Marco Marleting Consultants

Caso: US0033
Versión: 27/11/2020
Caso
ISSN: 2451 - 6651
Marco
Marketing
Consultants:
Reevaluación de la
Estrategia Competitiva
Pablo Ceballos, presidente y fundador de Marco Consultants, no lograba unirse al ambiente dis-
tendido que se vivía ante la proximidad del fin de año 2014, en Buenos Aires. Si bien su compa-
ñía había superado el pobre desempeño económico de los dos años anteriores, los síntomas de
maduración del ciclo de vida de su modelo de negocios estaban a la vista: el crecimiento se había
estancado y se tornaba más difícil justificar sus precios mayores a los de la competencia. El dile-
ma era latente: ¿serían suficientes los últimos esfuerzos de estandarización o habría que ir más
profundo? Pablo intuía que debían reinventarse para volver a ser líderes. ¿Podrían hacerlo? Sus
reflexiones fueron interrumpidas por el brindis de fin de año en la sede de Marco Consultants de
Buenos Aires: Pablo tomó su copa y se enfrentó con la audiencia para dirigirles unas palabras de
agradecimiento y motivación, además del habitual saludo de fin de año.
CRÉDITOS Este caso fue preparado por los profesores Diego Finchelstein y Pedro Frias de la Universidad de San Andrés, Argentina. Los casos
AUTORIA de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios,
o ejemplos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Administración de la Universidad de los
Andes y para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, póngase en contacto con coleccion.cladea@gmail.com.
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De la Rioja SA, 2024.
Caso: US0033
INTRODUCCION
Marco Consultants era una consultora de field marketing1 con foco en el segmento de retail
conocido como 3C: artículos de computación, comunicación y consumo electrónico2. Inició sus
actividades en Buenos Aires en 1995 como un pequeño emprendimiento personal de Pablo con
un staff de cuatro empleados. Luego de distintas etapas de crecimiento y expansión, en 2014 la
empresa tenía presencia en seis países de Latinoamérica con ventas por más de cuarenta
millones de dólares (ver el Anexo 1, Ventas anuales del 2000 al 2014, y el Anexo 2, Clientes
destacados3 publicado por la compañía con motivo de su vigésimo aniversario). Marco
empleaba a 240 personas (en su mayoría con capacidades técnicas y de gestión) en sus oficinas,
y a 2.200 personas en servicio en puntos de venta. Estas últimas eran en su mayoría
contratadas en modo temporal.
Desde el inicio de sus actividades, Marco prestó servicios a firmas como Microsoft, donde
Pablo había previamente trabajado, Palm, Compaq y Symantec, apoyando sus gestiones
comerciales en el canal retail especializado en 3C. Víctor Aimi, Retail Manager de Microsoft
Argentina en aquellos años, recordaba4:
En 1995, en Argentina, tuvimos una reunión con Pablo Ceballos. Era necesario tomar
control de los puntos de venta y dar demostraciones de productos Microsoft en los lo-
cales minoristas. Teníamos un escenario primitivo, donde no había nadie haciendo ese
tipo de trabajo. Enseguida, Pablo comenzó de cero: resolvió los problemas, inventó los
procesos, contrató las personas y fundó Marco.
Pablo recordaba los inicios en la década de los años 19905:
Este segmento de retail tuvo un vigoroso y rápido crecimiento en la Argentina. Cadenas

como Musimundo, Compucompras, Carrefour, Compumundo y Garbarino expandieron
sus superficies de venta acompañando el crecimiento de las ventas de hardware y sof-
tware. En aquella época, Marco desarrolló y afianzó sus capacidades generando líneas
de servicio que le permitieron fidelizar clientes al ofrecer soluciones a las necesidades
de gestión de canales, tales como la recolección y análisis de datos y la planificación y
ejecución de acciones en el punto de venta. Estas últimas comprendían la capacitación
de vendedores y el asesoramiento en la promoción de productos.
Los servicios de field marketing que brindaba Marco se contrataban vía presupuestos y por pro-
yecto o campaña. Comprendían actividades de asesoramiento e información sobre la eficacia y
el rendimiento de acciones comerciales en el retail, investigación de mercado, entrenamiento y
programas de incentivos a vendedores del canal, y provisión de recursos humanos para promo-
1
Field marketing era una actividad de mercadeo directo, que involucraba personas colaborando en la distribución, auditoría, venta o promo-
ciones en los canales.
2
El uso de la denominación 3C para este segmento de retail era común a principios de la década de los años 1990.
3
El detalle incluye clientes de otros tipos de retail con los que Marco trabajó en su trayectoria pero que no fueron su foco de expertise.
4
Cita extraída de documentos aportados por la empresa.
5
Entrevista a Pablo Ceballos, realizada el 15 de abril de 2015.
p. 2
Caso: US0033
ciones. En un proyecto típico de aquella época, los costos directos (mayormente remuneraciones
y gastos de movilidad) representaban alrededor de dos tercios de los ingresos. Los costos indirec-
tos de producción (por ejemplo, análisis de datos, planificación y seguimiento de capacitaciones,
etc.) podrían tener una incidencia del 15 %. De ese modo, la contribución a gastos de adminis-
tración general (áreas de servicios) y beneficios e impuestos ascendía a un 18 %, en promedio.
Pablo tenía la convicción de que los recursos humanos eran el fundamento de su empresa. Fue
formando equipos con personas jóvenes dispuestas a afrontar y superar desafíos. Los miembros
de su equipo de alta dirección ingresaron a la empresa en sus inicios con edades entre 23 y 29
años. Marco les ofrecía oportunidades de desarrollo en un sector moderno y dinámico. Pablo de-
cía: “Queríamos ser una empresa divertida y motivante”. En 2014, el equipo de alta dirección de
la empresa estaba compuesto por Pablo junto a tres personas claves: Lisandro Zapararte, Luis
Guaragno y Gonzalo Elorriaga. Lisandro estaba radicado en la ciudad de México y tenía a su car-
go la región Cono Norte (México, Colombia y otros). Luis vivía en Santiago de Chile y dirigía la
región Cono Sur (Argentina, Chile y Perú) y Brasil. Gonzalo era el CFO y vivía en Buenos Aires,
al igual que Pablo. Con el empuje de aquellos jóvenes, Marco desarrolló una cultura de innova-
ción y flexibilidad orientada a las necesidades del cliente.
LOS INICIOS DE MARCO

El nacimiento de Marco estuvo ligado a Microsoft. Pablo comenzó a trabajar en esta multina-
cional mientras cursaba su carrera universitaria. Allí se desempeñó como externo en el depar-
tamento de marketing en los años previos a la creación de su compañía. En Microsoft tuvo sus
primeras experiencias en el área de retail tecnológico. En aquellos años, Microsoft diseñaba sus
propias acciones de field marketing ya que nadie ofrecía el servicio de asesoramiento requerido.
En 1995, tras llevar a cabo algunas campañas, Pablo decidió independizarse y crear su propia
empresa proveedora de estos servicios que no estaban siendo cubiertos por otros competidores.
El retail 3C era relativamente nuevo en Argentina y el seguimiento de los productos no se siste-
matizaba ni se evaluaba en términos de patrones de consumo, mayores puntos de venta y otras
variables claves para las empresas tecnológicas. En su experiencia en Microsoft, Pablo ya había
desarrollado contactos con las principales tiendas de retail 3C. Al fundarse, Marco contaba con
relaciones en los puntos de venta y cierta experiencia en la provisión de acciones de marketing
y con el conocimiento sobre las necesidades de sistematización y relevamiento cualitativo de la
información por obtener después de las campañas.
Además de las capacidades para ofrecer el servicio, Marco obtuvo un gran cliente desde sus ini-
cios. Confiada por el desempeño anterior de Pablo, Microsoft contrató a Marco para desarrollar
estos servicios, convirtiéndose en su primer cliente. El conocimiento de Pablo sobre el manejo
de la multinacional también sirvió para ofrecer un servicio a la medida: el entendimiento entre
las partes llevó a que al año de trabajar juntos, la filial Microsoft de Argentina presentara el ser-
p. 3
Caso: US0033
vicio brindado por Marco como caso de éxito en la sede central de Microsoft, en Redmond. Pa-
blo recordaba6:
Con el ofrecimiento de un servicio diferenciado y experiencia en un área nueva y con poco

desarrollo como el marketing para retail 3C, al poco tiempo surgieron nuevos clientes
importantes como la productora de agendas electrónicas Palm, la empresa de software
antivirus Symantec, y Compaq, entre otros. El hecho de tener a Microsoft _que en ese
momento era reconocida por muchos como la empresa más innovadora del planeta_ le
daba a Marco una muy buena reputación que más que compensaba su corta trayectoria.
Marco buscó desde sus inicios la personalización de sus servicios, con el fin de proveerles a sus
clientes una prestación de mayor valor agregado. Se diferenciaba por su capacidad de sistemati-
zar información proveniente de los puntos de venta, y a partir de allí generar informes útiles para
mejorar la gestión de los productos de sus clientes en las tiendas. Hacía énfasis en comprender
el comportamiento del cliente obteniendo y procesando información relevante de lo que sucedía
en el punto de venta. Se buscaba hablar el mismo idioma que el cliente, entendiendo las parti-
cularidades del mercado tecnológico y los canales específicos para la industria. Esta customiza-
ción aplicada a la capacidad para generar reportes y análisis profundos y sofisticados ayudaron
a Marco a ganar mercado. En palabras de Pablo7:
El servicio diferencial que Marco prestaba nos permitió percibir precios más altos que
los de la menos especializada competencia, a la vez que mantener márgenes de ganan-
cia superiores a la media de firmas de servicios de marketing.
Esos márgenes de ganancia, la provisión de un servicio que atraía nuevos clientes y el emprende-
durismo de su socio fundador facilitaron el crecimiento rápido de la empresa.
Con el crecimiento también hubo necesidad de contratar más personal. La empresa había naci-
do como unipersonal en términos de gestión y comercialización. Sin embargo, el incremento de
los clientes y las acciones de marketing generaron la necesidad de expandir y delegar una parte
de las operaciones. Pablo contrató a jóvenes universitarios con escasa experiencia pero con alta
motivación y capacidad. Los entrenó personalmente y al poco tiempo no dudó en delegar una
parte importante de las actividades y también generar un ambiente receptivo para la innovación
y las modificaciones que implicaran mejoras en los procesos.
Con rentabilidad y un crecimiento sostenido, Marco decidió expandir sus actividades al exterior
aprovechando su expertise y buscando ampliar su base de clientes a otros países. Si bien sus ne-
gocios en Argentina habían crecido, la expansión al exterior le permitía reducir la participación
de Microsoft que aún era el mayor cliente. Ya a comienzos de la década de los años 2000, Micro-
soft representaba menos del 40 % de la facturación global.
6
Entrevista a Pablo Ceballos, realizada el 15 de agosto de 2015.
p. 4 7
Entrevista a Pablo Ceballos, realizada el 15 de agosto de2015.
Caso: US0033
CRECIMIENTO Y EXPANSION INTERNACIONAL

Pocos años después de su fundación, en 1999, Marco comenzó su experiencia internacional con
la apertura de su primera oficina en Santiago de Chile. Pablo empezó a contemplar la alterna-
tiva de expandirse al exterior después de una charla informal con el dueño de una empresa de
tamaño similar que también proveía servicios a Microsoft. Este colega le expuso que deberían
buscar nuevos mercados para aumentar su tamaño y así evitar ser, posteriormente, adquiridos
o desplazados por competidores internacionales de mayor envergadura. Esta conversación tuvo
un alto impacto sobre Pablo, quien a las pocas semanas viajó a Santiago de Chile en búsqueda de
clientes y así obtener sus primeros negocios en Chile para luego continuar su expansión en Bra-
sil y México (2001), China (2007), Perú y Colombia (2010). Por el contrario, el empresario que
mantuvo la conversación con él no se expandió fuera del país y vendió su empresa a una multi-
nacional a los pocos años.
Para Pablo era clave la captación de clientes en el exterior para reproducir los sistemas ya utili-
zados en Argentina. Necesitaban generar confianza especialmente porque su tamaño y capacidad
financi ra le impedían otorgar plazos de pago para que los clientes pudiesen verificar previamente
la calidad del servicio ofrecido. Marco tuvo que acentuar su servicio personalizado para convencer
a sus primeros clientes en el exterior. Asimismo, el hecho de que Marco ya le proveyese servicios
a empresas de gran porte y reconocimiento internacional como Microsoft, ayudó a disminuir la
desconfianza inicial y el acercamiento de nuevos clientes en el extranjero.
A principios de 2001, Argentina padeció una grave crisis económica y política que derivó en una
fuerte devaluación de su moneda (el peso dejó de valer un dólar en 2001 y pasó a valer 0,30 cen-
tavos de dólar a mediados del 2002). Por ello, la facturación de Marco en dólares disminuyó fuer-
temente. En consecuencia, la empresa decidió concentrar el procesamiento de datos y la gestión
en Argentina, aprovechando los menores costos relativos. La profundización en el proceso de in-
ternacionalización se vio alentada por el contexto argentino que incentivó nuevas búsquedas de
negocio en el exterior. Argentina comenzó a ocupar un rol menos relevante en términos de factura-
ción. En este contexto se produjeron los desembarcos en Brasil y México en el 2001. Tan solo
dos años después, Marco pasó de facturar 3 millones de dólares a superar los 10 millones de
dólares.
A medida que el proceso de expansión hacia otros mercados latinoamericanos como Brasil y
México fue consolidándose, la empresa se enfrentó con obstáculos ligados a la gestión. Al poco
tiempo del inicio de operaciones en Brasil y México, el número de empleados creció de 50 a
150. En una reunión con su equipo en 2001 Pablo les dijo8:
A partir de ahora voy a viajar un poco más. Hoy somos Argentina y Chile. En treinta días
se sumarán Brasil y México.
p. 5 8
Entrevista a Pablo Ceballos, realizada el 15 de abril de2015.
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En sus comienzos, Pablo tuvo protagonismo en todas las tareas de Marco (obtención de clientes,
desarrollo de actividades, administración, etc.). Sin embargo, la acelerada expansión territorial
puso límites a la capacidad de Pablo para desarrollar la totalidad de estas tareas en toda la región.
La internacionalización lo incentivó a delegar y entregar autonomía a los managers regionales.
Esto lo diferenciaba de la mayoría de empresas de servicios de marketing en las que el dueño co-
mandaba las relaciones comerciales. Pablo debió liderar pero ponerse detrás de los gerentes y
basar su negocio en procesos y confianza. Recordando aquella época, Gonzalo Elorriaga decí 9:
Vivimos una delegación real, éramos jóvenes y queríamos hacer cosas grandes y bien
hechas.
Avanzada la década de los años 2000, Marco se consolidó como una empresa internacional y su
facturación era mayor en el exterior que en su casa matriz, en Argentina (ver Anexo 3, Ventas
anuales por país). Lisandro Zapararte recordaba10:
A partir del año 2000, cuando ya teníamos una metodología de trabajo definida, nues-
tro crecimiento se mantenía constante y saludable. Además de iniciar el proceso de re-
estructuración de las áreas de producción, el modelo de expansión para América Latina
alcanzaba cada vez más países.
Durante este periodo, México y Chile aportaron una sustantiva parte de la facturación de la em-
presa en forma sostenida. Brasil, en cambio, mostró un mayor nivel de fluctuación en su contribu-
ción a las ventas totales: las ventas crecían pero la rentabilidad no llegaba. Si bien tuvo periodos
de significativo crecimiento, las diferencias culturales, impositivas y de regulaciones en torno a
los recursos humanos fueron mayores en relación con el resto de los otros países de la región. Por
ejemplo, cuestiones administrativas que definen los tiempos de apertura de un negocio, e incluso
las relaciones con los clientes, requerían otro tipo de trato que incentivaba fuertemente la contra-
tación de ejecutivos locales. Mientras que desde sus inicios Marco designó managers argentinos
para México y Chile, en Brasil la empresa se vio alentada a contratar a un manager de esa nacio-
nalidad debido a las particularidades de este país que demandaban mayor conocimiento local.
En China, Marco realizó su primera incursión en un mercado por fuera del latinoamericano. Como
a muchas empresas en el mundo, el mercado chino resultaba a priori especialmente atractivo
por su tamaño y el notable crecimiento observado en las últimas décadas. Marco planteó una es-
trategia más incisiva que en sus otras inserciones internacionales. Por primera vez, Marco abrió
oficinas en un país sin tener clientes o negocios ya confirmados. En forma similar al caso brasi-
leño, las importantes diferencias culturales, legales y de negocios llevaron a contratar un mana-
ger local, incurriendo para ello en altos costos. Si bien Pablo fue consciente de las importantes
diferencias entre China y América Latina, él mismo reconoció haber subestimado su relevancia
a la hora de generar negocios, especialmente en relación con el trato y obtención de clientes que
demandaban tiempos más largos de obtención. Después de algunas presentaciones ante poten-
9
Entrevista a Gonzalo Elorriaga, CFO de Marco, realizada el 04 de septiembre de2015.
p. 6 10
Cita de Lisando Zapararte, Director Cono Norte de Marco, extraída de documentos aportados por la empresa.
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ciales clientes pero escasas confirmaciones de estos en dos años, se decidió cerrar las operaciones
en el país asiático y enfocarse en forma exclusiva en América Latina.
Perú y Colombia surgieron entonces como oportunidades. La masiva entrada de inversiones y

el sostenido crecimiento que se verificó en estos países a partir de los últimos años de la déca-
da de los años 2000 trajo aparejado un impacto directo sobre el mercado de retail tecnológico.
Esto abrió una oportunidad de nuevos negocios en estos países a la que Marco decidió apostarle
a partir del 2010.
Tras estas nuevas inversiones, Argentina, Chile y Perú formaron el Cono Sur con un gerente ge-
neral, y México pasó a ser la cabecera de la región Cono Norte que, además de Colombia, tam-
bién incluía una pequeña operación propia en EE. UU. y cobertura en Centroamérica a través de
socios. Brasil se mantuvo independiente, con un gerente general local. Este cambio trajo consigo
un aumento de los costos de estructura pero facilitó el mantenimiento de estándares de gestión
interna y calidad de la compañía en mercados de menor tamaño.
El 2012, expuso a Marco un panorama complicado en la región. Se reportaron por primera vez
resultados negativos (principalmente originados por Brasil pero también extensivo a los otros
países). Además, se verificó en la mayoría de los países una concentración de la facturación en
un reducido número de clientes, generando así una mayor dependencia de estos. Si bien en Chi-
le la facturación estaba relativamente más atomizada, en Argentina, Perú y Brasil tres o cuatro
clientes representaban el grueso de las ventas.
A pesar de que México no arrojó resultados negativos, el grado de concentración de las ventas
también fue alto, y la principal fuente de facturación no provino del área de field marketing para
retail 3C sino de la contratación de la nómina de trabajadores11, cuyos márgenes de ganancia
eran inferiores. Cabe aclarar que, en esta actividad, se poseía menor experiencia y no constituía
la principal área de expertise de Marco.
MADURACION DEL NEGOCIO Y SURGIMIENTO
DE NUEVOS DESAFIOS
La primera década de la empresa estuvo marcada por una maratónica sucesión de eventos que
llevó a consolidar la posición de Marco dentro del mercado de servicios de ield marketing
tecno-lógico en América Latina: bajo el liderazgo e iniciativa emprendedora de Pablo, los años
iniciales posibilitaron un notable crecimiento y una acelerada internacionalización casi desde sus
orígenes.
11 La contratación de nómina de trabajadores era un componente de bajo valor agregado en los servicios de field marketing. Implicaba selec-
p. 7 cionar, administrar y pagar a personas para que se desempeñaran en los puntos de venta del retail.
Caso: US0033
Con sus buenos resultados comerciales y económicos, algunas funciones administrativas y de con-
trol financiero quedaron en segundo plano. Pablo se refería así a este tema12: “El caos es simpático
pero hay que organizarlo”. Durante los años 2006 y 2007, la empresa realizó cambios dentro de
las gerencias por país y redefinió la estructura en unidades de negocios. En este periodo, Marco
consolidó su profesionalización y regionalización.
Se organizaron las tareas por área y región, otorgándoles mayor responsabilidad e iniciativa a los
jóvenes que habían acompañado a Pablo desde un inicio. La división de tareas ayudó a mantener
el emprendimiento, optimizar los recursos humanos, y ser más efectivos en el uso de los recursos
de venta. También se invirtió en mejorar el desarrollo de sistemas que facilitasen reportes más
detallados y a la medida de las necesidades de los clientes.
Estos cambios le permitieron a la empresa ofrecer servicios diferenciados y personalizados apun-

tando a generar mayor valor agregado dentro de este negocio. Tal como señaló el CFO de Marco,
Gonzalo Elorriaga13:
Para nosotros no existe la estandarización. Nosotros les preguntamos a los clientes qué
necesitan. Brindamos un servicio boutique para nuestros clientes.
El diferencial de precios y los buenos márgenes de ganancia se sustentaban en la provisión del

servicio de análisis cualitativo y cuantitativo de las ventas del cliente que ayudaron a identificar
variables importantes en los patrones de consumo.
Marco mantuvo la personalización de las relaciones con los clientes apuntando al segmento más
alto, pero el mercado de retail tecnológico sufrió una notable transformación a partir de media-
dos de la década de los 2000. En América Latina, el impacto se observó fuertemente a partir del
2008 y 2009 con el comienzo de ventas masivas de dispositivos y teléfonos celulares inteligentes.
Estos se convirtieron en el principal producto dentro del canal y vinieron acompañados de una
masificación y cambios en los patrones de compra y consumo, por ejemplo, compras por inter-
net. En consecuencia, la demanda de consultoría de retail 3C se desvió hacia la provisión de ser-
vicios personales en detrimento de la obtención y análisis de información. Los clientes de Marco
incorporaron actividades de mayor valor agregado a medida que los canales se estabilizaron, en-
tre ellas las derivadas del análisis de datos y el planeamiento de estrategias de field marketing.
Esto le exigió a Marco delinear con mayor precisión el alcance de sus servicios, estandarizando
procesos y sistemas de información de soporte a la gestión.
La profesionalización encarada en los años previos ayudó a Marco a sobrellevar los cambios gene-
rados en esa época. La empresa redujo sustancialmente sus costos en la provisión de servicios y
aumentó sus niveles de eficiencia. Para ello, se redujo la incidencia de los costos indirectos adap-
tándose a la menor demanda de servicios personalizados, y se hizo un más preciso seguimiento
12
Entrevista a Pablo Ceballos, realizada el 15 de agosto de 2015.
p. 8 13
Entrevista a Gonzalo Elorriaga, realizada el 04 de septiembre de 2015.
Caso: US0033
de los costos directos. De este modo, se pudo mantener resultados positivos durante ese periodo
de transformación. Lisandro Zapararte recordaba14:
Los clientes dejaron de delegar y empezaron a hacer lo que hacía Marco. Ante ello, Mar-
co pasa a enfocarse en la producción y las líneas de servicio buscando mayor eficiencia
El nivel de ventas de la compañía no disminuyó después de los cambios de la industria (ver Ane-
xo 4, Márgenes y resultados anuales). Sin embargo, la presión y competencia para conseguir
clientes iba en aumento. Los márgenes de ganancia sufrieron durante este periodo (ver Anexo
4), con distinto comportamiento por país (ver Anexo 5, EBIT anual por país). Gonzalo Elorria-
ga15 refería un dicho de un cliente al respecto: “Para cobrar un 30 % más como hacen ustedes,
deberían ofrecerme un 30 % más de valor que la competencia”. Esto presentó una presión adi-
cional en un contexto cambiante y exigente.
Hacia el 2010, Marco ejecutó fuertes inversiones en tecnología para captar más oportunidades en
el campo del análisis de datos. En esos años se hizo una fuerte inversión. Luis Guaragno decía16:
Invertimos más de un millón de dólares en tecnología y plataformas alcanzando exce-

lencia en la administración de la información, velocidad y optimización de procesos in-
ternos acompañando cada proyecto y objetivo de nuestros clientes.
Marco se adaptó eficientemente al nuevo contexto, pero ofrecía el mismo servicio en un

mercado que era cada vez es más demandante.
En este panorama, en 2012 Marco convocó a un summit17 a sus 21 principales directivos por dos
motivos que planteaban interrogantes en la evolución de la compañía:
1. Se pretendió evaluar el modo de afrontar los nuevos desafíos de la industria. A partir de

ese evento, Marco decidió profundizar la calidad y eficiencia del servicio a través de he-
rramientas como knowledge applied18, pero a la vez se reconoció que el cliente ya no re-
quería a Marco como colaborador en el diseño de la acción de field marketing sino más
como brazo ejecutor de esta. Por esto, el servicio se debió volver más esquematizado a
fin de incrementar la eficienci
2. Después de quince años de gestión, Pablo comunicó y explicó su alejamiento de la di-
rección cotidiana de la empresa. Anunció la creación de un consejo de directores bajo su
presidencia que incorporaba a sus principales directivos: Lisandro Zapararte, Gonzalo
Elorriaga y Luis Guarango. Estos managers que acompañaron a Marco casi desde sus
inicios quedaron a cargo de la gestión diaria. A su vez, se decidió asociar a estos direc-
14
Entrevista a Lisandro Zapararte, realizada el 10 de septiembre de 2015.
15
Entrevista a Gonzalo Elorriaga, realizada el 04 de septiembre de 2015.
16
Cita de Luis Guaragno, director Cono Sur de Marco, extraída de documentos aportados por la empresa.
17
Retiro de pocos días en un lugar externo y con un temario específico
p. 9 18
Estas herramientas utilizan el conocimiento acumulado en los canales para adaptar en tiempo real las acciones de field marketing
Caso: US0033
tivos otorgándoles capital accionario de la firma. En términos prácticos, Pablo Ceballos

pasó de actuar como CEO de Marco para convertirse en su presidente.
REEVALUACION DE LA ESTRATEGIA
A pesar de los cambios que la industria experimentó, Marco logró mantener su nivel de ventas. Sin
embargo, las tasas de crecimiento exponían otro tipo de evidencias: la empresa no lograba repetir
los niveles de expansión de los primeros años. Asimismo, los márgenes de ganancia resultaron
modificados a la baja –especialmente si se compara con los observados a mediados de los 2000-.
Adicionalmente una nueva alarma había sido encendida: por primera vez en su historia el ejercicio
2012 arrojó un resultado negativo (Anexos 4 y 5). Pablo y el equipo directivo de Marco enfrenta-
ban numerosos interrogantes. Había consenso entre ellos en que, previo a decidir cómo reaccionar
ante este incierto escenario competitivo, debían realizar un claro análisis de lo que estaba suce-
diendo. Por ejemplo, ¿cómo adaptarse a las nuevas condiciones de la industria? ¿Qué elementos
de las capacidades internas parecían más desafiados? En este sentido, se debía diagnosticar si
los ajustes y mejoras operacionales encarados resultaban suficientes. También debían evaluar si
los menores márgenes de ganancia eran compatibles con la sostenibilidad económica de Marco.
Los interrogantes estratégicos eran múltiples. Se presentaban opciones drásticas en aquellos

mercados como Brasil que ofrecía más inestabilidad en términos de ingresos. Asimismo, podría
evaluarse una expansión hacia nuevos mercados que ayudase retomar el crecimiento. También
podría considerarse un giro de propuesta de valor en el mercado actual.
Para Pablo, todos estos dilemas -que ponían en cuestionamiento la viabilidad del modelo de ne-
gocios de Marco en el tiempo- debían ser analizados con profundidad y suma cautela. A él lo in-
quietaba la posibilidad de tomar decisiones apresuradas. Razonaba que al fin y al cabo los años
2012 y 2013 –con malos resultados financieros- podrían ser un hecho aislado, producto de, entre
otras cuestiones, las dificultades económicas en varios países en los que Marco operaba –prin-
cipalmente la desaceleración de la economía brasilera que generó pérdidas importantes en esa
filial-. Quedaba aún la duda sobre si los años siguientes confirmarían un nuevo y más complejo
escenario para Marco o si bien podría retomar su sendero de crecimiento cuando cambiase el
entorno. A pesar de su cautela Pablo se preguntaba si era aconsejable tomar medidas estratégi-
cas inmediatas para mantener su competitividad. ¿Debían poner énfasis en la estandarización y
la reducción de costos? ¿O bien utilizar la mayoría de los recursos internos para reposicionarse
en un lugar de nicho y diferenciación? En referencia a la entrada o salida de países: ¿debería ir
más allá de su presencia regional e intentar nuevamente expandirse por fuera de América
Latina?
Con estas ideas e inquietudes en mente, Pablo Ceballos brindaba en las oficinas de Buenos
Aires por el fin de año de 2014.
p. 10
ANEXO 1. Ventas
anuales 2000 a 2014
Sección de En miles de USD

Anexos
Fuente: Información de la empresa
p. 11
ANEXO 2. Clientes
destacados
Sección de
Anexos
Fuente: Publicación de la empresa en su vigésimo aniversario
p. 12
ANEXO 3. Venta anuales
por país 2007 a 2014
Sección de En miles de USD

Anexos
Fuente: Información brindada por la empresa
p. 13
ANEXO 4. Márgenes y
resultados anuales 2007 a 2014
Sección de
Anexos
p. 14
ANEXO 5. EBIT anual por
país 2007 a 2014
Sección de
Anexos
p. 15

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Caso: US0033

Pablo recordaba los inicios en la década de los años 19905:

Este segmento de retail tuvo un vigoroso y rápido crecimiento en la Argentina. Cadenas

LOS INICIOS DE MARCO

Con el ofrecimiento de un servicio diferenciado y experiencia en un área nueva y con poco

CRECIMIENTO Y EXPANSION INTERNACIONAL

Perú y Colombia surgieron entonces como oportunidades. La masiva entrada de inversiones y

MADURACION DEL NEGOCIO Y SURGIMIENTO

Estos cambios le permitieron a la empresa ofrecer servicios diferenciados y personalizados apun-

El diferencial de precios y los buenos márgenes de ganancia se sustentaban en la provisión del

Invertimos más de un millón de dólares en tecnología y plataformas alcanzando exce-

Marco se adaptó eficientemente al nuevo contexto, pero ofrecía el mismo servicio en un

1. Se pretendió evaluar el modo de afrontar los nuevos desafíos de la industria. A partir de

tivos otorgándoles capital accionario de la firma. En términos prácticos, Pablo Ceballos

Los interrogantes estratégicos eran múltiples. Se presentaban opciones drásticas en aquellos

Sección de En miles de USD

Fuente: Información de la empresa

Fuente: Publicación de la empresa en su vigésimo aniversario

Sección de En miles de USD

Fuente: Información brindada por la empresa

Fuente: Información brindada por la empresa

Fuente: Información brindada por la empresa

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