomos
23
La Nanotecnologa
Ensamblador de Molculas

Conteniendo 2,596 tomos, o sea una
nada, este es el diseo de una
nanomquina, gnero de
herramientas invisibles capaces de
manipular el nivel ms elemental de
la materia: tomos y molculas.
Maniobrar con partculas tan
pequeas puede ser de utilidad para
construir nano robots (que patrullen
nuestra venas?) o para desmontar un
pedazo de carbn y convertirlo en
diamante (la nica diferencia entre
ambos es la disposicin de sus
tomos).
Aplicaciones actuales
Nanotecnologa en la exploracin espacial

Nanotecnologa y deportes

Nanotecnologa y medicina
Nanotecnologa contra el Cncer
Nanotecnologa e insuficiencia renal
Nanotecnologa y la neurociencia
La primera nanovalvula

Nanotecnologa e informatica

Nanotecnologa e industria



Fuente REVOLUCION TECNOLOGICA: ANALISIS DEL CAMBIO Y PERSPECTIVAS
DE LA BIOTECNOLOGIA Y LA NANOTECNOLOGIA Erla Alvaro ; Cecilia Batallanos;
Pietro Solari
25
Piezas de Repuesto
26
Dolly: la oveja clonada
27
CLONACIN

El grupo de Yanagimachi y Wakayama, en un
artculo reciente que informa sobre clonacin de
ratones a partir de ncleos de clulas madre,
propone un posible esquema que permitira la
clonacin ilimitada a partir de casi cualquier
clula del organismo (al menos en esta especie):



28
GENES CONFUNDIDOS EN EXAMEN DE ADMISIN
Capaz de Arriesgarse
Neurosis
Baja aptitud para las
matemticas
Alcoholismo
Calma
Alta aptitud
matemtica
Perfil Gentico Perfil Informado
Ejemplos de Instituto Tecnolgico de Massachusetts
Ao 2015: Los antiguos exmenes universitarios de ingreso y
notas promedio son reemplazados por los PG (Perfiles
genticos) y escnares cerebrales MRI/PET.
Ao 2018: Ante el cierre de los exmenes de admisin, la alta
demanda super la capacidad de los laboratorios. Padres de
familia, postulantes y autoridades universitarias muy
preocupadas. Se rumorea que algunos laboratorios habran
provisto perfiles genticos errneos.

EXTRA! EXTRA! EXTRA!
2005
2010
2015
2020
2025
2030
Energy, &
Environment
Virtual
Education
Information
Technology
Manufacturing
& Robotics
E-Commerce
Medicine &
Biogenetics
Transportation Space
Alternative
Energy
Nuclear
Fusion
GMO
Quantum
Computing
Recycling
Precision
Farming
Organic
Farming
Smart
Phone
Biocomputing
Global
Access
Grid
Computing
Biometrics
Intelligent
Interface
Contact
Personalized
Treatment
Child Traits
Deep Space
Utility
Computing
Broadband
On-Line
Publishing
Online
Finance
Mass
Customization
Smart
Robots
NanoTech
Life Span =100
Space
Tourism
Designed
Materials
Small Aircraft
Grown
Organs
Men On
Mars
Artificial Organs
Genetic
Therapy
Hybrid Cars
Fuel Cell
Cars
Hypersonic
Planes
Maglev
Trains
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3
0
%

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)

Moon Base
Summary of Forecast Results
www.TechCast.org
2035
Global
Warming
Micro
Machines
Intelligent
Cars
Automated
Highways
B2B
TeleMedicine
E-Govt.
Aquaculture
Distributed
Power
Wireless
Entertainment
on-demand
E-Tailing
Green
Business
Optical
Computers
Virtual
Reality
Pervasive
Networks
Desalinization
Convergence
Thought
Power
Smart
Sensors
Modular Homes
Cancer Cure
AI
Web 2.0
30
31
32
33
34
El auge de Internet y el
desarrollo de las comunicaciones
35
El desarrollo de la tecnologa de las comunicaciones y el auge de Internet han
eliminado los lmites fsicos y las distancias en la transmisin de datos.
Hoy se vive la muerte de la distancia

Se espera que al 2015 las computadoras aumenten su capacidad en mil veces
y al 2020 en un milln de veces la actual.
36
Implantes cerebrales: Cyberkinetics Inc.
www.ThoughtWare.TV
37

El conocimiento en la humanidad se duplico en
los ltimos 18 aos.

Al 2020 ser cada 175 das.
Se espera que las personas cambien 2 3
veces de carrera a lo largo de su vida.
Los ttulos universitarios deben tener fecha de
vencimiento

38
39
40
41
42
Por qu los pases presentan
diferente performance?
Tasa de crecimiento de las exportaciones 1980-1990
% de las exportaciones que
no son recursos naturales
VULNERABLES
PROMETEDORES
SUPER
ESTRELLAS
ESTRELLAS
RETRASADOS
300



200



100



0



-100

10 20 30 40 50 60 70 80 90
* Hong Kong
* Korea
* Taiwan
* Singapur
* Turqua

* Tailandia
China
* Malasia * Mxico
* India
* Israel
* Colombia
* Moroco
* Ex URSS * Argent.
* Indonesia * Pakistan
* Irn
* Cuba *Algeria *Per
* Bulgaria * Filipinas * Yugoslavia
* Hungra
* Polonia * EXChecoslovaquia
* Rumania
* Venezuela
* Libia
* Nigeria * Arabia Saudita
* Kuwait

Fuente: Limits to Competition
C.MAGGI CCL, Lima/2008 43
Los sectores seleccionados
Identificacin de sectores con mayor potencial
competitivo de la economa chilena.

0.00
0.01
0.02
0.03
0.04
0.05
0.06
0.07
0.08
0.09
0.10
0.11
0.12
0.13
0.14
0.15
0.16
0.17
1.3 1.5 1.7 1.9 2.1 2.3 2.5 2.7 2.9 3.1 3.3 3.5 3.7 3.9 4.1 4.3 4.5
Horticultura
primaria
Metalurgia
Consultora
Farmacutica
Medicina
especializada
Bovino
y ovino
Industrias
creativas
Serv.medio
ambiente
Acuicultura
Silvicultura
Comercio minorista
Outsourcing
Turismo
1
Porcicultura y avicultura
Celulosa
y papel
Productos
de madera
Educacin superior
Comunicaciones
Vitivinicultura
Logstica y
transporte
Plstico
Fruticultura
primaria
Minera del
cobre y
subproductos
Construccin
Lcteo
Alto
Bajo
Medio
P
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(
%
)
Servicios
financieros
Plataforma de negocios para LA
Industria
qumica
Minera no metlica
Alimentos
procesados de
consumo humano
Sectores que se
destacan
1 billn de pesos
Crecimiento PIB en 10 aos
Esfuerzo para lograr la
competitividad necesaria
Medio Bajo Alto
Alimentos proc. para
consumo animal
Figura 5
(1) Dentro del sector de Turismo fue considerado el subsector de Turismo de Intereses Especiales, que tiene un dinamismo mucho mayor que el sector de Turismo
tradicional
Fuerzas propulsoras
Globalizacin
Nuevas
tecnologas
Hipercompetencia
Hiperinformacion
Multiculturalismo
y
mltiplos modelos
50 60 70 80 90 2000 2006
Certeza
Un mundo previsible
Estilo: gerente
Incertidumbre Un
mundo complejo e impredecible
Estilo: lder
Fuente: Salmon & Linares
Era de la informacin
Era Industrial

Fuente: Adaptado de Tomas Miklos Cmo construir el futuro?. Acercamiento a la prospectiva Estudios
Prospectivos. Mxico p. 4
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Pasado
Presente
Futuro
N
El futuro es
continuidad del
pasado
Enfoque Anglosajn Foresight
Futuros
posibles
P.E. (Tendencia
futura)
El Futuro no existe
En estricto sentido slo conocemos el pasado.
El futuro est siempre en proceso de hacerse, pero se compone
de materiales ya existentes que potencialmente se pueden
conocer.
Tenemos conocimiento del pasado y del presente; en funcin
de ellos se pueden construir imgenes de futuro.
Las imgenes de futuro deben ser plausibles, y compartidas
es decir, aceptables por el conjunto de usuarios posibles.
El futuro est en todos y cada uno de nosotros, en nuestra
capacidad de imaginarlo y construirlo.
El futuro se crea desde el presente.
Son nuestras visiones del futuro las que determinan nuestras
acciones de hoy.

Fuente: Javier Medina Vsquez. Introduccin a las Escuelas de los Estudios de Futuro.
PROSPECCION = Exploracin de nuevos dominios.
+
PERSPECTIVA = Induce las nociones desde el punto de vista del futuro.
II


LA PROSPECTIVA ES:


EXPLORATORIO ---- Implica tendencias / contra tendencias, ruptura,
bifurcacin.

NORMATIVA ----- Construye el Futuro Deseable a partir de una
estrategia colectiva.
PROSPECTIVA
Enfoque Francs Prospectivo
Pasado
Presente
Futuro
Fuente: Adaptado de Tomas Miklos Cmo construir el futuro?. Acercamiento a la Prospectiva
Estudios Prospectivos. Mxico p. 4
Estudia el
presente
desde el
futuro
Construccin desde
el futuro deseable
Futuros
posibles
PROSPECTIVA
Herramienta metodolgica
Persigue una forma de reflexin colectiva
Disea el futuro deseado y los medios que permiten
aproximarse a ste a travs de las reas en las cuales
incidir para lograr alcanzarlo
Trabaja en un contexto ms amplio, transversal y
multidisciplinario visin global
Es la anticipacin necesaria para iluminar la accin
presente
Preguntas clave: por qu no? qu pasara si?
Fuente: Michel Godet, 1996. La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica
Objetivos de la prospectiva
50
Planeacin y Prospectiva
Visin Parcelaria por otra parte, todo
es igual
Global por otra parte, nada es
igual
Variables Cuantitativas, objetivas y
conocidas
Cualitativas, cuantificables o no
subjetivas, conocidas u ocultas
Reilaciones Estticas, estructuras
constantes
Dinmicas, estructura
evolutivas
Explicacin El pasado explica el futuro El futuro, razn de ser del
presente
Futuro nico y cierto Mltiple e incierto
Mtodo Modelos deterministas y
cuantitativos (economtricos,
matemtica)
Anlisis intencional
Modelos cuantitativos (anlisis
estructural y estocsticos)
impactos cruzados)
Actitud de cara al futuro Pasivo o reactivo (futuro
experimentado)
Preactivo o preactivo (futuro
deseado)
Fuente: Michel Godet : Manual de Prospectiva y Estrategia. Barcelona. Marcombo Edit. p. 17
Causas de errores de previsin Caractersticas de la prospectiva
52
Filosofa de la Prospectiva ante el Futuro
Cul Futuro?
Futuro nico
Futuros
Mltiples
Accin
humana
Futuros
Posibles
Futuro
Deseable
Cmo
lograrlo?
Fatalismo
Destino
Planificacin
Estratgica
Planificacin
Prospectiva
Fuente: Francisco G. Restrepo Prospectiva y su aplicacin en la Planeacion Estratgica. IESA - Zulia
Sneca
La manera como se estaba enseando desarrollo
estratgico en la mayora de las escuelas de
negocios y como lo estn aplicando las compaas
mas importantes era anticuado y no servia para la
mayora de los problemas actuales

Hugh Courtney
Mc Kinsey & Company
Cuatro diferentes Futuros
alta Estabilidad baja
1. Futuro Claro
Incertidumbre
Irrelevante
1
2
3
2. Futuros Alternativos
Poca
Incertidumbre
3. Abanico de Futuros
Alta
Incertidumbre
4. Ambigedad Verdadera
Incertidumbre
Total
Fuente: Courtney, Hugh. Foresight. Craftin Strategy in an Uncertain World. Harvard Business School Press 2001
Nivel 1 : Futuro Bastante Claro
Tcnicas de Anlisis Situacional
Herramientas Tradicionales del planeamiento estratgico :
Cinco fuerzas de Porter
Investigacin de mercados
Benchmarking de costos
Anlisis FODA
Diagnstico de competencias bsicas
Modelos de flujos descontados de fondos
y modelo de valoracin VNP
Anlisis de la competencia
Anlisis de la cadena de valor

Productos finales
Proyeccin porcentual de los factores clave de valor y cmo los cambia cada estrategia
Modelo de flujo descontado de fondos para evaluar estrategias alternas

Modelo de toma de decisiones
Eleccin de la estrategia que maximice el objetivo de la compaa
Ibid. p 21
Nivel 1 : Futuro Bastante Claro
Es natural que los gerentes se sientan cmodos
llevando a cabo anlisis de la situacin al nivel 1,
ya que estas son tcnicas y marcas conceptuales
que se aprenden en los programas de las mejores
escuelas de negocios, y son las mismas que aplican
la mayora de las consultoras de estrategia y los
planeadores de estrategias corporativas

Hugh Courtney
McKansey & Company
Nivel 2 : Futuros Alternativos
Tcnicas de Anlisis Situacional
Tcnicas tradicionales, ms:
rboles de decisin de eventos
Ejercicios de planificacin de escenarios
Teora de Juegos
Tcnicas VOR del rbol de decisiones

Productos finales
Descripcin completa de una serie de escenarios MECE:
Estructura, conducta y desempeo de la industria en cada escenario
Ruta dinmica hacia cada escenario, incluyendo eventos o variables decisivas
Probabilidades relativas de cada escenario
Modelo de valoracin para cada escenario

Modelo de toma de decisiones
Anlisis de decisin
1
2
3
Nivel 3 : Una variedad de Futuros Posibles
Tcnicas de Anlisis Situacional
Tcnicas tradicionales, ms:
Ejercicios de planeacin de escenarios
Teora de Juegos
Tcnicas de investigacin de mercados de demandas latentes
Modelos de dinmica de sistemas
Tcnicas VOR basadas en modelos de valoracin de
financieras, como el Black-Scholes

Productos finales
* Descripcin completa de una serie representativa de escenarios:
Estructura, conducta y desempeo de la industria en cada escenario
Dinmica de cada escenario, incluyendo eventos o variables decisivas
Modelo de valuacin para cada escenario
* Estimacin de ganancias de todas las estrategias posibles a lo largo de toda la gama de escenarios
* Estimacin de cmo cada estrategia afecta a la probabilidad de diferentes puntos en el rango de resultados

Modelo de toma de decisiones
Anlisis cualitativo de decisiones, a falta de las medidas cuantitativas de nivel 2 como valor esperado y
equivalente de certidumbre
Nivel 4 : Ambigedad Verdadera
Tcnicas de Anlisis Situacional
Trabajar en retrospectiva, para llegar a lo que
habra habido que creer para optar por una
estrategia dada
- Analogas y casos de referencia
- Manejo de simuladores de vuelo

Productos finales
Serie de afirmaciones de lo que habra que creer
para apoyar cada estrategia
Analogas y casos de referencia
Indicadores clave del mercado

Modelo de toma de decisiones
Acostumbrarse a lo que habra que creer
Ibid. p 32
Algunas Herramientas utilizadas en
Prospectiva
Megatendencias
Anlisis Retrospectivo
Anlisis Estructural
Entrevistas a Profundidad
Mtodo Delphi
rboles de Relevancia
Anlisis Morfolgico
Escenarios

Extrapolacin de Tendencias
Matriz de Impacto Cruzado
Matrices de Seleccin
Anlisis de Dinmica de Sistemas
Posicin de Herramientas en el
Tringulo Prospectivo
Creatividad
Especialidad
Combinacin de
Herramientas
Ciencia
Ficcin
Lluvia de
ideas
Escenarios
Delphi
Panel de
Expertos
Conferencias
Matriz de
Impacto
Perspectiva
Talleres
de
Trabajo
Ensayos
Alineacin
Interactiva
Fuente: Dennis Loveridge, PREST, 2001 .
Citado por Ron Johnston. The Forefront of Foresight. Australia. Centre for Innovation and International Compettiveness
Nueva Matriz FODA
63
Nueva Matriz FODA
64
Megatendencias
Se refiere a tendencias de nivel
macro, con alto nivel de certidumbre
y de alto impacto que inciden directa
o indirectamente en el desarrollo del
objeto de estudio.

Elaboradas por expertos a nivel
mundial.

No son verdades absolutas; sirven
como guas de futuro.

Permiten detectar posibles
oportunidades y/o amenazas futuras.
Megatendencias y Seales dbiles: dos extremos
Probabilidad
/ Incidencia
Baja Incidencia Alta
Incidencia
Baja
Probabilidad

BULLA

SEALES DBILES
Alta
Probabilidad

TENDENCIAS

MEGATENDENCIAS
Fuente: Institute for Pospective Technological Studies. IPTS Foresight and regional development - Forum
Anlisis Retrospectivo
Herramienta de anlisis que sirve
para comprender la dinmica de la
evolucin del objeto de estudio.

Permite la comprensin de los
efectos que tienen las acciones
tomadas en el pasado.

Ayuda a identificar aspectos del
presente, tendencias futuras y
analizar potenciales de desarrollo.
Es una herramienta de reflexin
colectiva (grupo de trabajo), que
ofrece la posibilidad de describir un
sistema con ayuda de una matriz que
relaciona todos sus elementos
constitutivos.
Tiene por objetivo, hacer aparecer las
principales variables influyentes y
dependientes y por ello las variables
esenciales a la evolucin del sistema.

Anlisis Estructural
Fuente: Michel Godet, La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica. Abril 2000
Mtodo Delphi
Es un mtodo cualitativo, con una estructura
de comunicacin grupal a distancia, mediante
cuestionarios sucesivos.

Tiene como finalidad poner de manifiesto
convergencias y divergencias de opinin (en
incertidumbres) para hacer emerger consensos
en torno a temas precisos.
Fuente: Enric Bas, Megatendencias para el siglo XXI, Mxico 2004
Mtodo Delphi: objetivos y caractersticas
Objetivo
Identificar consensos
Determinar consistencias
Estimular debate
Clarificar tendencias

Caractersticas
Asincrnica
Anonimato
Iteracin
Retroalimentacin controlada
Fuente: Enric Bas, Megatendencias para el siglo XXI, Mxico 2004
Los rboles de Relevancia
Pretende representar la empresa en
su totalidad sin reducirla nicamente
a sus productos y mercados. En estos
rboles, las races (las competencias
tcnicas y el saber-hacer) y el tronco
(capacidad de produccin) son tan
importantes como las ramas (lneas de
productos, mercados).

El objetivo de los rboles es
establecer una radiografa de la
empresa a fin de tener en cuenta, sus
competencias distintivas y su
dinmica, en la elaboracin de las
opciones estratgicas.
La formula de Marc Ciget que: La
empresa no debe morir con su
producto.
No es necesario si una rama enferma
cortar el tronco. En este caso de
enfermedad, conviene volver a
desarrollarla sabia de las
competencias hacia nuevas ramas de
actividad que se correspondan con su
cdigo gentico.
Fuente: Michel Godet 1996. La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica
Las competencias
tcnicas y el saber hacer
Capacidad de produccin
Lneas de productos,
mercados
Anlisis morfolgico
Es un proceso sistemtico que utiliza
informacin cualitativa, sujeto a
subjetividad.
Pensamiento estructurado que
permite aclarar relaciones entre
variables.
Sirve de gua para la construccin de
escenarios.
Explorar de manera sistemtica los
futuros posibles a partir del estudio
de todas las combinaciones
resultantes de la descomposicin de
un sistema.
Escenarios
Conjunto formado por la descripcin de
una situacin futura y un camino de
acontecimientos que permiten pasar de
una situacin original a otra futura.

Equivale a un medio de representar una
realidad futura a la luz de futuros
posibles y deseables.

Deben cumplir cinco condiciones:
pertinencia, coherencia, verosimilitud,
importancia y transparencia.

Futuros Posibles, Probables y Deseables
Fuente: GODET, Michel & ROUBETLAT, Fabrice. Creating the Future: The Use and Misuse of scenarios.
Long Range Planning. Vol29 N.4 1996 pp 64-171
Presente
Futuro
Futuros
Posibles
Futuros
Deseables o
Preferidos
Futuros
Probables
Prospectiva
75
En la actualidad muchos pases en vas de desarrollo
atraviesan por crisis econmicas, pero no
precisamente porque estn haciendo mal las cosas.
Ms bien, estn haciendo cosas correctas para
tiempos ya pasados.

Michael Fairbanks y Stace Lindsay:
Arando en el Mar: Fuentes ocultas de la creacin
de riqueza en los pases en desarrollo