DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES I

TEMA 1: LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y LA CADENA DE SUMINISTRO

1.1.- INTRODUCCIÓN Y DEFINICIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones realizan tres funciones básicas,
necesarias no sólo para producir sino también para la supervivencia de la propia entidad y que dan lugar
a la existencia de estructuras internas (departamentos o subsistemas). Dichas funciones son:

a) Financiera. Para la realización de cualquiera de las funciones propias de la entidad, es preciso

disponer de una determinada cantidad de fondos, que han de ser cuidadosamente conseguidos,
gestionados y controlados. El subsistema financiero tiene por misión procurar la disponibilidad de los
recursos financieros necesarios por parte de los diferentes departamentos de la empresa, al menor coste
posible.

b) Comercial. El departamento encargado, dentro de la organización, de conocer lo que el

mercado demanda y en hacer que lo generado por parte de la empresa resulte atractivo para el
consumidor, y se lo haga llegar.

c) Producción/Operaciones. Las empresas ofrecen bienes o servicios que son de interés para
otras personas u organizaciones (clientes). Este subsistema tiene como objetivo producir esos bienes del
modo más eficiente posible y con una calidad determinada que satisfaga las expectativas de los
compradores.

Teniendo presente lo anterior y contemplando la situación actual de la mayoría de las empresas,

las cuales se encuentran a merced de un crecimiento ilimitado a consecuencia de una demanda en
constante expansión, que es contrarrestado por determinados cambios en los sistemas de valores que
rechazan muchos de los productos existentes en una economía orientada hacia el consumo.
Consecuentemente, los objetivos de las empresas deben mostrarse más sensibles y prestar mayor
atención a las necesidades de los grupos minoritarios, del mundo obrero y de los ecosistemas, pues son
el ciclo productivo y su dirección los que, en último término, experimentan en grado máximo estas
presiones.

Antes de proceder a considerar el concepto de la Dirección de Producción/Operaciones, parece

deseable una clarificación respecto a la denominación que recoge los temas que aquí nos ocupan.
Procede no olvidar que el origen de los mismos es el ambiente fabril, por lo que la denominación de
Dirección de la Producción ha sido y sigue siendo ampliamente utilizada para referirse a dichos
conceptos. Sin embargo, en el curso de estos últimos años se ha hecho cada vez más evidente que el
valor de los conceptos y de las técnicas empleadas en la Dirección de la Producción rebasa sus límites
iniciales y se extiende mucho más allá de las plantas de fabricación, hasta el punto de poder afirmar que
abarca virtualmente toda clase de empresa productiva. De aquí, pues, la necesidad de contar con una
denominación de carácter más amplio y adecuado, como por ejemplo Dirección de Operaciones, para
describir esta disciplina, lo cual, por otra parte, ha sido ya reconocido por diversos autores. Sea como
fuere, consideramos que en la situación actual de la cuestión, la expresión de Dirección de
Producción/Operaciones, señala de forma clara, al lector no iniciado, la naturaleza de los temas a tratar
y que se someten a su consideración a lo largo de este curso académico, razón por la cual se emplean
dichos términos a lo largo de las distintas exposiciones de los diferentes temas.

Podemos definir la Dirección de Producción/Operaciones como el nivel alcanzado en las

actividades directivas vinculadas a la selección, diseño, dirección, control y actualización de los sistemas
productivos. Por selección, diseño, dirección, control y actualización entenderemos lo siguiente:

a) Seleccionar es la decisión estratégica de elegir el proceso mediante el cual un

producto deberá fabricarse o un servicio prestarse.

b) Diseñar hace referencia a las decisiones tácticas implicadas en la creación de

métodos para llevar a cabo una operación productiva.

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c) Dirigir supone tomar decisiones de planificación de los diferentes niveles de

producción, tanto a largo plazo sobre la base de la demanda prevista, como en decisiones a corto
plazo en la programación de trabajos y asignación de obreros a los mismos.

d) Controlar es inferir los procedimientos implicados en la adopción de medidas

correctivas a medida que se crea el producto o servicio.

e) Actualización es la realización de las correcciones más importantes introducidas en

el sistema productivo, teniendo en cuenta los cambios en la demanda, los objetivos de la
organización, la tecnología y la dirección.

Otra forma de entender la Dirección de Operaciones, se puede obtener a partir de la definición

que efectúa el profesor Bueno (1993) de producción, a la que considera como el conjunto de procesos,
procedimientos, métodos y técnicas que permiten la obtención de bienes y servicios, gracias a la
aplicación sistemática de unas decisiones que tienen como función incrementar el valor de dichos
productos para poder satisfacer unas necesidades. Una excelente gestión de productos y servicios es
la mejor de las oportunidades con las que se encuentran las empresas, en tanto en cuanto, la producción
permite incrementar la utilidad de los bienes, es decir, su capacidad para satisfacer unas necesidades.
Este concepto de utilidad puede descomponerse en cinco tipos:

1) Utilidad de forma. Supone la transformación de los bienes según las cualidades y

formas demandadas por el cliente.

2) Utilidad de lugar. Consiste en llevar el bien al lugar más adecuado para que el cliente
pueda adquirirlo.

3) Utilidad de tiempo. El bien deber ser puesto a disposición del cliente en el momento
adecuado.

4) Utilidad de información. Supone comunicar la existencia del bien al cliente, dónde

puede adquirirlo, e indicarle sus características fundamentales.

5) Utilidad de propiedad. Implica transferir la propiedad del bien para permitir que el
cliente disponga del mismo de la forma que estime conveniente.

Habitualmente la utilidad total va siendo creada a través de la colaboración de diferentes

empresas u organizaciones, cada una de las cuales añade cierto valor o utilidad al bien. Pues bien, el
sistema productivo de la empresa es el principal responsable de crear una de estas utilidades, la utilidad
de forma.

De las decisiones referentes al subsistema productivo se encarga la Dirección de Producción o

Dirección de Operaciones, que podemos definir como la gestión del sistema productivo que se encarga
de transformar los recursos productivos (inputs) de una organización en productos y servicios finales
(outputs).

Si bien la Dirección de Operaciones, como tal, existe desde los inicios de la revolución industrial,
la consideración científica de la disciplina es mucho más reciente. Para comprender este hecho es
conveniente conocer los principales hechos que han tenido una especial relevancia en la historia de
nuestra disciplina.

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (SIGLO XVIII): A lo largo de la historia siempre han existido procesos
productivos; sin embargo, los métodos de producción que hoy conocemos no aparecen hasta la
revolución industrial, que surge en Inglaterra a comienzos del siglo XVIII. La aparición de la máquina de
vapor, inventada por James Watt en1764, facilitó enormemente la creación de fábricas donde se
concentraba un elevado número de trabajadores. Esta concentración de trabajadores fue la que dio lugar
a la necesidad de organizar el proceso de fabricación para maximizar los resultados obtenidos.

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Con Adam Smith en 1776 se descubre las ventajas de la división del trabajo y la especialización,
lo que permitió incrementos de productividad al descomponer el proceso de producción en tareas simples
y asignarlas a diferentes trabajadores a lo largo de la línea de producción. Aunque suele citarse como la
primera gran aportación al campo de las operaciones a Eli Whitney (1798) al popularizar el uso de partes
intercambiables, la estandarización de elementos y un eficaz control de calidad en la fabricación de
mosquetes para el gobierno estadounidense.

ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO (SIGLO XX): a finales del siglo XIX principios del XX,
Frederick W. Taylor publica sus estudios sobre la administración científica del trabajo, siendo el primero,
junto a Gantt y el matrimonio Gilbreth, en estudiar de manera científica la mejor forma de realizar el
trabajo.

PRODUCCIÓN EN SERIE (AÑOS 20-30): cabe destacar a Henry Ford, que consiguió el liderazgo en la
fabricación de automóviles combinando partes estandarizadas en líneas de montaje, en las que se
movían los materiales y productos pero no los operarios, con el consiguiente impacto en la productividad
que supuso pasar de un tiempo de montaje del chasis de los coches de 12'5 horas a tan sólo 93 minutos.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS (AÑOS 20-30): Los estudios de Elton Mayo, más
conocidos como los estudios de Hawthorne, identificaron la importancia de distintas variables físicas,
económicas y sociales en la conducta y actitudes del personal ante el trabajo.

INVESTIGACIÓN OPERATIVA (AÑOS 40): La segunda guerra mundial, con sus complejos problemas
de logística y diseño de sistemas de armamento, supuso un notable impulso al desarrollo de la
Investigación Operativa, que implicó el desarrollo de muchas herramientas cuantitativas que se utilizan
actualmente en la dirección de operaciones: programación lineal, grafos PERT/CPM, modelos de
pronósticos, etc., facilitando la toma de decisiones de los directores de operaciones que pasaron de un
modelo basado en la intuición por otros basados en modelos matemáticos que permiten resolver
problemas con un elevado número de variables y restricciones, identificando soluciones óptimas al
problema planteado, con lo cual se incrementó la eficacia de los procesos de toma de decisiones.

LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES COMO DISCIPLINA INDEPENDIENTE (AÑOS 50-60): a finales

de los años cincuentas comienzo de los sesenta, los académicos comenzaron a abordar específicamente
la Dirección de Operaciones de forma diferenciada respecto a la ingeniería industrial o la investigación
operativa. Cabe destacar a autores como Bowman y Fetter (1957), Buffa (1961) y Chase y Aquilano
(1973), entre otros.

LA INFORMÁTICA EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES (AÑOS 70): El principal desarrollo de los

años setenta fue el uso generalizado de los ordenadores en los problemas operacionales, lo cual facilitó
la resolución de problemas que hasta la fecha no se abordaban por su excesiva complejidad de cálculo.
Así, por ejemplo, la aparición de los sistemas MRP (Planificación de las necesidades de materiales)
supuso un gran avance al permitir el control de la fabricación de productos complejos.

JIT, CALIDAD TOTAL Y AUTOMATIZACIÓN (AÑOS 80): La década de los ochenta se caracterizó por
la revolución de la gestión de las operaciones impulsada desde Japón con la aparición del sistema JIT
(justo a tiempo) y el TQC (control total de la calidad), que pretenden producir la cantidad que se necesite
en el momento en que se necesite y eliminar las causas de defectos en la producción. Por otra parte,
también la automatización ha tenido grandes efectos en los procesos de fabricación, así, conceptos como
CIM (fabricación integrada por ordenador), CAE (ingeniería asistida por ordenador), FMS (sistemas de
fabricación flexible), robots, etc., han revolucionado la gestión de procesos de producción desde su
aparición.

COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO Y REVOLUCIÓN EN LOS SERVICIOS (AÑOS 90): en los

años 90 ha cobrado protagonismo la gestión del tiempo como herramienta de competitividad. Así, Stalk
y Hout (1990) con la Competencia basada en el tiempo propugnan que una adecuada gestión del tiempo
permitiría a las empresas adaptarse de forma más flexible a las necesidades cambiantes del entorno
actual, convirtiendo al tiempo en otro factor de ventaja competitiva a añadir a los ya existentes de coste
y calidad. Otro de los principales cambios es la creciente importancia del sector servicio, llegando a

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representar casi el 60% del PIB (producto interior bruto) en la mayoría de las economías desarrolladas,
lo que ha supuesto nuevos retos y problemas para la Dirección de Operaciones que hasta la fecha no
habían sido tratados.

LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN EL NUEVO MILENIO: Los recientes avances en tecnologías

de la información han proporcionado a la Dirección de la Producción la posibilidad de resolver problemas
que anteriormente no podían abordarse, como la toma de decisiones a nivel internacional
(videoconferencias, correo electrónico, aplicaciones para el trabajo en grupo, desarrollo de intranets, etc.).
Además, estos cambios han supuesto la aparición de empresas virtuales, cuyas operaciones requieren
procedimientos y estrategias distintos a los empleados por las empresas tradicionales.

El resumen recogido anteriormente, no implica que la Dirección de Producción y Operaciones

no haya existido como función desde el mismo instante en que el hombre se organizó para cazar y
conseguir alimentos, para pasar después a las labores agrícolas y comerciales y a la construcción de
viviendas. Señalemos, de todos modos, que el grado de sofisticación de esta función ha variado
enormemente y que los diversos procedimientos utilizados han surgido a través de una evolución que en
modo alguno cabe calificar de rectilínea.

Para terminar este breve recorrido por la historia de la Dirección de Producción/Operaciones

hemos de tener en cuenta que en estos años esta ha pasado a jugar un papel central en las
organizaciones por cuatro razones fundamentalmente:

1. Es la parte de la organización que fabrica los bienes o presta los servicios, empleando el 70%
de la mano de obra de la empresa, el 80% de los activos y la mayoría de los gastos de la
organización.
2. La dirección de operaciones ha comenzado en los últimos años a aplicarse en empresas de
servicios, lo que abre un nuevo campo de acción para los conceptos y métodos empleados de
forma tradicional.
3. Muchos de los conceptos de la Dirección de Operaciones comienzan a aplicarse con éxito en
otras áreas funcionales.
4. La introducción por parte de Skinner (1969) del concepto de estrategia de operaciones sugiere
que una dirección efectiva y eficiente de las operaciones puede incrementar el valor del producto,
convirtiéndose en un factor crítico para el éxito de una organización, porque sobre ella se
fundamentan y desarrollan ventajas competitivas sostenibles.

1.2.- LAS FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN/OPERACIONES

La Dirección de Producción/Operaciones tiene como objeto de estudio el sistema de operaciones

de las empresas, sean de producción o de servicio. Para nuestros fines, un sistema de operaciones debe
considerarse como un conjunto de recursos cuya función es la de transformar un cierto número de 'inputs'
en un 'output' deseado. Según esto, el sistema de operaciones está compuesto por tres elementos:

a) 'Inputs': son los ingredientes necesarios para que las operaciones se lleven a cabo. Pueden
ser tangibles o intangibles.

b) 'Outputs': resultan de la transformación de los 'inputs' mediante el proceso.

c) Procesos: los tipos de procesos que podemos encontrar en los sistemas de operaciones son
cinco:

1) Producción: cuya característica principal es la creación de un producto físico. El

'output' consiste, por tanto, en bienes que difieren físicamente (en forma, contenido, etc.) de los
'inputs' incorporados al sistema.

2) Transporte: su característica principal es el traslado de personas, animales, cosas e

información de un lugar a otro.

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3) Intercambio/suministro: la característica principal es el cambio que se produce en la

propiedad o posesión de los bienes y/o información.

4) Almacenamiento: cuya característica más importante es el cambio de disponibilidad

de algo para ser consumido en un período posterior.

5) Servicio en sentido estricto: su característica principal es el tratamiento directo con los

clientes, ya sean personas o cosas.

Esta clasificación de los procesos no es perfecta, pero nos permite complementar nuestra
definición de sistema de operaciones de la siguiente forma: Un sistema de operaciones es un conjunto
de recursos combinados cuya función es la de producir, transportar, intercambiar, almacenar o servir.

En cuanto a los objetivos que persigue la Dirección de la Producción, podríamos indicar que
desde la aparición de la Organización Científica del Trabajo de Taylor a principios del siglo XX, el objetivo
tradicional de la misma ha sido incrementar la productividad del trabajo. La productividad es la forma de
medir la eficiencia de la función de producción, y puede definirse como la relación entre la producción y
la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla en un período. Se trata de un concepto de carácter
técnico y no financiero, por lo que debe medirse en unidades físicas. Por tanto, a la hora de mejorar la
productividad caben dos opciones: reducir los inputs mientras los outputs permanecen constantes o
aumentar los outputs mientras los inputs se mantienen constantes. Este objetivo consistiría, por tanto,
en la obtención del máximo 'output' con la utilización del mínimo 'input':

Si la productividad ha sido el objetivo clásico de la dirección de operaciones, las nuevas

características del entorno competitivo actual han hecho que aparezcan nuevos objetivos o prioridades
competitivas tales como:

1) El coste: El coste de producir cualquier bien o servicio viene representado por el valor de los
factores sacrificados en su obtención. Como unidad económica la empresa tiene asignada la función
genérica de creación de valor y es precisamente el análisis de los costes el que puede poner de relieve
en qué medida cumple la empresa esta función, al comparar en términos monetarios el valor de lo
producido con el valor de los factores utilizados para ello.

El objetivo coste ha sido el prioritario desde la segunda guerra mundial hasta los años 70, de
manera que aquellas empresas que ofertaban sus productos a precios reducidos, gracias a su reducido
coste de fabricación, lograban las mayores cuotas de mercado. Sin embargo, esta situación cambió
cuando las empresas japonesas comenzaron a centrar su estrategia competitiva en productos de elevada
calidad y en su reducido tiempo de entrega, sin que ello repercutiera significativamente en el coste de
producción.

No obstante, en la actualidad siguen existiendo empresas y segmentos del mercado en los que
el coste se convierte en el factor prioritario. Los productos que se venden en estos segmentos suelen ser
productos primarios no diferenciados (por ejemplo, la leche, el azúcar, el arroz, etc.). Estos segmentos
del mercado suelen ser bastante amplios, por lo que la competencia suele ser muy fuerte y ello conlleva
también un elevado índice de fracasos.

2) La calidad: La definición del concepto de calidad es un problema muy complejo, sin embargo,
las definiciones más aceptadas en la actualidad son las que entienden por calidad los atributos de un
producto o servicio que hacen que el mismo satisfaga las necesidades de los clientes; es decir, que un
producto o servicio es de calidad si el cliente lo considera como tal.

Como resultado de esta preocupación por la calidad, muchas empresas japonesas aumentan su
participación en el mercado norteamericano en esta época gracias a la calidad de sus productos, lo que

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obliga a las empresas occidentales a reaccionar tratando de copiar las prácticas de gestión de
operaciones de sus competidores japoneses. Sin embargo, este énfasis en la calidad no supone que el
coste deje de ser importante, ya que las empresas japonesas demuestran que es posible lograr elevados
niveles de calidad sin que ello suponga un incremento en los costes de fabricación del producto. Desde
entonces, el objetivo calidad ha pasado a jugar un papel central en la estrategia de operaciones de las
principales empresas.

3) El tiempo: La capacidad para dar respuesta inmediata a las demandas de los clientes se
convierte en una fuente básica de ventaja competitiva. El tiempo reúne los requisitos necesarios para ser
considerado una ventaja competitiva: involucra factores claves en el éxito en el mercado y supone una
diferencia sustancial y sostenible con respecto a la competencia. Surge de este modo lo que Stalk y Hout
bautizaron como «competencia basada en el tiempo».

Esta competencia basada en el tiempo, en primer lugar, hace referencia a la velocidad de las
entregas, de forma que las empresas que sean capaces de servir el producto más rápidamente que la
competencia tendrán una notable ventaja en determinados sectores.

Pero, en segundo lugar, adquiere especial relevancia la fiabilidad de las entregas, es decir, el
cumplimiento de los plazos establecidos; no se trata solo de ser más rápidos que la competencia, sino
de cumplir lo prometido a nuestros clientes. Se trata de reducir en lo posible la variabilidad en el tiempo
de entrega.

Por último, el factor tiempo también adquiere un papel relevante en lo referido al tiempo de
desarrollo de nuevos productos o tiempo de mercado (time-to-market), es decir, el tiempo que se tarda
desde que surge la idea de un nuevo producto o servicio hasta que dicho producto llega al mercado. La
rapidez en el desarrollo de nuevos productos adquiere especial relevancia, por ejemplo, en el sector de
la moda.

Las implicaciones estratégicas de esta reducción del tiempo son muy significativas:

a) Incrementos en la productividad: a medida que se reduce el tiempo aumenta la productividad.

b) Incrementos en los precios: los clientes de empresas que compiten en tiempo están dispuestos
a pagar más por sus productos y servicios, tanto por razones subjetivas como estrictamente
económicas.

c) Reducción del riesgo: al comprimir el tiempo, las previsiones se hacen más fiables, con lo que
se reduce el riesgo de fracaso.

d) Incrementos en la cuota de mercado: cuando los clientes confían en la capacidad de la

empresa para cumplir con los plazos previstos, aumenta considerablemente su cuota de
mercado.

No obstante, hemos de señalar que la aparición de esta nueva fuente de ventaja competitiva no
implica dejar de lado las ventajas de las fuentes tradicionales, sino que, antes al contrario, intensifica los
resultados obtenidos con dichas estrategias. Así, una reducción en el tiempo de respuesta a las
necesidades del mercado se traduce en una reducción de costes y afecta al grado de diferenciación del
producto de la empresa pionera en el mercado (mejora de su imagen, carácter innovador, etc.).

4) La flexibilidad: Hace referencia a la habilidad de la empresa para responder de forma rápida

a los cambios en las necesidades del mercado y a las características del entorno competitivo. Esta
flexibilidad tiene diferentes manifestaciones, entre las que podemos destacar las siguientes:

a) Flexibilidad de mezcla: capacidad del sistema para satisfacer el mercado con cambios en la
combinación de productos. Para lograr esta flexibilidad de mezcla se hace necesario contar con
tiempos de cambio de maquinaria reducidos.

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b) Flexibilidad de cambio de producto: la capacidad del sistema para cambiar los productos
existentes por nuevos productos. Un elemento importante dentro de esta capacidad es el tiempo
que requiere una organización para desarrollar un nuevo producto y lanzarlo al mercado.

c) Flexibilidad de modificación del sistema: la capacidad del sistema para aceptar modificaciones
y poder procesar productos con cambios menores.

d) Flexibilidad de volumen: hace referencia a la habilidad para modificar el nivel de producción

del sistema en un breve espacio de tiempo para adaptarlo a las variaciones de la demanda.

e) Flexibilidad de distribución en planta: capacidad del sistema para ajustar la secuencia de las
máquinas o equipos a través de los cuales se procesa una parte del producto.

f) Flexibilidad de materiales: capacidad del sistema para adaptarse o corregir variaciones

inesperadas en las especificaciones de los inputs.

En los últimos años, el tiempo necesario para cambiar las maquinarias para producir un lote
distinto se ha reducido de horas a minutos, el tiempo de desarrollo de un producto se ha acortado de años
a meses, etc. Todos estos cambios garantizan una mayor capacidad de adaptación de las instalaciones
a los continuos cambios en la demanda. Esta flexibilidad de la organización tendrá una manifestación
clara en la capacidad de la misma para personalizar su oferta de productos, adaptándola a las
necesidades individuales de cada cliente.

Estos cuatro conceptos (coste, calidad, tiempo y flexibilidad) podrían resumirse como la
satisfacción del cliente, es decir, la dirección de producción/operaciones tiene como función la de crear
bienes y servicios que satisfagan las necesidades y gustos de los clientes, y los objetivos
organizacionales. Este objetivo consiste en procurar bienes o servicios de calidad a un precio competitivo
y en un margen de tiempo razonable (tanto en tiempo de espera como en tiempo de servicio).

1.3.- LA PRODUCTIVIDAD EN LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Cuando se estudia la evolución de la productividad de un factor (productividad parcial) ha de

suponerse que la de los otros factores se mantiene constante. Tomemos, por ejemplo, el siguiente caso:
el pasado año una empresa tenía una plantilla de 50 trabajadores, cada uno de los cuales trabajó 1.760
horas, alcanzándose un volumen de producción de 440.000 lápices. Por ello, la productividad de su mano
de obra fue de 5 lápices por cada hora-hombre:

Cuando se desea valorar una empresa y conocer su situación respecto a las de la competencia,
cuando se quiere determinar las ventajas que ha producido la aplicación de las inversiones técnicas,
cuando se precisa medir el rendimiento de ciertas instalaciones, etc., es necesario emplear una unidad
de medida que nos permita realizar todo ello, a dicha medida la denominamos productividad.

Por productividad entendemos aquel índice, relación o cociente entre la producción que se
obtiene y la cuantía de los recursos empleados en su consecución. La productividad es, pues, una medida
relativa, es decir, para ser significativa debe compararse con la productividad de un competidor o de otro
período de tiempo.

Esta medida de productividad puede considerarse desde dos puntos de vista, uno parcial en el
que se contempla sólo la intervención de un factor productivo tal como el terreno, las máquinas,
instalaciones y herramientas, las materias primas o la mano de obra. Por ejemplo, podemos encontrarnos
con los siguientes cocientes de productividad parcial:

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DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES I

Ejemplo: Un productor de tartas de manzanas compra cada día 100 Kg. de manzanas con las
que elabora 24 tartas por cada kg., empleando 300 horas-hombre de trabajo al día. En la actualidad se
está planteando la contratación de un especialista que le permita adquirir manzanas de mayor calidad
con lo cual estima que podrá pasar a producir 26 tartas por cada kg. Sabiendo que el horario del
especialista sería de 8 horas diarias, se desea saber que repercusión tendrá la decisión que pretende
tomar (justificar la respuesta).

Respuesta: la medida que deberíamos emplear sería la productividad de la mano de obra o

productividad de los operarios, ya que recogería los efectos de la acción llevada a cabo (contratación del
especialista). Luego la productividad antes de la contratación sería:

La productividad tras la contratación sería:

Estos resultados indicarían que la medida permitiría incrementar la productividad de la empresa

y que por lo tanto le interesa llevar a cabo la contratación.

Sin embargo, no nos basta con conocer la productividad de un factor, sino que habitualmente nos
interesa conocer la productividad de toda la organización. Surge para ello el concepto de productividad
global, definida como el cociente entre la producción total de la empresa (todos sus producto y servicios)
y la totalidad de los factores empleados en su obtención.

La dificultad de su cálculo radica en la heterogeneidad de factores y productos, lo que impide la

suma directa de sus cantidades. Para solucionar este problema se valoran en unidades monetarias tanto
la producción como el consumo de factores, pero dado que la productividad es un concepto técnico, en
su análisis no deben influir las variaciones de precios, para lo cual la valoración se realiza empleando
unidades monetarias constantes.

Si denominamos a:

- Pj al número de unidades físicas elaboradas del producto j en el período 0,

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- pj al precio unitario de cada producto j en el período 0,

- Fi a la cantidad utilizada (unidades físicas) del factor i en el período 0,

- fi al coste unitario de cada factor i en el período 0,

si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos o servicios, la productividad global de la

empresa se obtendría de la siguiente expresión:

Siendo la del período 1:

A partir de estas expresiones podemos determinar el cociente entre la productividad del período
1 y 0 que denominamos índice de productividad global (IPG) y a la variación de la productividad entre los
dos períodos se la conoce como la tasa de productividad global (TPG), es decir:

Por ejemplo: En una empresa se emplean tres factores productivos, que denominaremos A, B
y C, para elaborar los productos X, Y y Z. En la siguiente tabla se recogen las cantidades elaboradas de
los tres productos y las empleadas de los factores productivos en dos años consecutivos:

FACTORES Y AÑO 0 AÑO 1

PRODUCTOS
u.f. u.m. u.f. u.m.

Factor A 100 1.000 150 15.000

Factor B 110 2.200 120 20.000
Factor C 200 6.000 190 8.000

Producto X 200 8.000 210 9.000

Producto Y 250 7.500 240 7.500
Producto Z 400 16.000 500 24.000

Se desea conocer el índice y la tasa de productividad global que miden la evolución de la

productividad de la empresa entre los dos años.

Solución: Comenzaremos calculando la productividad global del año 0:

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DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES I

Ahora calculamos la productividad en el año 1, pero debemos tener en cuenta que los precios
han de ser constantes, por lo que utilizaremos los precios unitarios del año 0, dando como resultado:

Finalmente, ya podemos calcular el IPG y la TPG:

Estos resultados nos permiten inferir que la empresa ha utilizado mejor sus factores productivos
incrementando la productividad en un 8'31%.

Desde el punto de vista de la producción, los factores que se precisan para poner en
funcionamiento los medios que posee la empresa para desarrollar su actividad (personal, capital,
maquinaria y materias primas) son los que deben ser analizados y mejorados para lograr el aumento de
la productividad en la producción. Estos factores pueden ser clasificados en tres grandes grupos:

- Los que actúan en el preciso momento en que se ejecuta cada tarea en particular, los
cuales englobamos bajo la denominación de Estudio del Trabajo.

- Los que actúan antes de ejecutarse cada tarea en particular para conseguir que se
planifique lo mejor posible. Aspectos que quedan recogidos en las técnicas denominadas Estudio
del Operario y Planificación de la Producción.

- Los que actúan después de ejecutarse el proceso productivo corrigiendo las

desviaciones existentes, lo que es comprendido en el Control de la Producción.

Son las técnicas incluidas en cada uno de los temas siguientes las que se aplican en todos los
procesos productivos para conseguir aumentar la productividad en la producción.

Por último, en este apartado nos vamos también a referir al trabajo que debe realizar el director
de producción/operaciones de una empresa con la finalidad de mejorar la productividad y la
competitividad de la misma. La teoría clásica de las escuelas de dirección atribuye cuatro áreas de
actividad al director:

a) Diseño: esta actividad incluye áreas de decisión estratégica como la selección y

diseño del producto y del proceso, el diseño de la capacidad, la localización y la distribución en
planta.

b) Planificación: el director de operaciones fija los objetivos del sistema de operaciones

y desarrolla programas, políticas y procedimientos que ayuden a que la organización los alcance.
Esta actividad incluye la planificación agregada y la programación de operaciones.

c) Organización: asignación de tareas, estudio de métodos, medición de tiempos y los

sistemas de motivación y recompensa.

d) Control: control de stock, control de calidad, control de mantenimiento, estándares de

actuación y líneas de comunicación.

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1.4.- DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PARA LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y

OPERACIONES

En un entorno competitivo complejo (alta competencia, cambios veloces, etc.) se hace necesario
dirigir estratégicamente a las organizaciones para garantizar no solo su éxito, sino también su propia
supervivencia en el mercado. La dirección estratégica se puede definir como el proceso de análisis,
planificación, ejecución y control de las acciones a acometer en el presente para situar a la organización
en posición adecuada para competir con ventaja en el futuro. En definitiva, la dirección estratégica supone
dar respuesta a las siguientes preguntas antes de acometer una acción: ¿dónde estamos?, ¿dónde
queremos estar? y ¿cómo llegaremos allí?.

La secuencia completa del proceso de dirección estratégica se recoge en el esquema de la figura

siguiente. El punto de partida del proceso es la misión de la empresa, la cual define la razón de existir de
la misma, respondiendo a la pregunta ¿para qué estamos en el negocio? La misión debe ser redactada
de forma que, por un lado, defina el campo de actividad al que se dedica o se quiere dedicar la empresa
y, por otro, recoja los valores económicos y éticos que rigen su funcionamiento (la calidad, la innovación,
la protección de la naturaleza, la promoción del personal, etc.). Para no limitar su crecimiento ni su
adaptación a los cambios del entorno, la definición de la misión debe redactarse en términos de
necesidades genéricas a satisfacer, no en términos tecnológicos. Ya que si se basa en la descripción de
los productos que ofrece se estarían limitando las posibilidades de crecimiento y la adaptación a posibles
cambios del entorno.

Los distintos procesos de planificación estratégica están interrelacionados. Por un lado, los
objetivos y estrategias adoptados en un nivel vendrán determinados por los objetivos y estrategias del
nivel superior. En este sentido, los objetivos de la dirección de operaciones no pueden ser contradictorios

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con los objetivos establecidos por la dirección general de negocio. Por otro lado, los objetivos y
estrategias de cada área funcional deben ser coherentes entre sí. Así, por ejemplo, los objetivos de
producción para los próximos tres años deben ser coherentes con los objetivos de ventas previstos para
ese período. Pero, del mismo modo, los objetivos de ventas deben tener presentes las limitaciones de
capacidad productiva que existan en la organización.

Sin embargo, para poder implantar un plan estratégico de operaciones es necesario concretarlo
en planes (objetivos y acciones) con un horizonte temporal menor. Así, se pueden distinguir hasta cuatro
niveles temporales de planificación de operaciones:

1) Planificación estratégica de operaciones, con un horizonte temporal de varios años y que

abarca el conjunto de todas las líneas de productos de la empresa.

2) Planificación agregada de la producción, que establece objetivos a alcanzar en un periodo de

tiempo que suele oscilar, según los casos, entre los 6 y los 18 meses. Es específica para cada
línea de producto.

3) Planificación maestra de la producción, concretando la cantidad de cada producto a producir

por semanas o meses.

4) Planificación a muy corto plazo, que se limita a determinar objetivos de producción semanales
o diarios.

La estrategia de operaciones hace referencia a la forma en que la dirección de operaciones

contribuye a alcanzar los objetivos generales, produciendo una ventaja competitiva en los mercados en
que la organización desarrolla sus actividades. Para lograr esos objetivos se procede a la asignación de
recursos a los diferentes productos/servicios y funciones. Son múltiples las posibles estrategias que se
pueden formular en función de las prioridades competitivas de cada organización. En el presente curso
analizaremos las decisiones estratégicas de operaciones siguientes:

- Diseñar el producto/servicio.

- Planificar la estructura del proceso de fabricación.

- Seleccionar las tecnologías de producción a emplear.

- Elegir la localización más adecuada para cada instalación.

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DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES I

- Determinar la distribución en planta más provechosa para alcanzar los objetivos operacionales.

- Definir la capacidad para las instalaciones.

- Concretar la cadena de suministro más conveniente.

Estas decisiones estratégicas dependerán, entre otros aspectos, de la etapa del ciclo de vida en
que se encuentren los productos comercializados por la organización. Así, Hayes y Wheelwright sugieren
que las características del sistema de producción evolucionan conforme el producto se mueve a lo largo
de las distintas etapas de su ciclo de vida. Por tanto, la estrategia de operaciones debe planificar dicha
modificación de los sistemas productivos a lo largo del ciclo de vida del producto, asignando los recursos
necesarios para que dicho cambio pueda llevarse a cabo. Por otra parte, dichas decisiones estratégicas
dependerán de las fortalezas y debilidades de la organización, del tipo de producto o servicio
comercializado, del tamaño de la organización, etc.

Resumiendo, el director general o consejo de administración debe definir, en primer lugar, la

razón de la existencia de la misma, es decir, el propósito o misión global de la empresa. Una vez que se
ha definido esta misión, cada función dentro de la empresa deberá definir su misión funcional, de tal forma
que estas últimas apoyen a la misión global de la empresa. Teniendo presente esto, la estrategia de la
Dirección de Producción/Operaciones deberá ser consistente con:

a) La estrategia global, es decir, lo que la empresa quiere ser.

b) Demandas ambientales, bajo que condiciones económicas, sociales y tecnológicas está

funcionado la empresa, identificando las oportunidades y las amenazas.

c) Demandas competitivas, debe tener en cuenta los puntos débiles y fuertes de sus
competidores.

d) Y el ciclo de vida de su producto y proceso, en que etapa del ciclo de vida se encuentran sus
productos/mercados y sus procesos/tecnologías.

De tal forma que esta estrategia de la dirección de producción/operaciones incluye:

1) Identificar y organizar las actividades dentro de ella: va a organizar las actividades de la

dirección de producción/operaciones en relación con las otras funciones y a la misión global de la
empresa.

2) Tomar decisiones tácticas y estratégicas dentro de la dirección de producción/operaciones.

Las decisiones estratégicas tienen implicaciones a largo plazo y pueden tardar más de un año en
implementarse. En cambio, las decisiones tácticas son aquellas que podemos modificar sustancialmente
en menos de un año. Ambos tipos de decisiones deberán apoyar la misión global de la empresa.

1.5.- LA CADENA DE SUMINISTRO COMO ESTRATEGIA

La cadena de suministro se refiere a las actividades y procesos que involucran a clientes y

proveedores para que la mercancía sea producida y distribuida en las cantidades correctas, a los lugares
correctos y a tiempo con el fin de satisfacer los niveles de servicios requeridos por el consumidor.

Esta cadena de abastecimiento incluye a todas las empresas u organizaciones que participan
en la producción, distribución, manipulación, almacenaje y comercialización de un producto y sus
componentes, por lo que los agentes intervinientes son: proveedores, fabricantes, distribuidores,
transportistas y detallistas, conformando las tres partes de la cadena de suministro: Suministro,
Fabricación y Distribución.

Los objetivos de la cadena de suministro son por tanto:

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DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES I

1) Promover un adecuado servicio al consumidor final.

2) La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad.

3) Disponer de la capacidad de entrega de la variedad de los productos.

4) Y un balance o equilibrio adecuado entre las distintas partes.

Los puntos críticos que deberemos tener en cuenta en la gestión de cadena de suministro serían
por tanto:

1) Compras: control de la relación con los proveedores y del grado de fiabilidad de las entregas.

2) Abastecimiento: seguimiento de los pedidos y control del ciclo del pedido.

3) Planificación: definición de los parámetros de cálculo de las necesidades y control sobre la

previsión de venta.

4) Producción: control de tiempos de producción y los costes y tiempos de recambio de

máquinas.

5) Almacenaje: realización de todas las operaciones de recepción, almacenaje, preparación y

expedición, minimizando los movimientos y reduciendo al máximo la pérdida de mercancías.

6) Distribución: disposición de una flota suficientemente flexible para adaptarse a la demanda

de entregas diarias. Control de tiempo de entrega y el nivel de servicio.

Las decisiones que se deben tomar en una cadena de suministro están a tres niveles: estratégico,
planificación y operativo. En el nivel que nos interesa, es decir, el de estrategia o diseño de la cadena de
suministro, la organización decide cómo estructurar la cadena, se toman decisiones acerca de cómo se
distribuirán los recursos y los procesos a largo plazo, pues modificarlas a corto plazo resultaría demasiado
caro, teniendo en cuenta la incertidumbre en las previsiones sobre las condiciones y evolución del
mercado.

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