Covid-19

El consumo nunca
AMEC
La nueva fábrica
Phil Klaus:
será el mismo de experiencias ¿Por qué fracasan las
estrategias dirigidas al cliente?

EL ROL DE LOS

CXO
EN LAS EMPRESAS
Tendencias, retos y
perspectivas de los
líderes responsables
en las organizaciones
de poner en el centro
del negocio al cliente.

MEXICANAS
CASOS DE ÉXITO
Clip, Whirlpool, Seguros Monterrey New York Life , Hey Banco, AT&T, Jüsto y BBVA
 EDITORIAL
DIRECTORIO
CXO DE MÉXICO

URIEL NAUM ÁVILA

Coordinador Editorial
de Proyecto
El futuro está en
CYNTHIA MONTERROSA
Directora de Diseño las experiencias

L
ELIZABETH ÁVILA
Diseño Editorial a relación de las empre- medición de experiencias al cliente,
OSCAR ESCÁRCEGA sas con los segmentos a quienes ocupan un rol cada vez
Entrevistas Especiales los que llegan ya venía más relevante dentro de las organi-
cambiando, y la pandemia zaciones, a pesar de que en México
ALAIN PRIETO
Corrección y Estilo del Covid-19 la ha llevado y Latinoamérica aún se observan
hacia un punto de no retorno. áreas de oportunidad para la profe-
FERNANDO LUNA Las audiencias, con renovada sionalización del puesto.
Director de Foto
expectativa, esperan de las orga- Estas y otras conclusiones son
ELISA CADENAS nizaciones más que sólo produc- resultado del estudio que hoy tienes
Directora tos y servicios. Están ávidas de en tus manos, y que abre un mayor
Comercial Eventos conocer cómo se comprometerán entendimiento a las empresas sobre
ANDREA RAMÍREZ socialmente ante una realidad las oportunidades que les puede
Coordinadora que años atrás solo pudimos ima- ofrecer el mundo del Customer
Comercial Eventos ginar en películas de ficción, pero Experience, ubicando a FORBES,
CLAUDIA MARTÍNEZ también esperan que los clientes una vez más, a la vanguardia del
Gerente Comercial Eventos dejen de ser un número más de entendimiento de las tendencias
factura y se conviertan realmente que transforman los negocios.
LAURA VEGA
Directora de Producción en el centro de los negocios. Este informe, que contó con la
Esto último implica humanizar participación de diversos líderes
el servicio y generar experiencias de algunas de las empresas más
Uriel Naum Ávila Mata, periodista de negocios y colabora-
dor de Forbes México, es autor intelectual de la presente únicas e inigualables. Pero el importantes de México, viene
obra de investigación titulada El rol de los CXO en las em- beneficio no es unidireccional. a colaborar en la búsqueda de
presas mexicanas, producida bajo la dirección de Forbes
A cambio, las empresas podrán nuevas formas de conectar con
México, que realizará su distribución y difusión en medios
de comunicación impresos y digitales de manera gratuita. obtener una mayor lealtad por los clientes y en la transformación
Los usuarios de la información no deben reproducir el parte de sus clientes, un activo in- de los modelos de negocios por
contenido textual, gráficas o datos de la obra sin el per-
miso expreso del Coordinador Editorial del Proyecto o de tangible que en esta época tiene la que transitan las compañías a
Forbes México. El presente contenido puede ser obtenido un valor muy importante con ca- nivel mundial, convirtiéndose en
dirigiendo su solicitud a los siguientes correos electróni-
cos: ecadenas@forbes.com.mx o cmartinez@forbes.com. pacidad de impactar de manera una herramienta relevante para los
mx, así como solicitándolo a los teléfonos: 55 59097115 directa en los KPI financieros. tomadores de decisiones.
o 55 81807447, o bien realizando la descarga del mismo
En este camino las firmas
desde la página web: www.forbes.com.mx. En caso de ser
otorgado el permiso de reproducción total o parcial del tienen aliados estratégicos: son
contenido, el usuario deberá extender el agradecimiento conocidos como Chief Experien-
correspondiente y citar la fuente de su obtención. Ciudad URIEL NAUM ÁVILA
de México, 26 de octubre de 2020. ce Officer (CXO), Chief Customer COORDINADOR EDITORIAL
Officer o cualquier otro título DE PROYECTO

vinculado a la generación y

NOVIEMBRE / 2020 1
CONTENIDO
INFORME ESPECIAL

PANORAMA 12 EL ROL DE LOS CXO EN LAS

4 LA PRIMERA ASOCIACIÓN DE
EMPRESAS MEXICANAS
Radiografía de los estrategas encargados de poner en el
CXO EN MÉXICO centro de los negocios a los clientes.
La Asociación Mexicana de
Experiencia del Cliente (AMEC)
quiere profesionalizar a los CASOS DE ÉXITO
encargados de experiencias.
20 LOS COLABORADORES SON PRIMERO
8 CLIENTES LEALES A LA VISTA Los empleados deben vivir la experiencia para
Hoy más que nunca se vuelve transmitirla y esto lo sabe CLIP.
primordial entender a los clientes.
Un experto de EGADE explica por qué. 22 CUANDO LA TECNOLOGÍA ES UN ALIADO
Si alguien sabe cómo aprovechar la
tecnología en beneficio de un mejor servicio,
OPINIÓN ese es Whirlpool.

11 PHIL KLAUS: EL FRACASO DE 24 LAS EXPECTATIVAS CRECEN EN

LOS PROGRAMAS CX TIEMPOS COMPLEJOS
El experto observa tres motivos por los Seguros Monterrey New York Life avanza en
que las estrategias de experiencias se la industria de los seguros con una estrategia
quedan en el intento. integral enfocada al usuario.

26 EL BANCO QUE DA UN PASO AL FUTURO

Hey Banco se mete a su laboratorio para
COYUNTURA digitalizar todos sus procesos.

35 6 CONSEJOS PARA UNA CULTURA 28 EL ARTE DE ESCUCHAR A LOS CLIENTES

DE EXPERIENCIAS
Te presentamos las mejores prácticas que han dado
buenos resultados a empresas.
36 LA NUEVA ERA DEL CONSUMO ESTÁ AQUÍ
La pandemia ha venido a transformar para siempre la
manera en que los clientes interactúan con las marcas.
Este es el futuro del consumo.
40 3 TENDENCIAS DE CUSTOMER EXPERIENCE
Lo que preferirán los clientes cuando se hable de
experiencias en la “normalidad”.
Para AT&T, hoy más que nunca, las empresas
deben saber lo que sus audiencias requieren.
30 EXPERIENCIA EN TIEMPO REAL
Jüsto no quiere esperar a ‘mañana’ para
satisfacer mejor a sus usuarios.
32 HACIA LA NUEVA ERA DEL SERVICIO
BBVA pone en marcha su estrategia para
atender mejor a sus usuarios en la era
postCovid.

2 LOS CXO EN LAS

NOMBRE
EMPRESAS
DELMEXICANAS
PROYECTO
 VISIÓN

CX: Nuestro propósito

en Genesys
Durante 2020, quizá el año más transformacional de nues-
tras vidas, construimos una nueva alianza para acelerar
la evolución de la Experiencia del Cliente (CX) en México.
FORBES y EGADE Business School se unen a Genesys para
formar una triada estratégica que investiga, fomenta y co-
munica sobre el rol del Chief Experience Officer (CXO) en
las empresas. Nos sentimos orgullosos de contribuir con el
desarrollo y la supervivencia empresarial de México.
La pandemia puso de moda al ser humano y desafió
nuestra capacidad de conectar en la adversidad del con-
finamiento y el limitado contacto físico. Está patente aún
para dejarnos claro que durante la era del cliente la tecno- RENACER. Verónica Lumbreras visualiza una
logía es uno de los mejores aliados, y que sin su dominio nueva era de compañías empáticas y motivadas
por los cambios globales.
no podremos cumplir nuestros propósitos empresariales.
En este proyecto nos dimos a la interesante tarea de
buscar, identificar y conversar con los encargados de la
experiencia del cliente en México, y nos encontramos el surgimiento de la figura del CXO, que sin
con que la efervescencia del CX y sus tecnologías yacen duda es un indicio de madurez en la trans-
en un mundo digital de crecimiento acelerado, y que las formación digital de una empresa.
organizaciones compiten por el domino de una práctica Con este paso dado, Genesys México
estratégica: empatía empresarial. hace un llamado de acción a esos CXOs.
La empatía empresarial es esa competencia con la que Vivimos en un mundo que asiste a una
garantizamos nuestra supervivencia, competitividad y cre- ola de digitalización masiva. Trabaje-
cimiento. Pudimos observar de cerca algunas empresas mos por la absorción estratégica de las
empáticas que configuran en sus procesos un despertar nuevas tecnologías para CX, todas ellas ya
humano hacia las emociones y necesidades de clientes democratizadas en la nube como la nueva
y colaboradores para no sólo brindar un buen servicio o normalidad. Nuestro principal reto en los
producir una buena experiencia de compra, sino también próximos años será el cómo interpretar,
para anticipar sus intenciones y sus necesidades. implementar e institucionalizar estas tec-
Reconocemos y agradecemos a los titanes de CX, estos nologías para generar las experiencias que
líderes de negocio que trabajan incesablemente por la ex- los mexicanos merecemos al interactuar
periencia de millones de mexicanos a través de empresas con las marcas que conforman el tejido
de industrias varias. Los vemos todos los días en diferen- empresarial del país.
tes posiciones de venta, marketing, atención al cliente, VERÓNICA LUMBRERAS
VP y Directora General de Genesys México
servicio y otros, pero durante este ejercicio observamos

NOVIEMBRE / 2020 3
 LA ENTREVISTA
LA ASOCIACIÓN
QUE DARÁ MÉTODO
A LAS EXPERIENCIAS
La AMEC, recién constituida, busca
que las empresas mexicanas se
profesionalicen en el tema de
experiencia del cliente, bajo técnicas
y mejores prácticas locales e
internacionales. Su presidente, David
Arconada, explica cuáles son las
metas que se ha planteado
esta organización.
POR OSCAR GONZÁLEZ Y URIEL NAUM ÁVILA
4 LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS
H
ace poco menos de un año ini-
ciaron los trabajos para consti-
tuir formalmente la Asociación
Mexicana de Experiencia del
Cliente (AMEC), arrancando actividades
de manera definitiva en enero de 2020.
La AMEC, que en un principio estuvo
integrada por 14 marcas, desde su origen
se fijó el objetivo medular: mejorar la
experiencia del cliente de las empresas
afiliadas.
La AMEC trabaja en cuatro ejes funda-
mentales: contactar empresas de todos los
sectores que tienen los mismos retos en
materia de experiencia del cliente, compar-
tir metodologías y conocimientos aterriza-
dos, crear un sistema de premios y reco-
nocimientos de experiencia de empresas
que apliquen mejores prácticas, y fomentar
talento para el rol de Chief Experience
Officer (CXO), de la mano de universidades,
escuelas de negocios y consultoras.
David Arconada Muñoz, presidente
de la AMEC, comenta a FORBES que las
compañías que integran a la asociación
comparten el objetivo común de hacer
crecer su competitividad, apostándole a
las estrategias de customer experience,
“porque al final todos vemos al mismo
cliente; es la misma persona quien compra
un boleto de avión, quien abre una cuenta Las industrias
en alguna sucursal bancaria, quien va a un tienen el mismo
hotel o quien va a comprar a un retail”. reto de fidelizar
Entonces, ¿hay un común denominador
a sus clientes,
para brindarle la experiencia? “Al final, la
capa emocional del cliente es la que marca y mejorar su
sus decisiones de compra y de recompra. experiencia es
Hay que trabajar en esa parte emocional, la mejor manera
ya que las empresas no estamos diseñadas de hacerlo”
de manera natural para esto. Tenemos que
aprender a gestionarlo”.
Para el presidente de la AMEC, todas las
industrias tienen el mismo reto de fidelizar
a sus clientes, y mejorar su experiencia
es la mejor manera para lograrlo. “Hay
que generarles emociones diferenciales
para que amen nuestra marca y nos elijan.
Las metodologías son compartidas para
cualquier industria, nos enfrentamos a los
mismos retos al margen de que, obviamen-
te, tenemos nuestras peculiaridades en
cada uno de los sectores”.
Arconada distingue además que hay
matices en esas metodologías en función
de los entornos B2B o B2C; sin embargo,
aseguró que el concepto de experiencia
del cliente es universal. ¿Por qué entonces
se vuelve relevante el rol de CXO en el
actual contexto de la Cuarta Revolución
Industrial y de alta competitividad? El
presidente de la AMEC sostiene que en Pero más allá de lo elemental, Arconada
el comportamiento de los consumidores explica cuál es el verdadero diferenciador:
prevalece un elemento racional. “Esta “por encima de lo básico hay una conexión
parte racional es lo básico de un servicio o que es la que construye la empatía de tu
bien. Ahí prácticamente todas las indus- marca con tu cliente, son aspectos que
trias trabajamos de una manera estándar, superan esos básicos tradicionales de un
eso es lo que una persona considera como producto o servicio; eso nos obliga a un
necesario para seguir comprando”. conocimiento mucho más profundo de

NOVIEMBRE / 2020 5

los comportamientos y necesidades; es
la capa emocional la que construirá esa
relación y marcará el índice de recompra y
el índice de recomendación de tu marca”.
El indicador clave en el mundo del
customer experience es la recomendación,
asegura: “Hay distintas maneras de medirlo,
un indicador estándar en la industria es el
Net Promoter Score (NPS), que básicamente
dice cuántos clientes de tu marca te reco-
miendan versus cuántos clientes no te reco-
miendan en su entorno cercano. Está más
que demostrado que a altas tasas de NPS
mejoran sí o sí los resultados de la compa-
ñía en términos económicos y esa es la gran
contribución del mundo de experiencia
del cliente. Ese indicador engloba a todos
los demás, como la fidelización, el índice de
recompra, la churn rate, etcétera”.
En lo relacionado a la transformación
digital, el presidente de la AMEC considera
que ésta conecta directamente con el eco-
sistema, “es decir, una de las principales
palancas que desde el mundo de customer
experience podemos mejorar en cuanto a
satisfacción, recomendación y emociones
positivas es la digitalización, la tecnología
en la relación con nuestro cliente”.
Matiza, sin embargo, que existen dis-
tintos targets: “Algunos clientes se sienten
más o menos confortables al interaccionar
en entornos digitales, pero otros no tanto.
La digitalización mejora las experiencias,
pero no basta ser digital por serlo”.
David Arconada asegura que las perso-
nas siempre van a estar por encima, “por-
que al final siempre habrá quienes tomen
decisiones sobre las máquinas y deben
tener esta filosofía de customer experience
en su mindset. Siempre habrá interaccio-
nes que ‘humanizan’ las marcas y generan
en muchas ocasiones esa diferenciación”.
6 LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS
E S L A C A PA
EMOCIONAL LA
QUE CONSTRUIRÁ
ESA RELACIÓN QUE
MARCARÁ EL ÍNDICE
DE RECOMPRA El directivo de la AMEC
Y, S O B R E T O D O, manifesta que en México
EL ÍNDICE DE existe un gran interés para
R E C O M E N DA C I Ó N D E desarrollar el rol de CXO y
TU MARCA la experiencia del cliente
en general: “El ecosistema
ahora mismo en México es
óptimo para desarrollar una asociación
de este estilo porque hay la necesidad,
la inquietud y la demanda de apostarle
fuerte a este tipo de estrategias; respecto
a la madurez de la función del líder de
customer experience, veo que estamos en
una tendencia evidentemente al alza, y en
cuanto a la asociación, uno de los servicios
que ésta nos debe de proveer, son estudios
locales que nos digan precisamente qué
está pasando con base en este tipo de aná-
lisis, como este estudio que han hecho en
conjunto FORBES, Genesys y la EGADE”.
Y añade: “Vamos a tener el primer
estudio que nos dirá cuál es el grado de
madurez de este rol dentro de la industria
y esos son los informes locales que nece-
sitamos”. Arconada considera que lo ideal
sería alcanzar los niveles de otros países en
cuanto a implementación e inclusión de
CXOs en sus organigramas, en donde dis-
tintos estudios indican que en el mercado
de Estados Unidos, Canadá y Reino Unido,
del 35% a 40% de las grandes marcas no
tenían la figura de Chief Costumer Officer
en 2017, en comparación con 2019, cuan-
do el escenario cambió y sólo 11% de las
marcas no contaba con la figura de CXO.
VIAJE A LA EXPERIENCIA
El experto, quien es también vicepresiden-
te de Experiencia de Cliente en Aeroméxi-
co, considera que la visión de la aerolínea
es ser la compañía número uno entregan-
do experiencias personalizadas. Arconada
asegura que la pandemia ha llevado a
la empresa a reforzar todas las estrate-
gias: “Debido al entorno actual estamos
viviendo un cambio muy importante en
las expectativas y comportamientos de las
personas”. Apunta que este elemento toda-
vía añade más importancia a la necesidad
de tener líderes de experiencia en aquellas
organizaciones que sean capaces de:
NOVIEMBRE / 2020
Escuchar y entender las expectativas
del ‘nuevo’ cliente.
Rediseñar la experiencia a lo largo de
todo el customer journey de manera ágil
y efectiva.
Acelerar la transformación impulsan-
do un modelo de interacción cada vez
más digital, y a su vez cálido y humano, y
Medir y monitorizar el impacto.
7
 OPINIÓN
POR QUÉ FRACASA
MÁS DEL 90% DE
LOS PROGRAMAS CX
S
í: 9 de cada 10 programas CX
fracasan, independientemente
del énfasis B2B o B2C, y al
margen del tamaño de la com-
pañía, industria, producto o tipo de
servicio, o de su ubicación. Mi investi-
gación, que reúne información de más
de 1,800 compañías del mundo entero
de los últimos 10 años, demuestra que
las reglas del éxito aplican para todas
las empresas. Y aunque la mayoría
fracasen, existen algunas, las ‘Vanguar-
dias’, que son 600% más redituables
que sus competidoras. Las razones por
las que las estrategias CX (experiencia
del cliente) de vanguardia superan a
las de su competencia son las mismas
que provocan el fracaso de otras.
En mi libro Measuring Customer
Experience, (Midiendo la Experien-
cia del Cliente), explico a detalle
cómo desarrollar estas estrategias. A
continuación presento las tres razones
principales por las que los programas
CX fracasan o tienen éxito.
1. Medir de manera correcta la CX.
Las estrategias CX de vanguardia
NO tienen un contexto espe-
cífico. Se aplican en todos los
sectores, industrias, compañías
de cualquier tamaño, con énfasis
en el cliente y ubicación. Las de
vanguardia tienen una definición
clara de su estrategia CX y una
medida que les permite rastrear
el impacto en las ganancias. Las
NOVIEMBRE / 2020
mediciones de CX marcan la
pauta para la definición y diseño
de estrategia. Como bien dice el
refrán de los administradores,
“sólo lo que puede medirse
puede administrarse”. En conse-
cuencia, una medición, como la
de Calidad de la Experiencia del
Cliente (CEC), ayuda a diseñar
una estrategia clara y concisa.
2. El cliente en el centro. Esto no
debería sorprender a nadie. Sin
embargo, existe una diferencia
entre hablar y comunicar la idea
del cliente como centro. Las van-
guardias tienen un claro modelo
de estrategia para la administra-
ción de CX que tiene impacto
sobre todas las áreas de orga-
nización, y ayuda a desarrollar
procesos proporcionales de nego-
cios y prácticas para asegurar su
efectiva implementación. Cada
iniciativa de vanguardia inicia
con la pregunta: “¿Experimen-
tarán y valorarán los clientes los
beneficios de lo que hacemos?”.
3. La entrega del CX. Pregunta a
un cliente, a cualquiera, quién, a
fin de cuentas, fue el responsa-
ble, si compraría contigo o con
la competencia, si regresaría
o no, sí hablaría bien o mal de
tus productos y servicios. En la
mayoría de los casos, la decisión
del cliente se apoya en la persona
P O R P R O F. D R . P H I L K L A U S
PROFDRPHILKLAUS@GMAIL.COM
LINKEDIN.COM/IN/PROFDRPHILKLAUS/
@PROFDRPHILKLA
que presenta el CX. No existen ex-
cusas válidas para pasar por alto
la importancia de cada empleado
que trabaja con un cliente. Los
empleados son la clave del com-
portamiento del cliente, y hay
que cuidarlos bien cuando quie-
res tener éxito en una compañía
controlada por CX. A los gerentes
les pregunto con frecuencia que
cómo es posible que las perso-
nas más necesarias para el éxito
de la empresa reciben menos
capacitación, peores sueldos y
sean los menos apreciados de la
compañía. Los empleados son
la clave del comportamiento del
cliente y hay que cuidarlos bien
si se quiere tener éxito en una
compañía regida por las CX.
Este es el trabajo verdadero del CXO
y la forma de demostrar su valor real
para que la empresa tenga éxito y sea
redituable: contratar a las personas
‘correctas’ con base en las experien-
cias que los clientes estén buscando.
Hay que considerar las habilidades
‘suaves’ y ‘duras’.
Además, demostrar confianza en los
empleados al darles autonomía y auto-
ridad para actuar frente a las necesida-
des del cliente en cada situación que se
presente, es de gran relevancia.
11
 ENSAYO
LA RELEVANCIA DE LA
EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Hoy más que nunca es necesario
trabajar en clientes leales que a su
vez se conviertan en embajadores de
t u m a r c a . Te d e c i m o s c i n c o p a s o s
para lograrlo.
E
studio tras estudio se confirma:
una vasta mayoría de CEOs cree
que sus organizaciones brindan
una excelente experiencia al
cliente, mientras que un porcentaje
abismalmente bajo de clientes concuer-
da con ellos. A esta paradoja se le llama
customer experience gap —la brecha en
la experiencia del cliente— y su existen-
cia está marcando el futuro de muchas
industrias, desde el retail y transporte
hasta la hospitalidad y la enseñanza,
donde los actores que genuinamente
cautivan, sorprenden y mantienen enla-
zados a sus clientes se consolidan, mien-
tras que los que no lo hacen se ponen un
‘blanco’ en la espalda para que llegue un
jugador usualmente nuevo, más ágil y
más tecnológico a suplantarlos.
En años recientes ha ido quedando
claro también que la experiencia del
cliente o CX no se limita al momento en
que este usa o consume el producto o
servicio, sino que empieza desde antes de
la transacción y prosigue mucho después
de adquiridos o consumidos los bienes
o servicios. En todo ese lapso de tiempo
8 LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS
POR JAIME MARTÍNEZ BOWNESS
PROFESOR DE EGADE BUSINESS SCHOOL
—que podrían ser años, como sucede con
marcas a las que uno permanece fiel toda
la vida— hay oportunidad para inconta-
bles interacciones: en redes sociales, a tra-
vés de alianzas de contenido, en visitas a
la tienda física o showroom, en la posible
personalización del producto, al llamar a
un número 01 800 para resolver dudas,
en el reclamo de garantías o reparaciones
(¡cuántas empresas no arruinan su repu-
tación aquí!) y en el seguimiento general
que la firma da a su cliente, invitándole
incluso a formar parte de una comunidad
o “tribu” de seguidores.
Clientes felices son clientes leales. El
costo de su adquisición —uno de los más
importantes para cualquier empresa— es
una inversión que sigue rindiendo cuan-
do los consumidores repiten esa compra
a lo largo del tiempo; o mejor todavía,
cuando los consumidores “evangelizan”
por motu proprio a favor de la marca o
producto, una de las formas de mercado-
tecnia más poderosas.
Especialmente ahora, los clientes quie-
ren poder identificarse con las marcas
de su preferencia. Una experiencia del
cliente positiva pone en bandeja de plata
esa identificación. ¿El resultado? Que los
consumidores se muestran dispuestos
a gastar entre un 10% y un 40% más por
productos y servicios donde su experien-
cia es realmente positiva.
El consumo de bienes de lujo depen-
de vitalmente de ese comportamiento:
muchos lectores habrán tenido la expe-
riencia de entrar a una boutique de alta
relojería o de habanos con semblante de
posible comprador, y que de inmediato se
les ofreciera un espresso o agua impor-
tada. Se ha encontrado que aquellos
clientes que dan una calificación perfecta
o casi perfecta a su experiencia con una
empresa, gastan más del doble del pro-
medio y permanecen leales por hasta seis
años. Y en ese periodo, como ya dijimos,
también ‘proselitizan’ a los cuatro vientos
en favor de la marca.
Todos queremos sentirnos importan-
tes. En numerosas encuestas, la mitad de
la población reconoce que ha realizado
compras de impulso como resultado de
vivir una experiencia personalizada. Entras
a la tienda, sucursal o sitio de Internet con
cierto recato, pero después de 10 minutos
con un asesor o representante encantador,
“que te entiende”, tu shopping cart sale de
ahí gordo y tu ego aún más (esto parece no
suceder aún con chatbots, pero proba-
blemente los habrá pronto tan cálidos y
simpáticos como una persona).
El poder de la experiencia del cliente o
CX es ya tan obvio que organizaciones en
todo el mundo han abierto en su C-suite
un cargo para impulsar la adopción de me-
didas que aseguren que, en todo momento
de la vida del cliente —y aún antes de que
sea tal—, la marca brinde experiencias posi-
tivas. Son los nuevos CXO. Y su misión no es
sólo ampliar y endulzar el trato a clientes
externos, sino también a los de casa,
NOVIEMBRE / 2020
donde se experimenta realmente la cultura organizacio-
nal. No en balde la famosa frase —reduccionista pero con
cierta verdad— de Richard Branson: cuida a tus empleados
y todo lo demás se cuidará solo. En todo caso, el CX es un
concepto innegablemente importante y cada vez lo es
más. De ahí que tengamos ya en México una Asociación
Mexicana de Experiencia del Cliente y que en EGADE Bu-
siness School, del Tec de Monterrey, estemos ampliando
nuestro portafolio de programas en torno al CX.
En la experiencia de cliente convergen muchos temas de
los últimos años: la transformación digital, que nos brinda
las herramientas tecnológicas y data para atender mejor al
cliente; la innovación, donde
se reinventa a las organiza- CLIENTES FELICES
ciones y sus modelos de ne- SON CLIENTES
gocio para poner al cliente al L E A L E S . E L C O S T O
centro; y el design thinking, DE SU ADQUISICIÓN
que nos obliga a entender — U N O D E LO S M Á S
al usuario y diseñar nuestro IMPORTANTES
producto o servicio de ahí PA R A C U A LQ U I E R
hacia atrás. EMPRESA—ES UNA
El CX engloba y conecta I N V E R S I Ó N Q U E
también disciplinas de la SIGUE RINDIENDO
administración como el C U A N D O LO S
branding, el servicio al CONSUMIDORES
cliente y la experiencia REPITEN ESA
del usuario (limitada al COMPRA A
momento en que un bien LO L A R G O
es usado concretamente). D E L T I E M P O.
Todas estas son subcompo-
nentes o fases dentro de la
experiencia del cliente, y
9
 EN UN MOMENTO
EN EL QUE LA
R E A L I DA D R E S U LT A
ESPECIALMENTE
DESAFIANTE
tener a alguien cuidándolas PA R A C L I E N T E S Y
como un “todo” es sensato. C O L A B O R A D O R E S
Las empresas que de- POR IGUAL, EL
seen examinar su experien- E S F U E R Z O D E L A S
cia de cliente, ¿por dónde ORGANIZACIONES
pueden comenzar? Los POR MEJORAR LAS
pilares de una estrategia EXPERIENCIAS QUE
de CX son cinco: crear y B R I N DA N — H A C I A
mantener una identidad ADENTRO Y HACIA
única a lo largo de todas las A F U E R A — E S M U Y
interacciones; conectar to- PERTINENTE.
das las áreas de la empresa
en un frente común para
poner al cliente al centro;
involucrar a los empleados —los verdade-
ros rostros de tu CX—; aumentar y cuidar
las interacciones con la gente; y como en
todo, medir, medir, medir. ¿Los usuarios
salen contentos de su interacción con
la empresa? ¿Siguen igual de contentos
tras uno, dos o tres años de su compra?
¿Recomendarían la marca? ¿Cómo la
comparan? Si tan sólo midiéramos más,
no habría ese customer experience gap
que mencionamos al principio.
En un momento en que la realidad resul-
ta especialmente desafiante para clientes y
colaboradores por igual, el esfuerzo de las
organizaciones por mejorar las experien-
cias que brindan —hacia dentro y afuera— es
muy pertinente. El mundo ansía interac-
tuar con empresas que genuinamente se
preocupan por los demás, donde la gente
disfruta su empleo y existe un palpable
entusiasmo entre los colaboradores por los
productos y servicios que ofrecen. Incluso,
no sería exagerado decir que de esos atribu-
tos depende en buena medida la capacidad
de la firma para transformarse y sobrevivir
ante una época como la actual. Pues para
organizaciones que se toman en serio
la experiencia del cliente o CX, siempre
tenderá a haber mercado, acceso a talento
y futuro.

10 LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS

 INFORME ESPECIAL

EL ROL DE LOS CXO

EN LAS EMPRESAS
MEXICANAS

Fo r b e s r e a l i z ó e l p r i m e r e s t u d i o s o b r e t e n d e n c i a s
de customer experience en México y los retos de
los líderes responsables de poner al cliente en
el centro del negocio. En un momento histórico
como el actual, donde se vuelve prioritario para
l a s e m p r e s a s d e s a r r o l l a r v a l o r, d i f e r e n c i a c i ó n
y mecanismos de lealtad para asegurar la
sostenibilidad del negocio, el entendimiento que
ofrece este informe se vuelve una herramienta
esencial para los tomadores de decisiones.
POR URIEL NAUM ÁVILA Y OSCAR GONZÁLEZ E.

12 LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS

 14.9%
“
POCO IMPORTANTE
El papel del encargado de la expe-
riencia del cliente en las empresas
en una situación como la que
estamos viviendo (de pandemia) es funda-
mental. Los clientes nunca olvidarán como
reaccionaste, cómo te comportaste en PARA LAS 22.2%
momentos de vulnerabilidad y, sobre todo, EMPRESAS MAS O MENOS
qué tan claro, directo y honesto fuiste con QUE OPERAN
ellos”, apunta María Arizmendi González, IMPORTANTE
EN MÉXICO,
directora de Experiencia del Cliente y
Mercadotecnia de Afore XXI Banorte.
EL ROL DE
Y así es. El estudio El rol de los cxo en las LOS CXO ES...
empresas mexicanas no pudo venir en
mejor momento. En un entorno VUCA (Vo-
látil, Incierto, Complejo, Ambiguo) o TUNA
(Turbulento, Incierto, Novedoso, Ambi-
guo), como algunos ya lo comienzan a
calificar, generar estrategias para reafirmar 29.6%
la lealtad de los clientes se vuelve no sólo MUY IMPORTANTE
oportuno, sino necesario para la propia
sobrevivencia de las compañías.
Pero, ¿qué tanta relevancia tienen los
CXO (Chief Experience Officer) o puestos
afines dentro de las compañías, y qué tan
profesionalizado está este rol en las or-
ganizaciones para enfrentar un contexto
tan retador a partir de poner a los clientes
en el centro del negocio? Son dos de las
preguntas fundamentales que este estudio 33.3%
trata de responder a partir de la consulta ALGO IMPORTANTE
llevada a cabo sobre estos temas con algu-
nos de los tomadores de decisiones de las
empresas más emblemáticas de México.
La perspectiva sobre la importancia
que comienzan a tener los CXO en las orga- de GBM, para quien “está siendo muy relevante hacer
nizaciones parece positiva, considerando cambios en estos momentos en la filosofía de la em-
que en México y otros países de Latinoa- presa para escuchar más a los clientes, conocer lo que
mérica tiene menos de un lustro que se necesitan para generar un nuevo vínculo con ellos y
comienza a hablar mediáticamente de esta diferenciarnos de los demás”.
figura y su aportación en las empresas. Esto va de la mano con el hecho de que 89% de
Para el 63% de los consultados, este rol es los stakehoders considera que sí hay una tendencia
algo importante o muy importante. creciente (en diferentes niveles de importancia) de
Esto lo confirman directivos como incorporar CXO en los organigramas de las empresas
Araceli Meza, Chief Customer Officer de México: “Este rol ha cobrado tal relevancia que,

NOVIEMBRE / 2020 13
 INFORME ESPECIAL
DESDE TU
EXPERIENCIA,
¿CREES QUE
HAY UNA CASI NO
TENDENCIA LA HAY
CRECIENTE EN 4%
LAS EMPRESAS NO LA HAY
DE MÉXICO EN PARA NADA
INCORPORAR EL
PUESTO DE CXO
O SIMILAR EN SU
ORGANIGRAMA?
por ejemplo nosotros, en equipo, nos
encargamos de diseñar, implementar y
monitorear la estrategia, con un invo-
lucramiento de la organización muy
particular”, apunta sobre esto Juan José
Cuéllar Huerta, quien fungió como Head
of Customer Excellence and Operations
de Cabify, y actualmente es Operations
Manager de DiDi.
Una demanda de recurso humano
creciente en esta área, como coinciden
los expertos consultados por FORBES que
tiene lugar, requiere contar con habili-
dades y conocimientos que permitan al
talento crear experiencias memorables a
los clientes. Para el 81% de los líderes de
empresa que participaron en el estudio, sí
existe en México el capital humano para
potenciar el customer experience.
Sin embargo, también observan retos
importantes para que cada vez más
compañías integren este rol a sus orga-
nigramas y le den el valor que se merece
como factor de diferenciación. Los dos
principales, en ese orden, son que los
propios directivos impulsen esta área, y
además generar estudios que permitan
visualizar su impacto en diferentes KPIs
de las organizaciones.
“Ser CXO es actuar como abogado del
cliente. Es tener un foco externo para
entender lo que se necesita y a qué nos
estamos enfrentando. Es hacerle espacio
en la mesa de dirección a tu usuario
14
50%
LA HAY
ALGO
14% ¿CREES QUE EN MÉXICO
MAS O
SE CUENTA CON CAPITAL
MENOS 25% HUMANO PARA OCUPAR
7% LA HAY
LA HAY
ESTE PUESTO EN LAS
MUCHO
EMPRESAS?
3.7%
NO SÉ
14.8%
NO SE
CUENTA
de alguna forma. Y debe
existir sensibilidad para 81.5%
darle la relevancia que se SÍ SE
merece en la empresa”, CUENTA
expresa Marilu Zelaya,
Americas Customer Expe-
rience Manager de HP.
El problema es que para que el rol
asuma un mayor protagonismo requiere
estar en manos de los expertos y abrir
espacio a la creación de ese departamen-
to. Hoy en día, entre las empresas con-
sultadas, sólo 32% de las estrategias de
experiencias recae en manos de un CXO,
mientras que 12% lo hace en Marketing,
4% en Ventas, y en el 48% de los casos se
comparte la responsabilidad entre áreas.
INFLUENCIA DEL CXO
El 96% asegura que los encargados de
generar vivencias memorables a los
¿CUÁL CONSIDERAS QUE ES EL PRINCIPAL RETO
PARA QUE MÁS EMPRESAS ADOPTEN EL ROL DE CXO?
11% Otro
Generar estudios de impacto
20% en KPIs de la empresa
Desarrollar asociaciones
54% Que los directivos de
empresa impulsen esta área
4% vinculadas a este rol
11% Tener escuelas de capacitación para este rol
LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS
 ¿CONSIDERAS
QUE EN TU
EMPRESA EL
ROL DE CXO
(CHIEF 96.3% clientes sí influyen en las decisiones del negocio; sin
EXPERIENCE SÍ embargo, solo el 63% participa directamente en el Con-
OFFICER) O
sejo de Administración, lo que de alguna forma limita
ENCARGADO DE
su campo de acción.
LAS
EXPERIENCIAS
3.7% Lo anterior, pese a que el 78% considera que las
NO estrategias de experiencia del cliente tienen mucho
INFLUYE EN
impacto en las ventas de la empresa, en parte gracias
LAS DECISIONES
a que 92% de las compañías consultadas sí tienen un
IMPORTANTES
journey map (mapa de viaje) que incrementa las posibi-
DEL NEGOCIO?
lidades de lealtad y compra de los segmentos a los que
se dirigen. “Un customer journey indicado es aquel en
el que el cliente encuentra lo que quiere en el momento
3.6% que lo quiere. Si no es así, se puede volver en tu contra”,
NO considera Ximena Ricoy, Chief Marketing Officer de
Kubo Financiero.
Rebeca Ramírez Guerra, exdirectora de Experiencia
¿TU EMPRESA de Cliente de Grupo Rivero, concuerda con esto: “Hay
IMPLEMENTA que identificar y mapear todas las actividades de la em-
ESTRATEGIAS DE presa y conocer perfectamente a tus clientes para ofre-
EXPERIENCIA AL cerles la experiencia adecuada a cada perfil de usuario”.
CLIENTE? Pero toda estrategia hacia los clientes debe respon-
der a los momentos de oportunidad o riesgos presentes
en el entorno. Y la mayoría de las veces esto significa
96.4% readecuarse de manera ágil al cliente, cambiando los
SÍ procesos que se tenían ayer. “En nuestro caso tenemos
un ecosistema digital (Connection Center) en donde
todo el tiempo escucha-
mos a clientes directos y LA PERSPECTIVA SOBRE
consumidores finales. Nos LA IMPORTANCIA
¿QUÉ TANTO preparamos para ser sufi- QUE COMIENZAN A
EFECTO cientemente críticos para TENER LOS CXO EN
TIENEN ESTAS mejorar siempre y migrar LAS ORGANIZACIONES
ESTRATEGIAS hacia la figura de un CXO PARECE POSITIVA,
DE EXPERIENCIA 77.8% que entienda bien a quién CONSIDERANDO QUE EN
AL CLIENTE EN MUCHO nos dirigimos”, dice José MÉXICO Y OTROS PAÍSES
LAS VENTAS DE Antonio Parra, VP Global DE LATINOAMÉRICA TIENE
LA EMPRESA? Digital Transformation de MENOS DE UN LUSTRO QUE
Grupo Bimbo. SE COMIENZA A HABLAR
MEDIÁTICAMENTE DE ESTA
11.1% Y sí, hay que ser real-
FIGURA Y SU APORTACIÓN
ALGO
mente autocrítico para
buscar mejorar las expe- EN LAS EMPRESAS.
3.7% riencias de manera perma- PARA EL 63% DE LOS
7.4% nente. Es esta la razón que CONSULTADOS, ESTE ROL
NADA
MAS O
para el 64% de directivos ES ALGO IMPORTANTE O
MENOS
que participaron en el MUY IMPORTANTE.

NOVIEMBRE / 2020 15
 INFORME ESPECIAL

92%
SÍ

estudio, el principal reto que se tiene al momento de ¿TU

desarrollar una experiencia del cliente es la gestión del EMPRESA TIENE
cambio, pues si los mismos colaboradores internos no DESARROLLADO
están dispuestos a escuchar o aplicar un nuevo plan de EL CUSTOMER
servicio a los usuarios, muy difícilmente se tendrán los JOURNEY (MAPA 8%
resultados esperados. DEL VIAJE DEL
NO
Pero ¿es la única labor de un CXO generar experien- CLIENTE)?
cias? Definitivamente no. Si bien es ése el elemento
transversal que cruza por todas sus labores, para el 42%
una de las tareas fundamentales es coordinar a todas
las áreas de las empresas para trabajar de la mano en la
generación de servicios memorables.
3.7%
ALIADOS Y EMBAJADORES NO SÉ
“Nuestros alumnos —apunta Rodolfo Rubio, VP de Comu- ¿EL CXO O
nicaciones y Relaciones del Tecnológico de Monterrey—, LÍDER DEL ÁREA
están en una etapa formativa. Los preparamos en los ENCARGADA
componentes social, académico, cultural e internacional DE GENERAR
y todo eso enriquece su experiencia. Es decir, aquí tra- EXPERIENCIAS
bajamos este tema desde que el estudiante es prospecto AL CLIENTE
TIENE UN LUGAR
33.3%
hasta que es graduado y regresa a un posgrado”.
NO
Así es como el Tecnológico de Monterrey no solamente EN EL 63%
pone énfasis al tema de las experiencias, sino que forma CONSEJO DE SÍ
embajadores de la marca que compartirán su vivencia ADMINISTRACIÓN
en la institución con otras personas. Algo similar sucede DE LA EMPRESA?
con los colaboradores, de quienes en el día a día depende,
realmente, ofrecer a los clientes buenas experiencias.
Es esto lo que explica
EL PROBLEMA ES QUE PARA que 96% de los consultados
QUE EL ROL ASUMA UN refiera que los empleados
MAYOR PROTAGONISMO en sus empresas sí están ¿CUÁL HA SIDO
REQUIERE ESTAR EN familiarizados con la expe- EL PRINCIPAL 64.3%
MANOS DE LOS EXPERTOS riencia del cliente y la vivan RETO PARA GESTIÓN DEL
CAMBIO
Y ABRIR ESPACIO A incluso a través de diferen- IMPLEMENTAR
LA CREACIÓN DE ESE tes capacitaciones: “La ex- ESTRATEGIAS
DEPARTAMENTO. HOY EN periencia de los empleados DE EXPERIENCIA 3.5%
DÍA, ENTRE LAS EMPRESAS es fundamental para que EN TU APERTURA

CONSULTADAS, SÓLO la transmitan a los clientes. ORGANIZACIÓN? DE LA ALTA

32% DE LAS ESTRATEGIAS Como se sientan ellos es DIRECCIÓN 21.5%

DE EXPERIENCIAS RECAE como se van a comportar 10.7% OTRA
EN MANOS DE UN CXO, con el usuario final”, consi- POCO
MIENTRAS QUE 12% LO dera Carlos López-Abadía, PRESUPUESTO
HACE EN MARKETING, 4% CEO de Atento.
EN VENTAS, Y EL RESTO Para el 17% de los encar-
SE DISTRIBUYE ENTRE gados de generar experien-
DIVERSAS ÁREAS. cias su gran aliado dentro

16 LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS

 PARA TI, LA PRINCIPAL de la organización debe ser el CEO, pero
LABOR DEL CXO DEBE SER... para el 66% debe ser no sólo el encarga-
do de la gerencia general, sino también
21.4% Otra
otros como el CMO (Chief Marketing
Maximizar el uso de tecnologías Officer), el CFO (Chief Financial Officer) y
10.7% para crear experiencias al usuario el CIO (Chief Information Officer), ya que
consideran que las estrategias requieren
42.9% Coordinar a todas las
áreas de la empresa alinearse con las de publicidad, los pre-
3.6% Medir KPIs de experiencias del usuario para ofrecer supuestos y las tecnologías de la informa-
experiencias al usuario
ción, sobre todo hoy que el e-commerce
21.4% Diseñar experiencias del usuario se vuelve cada vez más relevante.
Sobre esto último, Claudia Ignacio, di-
rectora Ejecutiva de Experiencia al Cliente
¿EN QUIÉN RECAEN PRINCIPALMENTE en Grupo Financiero Banorte comenta:
LAS ESTRATEGIAS DE EXPERIENCIA “No podemos pensar en la experiencia del
AL CLIENTE EN TU EMPRESA? cliente sin tener todo un apoyo tecnológi-
co. En nuestro caso, tenemos una arquitec-
tura tecnológica que semejaría las piezas
4% de un lego, de tal forma que cuando un
VENTAS cliente nos dice ‘yo quiero un producto de
48% tal característica’, se lo damos de manera
ágil, rápida y en tiempo”.
TODAS 32%
Es por lo que menciona la ejecutiva de
CXO 4% la institución financiera que la tecnolo-
OTRA
gía se ha convertido en un aliado crucial
12% para las compañías en la evolución del
MARKETING servicio y la generación de experiencias.
Esto se constata con el hecho de que
el 74% asegura que su empresa cuenta
con TI relacionadas con fidelización del
cliente y programas de lealtad.
“Debido a la pandemia por Covid 19,
ha desaparecido un elemento importante
en la omnicanalidad: el presencial, las
¿CUÁL ES EL experiencias face to face; la parte más
DIRECTIVO DE OTRA
66% relevante que hemos visto ahora en la
TODOS LOS
ÁREA CON QUIEN experiencia del cliente es entender por
ANTERIORES
DEBE TRABAJAR MÁS dónde se están demandado más servicios,
CERCA EL CXO? por ejemplo el e-commerce . Para ello,
la tecnología es esencial, sin ella no hay
18% experiencias homogéneas”, asegura Jesús
CEO 7% 3% 3% 3%
Vidal Barrio, CEO de Grupo Konecta.
CMO
Un dato más: el 93% dice estar de
CFO CIO OTRO
acuerdo o totalmente de acuerdo en que
para su compañía es prioritario allegarse
de tecnologías vinculadas con experiencia

NOVIEMBRE / 2020 17
 INFORME ESPECIAL

¿LOS EMPLEADOS
QUE ATIENDEN A
LOS CLIENTES 96.3%
del cliente. “Para brindar una buena expe-
ESTÁN
riencia —añade Alejandro Oviedo, director SÍ
FAMILIARIZADOS
general de 2B Global—, es necesario que
CON LA 3.7%
nos adaptemos a la nueva realidad del
EXPERIENCIA QUE
mundo virtual, digital y, cada vez menos, NO
ELLOS TIENEN
presencial. El reto está entre balancear la
QUE VIVIR?
tecnología con el factor humano”.

MEDIR PARA MEJORAR

De poco serviría cualquier estrategia
o apoyo tecnológico si su impacto no 3.7%
se mide. “Y si no mides el servicio o no ¿CONSIDERAS 7.4% NO SÉ

tienes bases para tomar una decisión en IMPORTANTE QUE NO

cuanto a experiencia del usuario, lo vas a LA EXPERIENCIA
sentir en tus finanzas”, comenta Georgina DEL CLIENTE ESTÉ
González Ponce, directora general de ALINEADA A LA
Experiencia del Cliente de Izzi. EXPERIENCIA DEL
El 63% de los consultados menciona EMPLEADO?
que en sus empresas sí utilizan indicado- 88.9%
res para medir la rentabilidad financiera SÍ
que aportan las iniciativas de experien-
cia del cliente. El otro 37% señala que en
sus compañías no lo hacen. “Una buena
experiencia comienza desde el manejo
de la data; es necesario para conectar los
insights con la comunicación. Es necesa- ¿TU EMPRESA
rio para escuchar e interactuar con los UTILIZA
clientes”, explica Silvia Dávila, presiden- INDICADORES
ta de Danone Lácteos y Productos de PARA MEDIR
Origen Vegetal para Latam. LA RENTABILIDAD 63%
Para el 53%, el principal indicador que FINANCIERA
debe medirse es el Net Promoter Score QUE APORTA LA
SÍ
37%
(NPS), mientras que 20% menciona que EXPERIENCIA DEL NO
debe ser el Live Time Value (LTV) y el 3% CLIENTE?
Conversion Rate. Un 23% se inclina por
algún otro.
Lo cierto es que, en un entorno tan 23% Otro
complejo, la experiencia deberá evolucio-
Conversion Rate para conocer a los
nar y con ello los propios indicadores a ¿CUÁL ES EL PRINCIPAL
considerar. El consumo está cambiando INDICADOR QUE 3% usuarios potenciales que se han
convertido en clientes
drásticamente y los clientes esperan más DEBE SER MEDIDO
NPS (Net Promoter Score)
DESDE UN ÁREA DE
que un producto o servicio de las empre-
EXPERIENCIA AL
53% para validar la lealtad
sas, y firmas como 3M lo saben. Su director del cliente
de Customer Operations, Sergio Álvarez, CLIENTE? LTV (Live Time Value) para medir
lo explica desde su propia experiencia: 21% cuánto tiempo se mantendrá
“Tenemos 100 productos cada año y desde la rentabilidad del cliente

18 LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS

 CRITERIOS Y METODOLOGÍA

Para llevar a cabo el presente estu-

dio fueron entrevistados 33 líderes
de empresas en México, cuyas áreas
¿TU EMPRESA CUENTA están relacionadas con la genera-
CON TECNOLOGÍAS
25.9% ción y medición de experiencias a
NO clientes antes, durante y después
DE INFORMACIÓN del proceso de venta. A su vez, esos
RELACIONADAS mismos ejecutivos consultados,
CON FIDELIZACIÓN DE respondieron un cuestionario con
CLIENTES Y más de 20 preguntas relacionadas
PROGRAMAS DE 74.1% con su percepción sobre el rol del
SÍ
Chief Experience Officer (CXO) o
LEALTAD? cargo afín y su contribución en las
organizaciones empresariales que
operan en México.
Para la selección del pool de
ejecutivos que contestó dicho
cuestionario se realizó una inves-
EN MI EMPRESA 63% tigación previa de compañías de
ES PRIORITARIO TOTALMENTE diversos sectores económicos del
ALLEGARSE DE ACUERDO país que contaban con un área
TECNOLOGÍAS gerencial de Experiencias al Cliente
29.6% o departamento similar dentro de
RELACIONADAS A 7.4% DE ACUERDO su organigrama.
LA EXPERIENCIA EN Cuatro fueron los componentes
DEL CLIENTE DESACUERDO que integraron el cuestionario con
respuestas de opción múltiple y
algunas preguntas abiertas:
Componente de Contexto.
Referido a la visión de los ejecutivos
sobre el proceso de profesionaliza-
ción, integración y desarrollo del rol
2019 aplicamos el Sustainability Value Commitment. Buscamos
de CXO en México.
generar impacto para el bien común, desde la innovación, y el Componente Organizacional.
bien común es para nuestros clientes; es sinónimo de llevarlos Se vincula a la forma en que las
en el corazón”. empresas entienden y le dan rele-
Lo que nos deja ver este estudio es que, en el futuro in- vancia o no al rol de CXO al interior
de la organización.
mediato, cada empresa y cada industria tendrán sus propios Componente de KPIs. Tiene
retos en cuanto al customer experience y la manera en que relación con las metodologías y
adopten y profesionalicen a sus estrategas en estos temas. Se métricas con que las compañías
trata de una tendencia que viene tomando fuerza y que habrá analizan y generan estrategias de
experiencia al cliente.
de ser motivo para que las instituciones educativas o asocia- Componente Tecnológico. Con-
ciones aporten conocimientos y capacitación a este segmento sidera el apoyo de soluciones digi-
de profesionales, como ya sucede en otras partes del mundo. tales en las estrategias y análisis de
La pandemia del Covid-19, sin lugar a dudas, será uno de los las experiencias que las empresas
realizan a sus usuarios.
factores que lleve a las organizaciones hacia ese destino. Dado que el estudio se llevó a
“La experiencia del cliente es directamente proporcio- cabo durante la etapa de la pande-
nal y está relacionada con la experiencia del empleado. mia por Covid-19, se consideraron
Tenemos la idea de que son tan importantes los recursos algunas preguntas en entrevista con
líderes de empresa sobre la manera
humanos como los clientes: si el personal está feliz con su
en que esto impactaría las prácticas
trabajo, cumplirá más y mejor, pues lo hará para él mismo”, de consumo en México.
concluye Renato Procuna, director de UPAX, empresa espe- El ejercicio tuvo lugar entre el 15
cializada en marketing e investigación y filial de de mayo y el 15 de septiembre.
Grupo Salinas.

NOVIEMBRE / 2020 19
 » TECNOLOGÍA

LO S
N D O S
A O
POR OSCAR GONZÁLEZ ESCÁRCEGA

U
C LEAD VE
P
ara Clip no hay un antes ni un

P
después en el tema de experien-

E LA CLA
M
cias del cliente: esta vocación se
concibió desde el diseño mismo
del modelo de negocios en 2013

O N
y forma parte de su ADN, al involucrar a

S
todos sus empleados en las áreas sustanti-
vas de la compañía.
e s
g i c a dl e a d o Los resultados de poner al cliente al
ló p centro del negocio a partir de la experien-
t e cno los em de
a go, ore a s cia de los empleados son evidentes para
res l
e mp de pa bajad io, y ivas. la firma mexicana Clip. Sólo en el último
al a os em rvi c sit año, la cantidad de sus clientes (clippers,
Pa r o s i t i v j o r e s e l s e e s p o como los llaman ellos) se ha duplicado.
p e n
dis los m ión en ocio Los niveles de satisfacción superan el
n c e m
so nova n de 93%, el Net Promoter Score (NPS) alcanza
n
la i eració el 70% y la calificación de la app es de 4.9
gen (el máximo es de 5).
Darinka Moreno y Frausto, directora
de Customer Happiness de Clip, explica
que en cada posición dentro de la organi-
zación se entienden las necesidades del
negocio, pero sobre todo las del cliente:
“En el onboarding hacemos sentir a los
empleados la vivencias que tienen los
clientes; se vuelven más empáticos con
las diferentes áreas que integran Clip y la
manera de mejorar las experiencias”.

20 LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS


La líder de Customer Happiness de
Clip describe la forma en que involucran
a su personal: “los hacemos vivir la expe-
riencia contestando llamadas telefónicas,
explicando el servicio, resolviendo dudas
y ofreciendo soluciones, independiente-
mente del área a la que vayan a ser con-
tratados. Para ciertas posiciones inclusive,
se hacen vistas face to face, así la interac-
ción empleado–cliente crece”.
Darinka Moreno asegura que sus
merchants, como llaman en Clip a sus
colaboradores, “toman muy bien” este
tipo de acciones y todos los involucra-
Nuestros
colaboradores
de Clip, es el responsable junto a entienden que
Customer Happiness de proponer e todos son como
implementar las nuevas estrategias predicadores
para mejorar la experiencia: “Nuestros al interior y al
colaboradores entienden que todos exteri or d e Cl i p ”
son como predicadores al interior y al
JOSÉ SÁNCHEZ VALDOVINOS,
exterior de Clip. Tener gente así vale director de Operaciones senior
oro, pero existe todavía un reto: hay de Servicio al Cliente
que seguir evolucionando”.
Por lo pronto, Clip, así como tiene un
journey map para los clippers, también
tiene un journey de experiencias para
sus merchants, que van desde reclutar
al mejor talento, hasta generarles una

93%
dos las consideran como algo positivo y experiencia positiva de salida cuando
enriquecedor. estos deciden tomar nuevos rumbos.
Myriam Cosío Robles, Chief Operating ‘Vivir la experiencia para trans-
Officer (COO) de Clip, asegura que esta mitir la experiencia’, es lo que ha alcanza el nivel de
estrategia ha tenido un alto impacto, llevado a la empresa de dispositivos satisfacción entre los
“y es que nuestro nivel de interacción de procesamiento de pagos a una clientes de Clip
con nuestros clientes llega al punto de posición privilegiada entre sus miles
explicarles con lujo de detalle nuestros de usuarios, en comparación con los
productos y las ventajas que representan propios bancos tradicionales.
para sus negocios”.
Los clippers son multigeneracionales
y van desde los nativos hasta los migran-
tes tecnológicos; inclusive, hay quienes
nunca han tenido acercamiento con la
tecnología: “Es el caso de una señora de la
tercera edad que vende prendas que ella
misma teje y que ahora ya puede aceptar
cualquier tarjeta. Otros han llegado al
punto de agradecernos por no hacerlos
sentir ‘tontos’, y así nos lo expresan”,
narra la COO de Clip.
Cosío revela que 90% de sus clientes
sólo aceptaba efectivo en sus negocios
antes de entrar en contacto con Clip:
“Esto es inclusión financiera al máximo
y también es mejorar la experiencia del
cliente. Si las empresas de cualquier sec-
tor no han entendido que el cliente tiene
que ser el centro y estar al centro, están
condenadas a la muerte”.
EL ENGRANE. Myriam Cosío, Darinka Moreno y José Sanchez, por la inclusión financiera en Clip.
José Sánchez Valdovinos, director de
Operaciones senior de Servicio al Cliente

NOVIEMBRE / 2020 21
 » TECNOLOGÍA

LA TECNOLOGÍA
ES EL ALIADO POR OSCAR GONZÁLEZ ESCÁRCEGA

DE WHIRLPOOL
L
a misión de Whirlpool es ganar
confianza entre sus consumidores
y mejorar su experiencia en un
mundo en el que los hábitos de
consumo cambiarán de manera
Después del Covid-19, con radical a raíz de la pandemia del Covid-19.
herramientas tecnológicas Ramiro Granados Treviño, Custo-
buscará darle prioridad mer Care Director, y Luis López, Brand
a sus clientes. Management Director, ambos para Latam
Región Norte y el Caribe de Whirlpool,
señalan que se está dando un cambio
total en las formas de comprar y vender
todo tipo de mercancías, productos y
servicios, y aseguran que quien se adapte
a la transformación saldrá fortalecido.
Para alcanzar estos objetivos, Granados
apunta que las empresas deben entender
que el consumidor, incluso antes de la
pandemia y más ahora, es alguien cada
vez más informado, más global y más
empoderado: “Con la velocidad a la que
cambian las cosas en el mundo, todas las
compañías necesitamos poner al consu-
midor al centro de nuestras decisiones,
comprenderlo muy bien, darle ofertas
de valor sumamente atractivas,
mejorar la experiencia que tienen
ANTICIPACIÓN. Luis López ha con cada producto y, ahora más
constatado que la pandemia
adelantó procesos que se verificarían que nunca, con tecnología, que es
hasta 2023. un gran potenciador de todo esto”.
El Customer Care Director considera
que “hay una aceleración tecnológica
para interactuar con el consumidor, no
MOMENTOS ÚNICOS. sólo más fácil y rápido, sino porque ahora
Ramiro Granados opina que
ahora mismo la tecnología es la tiene ya otra manera de relacionarse con
herramienta potenciadora del otras personas”.
cambio. En Whirlpool, explica Granados, una
de las claves del éxito mostrado es la

22 LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS

implementación en el corto plazo de
un nuevo sistema de CRM (Customer
Relationship Management) con el fin de
relacionarse con sus clientes, tener más
información de ellos y brindarles una
mejor experiencia; trabajan además en la
transformación de la infraestructura de su
centro de contacto con idénticos objetivos.
Los retos que ha representado poner
al cliente al centro en Whirlpool no han
sido menores, su Consumer Decision
Journey es muy claro y se encuentra
dividido en cuatro etapas: la primera,
cuando el consumidor considera qué
producto va a comprar; luego la evalua-
ción activa; posteriormente, el momento
de la compra y, al final, la experiencia en
el uso del producto.
“Es un reto porque muchas áreas
estamos enfocadas en cada una de estas
etapas, pero cuando pones el cliente al
centro de todas las decisiones, todo fluye
más rápido. Otro de los retos es saber
cómo continuar interactuando con el
consumidor durante todo el tiempo que
tiene en uso el producto, si la persona lo
hace por 5 o 10 años, vincularse con ellos
en ese tiempo”.
Granados reitera que “uno de los indi-
cadores que tenemos para saber si esta-
mos ganando esa confianza con nuestros
consumidores es el Net Promoter Score
(NPS); tenemos muchas métricas internas,
operativas, de eficiencia y demás, pero
creo que la más importante es el NPS jun-
to con otra llamada First Call Resolution,
que es cuando el cliente llama al centro
de contacto. Esos dos indicadores son los
más relevantes; en cuanto a tecnología,
el Data Analytics que aplicamos puede
predecir tendencias en expectativas de
consumo y, en nuestro caso, nos permite
tener información de todos los países, de
diferentes perfiles de consumidor”.
Por su parte, Luis López resalta el
hecho de que en Whirlpool cuentan con
NOVIEMBRE / 2020
PRESENCIA. En Apodaca, Nuevo León, se levanta uno de los Centros de Tecnología de la marca.
una figura llamada The Boss (el jefe), en
donde confluyen todas las áreas y en la
Hay una ac elerac ión cual, cualquier decisión que se tome, está
tecnológica para presente el consumidor final junto a sus
interactuar con el colaboradores y trade partners: “Creemos
consumidor, no profundamente en ese conocimiento
sólo más fácil y del consumidor, tenemos data de todas
rápido, sino con partes del mundo; los consumidores se
otra forma de parecen, al final de cuentas todos somos
re lacio nars e” humanos y tenemos necesidades muy pa-
recidas y en eso basamos nuestra filosofía
RAMIRO GRANADOS
Consumer Care Director Whirlpool dentro de Whirlpool”.
Región Norte El Brand Management Director asegu-
y el Caribe ra que es vital conocer “cuáles hábitos de
consumo se van a mantener cuando pase
la crisis y cuáles no, eso requiere un aná-
lisis donde utilizamos el Data Analytics.
Iremos a procesos naturales para tomar
decisiones cuando la crisis se haya supe-
... empresas con rado; por ejemplo, lo que pensamos con
las estrategias el e-commerce que llegaría hasta 2023,
correctas basadas llegó este año y no va a bajar”.
en el consumidor Considera que Whirlpool mostrará un
final, serán las que manejo sobresaliente de la crisis, “pues
salgan fortalecidas es cuando las grandes empresas, con las
y nosotros tenemos estrategias correctas que están basadas
la estrategia y el en el consumidor final, serán las que
e nf oque c orrec to.. .” salgan fortalecidas y nosotros tenemos
la estrategia y el enfoque correcto con
LUIS LÓPEZ nuestros consumidores; eso se demostró
Brand Manager Director Whirlpool con la preferencia que hemos mantenido
Región Norte y el Caribe
durante la pandemia”.
23
 » SEGUROS
LAS EXPECTATIVAS
CRECEN EN TIEMPOS
COMPLEJOS
S e g u r o s M o n t e r r e y N e w Yo r k L i f e h a v i s t o u n c r e c i m i e n t o e n e l
interés de los clientes a raíz de la pandemia, pero también un
cambio en la forma de atender a sus usuarios.
O
frecer una experiencia
entrañable para los clientes
es un reto mayúsculo cuando
se habla de una empresa de
seguros. “Somos una marca
que tiene que estar en momentos en los
que la expectativa es muy alta, porque el
cliente se encuentra en un proceso de alta
vulnerabilidad: los seguros son productos
de los que vas a echar mano en situacio-
nes que no son necesariamente felices”,
reconoce Mónica Contreras, directora de
Marketing y Experiencia del Cliente para
Seguros Monterrey New York Life.
Un ejemplo es la pandemia, pues se
ha convertido en un parteaguas para la
industria de los seguros, la cual se volvió
mucho más visible y una necesidad pri-
mordial ante los reportes de la gravedad
que podía alcanzar el nuevo virus.
Al mismo tiempo, en Seguros Mon-
terrey New York Life han identificado
que el modelo de negocio empujaba una
transformación: necesitaban ofrecer los
productos de forma más simple y clara,
un acompañamiento constante para
el cliente, pero de forma remota, y un
diseño de productos más apegado a las
verdaderas necesidades de los usuarios.
24
POR RICARDO DORANTES
“Estábamos en el proceso de trans-
formación tecnológica desde hace tres o
cuatro años, pero la pandemia la aceleró,
y en semanas digitalizamos procesos
de cara a los asesores y a los clientes”,
explica la directiva.
En cuestión de días se fortalecieron
aspectos tecnológicos como el CRM, ini-
ciaron con trabajos de oficinas virtuales,
desde donde se gestiona la emisión de
un seguro hasta el pago de un siniestro
de forma virtual, y se ampliaron las op-
ciones de pagos para las pólizas.
La experiencia del cliente ocupa un lu-
gar prioritario en prácticamente todos los
procesos de Seguros Monterrey, desde la
definición de un nuevo producto hasta el
momento que se hace efectiva una póliza.
Para ello, utilizan diferentes me-
diciones: Net Promote Score (NPS),
Customer Effort Score (CES) y Costumer
Estábamos en el camino de
transformación tecnológica desde hace
tre s o cuatro años , pero la p an d emia
lo aceleró, y en semanas digitalizamos
procesos de cara a los asesores y a los
clie nte s .
LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS
Satisfaction Score (CSAT). Pero no son califiquemos en una mé-
La medición Net Promote
métricas de referencia solo para la em- trica, la gente debe saber
Score (NPS), con la que
presa, sino que también las utilizan para y sentir cuál es la impor-
e valúan el d es emp eñ o in tern o,
evaluar a cada uno de los asesores. tancia de servir, agradar y
pasó de 30 a 50 puntos en
“A la hora de la evaluación anual, hay dejar la mejor impresión
ape nas d os años .
una categoría sobre cómo ayudó cada posible”, asegura Contreras.
asesor a elevar el NPS. Por más alto que
EL CLIENTE EN EL CENTRO
De acuerdo con Contreras, Seguros
Monterrey New York Life evolucionó y
creció con una perspectiva exitosa que
tenía en el centro del modelo de negocio
los productos que ofrecía.
Sin embargo, en la actualidad han
cambiado a una visión “clientecentrista”,
en donde los retos han sido oportuna-
mente identificados y superados debido
a la naturaleza de la industria y al ADN
de la empresa.
“Estar centrado en el cliente es un ejerci-
cio de humanidad, y ese es uno de nuestros
valores clave desde los inicios como empre-
sa”, dice la ejecutiva. Lo más retador, agrega,
es la adaptación al ritmo de las nuevas
necesidades de los clientes, que cambian de
manera rapidísima, influenciados, principal-
mente, por los nuevos hábitos digitales.
El involucramiento de todas las partes
en el concepto de experiencia de cliente,
con la suma de tecnologías, de nuevas
aptitudes que parten desde la dirección
y de un sentido de comunicación bien
enfocado en fortalecer el servicio, han
servido para que Seguros Monterrey
New York Life reconozca su camino a
seguir, en el que tal vez apenas se trabaje
en el próximo gran producto de la ase-
guradora, pero con el compromiso bien
cimentado de acompañar a sus clientes
en los momentos más complicados.

Parteaguas. Para Mónica Contreras lo más

retador fue adaptarse al ritmo de las nuevas
necesidades de los clientes.

NOVIEMBRE / 2020 25
 » BANCA DIGITAL

HEY BANCO
SE ADELANTA AL FUTURO
Desde su laboratorio de innovación,
BanRegio mete al banco en una app.

POR OSCAR GONZÁLEZ ESCÁRCEGA

C
on casi seis años de haber ini-
ciado su proyecto, Hey Banco
anticipó escenarios difíciles
como el actual, proponien-
do una auténtica revolución
tecnológica y conceptual a partir de
BanRegio Labs, un auténtico clúster de
innovación y desarrollo que permitió que
hoy afronten con buenas perspectivas la
nueva realidad nacional y global causada
por la pandemia. Demetrio Strimpópulos,
Chief Design Officer (CDO) de Hey Banco,
y Pedroluiz Ibarra, Marketing Head del
banco digital, relatan cómo una iniciati-
va surgida hace más de un lustro sirvió
Para nosotros lo para que hoy se posicionen como una
más importante es de las mejores opciones en el mercado,
entender a nuestro para quien desee manejar sus finanzas a
distancia y de manera 100% digital. Para
cliente desde todas ello se tomaron casi seis años iniciando
sus realidades. desde la trinchera de BanRegio en temas
Para Hey Banco es de innovación y creando un proceso
vital el customer interactivo y evolutivo para desarrollar su
ex pe rien c e. . .” propio ‘músculo’.
En Hey Banco pudieron anticiparse
PEDROLUIZ IBARRA con tino: “Esa capacidad es útil en la
Marketing Head medida en que la pones en práctica
en situaciones de incertidumbre, nos
permite reaccionar ante futuros inciertos.

26 LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS

Todo esto se ha trabajado no para Covid,
sino para desarrollar capacidades que
nos permitan enfrentar el futuro. Si algo
tenemos claro, es que no tenemos claro
cuál será el futuro”.
El CDO de Hey Banco considera que
de nada sirve que se elabore un producto
muy innovador, si al final el conocimiento
y el músculo construido no quedan den-
tro de la empresa.
El responsable del diseño y rediseño
de Hey Banco, recuerda que todo empezó
con el área llamada BanRegio Labs: “Poco
a poco, y con los años, fuimos entendiendo
que teníamos que conectar todo aquello.
Empezamos a crear otras iniciativas de
innovación en el banco, iniciativas de
transformación, de cultura”.
Como resultado de esa ‘revolución’ al
interior de BanRegio, como califica Strim-
pópulos a la gestación de Hey Banco, sur-
gió esta organización digital e inteligente,
orientada hacia las personas y el consumo
con una experiencia 100% digital.
DAR TODO POR EL SERVICIO
“Si algo te puedo decir de Hey Banco es
que tiene hambre por satisfacer y cautivar
al cliente; sentimos esa carencia en el
sistema financiero, y a partir de ella, noso-
tros hacemos las cosas de manera distinta
con soluciones relevantes buscando
hacer de Hey Banco una oferta integral de
servicios financieros”, sostiene su CDO.
Por su parte, Pedroluiz Ibarra resal-
ta el hecho de que no es sólo una app
financiera, es un banco total en una app
completamente regulada y generada por
BanRegio, “que es uno de los bancos más
sanos en el sistema financiero mexicano”.
El responsable de todas las estrategias
mercadológicas de Hey Banco, explica
cuáles son los tres valores principales ha-
cia sus usuarios: hiperconveniencia, bien-
estar financiero y empoderamiento social.
“El sector que se encarga de manejar el
NOVIEMBRE / 2020
REVOLUCIONES. Demetrio Strimpópulos, CDO, encabezó la transformación de Hey Banco.
dinero de las personas es muy especial; el
porqué existen los bancos tiene que ver
con un tema de confianza. No somos una
App que te permita abrir una cuenta, so-
...Hey Banco no mos un banco en una aplicación. Los tiem-
es sólo una app pos nos están orillando a que tomemos
financiera, es un decisiones sobre cómo va a ser nuestra
vida en el futuro y seguramente el carác-
banco total en una ter digital de mucha de nuestra realidad
app completamente va a cobrar una relevancia notable”.
regulada y Y añade: “Para nosotros lo más
generada por importante es entender a las personas
B anRe gio.. .” desde todas sus realidades. Para Hey
PEDROLUIZ IBARRA
Banco es vital el customer experience.
Marketing Head En ese sentido rompemos con la figura
tradicional de concentrar todo en un solo
departamento. En cambio, lo llevamos
hacia una función estratégica embebida
transversalmente en la organización y se
convierte en una responsabilidad colabo-
rativa de todo el equipo”.
Comenzamos a Ibarra reconoce en su génesis los
trabajar con las liderazgos de Manuel Rivero Zambrano,
áreas intern as , CEO de BanRegio, de Elías Perry, líder de
empeza mos a crear transformación del banco, y del propio
otras iniciativas de Demetrio Strimpópulos. Revela que tienen
innovación en el canales de escucha como el Voice of the
banco, iniciativas Customer y un Customer Care Center que
de transformac ión , los impulsa a niveles de Net Promoter
de cultura” Score (NPS) superiores a 72 puntos y a ser
líderes en indicadores como el CSAT (Cus-
DEMETRIO STRIMPÓPULOS tomer Satisfaction Score), además de me-
Chief Design Officer dir los sentimientos de sus redes sociales
de Hey Banco con algoritmos internos que permiten leer
el ánimo de sus clientes y seguidores.
27
 » TELECOM

AT&T BUSCA ENTENDER

MEJOR A SUS CLIENTES
Pa r a l a t e l e f ó n i c a n o h a y e x p e r i e n c i a s s i n
comprensión hacia las personas a quienes llegan.

POR URIEL NAUM ÁVILA

E
n la generación de experiencias
no es donde radica el éxito de la
relación entre empresas y clien-
tes, sino en entender realmente
las necesidades de estos últimos
y, a partir de ahí, entonces sí desarrollar
estrategias para que la interacción sea
emotiva y perdurable.
Esta es parte de la filosofía de Irma
Wilde López, AVP Digital y Experiencia
al Cliente en AT&T México, quien meses
atrás llegó con una misión al cargo:
conocer mejor a los clientes, aprender a
escucharlos y tener las herramientas ne-
cesarias y los canales correctos para ello.
“A veces creemos que estamos brindan-
do una experiencia, pero lo que el cliente
vive día a día puede ser algo muy diferente.
Necesitamos contar con mediciones y
también con una buena gestión”. Para
la ejecutiva de AT&T, muchas veces las
organizaciones tienen ideas muy aspiracio-
nales de lo que debe ser la experiencia de
los clientes, pero pocas veces se escucha a
quienes se brinda un producto o servicio,
sobre todo en tiempos como los actuales
que mueven tantas necesidades y miedos.
Irma Wilde es consciente de que en la
era de la Cuarta Revolución Industrial,
EN CADA FRENTE. El rostro del servicio es extensivo a toda actividad de AT&T. las tecnologías pueden ser un excelente
aliado para entender diferentes perfiles,
“porque no es un solo tipo de cliente, sino
varios viviendo múltiples experiencias,

28 LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS

y a cada segmento hay que darle lo que duda va de la mano de un ecosistema que
espera de nosotros”. sea autónomo y permita una interacción
El aporte de la tecnología estaría, de con los clientes lo más abierta y flexible
acuerdo con la directiva de AT&T, en posible”, sintetiza. En nu es tro c as o,
detectar los “bloqueos” que impiden a la Hoy en día, AT&T busca que la expe- la pandemia nos
organización tener más claridad de cómo riencia del cliente, apoyada con tecnolo- está llevando a
la perciben los clientes, lo que permite gía, evalúe las diferentes dimensiones de actualizarnos, a
que los colaboradores entiendan cuál es estrategia, organización, inteligencia de renovar nuestros
el impacto de sus acciones en el negocio, negocio, herramientas y sistemas para procesos para
y el tema del servicio vaya permeando: entender dónde se encuentra, cuál es la ben efic iar a
“Lo que se logra con ello es tener una vi- madurez de la organización y, con ello, tra- nu es tros c lien tes ”
sión unificada y colaboración respecto al zar un mapa de implementaciones para
IRMA WILDE
customer journey (viaje del cliente). No aplicaciones digitales y canales. “Tampoco AVP Digital y
puede separarse lo que los colaborado- podemos olvidarnos del ciclo de vida del Experiencia al cliente
res piensan y lo que se intenta ejecutar
como experiencias”.
Otro aspecto sobre la manera en que la
tecnología colabora con la empresa en la
generación de experiencias es propiciando
mayor eficacia en cuanto a predecir las
acciones que se van implementando: “El
cliente es el centro, pero hay un ecosiste-
ma creado alrededor de él, donde vamos
uno a uno de la mano, con colaboración y
con el apoyo de soluciones digitales”.

TRANSFORMANDO LOS PROCESOS

Irma Wilde apunta algo que no es menor:
la pandemia vino a modificar las estrate-
gias de experiencias en las empresas. A
muchas organizaciones el Covid-19 “las
tomó mal paradas”, pero la telefónica lo ha
visto como una oportunidad para transfor-
marse: “En nuestro caso, la pandemia nos
está llevando a actualizarnos, a renovar

procesos para beneficiar a nuestros
clientes. El 95% de nuestros colaboradores,
por ejemplo de call center, trabajan de
manera remota con tecnología adecuada
para la atención”. De igual manera, AT&T
creó ajustes en servicios digitales para
que los clientes administren sus cuentas,
contraten servicios, renueven o, incluso,
pidan asistencia técnica sin salir de casa.
“En este contexto, lo que la fuerza laboral
está exigiendo para los próximos años sin
95%
mercado, de la competencia. Por ejemplo,
¿qué es lo que el cliente quiere ahora
que está evolucionando en sus procesos
laborales y en su vida personal? Muchas de los colaboradores del
mujeres que se quedaron sin trabajo call center, trabajan en
están emprendiendo desde casa con un remoto con tecnología
teléfono como su principal herramienta. adecuada para
Entender cómo evolucionan las necesi- la atención
dades de la humanidad es indispensable
para construir las experiencias del futuro”,
concluye Irma Wilde.

NOVIEMBRE / 2020 29
 » DELIVERY
JÜSTO
VA TRAS LA
EXPERIENCIA EN
TIEMPO REAL
La empresa de delivery busca más
engagement con sus clientes.
POR OSCAR GONZÁLEZ ESCÁRCEGA
D
ecidida a competir con los
gigantes globales del retail y
convertirse en el primer uni-
cornio mexicano de su sector,
esta startup tecnológica es
consciente de que hoy más que nunca su
servicio adquiere una gran relevancia en
la vida de sus clientes. En Jüsto están de-
dicados 24/7 a ello, desde que nacieron,
hace casi un año, tienen un especialista
encargado de vigilar que sus clientes ten-
gan una “experiencia maravillosa” y van
en el camino correcto para hacerse de un
nombre y una reputación en el mercado.
30
Una de sus ventajas principales es
precisamente la de ser una empresa tec-
nológica, lo cual les permite aplicar una
de sus propuestas de valor más importan-
tes: brindar en cada momento acompa-
ñamiento personalizado a sus clientes
a lo largo de todo el proceso, “desde la
primera fase que es la de descubrimiento,
cuando el cliente se da cuenta que Jüsto
existe, hasta que prácticamente recom-
pran tres veces con nosotros”, nos cuenta
Juan Pablo Saldaña, Head de CX en Jüsto y
parte del founding team de la empresa.
Juan Pablo destaca que son una marca
ágil en el sentido de que están en contac-
to con sus clientes todo el tiempo, viendo
y entendiendo lo que necesitan, “pero lo
más importante es hacer los ajustes de
forma inmediata en nuestra propuesta
de valor, de acuerdo a las necesidades no
sólo del mercado sino del cliente específi-
co, somos de las pocas startups en el país
que manejan WhatsApp para alcanzar
esos objetivos”.
Y definitivamente este enfoque ha sido
una de las claves de éxito de Jüsto para
brindar una muy buena experiencia a sus
clientes: identificar el potencial de esa red
social, la cual, por cierto, según la fuente
que se consulte, tiene en promedio una
penetración de más del 80% en todos los
smartphones del país.
“Tuvimos la habilidad de entender
esto y de ajustarlo a nuestros procesos de
manera muy temprana; cualquier usuario
de Jüsto te puede decir que somos una
empresa que crece rápidamente, que
estamos aprendiendo o que tenemos
ciertos diferenciadores muy claros, pero
que definitivamente el tema de atención
al cliente a través de WhatsApp es un gran
diferenciador y una ventaja competitiva
para nosotros ahora mismo”, resalta el
Head de CX de Jüsto.
Juan Pablo pone como ejemplo el mo-
mento en que el usuario recibe su primera
LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS
orden, ahí generan una encuesta a la que
llaman First Order Survey, que es publi-
cada en canales internos de la empresa y
está disponible para toda la organización
buscando un 100% de transparencia; si un
usuario tuvo una mala experiencia con un
conductor, con la pasarela de pagos, con
la página web que cargó lento o cualquier
otro tipo de fricción, se reporta de inme-
diato a toda la organización.
“Tener un calibrador para CX más
inmediato y certero que ese no existe, es
algo que podemos revisar y corregir en
tiempo real; después de eso tenemos el
Net Promoter Score (NPS), que ya es una
métrica mucho más estandarizada en la
industria. Con ésta entendemos cómo fue
nuestro mes respecto a todos los usuarios
que hayan generado una orden; también
es una métrica mucho más corporativa
para el reporte de inversores; nosotros CULTURA DE CERCANÍA. Juan Pablo Saldaña prioriza la atención al público
estamos 100% enfocados en un tema de y motiva la actitud de codearse con los grandes.
engagement, incluso dentro del área de
marketing, tan importante es el tema de
adquisición de usuarios como el tema de y hasta meses desarrollar, basados en un modelo de tecnología y de
retención”, revela Juan Pablo. proceso que Jüsto ha e-commerce”.
En cuanto a los retos presentes y perfeccionado. La pandemia por Covid-19 ha repre-
futuros, el responsable de CX en Jüsto sentado para Jüsto un gran aprendizaje,
reconoce que están perfectamente ubi- EL FACTOR PANDEMIA ha logrado escalar su aprobación y sobre
cados ya que llegaron a competir en una Para Juan Pablo Saldaña todo mantener el nivel de servicio al que
de las industrias más grandes del planeta los patrones de consumo tienen acostumbrados a sus clientes, un
y contra uno de los competidores más están cambiando defi- nivel de servicio personalizado aunado
importantes de cualquier otra industria a nitivamente a raíz de la a la honestidad y transparencia, la cual
nivel mundial como lo es Walmart: “Esta pandemia: “Para nosotros les ha permitido reforzar la confianza
empresa sólo en México vale mucho más representó un gran reto; de sus usuarios hablándoles con hones-
que Uber en todo el mundo y nosotros información pública que tidad cuando han tenido contratiempos
sabemos esto”, revela. dio a conocer nuestro operativos, eso asegura Saldaña, es muy
Juan Pablo considera que los retos fundador Ricardo Weder, valorado por los clientes.
más importantes son dos: mantener dice que nuestra deman- “Lo que esta sucediendo con la pan-
su agilidad en el servicio con procesos da creció 700% en ocho demia son eventos que de alguna forma
muy bien definidos y, al mismo tiempo, semanas, específicamente transforman los hábitos de consumo de
resolver y atender de forma inmediata las en el sector de supermer- las poblaciones completas y nosotros
solicitudes que los clientes les formulen cado, primero porque estamos capitalizando eso y siendo fieles
al momento. Es un delicado balance entre son productos de bienes a nuestro ADN de tener una atención y un
la propuesta de valor y la evolución tec- de consumo primario y acercamiento con el usuario impecables”,
nológica que en ocasiones lleva semanas luego porque estamos concluyó el líder de CX.

NOVIEMBRE / 2020 31
» BANCA POSTCOVID

BBVA SE PREPARA
PARA EL FUTURO
B
La institución BVA ha marcado tendencia desde hace mu-
financiera impulsa chos años en la experiencia que brinda a sus
sus servicios usuarios; en este 2020 y en plena pandemia
digitales en la era por Covid–19, va más allá y reconoce que las
postCovid experiencias de sus empleados y colaborado-
res son igual de importantes que las de sus clientes. Iden-
POR OSCAR GONZÁLEZ ESCÁRCEGA tifica, además, que los usuarios ya no eligen solamente
productos y servicios, sino las experiencias que desean y
esto se traduce en una ventaja competitiva.
Con ocho meses de contingencia, la humanidad ha
sido sometida a una de sus pruebas más disruptivas
que ha transformado radicalmente la vida misma: “Por
supuesto que cambió el mundo. Las empresas tenemos
otro nuevo mandato, que es cuidar a los clientes y a los
empleados con intensidad, con protocolos, con medidas
de sentido común; por otro lado, hay una aceleración
en la adopción de tecnologías, de entregables digitales,
de formas de consumo, de experiencias diferentes”,
reflexiona Rafael del Río, director general de Experiencia
Única y Vinculación de BBVA.
Sostiene que el proceso normal de digitalización
en México y el mundo se aceleró una década; en un
momento dado, la parte presencial casi
desapareció de la vida de los consumido-
SEGURIDAD. En esta época res y las empresas: ocurrió a una mezcla
realizar operaciones bancarias entre lo digital y lo físico.
digitales puede llegar a ser “Yo no tengo ninguna duda de que el
incluso más seguro que asistir año que entra el mundo en su conjunto
al banco de manera presencial. avanzará 10 años en términos de capaci-
dad y cultura digital. Las empresas tene-
mos retos para hacernos más sencillas,
acompañar a nuestros clientes en esta transición.
Rafael del Río tiene muy claro que la importancia
del cliente ahora es suprema: “Antes dependías de
palancas, como una buena sonrisa o un tono de voz

32 LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS

adecuado, y eran un complemento perfecto. Hoy ya no.
Al ser procesos digitales, lo que cuenta es la experiencia
que viva el usuario, la usabilidad, el marco amistoso
que le pongas al entregable, al canal; cuentan el proce-
so, la simplificación, la desburocratización, emerge con
mucha fuerza un concepto que se llama do it yourself,
que significa que el cliente se atiende solo. Este concep-
to crece cada vez más”.
CAMBIOS TOTALES. Rafael del Río
Además de todo ello, Rafael del Río marca un dife-
anticipa que el acceso a los servicios
renciador más que involucra a todos quienes trabajan seguirá mutando con celeridad.
en la institución: “Platicamos mucho ya de los retos
con el cliente, pero déjenme platicarles de los retos adelantarnos, darles una oferta de valor
del compañero, de los que trabajamos en la empresa. y saber cómo, desde el dato, comprender
Imaginen la forma acelerada en que todos tuvimos que bien cuál es el proceso que le molesta,
aprender a trabajar en la casa, no sólo es cuáles son las palancas claves. Quien sea
un cambio mayúsculo desde el punto de capaz de distinguir esto, emergerá como
vista de una estructura hacia la empresa, uno de los grandes ganadores”.
es también un cambio mayúsculo hacia
la familia; el nivel de horas que tienes Tenemos CONFIANZA EN LO DIGITAL
para convivir con tu esposa, con tus otro n uevo Rafael del Río reflexiona sobre la seguri-
hijos. Todo cambió”. mandato, que dad en tiempos digitales y asegura que
es cuidar a los ésta siempre ha sido importante para
JAMÁS SERÁ IGUAL clientes y a los BBVA. “Hoy se hace mucho a través de
El líder de experiencia en BBVA pronos- empleados con lo digital y eso conlleva retos diferen-
tica que todo esto llegó para quedarse y intensidad, con tes; paradójicamente tenemos muchos
vaticina que nada será como era antes. protocolos .. .” más recursos y el cliente queda más
“Yo creo que el siguiente año vamos a protegido en operaciones digitales, si es
RAFAEL DEL RÍO
tener muchos entregables de tecnolo- Director de Experiencia Única y cuidadoso y no pone en riesgo sus claves
gía, que hoy no se pueden hacer, pero Vinculación de BBVA o abriendo mails que pudieran contener
también creo que tendremos un mix en malwares que se apoderen de sus dispo-
donde habrá momentos presenciales, sitivos, si siguen protocolos de no usar
momentos en los que nos reunamos a discutir algunas fechas de nacimiento en las claves de ac-
cosas; jamás como era antes”. ceso. Si respeta todo esto, serán mucho
Del Río pronostica que no volveremos a experimen- más seguros los medios digitales”.
tar asistir cinco días a la semana a la oficina, saliendo Y añade el directivo de BBVA: “ima-
hacia trabajo a las 7:00 am en el pico del tráfico y regre- ginemos el riesgo en una ciudad como
sando a las 7:00 pm. Eso no va a volver a pasar. esta, las ventas de un fin de semana
En BBVA están enfocados en buscar el entendimien- llevarlas a depositar al banco o retirar la
to del cliente para identificar y solventar sus necesida- quincena de los trabajadores en efectivo,
des, las fricciones y detracciones que experimenten; es de alto riesgo. En cambio, en forma di-
han invertido en inteligencia y pensamiento para gital, desde tu casa u oficina respetando
construir las soluciones. los elementos claves, me parece que se
“Me parece que los clientes son los primeros que se reducen considerablemente los proble-
adaptaron a esta necesidad y, por lo tanto, su marco de mas”. Y es a esta ‘nueva normalidad’ a la
exigencia ahora es diferente y nosotros tenemos que que este banco apuesta.

NOVIEMBRE / 2020 33
SOMOS EL GRUPO EDITORIAL CON LOS TÍTULOS DE NEGOCIOS,
MODA Y ESTILO DE VIDA MÁS IMPORTANTES DE MÉXICO
 IDEAS

6
PRINCIPIOS DE LA
CULTURA DE LAS
EXPERIENCIAS
En México no existe aún una academia que forme a los cxo del futuro, pero
sí existen compañías con buenas prácticas en esta materia que los líderes
de experiencia del cliente pueden replicar en sus empresas.

POR URIEL NAUM ÁVILA Debe existir método y ciencia en las estra-
tegias. Como en todo plan serio de trabajo, se deben

1 4 medir los impactos y generar una ruta de trabajo para lo-

La satisfacción del cliente es
sólo el principio. Un cliente satisfecho
no asegura lealtad, únicamente se siente
a gusto con lo que recibe, pero podría
cambiar de opciones en cuanto tenga una
oferta de experiencia diferente o que ni si-
quiera se atreva a recomendar una marca
que no le genera emoción. La satisfacción,
entonces, sólo es la base para comenzar a
trabajar experiencias únicas y diferentes.
grar los objetivos deseados. La ciencia es un buen aliado
cuando se introducen al plan componentes psicológicos,
sociológicos y antropológicos de la experiencia.
5 Las experiencias del cliente y
del empleado van de la mano. Las
estrategias exitosas para motivar viven-
cias no se generan desde una oficina con
un CXO en solitario. Los empleados son
los encargados de transmitirlas y son ellos
quienes en principio deben vivirlas.

Fuente: Información desarrollada con base en las

2
entrevistas generadas para el estudio El rol de los cxo
en las empresas mexicanas.

Las sorpresas son un factor cla- La tecnología es un aliado para lograr la

ve de expectativa. Los clientes ponen
la mira en empresas que los sorprenden
de manera regular con nuevos servicios o
productos; saben que aunque existen otras
compañías y ofertas similares, las que los
sorprenden despiertan en ellos emocio-
nes, y su interés se incrementa.
fidelidad de clientes. Mejorar la experiencia, tomar
decisiones más acertadas y conocer a profundidad el
perfil de tus clientes para orquestar journeys omnicanal,
y construir relaciones duraderas, puede suceder casi de
6 forma inmediata con apoyo de plataformas que te ofre-
cen esto y más. Utilizando la data de manera inteligente y
de manera rápida beneficias a tus clientes y al negocio.

El corazón de este trabajo son las experiencias emocionales. Muchas empresas ven-
3 den lo mismo, pero pocas hacen clic en la mente y el corazón de las personas. En ese sentido, no sólo se
requiere de un área creativa, sino de una que conecte positivamente en cada contacto con los clientes.

NOVIEMBRE / 2020 35
 PERSPECTIVAS

EL NUEVO CONSUMO
POSTCOVID
La confianza será uno
de los principales retos para las
empresas después de la pandemia,
coinciden expertos.

POR OSCAR GONZÁLEZ ESCÁRCEGA

A
ntes del Covid-19, los temas
en las agendas de las grandes
corporaciones multinacionales
eran la Revolución 4.0, el IoT, la
Inteligencia Artificial y el Big Data. Nadie
se imaginaba que todo ello ayudaría a
mitigar el golpe que está dejando en la
economía y los negocios esta pandemia.
La digitalización que pensaba imple-
mentarse en un lapso de uno a tres años,
debió hacerse en pocas semanas.
El modo de comprar y de vender
bienes y servicios, así como de trabajar
desde casa, cambió radicalmente desde
los primeros meses de este 2020. El
trabajo a distancia, que por varios años
se trató de poner en práctica en Estados
Unidos, Asia y Europa, principalmente,
hizo crisis y, al mismo tiempo, registró
un boom.
Con la pandemia nacieron de la mano
una nueva cultura laboral y una nueva
manera de consumir; estadísticas de em-
presas como Cornershop o BanCoppel
señalan que antes de la contingencia,
entre 20% y 30% de las personas practi-
caban con regularidad el comercio y la
banca electrónica; ahora, este número va
del 60% al 70% de marzo a la fecha, en
todo el mundo, y sigue aumentando.
Los patrones de consumo y de expe-
riencia del cliente fueron trastocados;
los pocos consumidores que se aventu-
raban a salir a la calle a comprar bienes,
tenían que seguir rigurosos protocolos al
ingresar a las tiendas, realizando accio-
nes de bioseguridad y portando caretas,
mascarillas y guantes.
Muchos analistas y consultores se
apresuraron a dar fórmulas casi mágicas
para ser resilientes ante la crisis. Para los
consumidores, esta etapa denominada
“nueva normalidad”, “no normalidad” o
época VUCA (volatilidad, incertidumbre,
complejidad y ambigüedad), cimbró la
manera de relacionarse con las marcas
y generó una pregunta clave para la
sobrevivencia de las compañías: “Y la
experiencia del cliente, ¿qué?”

36 LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS

EL NUEVO CONSUMO
Con el contacto humano en sus más bajos
niveles desde la Segunda Guerra Mundial,
los hábitos de consumo caminan con
rapidez para ser 100% digitales; al no
saber hasta cuándo durará la pandemia,
las circunstancias obligan a las marcas a
dar certezas y nortes de lo que venden;
estos dos elementos son fundamentales
para una experiencia del cliente satis-
factoria. Estrategias como la apertura
de nuevos canales digitales, adopción
o reforzamiento de nuevas tecnologías
o la tercerización de procesos, podrían
ayudar a las empresas a salir fortalecidas,
pero lo más importante es comunicarse
con cada cliente y generarle confianza.
Para la firma KPMG, brindar certidum-
bre e ingenio por parte de las marcas
podría garantizar permanencia. Estos
son los dos objetivos principales de la
alta dirección de las empresas frente al
Covid-19 y ante la “nueva normalidad”. El
camino depende de la evolución de la
pandemia, determinada por las acciones
de prevención y las características epide-
miológicas de una población, así como de
la macroeconomía, de acuerdo con Carlos
Millán, socio del área de Global Strategy
Group de KPMG México. A nivel industria
y empresa, se visualizan al menos cuatro
comportamientos (curvas) de recupe-
ración: el replanteamiento sustancial, la
transformación para resurgir, el ajuste del
modelo de negocio y el escalamiento.
“Los resultados de cada empresa de-
penden de reconocer su patrón previsto
de comportamiento y de la efectividad
en la ejecución de acciones, enfocadas a
la cercanía con el cliente, la flexibilidad
del modelo de negocio, la productividad
del trabajo a distancia, la retención del
talento y la innovación en la adaptación”,
menciona el directivo de KPMG.
NOVIEMBRE / 2020
LOS EXPERTOS HABLAN
Para Ariel Díaz, subdirector de Banca de Consumo de Ban-
Coppel, la emergencia revolucionó y aceleró todo lo rela-
cionado con hábitos de consumo: “Desde el punto de vista
de la banca y de los servicios financieros, si no mejoras las
experiencias de compra en línea, para hacer placentera
esta aventura de operaciones y compras a través de apps
y dispositivos, correrás el riesgo de desaparecer; el cliente
se animará a continuar si la experiencia es buena, sin
fricciones, de manera rápida, segura y sencilla”.
Para el VP comercial de Grupo Modelo, Fernando
Dias Soares, la transformación y la vocación digitales
han ayudado a sortear con éxito la crisis, al mejorar
las experiencias y adap-
tarse a nuevos hábitos LOS PATRONES DE
de consumo: “Tenemos CONSUMO Y DE
varias alternativas como el EXPERIENCIA DEL
menú digital, con nuestra CLIENTE FUERON
variedad de cervezas y TRASTOCADOS; LOS
toda la experiencia; nues- POCOS CONSUMIDORES
tra preocupación ahora es QUE SE AVENTURABAN
hacer activaciones de una A SALIR A LA CALLE
forma digital, constructiva, A COMPRAR BIENES,
segura y contribuyendo TENÍAN QUE SEGUIR
con la sociedad”. (Y AÚN EN ALGUNOS
En este mismo sentido, PAÍSES) RIGUROSOS
Martín Raygoza, Head of PROTOCOLOS DE INGRESO
Experience & Entertain- CONTROLADO A LAS
ment de AB InBev (Grupo TIENDAS, REALIZANDO
Modelo), aprecia que la ACCIONES DE
contingencia los hizo BIOSEGURIDAD.
pensar de manera creativa:
37
“Si tú me preguntas si la pandemia cambia
hacia el futuro lo que estábamos hacien-
do en Customer Experience, yo te diría
que sí, que 100%. Tenemos que ver esas
tendencias que están cambiando el patrón
del consumidor desde el consumo de
un producto hasta el contenido digital”,
explica el ejecutivo. Afirma que, “de alguna
forma, se adelantó el futuro, aceleró lo que
inevitablemente iba a pasar y las marcas
que actúen con velocidad saldrán menos
dañadas o incluso fortalecidas”.
En un negocio donde brindar una expe-
riencia grata a sus clientes puede parecer
contradictorio o difícil, como es despedir
a los seres queridos, Grupo Gayosso ha
logrado sobresalir. Al preguntarle a Oscar
Chávez, director de Planeación y Nuevos
Negocios del Grupo, qué ha cambiado a
raíz de la pandemia, señala que “todo lo
que se venía haciendo en lo relacionado
con experiencia del cliente, ahora se tiene
que ver por el retrovisor; la pandemia
modificó los patrones. La demanda creció,
pero las restricciones y medidas sanitarias
nos obligaron a cambiar”. Chávez asegura
que nada será lo mismo; los requerimien-
tos, el contexto y las necesidades de un
servicio funerario son diferentes a los ante-
riores a marzo de 2020: “En nuestro caso,
velorios virtuales, en línea, restricción de
38
asistentes a los servicios, etc., son sólo un
botón de muestra”.
Una pieza fundamental en el rompeca-
bezas de los nuevos hábitos de consumo
y experiencia del cliente es el comercio a
través de apps. Marinus van Gestel, Head
en México de Cornershop, explica que
el Covid-19 definitivamente ha acelerado
el crecimiento de las compras online:
“Comprar en línea antes era
para un nicho de personas. LAS CIRCUNSTANCIAS OBLIGAN
El e-commerce empezó A LAS MARCAS A DAR CERTEZAS
con niveles muy bajos en DE LO QUE VENDEN; ESTOS DOS
México, lo hacían pocas ELEMENTOS SON FUNDAMENTALES
personas de ciertas edades, PARA UNA EXPERIENCIA DEL CLIENTE
pero ahora se expande en SATISFACTORIA. ESTRATEGIAS
edades y geografía”. COMO LA APERTURA DE NUEVOS
Y a pesar de que CANALES DIGITALES, ADOPCIÓN
Cornershop se debe a la O REFORZAMIENTO DE NUEVAS
tecnología, su objetivo TECNOLOGÍAS O TERCERIZACIÓN DE
seguirá siendo el generar PROCESOS, PODRÍAN AYUDAR A LAS
una experiencia más ágil y EMPRESAS A SALIR FORTALECIDAS.
consistente: “El número de
clientes nuevos se multiplicó. A muchos les
gusta la experiencia que brindamos y no
sólo por la pandemia. Se dieron cuenta de
que ahorran tiempo y pueden confiar en
Cornershop; por el lado de los comercios
nos están buscando cinco veces más que
antes. El ecosistema va a ser mucho más
fuerte y lo mismo pasa con el e-commerce,
LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS

va a llegar mucho más alto que antes en un
círculo virtuoso”, pronostica Van Gestel.
Pero el boom de los cambios en los
patrones de consumo ha impactado más
al mundo BPO (Business Process Outsour-
cing) que a ningún otro negocio, de acuer-
do con Alejandro Canasi, CEO de Eficasia:
“En nuestra industria todo es un partea-
guas. Por ejemplo, desde hace años se
ensayó tener un Customer Service desde
casa, pero no teníamos comunicaciones
tan avanzadas, si esto nos hubiera pasado
hace cinco años prácticamente hubiera
sido imposible para los contact centers
mandar a su personal a casa. No existían
los softwares, los anchos de banda y la
tecnología para utilizarlos y compactar
los paquetes de voz y datos”.
CUESTIÓN DE AGILIDAD
El mundo de los seguros, principalmente
de Vida y Gastos Médicos, también se
vio trastocado por la pandemia. Jesús
Martínez, CEO de Mapfre México y Latam
Norte, considera que el terreno de juego
ha cambiado vertiginosamente: “En el
caso de Mapfre hemos puesto en marcha
medidas extraordinarias fuera del plan
anual: flexibilidad en el pago de las primas
sin recargos, digitalización de procesos,
servicios telefónicos de orientación médi-
ca pensando en Covid-19 son sólo algunos
ejemplos; vemos una mayor preocupación
por la salud y por la vida, riesgos perso-
nales aumentó y se redujo la demanda de
automóvil”. Pero, de acuerdo con la Comi-
sión Económica para América Latina y el
NOVIEMBRE / 2020
Caribe (CEPAL), el golpe en el PIB total de
América Latina por la contracción turística
sería de hasta un punto porcentual regio-
nal. Grupo Xcaret, que cuenta con hoteles
y parques temáticos, ha afrontado el reto
con tecnología e innovación combinando
Si no mejoras experiencias online–offline.
para hacer Sandra Weber, directora de E-business
placentera & E-business Experiencias y Lizeth Álva-
esta aventura a rez, directora ejecutiva Comercial, ambas
través de apps de Grupo Xcaret, recuerdan que el turismo
y dispos itivos , ha tenido que replegarse al 100% y que el
correrás el riesgo Grupo cerró todo desde el 23 de marzo.
de de s aparec er ” Álvarez asegura que el contenido digital
ha sido la única forma de mantenerse
ARIEL DÍAZ en el top of mind durante la pandemia:
Banca de Consumo BanCoppel
“Ofrecemos contenidos interesantes
para las distintas audiencias que nos han
permitido mantenernos presentes. Para
la reapertura, Grupo Xcaret fue firmante
“Me preguntas si la del Pacto Mundial de Naciones Unidas en
pandemia cambia acuerdo con la Organización Mundial de
hacia el futuro lo Turismo para la aplicación de protocolos
que estábamos globales de seguridad sanitaria. Además
haciendo en de estos, seguimos los lineamientos de la
Customer Asociación Internacional de Parques de Di-
Experience, yo te versiones y Atracciones, de la cual Grupo
diría que sí, que Xcaret es miembro del consejo”.
100%” Weber destaca que sus parques y hotel
MARTÍN RAYGOZA
Head of Experience & son seguros: “sanitizamos cada 30 minutos
Entertainment de AB InBev con químicos muy avanzados y amables
(Grupo Modelo) con el medioambiente; seguimos cada
protocolo, desde el primer contacto en
nuestros transportes. Sana distancia física,
“Comprar en sanitización de equipaje, segundos filtros,
línea antes de web check-in, acrílicos en mostradores,
la pandemia era hasta plumas para firmar sanitizadas,
para un nicho buffets asistidos y brazaletes inteligentes
de personas. son algunas medidas”.
El e-commerce Las marcas, según los expertos entrevis-
empezó con tados, tendrán que afinar todos sus planes
niveles muy bajos y ofrecer una buena experiencia al cliente,
en México” pero con un elemento fundamental: comu-
MARINUS VAN GESTEL
Head de Cornershop México nicar y generar confianza en los consumi-
dores. Para ello, hay que conocerlos.
39
 VANGUARDIA
3 TENDENCIAS EN LA ERA
DEL CUSTOMER EXPERIENCE
DESPUÉS DEL COVID-19
POR ÁNGEL MARTÍ
A
lo largo del tiempo
las empresas han
creado conciencia
y se han ocupado
por desarrollar
una experiencia del cliente
única, que además de
hacer latentes los valores y
atributos de la marca, tam-
bién retribuya la preferen-
cia de los consumidores
mediante un servicio per-
sonalizado, conveniente y
seguro, en particular ahora
que vivimos en una época
donde la salud (durante y
después del Covid-19) es el
bien más valorado en todo
el mundo. Pero ¿qué pre-
fieren con consumidores
cuando hablamos de expe-
riencias? ¿Qué viene para
la nueva “normalidad”?
40
1
1.- Las tecnologías
de inteligencia de contenido
Escanear documentos importantes como facturas y
formularios de identificación, y que estos se conviertan
en un mapa de bits (cuadro de texto) seguro y de fácil
envío como los OCR, serán parte de las acciones que los
clientes valorarán ya que elimina los tiempos de traslado
2
y las visitas a sucursales.
2. Los clientes desean respuestas precisas, prontas y pertinentes
El tiempo real nunca había cobrado tanto valor como ahora. Las empresas mexicanas
han visto un crecimiento importante en solicitudes de soporte durante la pandemia.
Las Tecnologías de Procesamiento de Lenguaje Natural (PNL) e Inteligencia Artificial (IA)
implementadas en el desarrollo de chatbots, por ejemplo, seguirán siendo una alterna-
tiva para resolver las necesidades de los clientes, sobre todo ahora que los Centros de
Atención han tenido que reducir drásticamente la presencia de su personal derivado de
las medidas sanitarias aplicadas en todo el mundo.
En relación a este punto, investigadores señalan que el número de solicitudes de soporte
3
gestionadas mediante IA ha aumentado en un 88% desde el comienzo de la pandemia.
3. Incremento de los servicios de mensajería
Un estudio de Juniper Research dio a conocer que el número de
usuarios de mensajería instantánea en el mundo alcanzaría los 4,300
millones en 2020, superando los 3,900 millones de 2019.
Al respecto, un reporte de la misma firma titulado Mensajería Móvil:
Estrategias de los operadores y oportunidades de los proveedores 2020-
2024, destaca que los servicios de pago integrados en las aplicaciones
de mensajería instantánea serán parte de las alianzas con mayor incre-
mento entre dichas redes sociales y las plataformas de procesamiento
de pago, aún después de terminada la pandemia.
LOS CXO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS
ÍNDICE DE EMPRESAS
Página 13 Página 37
• Banorte Afore XXI • KPMG
• GBM • Grupo Modelo (Ab InBev)

Página 14 Página 38
• Cabify • Grupo Gayosso
• Hp Inc • Cornershop

Página 15 Página 39
• Kubo Financiero • Eficasia
• Grupo Rivero • Mapfre
• Grupo Bimbo • Grupo Xcaret
• BanCoppel
Página 16 • Grupo Modelo (Ab InBev)
• Tecnológico de Monterrey • Cornershop
• Atento Mexicana

Página 17
• Banorte
• Grupo Konecta

Página 18
• 2B Global
• Izzi
• Danone
• 3M

Página 19
• UPAX
• Grupo Salinas

Página 36
• BanCoppel
• Cornershop

XXXX / 2020 41