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REV: 15 DE OCTUBRE, 2019
DOUG J. CHUNG
Transformación de las ventas comerciales

en Microsoft
A comienzos del mes de febrero del año 2017, Judson Althoff, vicepresidente ejecutivo (VPE) de la
división de Operaciones Comerciales de Microsoft a Nivel Mundial, se reunió con su equipo de
liderazgo en la sede de la compañía con el fin de discutir la implementación de una transformación
estratégica en ventas que cambiaría de manera monumental la forma en que la división comercial de
Microsoft llegaba al mercado. La discusión giró primordialmente alrededor de si se debiera aumentar
la capacidad de ventas al interior de la compañía; de cómo medir el éxito de la compañía en la era
digital; y de cuál debería ser la velocidad con la que se deberían dar los cambios de transformación.
En el año 2014, poco después del nombramiento de Satya Nadella como CEO de Microsoft, la
compañía reconoció la urgencia de realizar un cambio en su modelo de negocio de la estrategia
tradicional de ‘primero Windows’, que se basaba principalmente en ventas de software licenciado
ubicado en las instalaciones del cliente. Nadella en un comienzo empezó con una estrategia de
‘primero móvil, primero la nube’ con el propósito de capturar las oportunidades existentes en los
mercados móvil y de la nube (con un tamaño esperado de mercado de $2.5 billones). Posteriormente,
siguió con una estrategia de ‘primero IA/nube’ para capturar el área cada vez más grande de
inteligencia artificial (IA) en el espacio digital (con un tamaño esperado de mercado de $4.5 billones). 1
Para establecer la base de este giro estratégico en dirección, Nadella hizo énfasis en la
transformación de la cultura, para pasar de una mentalidad fija a una de crecimiento. Una mentalidad
de crecimiento inspirada por el libro Mindset: The New Psychology of Success 2 de Carol Dweck, que
resaltaba la importancia de adoptar una cultura de aprendizaje dinámico que motive a las personas a
cultivar sus capacidades y logros mediante desafíos, facilitando así el crecimiento 3
El cambio en la cultura reflejó la declaración revisada de la misión de Microsoft para “empoderar

a todas las personas y a todas las organizaciones del planeta para alcanzar más.” 4 Esta declaración
era completamente diferente de la anterior declaración existente en Microsoft: “Un computador en
todo escritorio y en todo hogar.” 5
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Doug J. Chung preparó el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación luego de que una persona designada por la compañía lo
revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía. Los casos de HBS se
desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica, ni ejemplos de
gestión efectiva o inefectiva.
Copyright de la traducción © 2021, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con
permiso de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, INALDE - Universidad de
la Sabana.
El caso original, titulado «Commercial Sales Transformation at Microsoft» (519-054), Copyright © 2019, fue preparado por los autores para su
utilización como base del análisis en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación
administrativa. Todos los datos sobre industrias y empresas se han camuflado.
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521-S12 Transformación de las ventas comerciales en Microsoft
En el mes de octubre del año 2016, Nadella le solicitó a Althoff que ideara un plan viable para
llevar el producto al mercado, que alinearía la nueva estrategia comercial de Microsoft con las ventas,
partners, productos y servicios, y con los clientes, para impulsar un crecimiento en el largo plazo sin
perjudicar los ingresos o utilidades existentes.
En el curso de los siguientes cuatro meses, Althoff, junto con un grupo de trabajo compuesto por
70 ejecutivos (que incluyó a Jean-Philippe Courtois, VPE Global de Ventas, Mercadeo & Operaciones;
Gavriella Schuster, VP Corporativa de Un Socio Comercial; Chris Weber, VP Corporativo de
Crecimiento Comercial a Nivel Mundial; y Sue Bevington, VP Corporativa de Recursos Humanos),
pusieron su empeño en el desarrollo de una estrategia de transformación.
Simultáneamente, Althoff creó, un comité de implementación compuesto por cerca de 400

gerentes senior con formaciones diferentes ubicados en diferentes lugares del mundo, para que
tomaran en consideración las condiciones de mercado locales y para que desarrollaran insights para
la ejecución de la estrategia. Después de una cuidadosa deliberación, en la que se incorporaron tanto
las consideraciones estratégicas como operacionales, Althoff y su equipo introdujeron los cinco
pilares de la estrategia de transformación en ventas: Cubrimiento de la Industria, Experticia Técnica,
Éxito con los Clientes, Venta Digital, y Un Socio Comercial (ver los detalles en el Anexo 1).
Los cinco pilares, bajo el tema principal “Los recursos correctos para el cliente correcto en el
momento correcto,” constituían los cimientos sobre los cuales Microsoft implementaba la nueva
estrategia comercial, que se enfocaban en la nube y en la IA. El primer pilar, Cubrimiento de la
Industria, restructuró la organización de ventas en torno a industrias específicas para suministrar
servicios personalizados de la industria a los clientes. El segundo pilar, Experticia Técnica, acercó la
competencia técnica al cliente al incluir a los ingenieros en los equipos de ventas del campo. El tercer
pilar, Éxito del Cliente, promovió el uso y el consumo de los servicios de la nube. El cuarto pilar,
Venta Digital, empoderó a la fuerza de ventas mediante el uso de la infraestructura digital y la IA. El
pilar final, Un Socio Comercial a , simplificó la interacción entre los partners y la organización de
ventas con el fin de permitir a los partners atender a los clientes de una manera efectiva.
Althoff enfrentaba aún varios temas relacionados con la implementación propiamente de los cinco
pilares. En primer lugar, desde su constitución, Microsoft había confiado en las ventas de campo y en
el modelo de partners, en donde las ventas comerciales se realizaban cara a cara en el campo y a través
de los partners. Así, tenía competencias limitadas para ventas internas (ventas realizadas no cara a
cara sino mediante el uso de la tecnología, vía telefónica, internet, realidad virtual, etc.). Sin embargo,
con los avances de la infraestructura digital y en la IA, Microsoft adquirió la capacidad de utilizar las
ventas internas para aumentar el cubrimiento global, a escala. Fueron varios los ejecutivos que
cuestionaron si el cambio en un modelo interno de ventas era o no necesario, ya que el modelo
tradicional de ventas de campo, combinado con un modelo de partners a escala, parecía funcionar
bien y obtenía ingresos récord altos (ver en el Anexo 2 los ingresos históricos de la división comercial
de Microsoft). Adicionalmente, Althoff estaba preocupado por los potenciales efectos adversos que
las ventas internas podrían causar a la compañía. A la fuerza de ventas de campo actual se le
retirarían muchas cuentas, lo que bajaría la moral y afectaría negativamente el desempeño. Al mismo
tiempo, la reducción del número de cuentas que tuviera un miembro de la fuerza de ventas
significaría probablemente que esa persona podría interactuar mucho más con los clientes y prestar
a Más de 600,000 partners, oscilando entre proveedores independientes de software, integradores de sistemas, compañías de
telecomunicaciones y fabricantes convencionales y minoristas, estaban registrados en la Red de partners de Microsoft para
construir y (o) vender soluciones basadas en tecnologías de Microsoft.
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un mejor servicio. Así que aún quedada la incógnita: ¿Debería la compañía aumentar su capacidad de
ventas internas? Si fuese así, ¿en cuánto?
En segundo lugar, Althoff luchó por encontrar la medida correcta de éxito en el mundo de la
nube. Se sugirieron tres criterios de medición: 1) ingreso total nube; 2) ingreso por consumo en la
nube (uso), y 3) ingreso total de contratos. En el pasado, Microsoft se basaba en un ingreso reportado
de total de contratos. Los analistas de Wall Street no solo consideraron esta como una medida
importante para el avalúo de la empresa, sino también como un factor para la compensación de la
fuerza de ventas existente de Microsoft. Si Microsoft llegara a cambiar su medición del éxito, también
parecía necesario realizar un cambio en el plan de compensación por ventas.
Por último, Althoff no estaba seguro acerca del marco de tiempo. En un comienzo pensó que la
transformación, desde el lanzamiento y hasta el final, se podría lograr en ocho meses. Sin embargo,
muchos de los miembros del comité de implementación, incluyendo a los expertos externos,
expresaron su preocupación en cuanto a que los empleados no podrían absorber, adoptar, aceptar y
ejecutar una transformación tan masiva en un tiempo tan limitado. Para evitar el caos entre los
empleados se presentó la propuesta de un plan de ejecución de dos años para la adaptación adecuada
de la nueva estrategia comercial. Conservadoramente, varios ejecutivos estuvieron de acuerdo con el
plan de Althoff de una rápida implementación. El mercado estaba experimentando un cambio radical
y, Microsoft ya se estaba quedando atrás en el inicio del mercado de la nube. Sin embargo, Althoff
reconoció el peligro de actuar apresuradamente en perseguir un futuro no probado, que podría
afectar potencialmente al negocio existente. También, como un producto derivado de la
transformación masiva, serían bastantes los trabajos de empleados que se verían afectados mientras
que la compañía establecía un nuevo equilibrio en su fuerza de ventas con personal que tuviera más
habilidades técnicas relevantes para el mercado actual de la nube. Incluso con una causa valida, el
comunicar a los empleados que estaban despedidos, especialmente en una escala tan masiva, era
difícil y probablemente produciría una baja general en la moral de la compañía. Así que, en un marco
de tiempo más lento pero manejable, podría quizá reducir los potenciales efectos secundarios
negativos derivados de la transformación.
Casi terminando la reunión, Althoff recordó a todos el proverbio africano que se convirtió en
parte de su principio para el diseño de la transformación comercial: “Si quiere ir rápido, hágalo solo;
si quiere llegar lejos, hágalo en compañía de otros.” Althoff empezó a revisar cuidadosamente todas
las sugerencias propuestas por los miembros del comité.
Historia de Microsoft
Bill Gates y Paul Allen fundaron Microsoft Corporation en el año 1975. A lo largo de su historia,
Microsoft habia ofrecido diferentes productos y servicios, como el sistema operacional de Windows,
Microsoft Office, servidores Windows SQL, Xbox, Surface, Skype, LinkedIn, y la nube de Microsoft.
En el año 2017, la compañía generó la suma de $89.950 millones de ingresos y se esperaba que
sobrepasara los $100.000 millones en el año 2018 (ver en el Anexo 3 los estados de ingresos de años
recientes). Históricamente, Microsoft se basó en la estrategia ‘Windows primero’. 6 El modelo de
negocio fue el de vender software con licencia a personas y empresas. Esta industria empezó a decaer
por dos razones primordiales. Primera, el sistema operacional de Windows para personas se vendía
típicamente como parte de una unidad de PC, mientras que el software con licencia se vendía
típicamente a empresas como un contrato por número de usuarios por período (por ejemplo, 100
unidades por tres años). Así, la compra de una actualización para una versión (por ejemplo,
actualización de Windows 7 a Windows 8) ocurría por lo general cuando una persona compraba un
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PC nuevo o una empresa adquiría un nuevo contrato. Esta práctica no hacía conscientes a los clientes
de los beneficios de la versión más reciente del software. Segunda, como la forma focal de uso de la
tecnología experimentó un cambio debido a la introducción de la nube y de los dispositivos móviles,
las ventas de PCs estaban en el nivel más bajo de su historia y el pronóstico era que permanecerían
así en el futuro previsible (ver en los Anexo 4 y Anexo 5 la tendencia en los despachos de PCs). Como
consecuencia, la mayoría de las firmas de software empezaron a prestar sus servicios y
actualizaciones vía la nube, capturando valor vía un modelo de fijación de precios SaaS (Software
como Servicio) (pago por uso). En resumen, los avances en tecnología y sus efectos en el
comportamiento de los usuarios (actualizaciones poco frecuentes; aumento en plataformas móviles y de
la nube) redujeron el mercado para los paquetes de software instalados y a ser usados en los
servidores de los usuarios.
En el año 2000, Steve Ballmer sustituyó a Bill Gates como CEO de Microsoft. Durante los trece
años en los que se desempeñó como CEO, su prioridad fue la de seguir la estrategia de dispositivos y
servicios’. 7 Hizo énfasis en la creación de una familia de dispositivos y servicios para empoderar a las
personas en el trabajo, en el hogar y al desplazarse. Durante su estadía en la compañía, Ballmer
articuló con pasión la adquisición de numerosas compañías, como Fast Search & Transfer, un motor
de búsqueda de empresas, por valor de $1.200 millones en el año 2008 8; aQuantive, compañía de
publicidad digital, por la suma de $6.000 millones en el año 2009 9; Skype, 10 compañía de servicios de
telecomunicación, por valor de $8.500 millones en el año 2011; Yammer, compañía de servicio de
redes sociales, por valor de $1.200 millones en el año 2012 11; y Nokia, compañía de fabricación de
teléfonos móviles, por valor de $7.200 millones en el año 2013. 12 En el año 2008, Ballmer empezó a
invertir en investigación y desarrollo en relación con la informática en la nube. En el año 2010,
Microsoft hizo el lanzamiento oficial de Windows Azure (posteriormente rebautizado como
Microsoft Azure), una plataforma de informática en la nube para construir y desplegar aplicaciones y
servicios. 13 En ese entonces, la nube había empezado apenas a llamar la atención en el mercado; por
lo tanto, solo pocos en Microsoft, incluyendo a Nadella, mostraron interés en los servicios en la nube.
La mayoría de las personas en Microsoft consideraron a Azure como un proyecto secundario. 14
Durante el tiempo que Ballmer se desempeñó en su cargo (2000–2013), el ingreso anual de

Microsoft creció casi tres veces, pasando de $25.000 a $70.000 millones (las utilidades también se
duplicaron). 15 A pesar de éxito financiero de Microsoft, el precio de su acción permaneció quieto (ver
en los Anexo 6 y Anexo 7 los precios históricos de la acción y la capitalización de mercado de
Microsoft). Los medios criticaban permanentemente la incapacidad de la compañía de capitalizar la
revolución móvil. 16 En febrero del año 2014, Microsoft designó a Satya Nadella como su tercer CEO. 17
La principal misión de Nadella como nuevo CEO de Microsoft era la de cambiar la cultura de la
compañía. El visualizaba una cultura que cultivaría nuevas capacidades y conceptos y que alentaría a
todos los empleados a adoptar una mentalidad de crecimiento. Al cambiar la cultura tradicional de
‘saberlo todo’ a una de ‘aprenderlo todo’, Nadella creía que los empleados tendrían el coraje de
reconocerse imperfectos, mejorarían el pensamiento innovador, y realizarían y coordinarían esfuerzos
de colaboración en todos los departamentos. Como parte de su iniciativa de transformación cultural,
celebró reuniones semanales con su equipo senior de liderazgo (SLT)—conformado por miembros
con diferentes formaciones, incluyendo ingenieros, investigadores, gerentes, personal de ventas,
comercializadores, y algunas veces invitados externos (por ejemplo, académicos)—para revisar,
realizar lluvias de ideas, y desafiar mutuamente las ideas. Nadella creía que una tensión positiva y
sana dentro del SLT daría pie a decisiones coherentes y unificadas de la compañía. 18
Al frente de la empresa, Nadella renovó el modelo de negocio de Microsoft. Aunque el modelo

tradicional de ventas de vender software licenciado instalado en los servidores del cliente generaba
ingresos considerables, Nadella comprendió el riesgo de quedarse solamente en el mundo centrado
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en el PC. En ese entonces, los despachos trimestrales de PCs había disminuido a 70 millones, mientras
que los despachos de teléfonos inteligentes aumentaron a más de 350 millones. 19 Estas eran malas
noticias para Microsoft, ya que cerca del 75% de su ingreso provenía de los PCs con Windows pre-
instalado. 20 Además, Microsoft se estaba quedando al margen en relación con la tecnología digital,
dudando en buscar nueva tecnología y mercados con el paso de los años. Entre tanto, los avances en
las nuevas tecnologías, como la móvil, la nube, la social, las soluciones SaaS, los análisis de Big Data,
y la IA equipadas con aprendizaje de máquina, estaban ganando terreno en el mercado. El mercado
estaba experimentando cambios significativos, especialmente en el área de transformación digital, en la
que se estaban desarrollando soluciones para unir a las personas, los datos y los procesos con el
propósito de crear valor para los clientes.
Las soluciones de transformación digital conllevaban sistemas de inteligencia en todos los

aspectos del negocio, que cambiaron fundamentalmente la forma en que las organizaciones
optimizaban las operaciones, interactuaban con los clientes, empoderaban a los empleados, y
transformaban los productos. Por ejemplo, en el año 2016, Boeing adoptó para su sistema de
entrenamiento de empleados la visualización en 3D, y desarrolló una plataforma de IA para
aumentar la eficiencia en el mantenimiento de aeronaves, optimizar el consumo de combustible, y
mejorar la experiencia general del pasajero. 21 En su primer día como CEO, Nadella realizó un llamado
para hacer un cambio en la estrategia de ‘móvil primero, nube primero,’ y posteriormente a una
estrategia de ‘IA/nube primero’. Anunció, “nuestra industria no respeta la tradición. Solo respeta la
innovación.” 22 Surgían nuevos potenciales y oportunidades, y Nadella estaba listo para buscar
nuevas tecnologías y mercados. Un informe interno sugirió que los mercados de móviles y de la nube
tenían un potencial de $2.5 billones. Adicionalmente, los analistas esperaban que el tamaño del
mercado total posible (TAM) para las soluciones de transformación digital guiadas por la IA fuera de
$4.5 billones, considerablemente mayor que el tamaño de mercados de centros de datos ($250.000
millones) o que el de PCs ($25.000 millones). Ver los detalles en el Anexo 8.
El público era aún muy escéptico en relación con el liderazgo de Microsoft en los mercados de
móviles y de la nube. En el curso de los años, la compañía luchó por ser competitiva en esta área
mediante la adquisición agresiva de compañías como Danger Inc., Nokia y Skype, pero con poco
éxito financiero. 23 Además, Apple y Google ya habían tomado el control del mercado de la
plataforma móvil, mientras que el liderazgo de mercado de Amazon AWS era fuerte en el mercado
de la nube.
Transformación de Ventas
El deseo de Nadella era cambiar la forma en que las personas pensaban al interior de Microsoft.
Quería cambiar la cultura para que la gente tuviera una mentalidad de crecimiento más que una
mentalidad fija. Esto se debía a que quería cambiar fundamentalmente la dirección de la estrategia
futura de Microsoft. En el mes de julio del año 2016, Nadella designó a Judson Althoff como director
de operaciones comerciales a nivel mundial (ver en el Anexo 9 el organigrama de Microsoft) 24.
Nadella creía que Althoff compartía su visión centrada en la nube para liderar la transformación de
las ventas comerciales en Microsoft.
En el mes de octubre del año 2016, Althoff y su equipo empezaron a desarrollar el plan maestro
para la transformación de las ventas. Primero, evaluaron los estados existentes de Microsoft en
términos de ofertas de productos, segmentación de clientes, tamaño de mercado, y estrategias de
lanzamiento, e identificaron varios problemas clave.
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En primer lugar, la nube cambió significativamente el negocio del software. El modelo tradicional de
ventas de Microsoft se construyó en la década de los años 80, cuando la visión de Bill Gates era “Un
computador en cada escritorio y cada hogar.” En ese entonces, el número de empleados (o el número
de PCs) de un cliente comercial era la única información necesaria para estimar el TAM, ya que los
ingresos provenían principalmente de la venta de licencias de software instalado en servidores de los
clientes con contratos a tres años con clientes de empresas grandes. En cierto sentido, el modelo de
negocios era ‘vender ahora y nos vemos en tres años.’ Aunque Microsoft prosperó durante muchas
décadas con base en este modelo de ventas, parecía no ser adecuado en el mundo de la nube. El
potencial del cliente en la era de la nube era una función del uso potencial más que el número de
puestos (licencias). Surgieron varias preguntas. ¿Cómo se debía estimar el TAM? ¿Cómo se
impulsarían las ventas? ¿Cómo se optimizaría el cubrimiento de las ventas? ¿Cómo se mejorarían las
capacidades de ventas?
En segundo lugar, Microsoft se basó en su amplia red de partners para realizar lanzamientos en
diferentes industrias y áreas geográficas. Los partners eran proveedores o proveedores de servicios
que construían y vendían soluciones basadas en tecnologías de Microsoft. Oscilaban entre compañías
de TI, como compañías de software, integradores de sistemas, compañías de telecomunicaciones,
detallistas convencionales y minoristas. Al trabajar con partners, Microsoft pudo aumentar el
cubrimiento y la profundidad del mercado. El noventa por ciento del ingreso comercial de Microsoft
y el 95% de la entrega de servicios comerciales se habilitaba a través del ecosistema de partners.
Un informe interno realizado sugirió que, con frecuencia, los partners comerciales se quejaban de
las prácticas de manejo de cuentas en Microsoft. Supongamos, por ejemplo, que una empresa socia se
encontraba planeando un nuevo negocio con un cliente final pequeño. En algunos casos, cuando el
socio solicitaba a su gerente de cuenta en Microsoft que le ayudara a construir un sistema para el
cliente, éste lo ponía en contacto con otras personas que supervisaban las cuentas pequeñas. En cierto
sentido, no existían comunicaciones simplificadas de Microsoft con sus partners comerciales y
viceversa.
En tercer lugar, en relación con el manejo de cuentas, Microsoft asignaba cuentas con base en
territorios geográficos, de tal manera que cada gerente de cuenta supervisaba múltiples cuentas
pertenecientes a diferentes industrias. A Althoff le preocupaba que este modelo no permitiera a los
gerentes de cuenta de Microsoft brindar soluciones significativas a cada cliente en las diferentes
industrias, debido a que, en el curso de los últimos años, las especificaciones y necesidades técnicas se
habían tornado más diversas y complejas en las industrias.
Por último, no existía claridad en la definición de las ofertas de soluciones (producto y servicio) de
Microsoft. Así, para brindar a los clientes soluciones de transformación digital, Althoff alentó al
equipo de liderazgo de Microsoft a reorganizar los productos esenciales de la compañía en cuatro
áreas principales de solución: tecnologías para lugar de trabajo moderno; aplicaciones empresariales;
aplicaciones e infraestructura centrales; y datos e IA (ver el Anexo 10). Estos fueron los componentes
esenciales que Microsoft podía utilizar para ayudar a sus clientes a llevar a cabo la transformación
digital y a lograr resultados mediante el empoderamiento de los empleados, la interacción con los
clientes, la optimización de las operaciones y la transformación de productos y servicios.
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Ofertas de Solución
Tecnologías para Lugar de Trabajo Moderno

Microsoft comprendió que el lugar de trabajo moderno estaba atravesando una transformación
masiva. Los valores de trabajo de los empleados, como la importancia del equilibrio trabajo/vida,
estaban cambiando. Las personas tenían diferentes estilos de colaboración, y el lugar de trabajo
necesitaba acercar a las personas de diferentes generaciones. Aunque la fuerza laboral la
conformaban cinco generaciones (iGen, Millennials, Generación X, Baby Boomers, y Tradicionalistas),
los Millennials constituían el 50% de la fuerza laboral. En el futuro cercano se esperaba que las dos
generaciones más jóvenes representaran el 70% del total de la fuerza de trabajo 25, . Estos empleados 26
jóvenes eran más diversos y expertos en tecnología, y con frecuencia trabajaban a través de una red
distribuida a nivel global. La llegada de estos jóvenes trabajadores a la fuerza laboral aumentó la
demanda de flexibilidad, movilidad, experiencias con dispositivos múltiples, entornos colaborativos
de trabajo, y comunicaciones en tiempo real. La movilidad llevó también a la necesidad de un alto
nivel de seguridad digital. Por lo tanto, Microsoft desarrolló una amplia oferta de productos,
reuniendo varios productos existentes pero diferentes, y trabajó con el equipo de ingeniería para
desarrollar una experiencia del cliente desde el inicio hasta el final. Microsoft 365 (que incluía Office
365, Windows y Movilidad de la Empresa + Seguridad) se desarrolló con el objeto de proveer una
solución integral, que permitiera a las personas ser productivas y colaboradoras en un entorno
digitalmente seguro.
Microsoft 365 contenía aplicaciones básicas y servicios comerciales de Office, incluyendo

soluciones de correo electrónico de clase Empresa (Exchange); almacenamiento de datos en la nube
(OneDrive); servicios de presentación visual (PowerPoint); canales de comunicación interna/externa
en el lugar de trabajo con plataformas de voz y de video conferencia (Microsoft Teams, Yammer,
Skype); una plataforma de colaboración y contenido gerencial con base en la web (SharePoint) y de
análisis (Power BI, MyAnalytics, Workplace Analytics); y Legales y de Cumplimiento. Todos estos
servicios eran completamente compatibles con los teléfonos inteligentes, las tabletas y los PCs. Una
parte vital de esta estrategia era la de abarcar de igual manera todas las plataformas de dispositivos al
hacer entrega de esta experiencia; así, las nuevas versiones se entregaron para las experiencias de
movilidad del Android y de Apple.
Microsoft también reconoció que muchas organizaciones estaban aún preocupadas por la
seguridad en la nube (por ejemplo, filtración de datos o hackeo de cuentas). En el año 2015, Microsoft
adoptó la norma internacional de privacidad en la nube, ISO 27018 27 y fue la primera compañía en
tener servicios GDPR listos en la nube (Regulación General del Protección de Datos) 28 para proteger
la información privada de los clientes almacenada en la nube. La compañía también agregó EMS
(Movilidad de la Empresa + Seguridad) en el paquete Microsoft 365 para salvaguardar la información
corporativa. Con este servicio, los clientes podían manejar sus datos de forma centralizada con una
sola identidad en todos los dispositivos, la nube, y los centros de datos; tener un proceso seguro de
inicio de sesión con múltiples autenticaciones; encriptar datos; identificar actividades sospechosas; y
tener trazabilidad de los documentos compartidos. La estrategia esencial de Microsoft 365 era la de
una productividad que se basara en colaboración cruzada y coautoría en un contexto de seguridad de
primera clase.
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Aplicaciones empresariales
En años recientes la disrupción del mercado dominó las estrategias empresariales en todas las
industrias globales— siendo el catalizador los procesos y tecnologías comerciales que promueven la
transformación digital. Al apalancar la tecnología correcta para modernizar las actividades y procesos
del negocio, las organizaciones podían transformarse de acuerdo con sus propios términos para atraer
el mejor talento, empoderar a los empleados y entregar productos y servicios innovadores—todo con
operaciones simplificadas centradas en las experiencias excepcionales de los clientes y unas
operaciones administrativas eficientes.
Las Aplicaciones Empresariales de Microsoft empoderaban a cada organización para realizar su

transformación digital a una plataforma inteligente primero a la nube, que permitía a las personas
operar e innovar con velocidad, agilidad y eficiencia—la clave para mejorar de manera continua las
experiencias a lo largo de todo el customer journey con el cliente. Dynamics 365 y la Plataforma Power
(PowerApps, PowerBI y Flow) contenían aplicaciones comerciales y servicios inteligentes que
aumentaban la velocidad de la innovación con una plataforma basada en cuatro aspectos para
impulsar la transformación digital: activación moderna, unificación, inteligentes y aplicaciones
adaptables. Las aplicaciones y servicios modernos, modulares, multicanal permitían que los
empleados tuvieran nuevas formas de interactuar con los clientes durante el ciclo de vida de éstos,
innovar rápidamente, e integrar a la perfección nuevas tecnologías que impulsan la disrupción—
desde la tecnología de Blockchain hasta la realidad mixta, desde el Internet de las Cosas (IoT) hasta la
IA.
Microsoft Dynamics 365 ayudaba a las compañías a manejar y aumentar sus negocios; generando
prospectos, atendiendo y reteniendo a los clientes, realizando venta cruzada de productos y servicios
a clientes existentes. Esta situación incluyó módulos para mercadeo, automatización de la fuerza de
ventas mediante LinkedIn, servicio/cuidado del cliente, servicio de campo conectado, gestión de
finanzas, operaciones, talento/RH, soluciones de punto de venta minorista y gestión de partners. A
las aplicaciones de software con estos módulos también se las llamaba aplicaciones tradicionales de
gestión de relación con clientes (CRM) y soluciones de planeación de recursos de la empresa (PRE).
Las aplicaciones se integraban a la perfección con Office 365, Microsoft 365, y LinkedIn para brindar
una sola plataforma unificada para la innovación comercial y la productividad.
En años recientes, todo negocio necesitaba inteligencia general en las cargas de trabajo para
explicar los datos, predecir tendencias e impulsar la acción inteligente proactiva. La forma de pensar
fuera de la caja y la inteligencia impulsada por la IA, aprovechaban los datos producidos en toda la
organización—desde los clientes, productos y personas—hasta la transformación de los datos en
percepciones y éstas en acciones.
Las aplicaciones empresariales de Microsoft se construían sobre una plataforma de nube escalable,
segura y flexible que se podía personalizar y ampliar a medida que evolucionaban los negocios y la
tecnología. Los equipos comerciales podían consolidar los datos comerciales provenientes de múltiples
fuentes en el Servicio Común de Datos para Apps (opción incorporada de almacenamiento en la
nube) y luego construir apps que referenciaban los datos. La plataforma Microsoft Power
(conformada por Power BI, PowerApps, y Microsoft Flow) permitía tanto a los usuarios como a los
desarrolladores comerciales no técnicos ampliar, personalizar, y crear soluciones personalizadas para
organizar, analizar e interpretar datos en nuevas formas. Adicionalmente, el ecosistema de partners de
Microsoft que lideraba la industria ofrecía guía y soporte de expertos en la compra, implementación y
optimización de las aplicaciones de Dynamics 365.
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Aplicaciones e infraestructura
El propósito de la informática de la nube era el de satisfacer la demanda de disponibilidad global
y agilidad en relación con las aplicaciones, infraestructura y uso de datos requeridos por los negocios
de la vida moderna. Antes de que surgiera la tecnología de la nube, las compañías operaban un
modelo Capex en relación con los centros de datos. En otras palabras, la empresa construía, mantenía
y poseía sus centros de datos dentro de sus instalaciones. Con los avances de la tecnología—la móvil,
en particular—las compañías enfrentaban necesidades mayores de infraestructura de datos debido al
mantenimiento (en vista del envejecimiento de los centros de datos) y el simple volumen de los ciclos
y datos de cómputo. La solución era la de actualizar el hardware existente o la de construir una nueva
infraestructura para el manejo de la gran cantidad de nuevos datos.
En lugar de invertir en infraestructura tradicional o mantenimiento, las empresas podían adoptar

un modelo Opex (versus uno Capex) e invertir en una infraestructura de nube, suministrada por los
proveedores de IaaS (Infraestructura como Servicio) y (o) PaaS (Plataforma como Servicio), como
Microsoft. Aunque, desde el punto de vista económico, con frecuencia un modelo Opex no era menos
costoso que uno Capex, las inversiones iniciales en costos fijos disminuían, y la capacidad de una
organización para escalar sus operaciones y trabajar con agilidad crecían de manera increíble. Por
ejemplo, los costos de mano de obra disminuían ya que la compañía no tenía que contratar o manejar
gente que físicamente mantenía y operaba los centros de datos. De manera similar, la compañía no
tenía que preocuparse por la electricidad, refrigeración, conexiones de cables, y de otras
infraestructuras requeridas por los centros de datos. Gracias a estas ventajas, los clientes empezaron a
reconocer las ventajas de reducir las inversiones en sus propios centros de datos ubicados en sus
instalaciones. En esta nueva situación las compañías podían correr sus sistemas de cómputo en el
centro de datos del proveedor de la Nube; en el caso de Microsoft, éste era Azure.
Los clientes de Microsoft pagaban por lo que consumían. Este método de pago brindaba
flexibilidad que podía optimizar y generar ahorros. Por ejemplo, una compañía que usaba un centro
de datos ubicado en sus instalaciones en un negocio estacional experimentaría fluctuaciones en
demanda y, así, necesitaría espacio adicional para alojar datos durante los períodos pico. De manera
similar, durante los períodos de baja demanda, la compañía no necesitaría procesar muchos datos y,
así, tendría capacidad sobrante. Este no sería el caso del modelo Opex, ya que la nube brindaba la
flexibilidad de pagar a medida que se utilizaba el servicio, y solo la cantidad que se necesitará.
La plataforma Azure de Microsoft permitía a los clientes no solo escalar de manera más efectiva
tanto sus entornos IaaS y PaaS en la nube, sino que también crear un entorno de nube híbrido. En este
entorno híbrido en la nube, los clientes podían continuar apalancando sus activos existentes de centro
de datos al mismo tiempo que utilizaban algo de la capacidad del almacenamiento clave avanzado,
interconexión y capacidades de computación de la nube. Adicionalmente, se podían poner nuevas
cargas de trabajo completamente en la nube mientras se podía habilitar una consola común de
manejo entre los dos entornos.
Azure no solamente se integraba a la perfección con los productos existentes de Microsoft

ubicados en las instalaciones, como Windows Server, Systems Management Server, and SQL Server,
sino que también apalancaba el desarrollo de su nueva plataforma en la nube para garantizar fuerte
compatibilidad con software de fuente abierta, lenguajes de desarrollo y nuevas capacidades como
IdC, Contenedores y Kubernetes.
Rioja SA, 2023.
Datos e IA
La cantidad de datos que generaban las organizaciones casi se duplicaba cada año. El término big
data se refería a unos conjuntos grandes y complejos de datos, que las organizaciones no podían
procesar adecuadamente con el software tradicional de aplicación de datos. Los desafíos de big data
incluían la captura, almacenamiento, análisis, búsqueda, intercambio, transferencia, visualización,
consulta, actualización de datos y privacidad de la información. La ventaja competitiva que ofrecía
big data a las compañías era sustancial. Las organizaciones que aprovechaban big data con
informática en la nube y la IA, a menudo tenían mejor rendimiento que su competencia. Una
compañía que utilizaba big data e IA podía predecir con precisión cuándo iba a desertar su cliente,
podía obtener insights de los clientes en tiempo real (de datos recopilados mediante dispositivos
móviles), y podía monitorear con precisión los procesos de manufactura y de la cadena de
suministro.
Microsoft buscaba una estrategia que ayudará a sus clientes a usar y consumir sus datos sin la
carga de mover los datos a la nube. Muchas compañías tenían aun enormes cantidades de datos en
sus centros de datos ubicados en sus instalaciones. Para estas compañías, Microsoft conectaba las
bases de datos ubicadas en las instalaciones con la IA en la nube, creando una solución híbrida. Este
sistema híbrido permitía a los clientes conservar sus datos en sus centros de datos existentes mientras
que usaban y consumían datos en la nube, sin tener que trasladar los datos históricos a la nube.
Las ofertas de Microsoft en IA incluían machine learning, minería de conocimiento (Búsqueda

Cognitiva de Azure), y Aplicaciones de IA (Servicios Bot Azure y Servicios Cognitivos Azure), así
como soporte integrado para Databricks. Estas aplicaciones se construían sobre la oferta de
infraestructura de Datos que incluía modernización de datos en las instalaciones, modernización de
datos en la nube (enfoque híbrido único de Microsoft), y análisis a escala en la nube.
Microsoft tenía también una historia plena de apps y plataformas de datos a través de su producto
SQL Server, la base de datos de mayor uso generalizado en el mundo. Además de la necesidad de
almacenar datos, casi toda aplicación requería alguna forma de base de datos, así que Microsoft
restructuró el SQL Server para convertirlo en su plataforma Azure en la forma de SQL DB. La
compañía vio también la necesidad de una distribución más global de las aplicaciones, tal como un
sistema de gestión de inventario minorista, y desarrolló CosmosDB, servicio de base de datos
multimodelo que facilitaba construir aplicaciones escalables de alta receptividad a escala global.
Semejante al espacio de Aplicaciones e Infraestructura, incluían soporte para las bases de datos clave
de fuente abierta como MySQL, Cassandra y MongoDB.
Los Cinco Pilares de la Transformación de las Ventas

Después de aclarar y restructurar las ofertas de soluciones, Althoff creía que el alineamiento de los
recursos correctos para el cliente correcto, en el momento correcto, en estas cuatro áreas de solución
era vital para el éxito de la nueva estrategia comercial. Decidió darle una nueva forma a la estructura
organizacional para que simplificara efectivamente las ventas con los partners y los clientes. Tras
varias deliberaciones, su equipo y él definieron los cinco pilares esenciales para guiar la transformación
de las ventas comerciales de Microsoft.
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Rioja SA, 2023.
Cubrimiento de la Industria
Para poder determinar la densidad óptima de cubrimiento, el equipo de Althoff necesitaba
redefinir la segmentación de los clientes en todas las áreas de solución. Idearon un plan para
constituir dos organizaciones independientes—Empresa y Pequeñas, Medianas y Corporativas
(SMC)—para interactuar mejor con los clientes basados en el tamaño y el potencial.
En el pasado, la identificación de los clientes valiosos de Microsoft se había hecho de manera

relativamente sencilla—simplemente contando el número de empleados (PCs) que tenía un cliente.
En la era de la nube, sin embargo, algunos de los clientes tradicionalmente más pequeños se
adelantaron a los clientes previos de empresa, en términos de consumo en la nube. Chris Weber, VP
Corporativo de Crecimiento Comercial Mundial de Microsoft, proporcionó un ejemplo: “Netflix es
una compañía que, en nuestro antiguo modelo, no se veía como que tuviera un enorme mercado
abordable porque solo tenía un número reducido de empleados. Sin embargo, es una de las
compañías más grandes de streaming del mundo. En un mundo basado en la nube, esta es una
enorme oportunidad para nosotros.”
Para lograr una especialización y enfoque en la industria, Althoff le pidió a su equipo que
escogiera industrias clave para interactuar mejor con los clientes mediante la entrega de servicios más
focalizados en la industria. Así, identificaron las seis industrias más importantes por potencial de
ingresos: servicios financieros, manufactura, ventas minoristas, gobierno, salud y educación.
Althoff le pidió a Weber, quien en ese entonces supervisaba tanto los segmentos Enterprise como
SMC, que realizará un nuevo estimado del TAM de cada cliente por industria. Inicialmente Weber
examinó los ingresos históricos promedio de tres años; sin embargo, esto por sí solo no era suficiente
para pronosticar con precisión el poder adquisitivo de los clientes. Se requería un modelo de
proyección con mayor visión de futuro que correspondiera a los rápidos cambios que se estaban
dando en el mercado. De lo contrario, por ejemplo, una compañía pequeña de juegos que,
posiblemente, produciría millones en ingresos (a través de la nube) nunca llegaría a ser clasificada
como una cuenta del segmento Enterprise.
Más aún, en el modelo de pronóstico había que considerar la ‘propensión del cliente a comprar’
para evitar la sobreestimación. Weber brindó un ejemplo: “Google aparece como potencial masivo
para Office 365, nuestro software de colaboración en la nube. El potencial está ahí. [Pero] la
propensión [de que] Google vaya a comprar es casi cero.”
A través de la plataforma de IA Azure, utilizando los algoritmos de machine learning, se

pronosticaron la proyección de ingresos del cliente, así como su propensión a comprar con base en
una serie de variables, como el potencial de la industria, ingreso histórico, número de ingenieros de la
nube, la canalización de ventas del producto del cliente, conocimiento del campo local por parte de la
fuerza de ventas, etc. Y, conjuntamente, el motor de IA se alimentó con todos los datos para obtener
la proyección de ingresos futuros del cliente.
Sorprendentemente, el motor de IA sugirió que incluso si Microsoft llegara a reducir de manera

significativa el número de cuentas en su segmento de empresa, sus ingresos difícilmente se verían
afectados. Quedó claro que el modelo existente de segmentación era obsoleto y el trabajo de clasificar
a los clientes era deficiente y que los clientes no estaban obteniendo necesariamente el nivel
apropiado, de interacción y soporte. Después de observar este resultado sorprendente, Althoff
decidió reducir en 40% el número de cuentas en el segmento de empresa y reasignar sus clientes
restantes al nivel inferior: cuentas corporativas. Para brindar un mejor cubrimiento a las cuentas
principales, se establecieron Unidades de Equipos de Cuentas (ATUs) para las seis industrias
11
Rioja SA, 2023.
identificadas. Como resultado, Microsoft alineó cerca de más de 6,000 cuentas de empresas,
incluyendo las 400 principales cuentas estratégicas, en nuevos equipos ATU para darles mejor
soporte mediante una experticia más profunda de la industria. El objetivo de esta reclasificación era
el de garantizar que Microsoft entregara el recurso correcto al cliente correcto en el momento
correcto.
Para descartar conflictos innecesarios en las unidades de negocio y para gestionar las cuentas de
Microsoft de manera unificada, Althoff estableció una clara diferenciación del rol de ATU con los
otros: ATU era el propietario de la relación con la cuenta, la responsabilidad de los ingresos, y el
proceso contractual, de principio a fin.
Crear Vendedores Especialistas y Técnicos

Una parte clave de la transformación de las ventas era la de invertir en especialistas y ventas
técnicas en las cuatro soluciones comerciales por industria para impulsar un mejor crecimiento en las
cuentas de empresa. El papel de las Unidades de Equipo de Especialistas (STUs), que ya existían
como soporte de ATU, se expandió para enfocarse en obtener ingreso de nuevos negocios, adquirir
nuevos clientes, y brindar soporte técnico a clientes existentes.
Dos funciones conformaban la STU: la de Especialistas en Solución (SSPs) y la de profesionales de

Soluciones Técnicas (TSPs). El rol de la función SSP era buscar nuevas oportunidades entre los
clientes asignados a su territorio y trabajar con partners para brindar soluciones de transformación
digital. El rol de los TSPs era trabajar estrechamente con los SSPs en las oportunidades identificadas
para interactuar en conversaciones comerciales relacionadas con tecnología, con clientes y partners;
diseñar soluciones comercialmente competitivas mediante el apalancamiento de la nube; brindar
soporte técnico a partners y clientes; y brindar retroalimentación a los grupos de ingeniería de
Microsoft para ayudarles a diseñar futuros productos.
Aunque la STU existía con anterioridad a la transformación, su rol cambió para enfocarse más en
el cliente y en el crecimiento de nuevos negocios en lugar de simplemente dar soporte a las ATUs.
Por lo tanto, Althoff le pidió a Sue Bevington, directora de Recursos Humanos, que reclutara para la
STU a personas que fueran técnicamente competentes y que compartieran la visión de largo plazo de
Microsoft. Durante el proceso de reclutamiento, Bevington comprendió que había una escasez
significativa de aplicantes calificados debido a que muchos de los competidores, partners y clientes de
Microsoft estaban también realizando una búsqueda agresiva de talento técnico, especialmente de
ingenieros de nube. En respuesta a las necesidades de los clientes, Bevington reconoció que tendría
que llevar a cabo una restructuración organizacional importante, invirtiendo en una fuerza de ventas
que se ajustara mejor a la estrategia futura de Microsoft.
Bevington quería vendedores técnicos que no solamente tuvieran un fuerte talento técnico, sino
que pudieran también adoptar la cultura de la compañía e integrarse bien con los otros empleados.
Tal como con la segmentación de los clientes (dentro del Cubrimiento de la Industria), la plataforma
de IA Azure se utilizaba para el reclutamiento. La información de los candidatos potenciales se
enviaba desde múltiples bases de datos al motor de IA con el fin de identificar a las personas que
mejor se ajustaran a las necesidades de Microsoft. La tecnología de IA se usaba también para
capacitar a las personas. En el año 2018, Microsoft planeaba contratar un número importante de
vendedores técnicos para trabajar en la STU.
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Rioja SA, 2023.
Construir una Organización de Éxito del Cliente

Aunque la ATU y la STU ya existían con anterioridad a la transformación, se creó la Unidad de
Éxito del Cliente (CSU), nueva unidad que desempeñaría dos funciones: Arquitectos de Solución en
la Nube (CSAs) y Gerentes de Éxito del Cliente (CSMs). Las funciones principales de la CSU eran las
de demostrar el valor de la nube para los clientes de segmento de empresa con el fin de inducir la
adopción de más servicios y de aumentar el consumo en las cuatro ofertas de solución para mejorar la
satisfacción del cliente.
Los CSMs trabajaban específicamente con la unidad de desarrollo de negocios del cliente para dar
soporte al uso de las soluciones diseñadas para el “lugar de trabajo moderno” y a las aplicaciones
comerciales para crear valor para los clientes. Los CSAs, que eran expertos técnicos, ofrecían datos,
IA, y aplicaciones esenciales y servicios de infraestructura para ayudar a los clientes a pasar a la nube
los datos que estaban ubicados en sus instalaciones y para ayudarles a crear nuevas aplicaciones.
Adicionalmente, la CSU jugaba un papel clave actuando como la voz de los clientes, transfiriendo
la retroalimentación del cliente al grupo de producto y a los equipos de ingeniería. A través de la
CSU, Althoff esperaba aumentar la retención de los clientes y el crecimiento. En el pasado, el personal
de ventas de Microsoft se comunicaba típicamente con el departamento de TI o de compras de un
cliente, no con su unidad de desarrollo de negocios. Así, para Microsoft trabajar juntamente con un
cliente en el desarrollo del negocio era algo nuevo.
Amy Hood, CFO, en alguna ocasión comentó, “A fin de cuentas, en un negocio basado en el
consumo, lo que importa es el éxito del cliente, porque con el paso del tiempo se construye sobre sí
mismo.” 29
Althoff y su equipo reforzaron el mensaje de que las tres unidades de negocio — ATU, STU, y
CSU— estaban amarradas exclusivamente a un cliente del segmento de empresa. Para operar estas
tres unidades tanto independiente como interdependientemente, así como también para descartar
cualquier conflicto innecesario en las unidades de negocio, Althoff colocó a las tres en posiciones
iguales, pero hizo una clara diferenciación de la rendición de cuentas de cada unidad. La ATU
supervisaba las cuentas; la STU se enfocaba en nuevos negocios y adquisiciones; y la CSU gestionaba
el éxito del cliente para aumenta r el consumo en la nube.
Ampliar las Capacidades de las Ventas Digitales

Tradicionalmente, las ventas en campo vendiendo juntamente con los partners, eran las que
impulsaban las ventas de Microsoft, y el personal de ventas operaba fundamentalmente en el campo,
cara a cara con un cliente. Un vendedor en campo manejaba típicamente las cuentas como sigue: 1) la
gestión uno a uno se requería para el cliente de empresa del más alto nivel; y 2) el cubrimiento de
cuenta por vendedor se extendería con una disminución en el ingreso potencial de una cuenta. Así
que un vendedor manejaría 12, 45, o incluso 105 cuentas de manera simultánea, dependiendo del
tamaño de las cuentas. Althoff comprendió que mantener una estructura de ventas tradicional
mediante el cubrimiento de todas las cuentas con ventas en campo parecía algo no realista e
ineficiente. Al sanar y alimentar las ventas internas con infraestructura digital, Althoff creía que la
compañía podía aumentar lo suficiente el cubrimiento. También pensaba que Microsoft podía
apalancar el algoritmo de pronóstico desde el motor de IA Azure. Los datos y las ventas impulsadas
por la IA que brindaban una guía a los vendedores en cuanto a quién y cuándo llamar, qué decir, y
cómo manejar las objeciones, además de una herramienta holográfica de reunión de ventas, podía
permitirle al modelo de ventas internas operar a bajo costo en una escala global.
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Rioja SA, 2023.
Un Partner Comercial
Los partners eran para Microsoft un elemento crítico del proceso de interacción con el cliente. Los
vendedores de todos los diferentes equipos interactuaban con partners en los dos procesos de
preventa y posventa. Esto era cierto en el modelo de ventas antiguo y continuaría siéndolo en el
nuevo modelo. Sin embargo, el rol del socio tenía que cambiar de manera significativa para coincidir
con la cambiante interacción de Microsoft con el cliente. Los partners, como Microsoft, necesitaban
enfocarse más en los servicios de la nube que en los servicios de infraestructura ubicados en las
instalaciones y más en las experiencias de los usuarios, sin importar el dispositivo, más que
exclusivamente en experiencias del computador de escritorio.
Históricamente, el manejo de los partners de Microsoft se había alineado estrechamente con cada
segmento de consumidor y se incorporaba plenamente en los equipos de ventas de campo. Aunque
esta medida fue efectiva en el pasado, con el paso al nuevo modelo de ventas, Microsoft necesitaba
prestar la misma atención a la construcción de nuevas capacidades con los clientes como a las ventas
con los partners. El diseño de Microsoft para la interacción con los partners también se había tornado
demasiado complejo. Althoff sabía que, para que Microsoft tuviera éxito en su transformación de
ventas, también necesitaba simplificar la experiencia de los partners.
En muchas instancias, los partners de Microsoft tenían que navegar diferentes procesos complejos
a través de múltiples canales de comunicación en Microsoft. Así, se creó la organización Un Socio
Comercial (OCP) con el fin de simplificar el proceso de interacción con el cliente. Después de la
implementación de la transformación de las ventas, un socio podría tener un solo punto de contacto
en Microsoft. OCP ofrecía tres servicios de soporte al ecosistema del socio: soluciones de construir
con; lanzamiento al mercado con; y vender con. La primera consistía en crear una solución en la
plataforma de Microsoft de manera conjunta con los partners; entrenarlos; y alistar sus productos para
su comercialización. Una vez un producto (o solución) estaba listo, Microsoft ayudaba a los partners a
salir al mercado; los servicios incluían segmentación del cliente, targeting y posicionamiento, y ayuda
con el mix de mercadeo. Después de implementar la estrategia inicial de lanzamiento al mercado, los
gerentes de OCP empezarían a trabajar con los equipos de ventas de los partners para, de manera
conjunta, vender el producto o solución al cliente final a través de cada uno de los equipos de ventas.
Como el sistema de partners estaba, por lo general, construido sobre la plataforma de Microsoft,
cada vez que un cliente final utilizaba el sistema, también impulsaba el consumo para Microsoft. Por
lo tanto, el personal de ventas de OCP generaría ingresos tanto para Microsoft (a través de su
plataforma) como para sus partners (a través de su software). Adicionalmente, Microsoft podía
vender directamente al cliente final las soluciones de sus partners que se habían creado de manera
conjunta con Microsoft, creando así valor tanto para el cliente como para el socio, y al mismo tiempo
generar valor para Microsoft.
Aunque, en teoría, OCP tenía un enorme potencial, convencer a los partners de emprender esta
nueva travesía, representaba otro obstáculo que Microsoft tenía que salvar. Gavriella Schuster, VP
Corporativo de Un Socio Comercial, comentó: “La mayoría de nuestros partners aún realizaban sus
negocios de la manera tradicional con nosotros. Vendían software y hardware juntos, ayudaban a los
clientes a configurarlos y ejecutarlos, construían aplicaciones sobre esta base. Pero todo se hacía en las
instalaciones del cliente. Emprendimos el camino de ayudarles a entender cómo podían ajustar el
negocio que vendían en ese momento.” Al mismo tiempo, Schuster se enfocó en reclutar nuevos
partners, en particular de los segmentos no tradicionales del mercado, como partners de la plataforma
OSS, así como aquellos que desarrollaban IP para empaquetar y vender ellos mismos, quienes no
operaban el negocio del hardware en ese entonces. La razón tras esto era que, en muchos casos, los
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Rioja SA, 2023.
partners que corrían tanto software como hardware parecían estar temerosos de cambiar su negocio a
la nube, debido a que la mayor parte de su utilidad, de hecho, provenía del hardware.
Medición del Éxito y Compensación de Empleados

Históricamente, Microsoft medía su éxito en términos de ingreso total por contratos. Esta
medición no solo estaba limitada a empleados individuales, sino que también era consistente en todos
los equipos, divisiones y unidades de negocio. También se establecían cuotas individuales de ventas
en el ingreso total de los contratos. Para el software licenciado ubicado en las instalaciones del cliente,
el ingreso total del contrato era bastante sencillo: precio del software licenciado x número de puestos
x duración. Para los sistemas e infraestructura de la nube, el ingreso total del contrato era el ingreso que
se generaba con la implementación inicial y cualquier consumo contractual mínimo de la nube. Esto
no capturaba por completo el flujo de caja total, ya que por lo general el consumo excedía el mínimo
y continuaba así en el futuro. Se realizaba trazabilidad al ingreso total del contrato, así como a otras
mediciones, como el ingreso total de la nube e ingreso por consumo en la nube. El ingreso total del
contrato simplemente medía cualquier ingreso que resultara de la implementación y uso de sistema
de la nube por período. El ingreso por consumo en la nube solo medía el ingreso que se generaba del
uso en un período en particular.
Microsoft remuneraba al personal de ventas con base en un salario fijo, una bonificación basada en
el logro de una cuota, un bono por evaluación de desempeño, y reconocimientos en acciones. Por lo
general, el personal de ventas de Microsoft devengaba más de la mitad de su remuneración total a
través un pago variable basado en el desempeño.
Por lo general las ventas en Microsoft pasaban por un proceso lineal simple: 1) Mercadeo y el
equipo de la cuenta (ATU y STU) generaban los clientes potenciales; 2) el equipo de la cuenta
(principalmente STU) interactuaban con estos clientes potenciales y partners para convertirlos en
clientes; 3) el equipo de la cuenta y el equipo de licenciamiento (contrato) cerraban el negocio con el
apoyo de los partners; y 4) se realizaba el despacho de los productos o la implementación del sistema
(solución). 30 Una vez se firmaba el contrato y se ejecutaba el despacho o la implementación inicial, se
consideraba que el proceso de ventas quedaba cerrado, y los partners interactuaban con el cliente de
forma bastante independiente para implementar la solución que el cliente había adquirido. Así que el
flujo del ingreso era bastante simple: el número total de licencias vendidas más la duración del
software en las instalaciones del cliente y el precio final del contrato para la implementación del
sistema. Debido a este proceso de ventas, muchos miembros del personal de ventas buscaban los
grandes negocios durante el transcurso del año. En algunos casos, el personal de ventas cumpliría
con su cuota y obtendría un bono considerable al cerrar un negocio importante al final del año,
aunque hubiesen tenido cero ventas durante los primeros 11 meses.
La bonificación por la evaluación de desempeño existía no solo con el fin de evaluar el desempeño
objetivo, sino también el valor intangible del desempeño de un empleado. Durante muchos años,
Microsoft mantuvo un sistema de categorías para evaluar a sus empleados. 31 Los gerentes calificaban
a sus subordinados de acuerdo con una curva de campana que oscilaba entre 1 (el puntaje más alto) y
5 (el puntaje más bajo). 32 Muchos vendedores se quejaban acerca de lo irracional de este sistema.
Aunque un vendedor tuviera un buen desempeño técnico a lo largo de los años, él o ella podía no
lograr obtener un buen puntaje debido a que el sistema se basaba en una curva forzada y, esto,
limitaba la cantidad en la parte superior. Los vendedores sentían también que era injusto, ya que la
opinión subjetiva de sus supervisores representaba un gran porcentaje de las calificaciones de
evaluación. Los vendedores bromeaban con que la mejor manera de garantizar una calificación alta
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Rioja SA, 2023.
era la de impresionar a sus jefes, y también a los amigos de sus jefes. Existía una tensión negativa
permanente entre los empleados que difícilmente inducía al trabajo en equipo. Microsoft eliminó el
polémico sistema de categorías en noviembre del año 2013. 33
Decisión
Nadella en alguna ocasión manifestó, “Toda compañía es una compañía de software. Tenemos
que empezar a pensar y operar como una compañía digital. Ya no se trata de solo brindar una
solución y desplegar una. No se trata de una simple solución de software. Es realmente uno mismo
pensando en su propio futuro como compañía digital.” 34
La travesía digital en curso llevó a Microsoft a reinventar la manera en que interactuaba con sus
clientes y partners, empoderó a sus empleados, optimizó las operaciones, y transformó los productos,
las soluciones y los modelos de negocio.
En el curso de los últimos cuatro meses, Althoff involucró a muchos empleados en diferentes
funciones (incluyendo las de ventas, mercadeo, recursos humanos, finanzas e ingeniería) de la
división comercial de Microsoft para desarrollar una nueva estrategia de ventas comerciales—
enfocadas en la nube y en la IA—que transformarían las ofertas de solución de Microsoft y la forma
como llegaba al mercado. Como resultado, bajo el tema principal de “los recursos correctos para el
cliente correcto en el momento correcto,” su equipo y él desarrollaron los cinco pilares para que
sirvieran de guía en la reorganización de la estructura de ventas de Microsoft.
Poco después de la reunión de febrero en 2017 con su equipo, Althoff pensaba en los pasos a
seguir. Primero, estaba indeciso en cuánto escalar las ventas (digitales) internas. Era de la opinión de
que la eficacia general del trabajo mejoraría al alimentar las capacidades internas de ventas con la
infraestructura digital. También, el cambio parecía necesario, debido a que el tamaño del segmento
SMC más pequeño aumentaría durante la transición. Un estándar de la industria afianzó
adicionalmente las opiniones de Althoff’s relacionadas con las ventas internas. La mayor parte de las
compañías nacidas en la nube apalancaban de manera efectiva el modelo de ventas internas. Pero, al
mismo tiempo, le preocupaban los efectos negativos potenciales de escalar la división de ventas
internas. El personal de ventas que se encontraba en ese momento en el campo pensaría que se les
estaba privando de sus cuentas y que éstas se estaban entregando a extraños. Esto podría afectar a
Microsoft, ya que la nueva estrategia comercial se basaba en gran medida en la cooperación
interorganizacional, incluyendo la colaboración entre los equipos de ventas de campo y las internas.
La pregunta clave no era si se deberían implementar o no las ventas internas, sino ¿a qué escala? En el
caso extremo, ventas de campo atendería solamente a las cuentas de empresa, mientras que ventas
internas atendería las cuentas SMC, reduciendo así la capacidad de ventas de campo de manera
considerable. Un modelo moderado sería una división de 50:50, y un modelo conservador sería de
25:75 entre ventas internas y de campo, respectivamente, para las cuentas SMC. En todos los casos,
muchos vendedores de campo terminarían, eventualmente, despedidos.
Segundo, Althoff no estaba aún seguro de cambiar el sistema de medición de desempeño de la

compañía. No podía descartar el hecho de que los analistas de Wall Street hacían énfasis en el ingreso
total del contrato, y gran parte del ingreso de la compañía aún se generaba en los contratos en las
instalaciones del cliente. Sin embargo, al mismo tiempo reconocía la necesidad de crear una nueva
medición que pudiera capturar de manera adecuada la contabilidad financiera para el modelo de
nuevos negocios de Microsoft, focalizándose en la nube y la IA. ¿Debería simplemente medir el
ingreso total de la nube? ¿Quizá una combinación del ingreso de la nube y el total del contrato? ¿O
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Rioja SA, 2023.
simplemente ingreso de la nube basado solamente en el consumo (uso)? En cualquier caso, Althoff
también reconoció la necesidad de un nuevo plan de remuneración de ventas que pudiera cambiar el
comportamiento y la mentalidad del personal de ventas más allá de los contratos licenciados.
Por último, Althoff no tenía un cronograma concreto para la transformación de las ventas
comerciales. Muchos gerentes de campo (que formaban parte del comité de implementación)
argumentaban que los empleados, incluyendo los gerentes, necesitarían tiempo para aprender sobre
el cambio y comprender sus nuevos roles. La noticia de la transformación ya se estaba conociendo.
¿Cómo debería Althoff realizar el anuncio y la implementación? ¿Debería ser de manera simultánea a
todos los empleados, con un cambio rápido, o paso por paso, empezando por los gerentes y con un
marco de tiempo flexible?
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Anexo 1 Cinco Pilares de la Transformación de las Ventas Comerciales
Fuente: Documentos de la Compañía.
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Anexo 2 Ingreso de Microsoft entre los ejercicios del 2014 al 2017, por segmento (en miles de
millones de dólares de los EEUU, salvo los porcentajes)
Año Terminado en junio 30, 2014 2015 2016 2017
Ingreso
Productividad y procesos comerciales a 26.98 26.43 26.49 30.44
Tasa crecimiento
Office Comercial -17% 1% 6%
Office Consumidor -1% -2% 14%
Dynamics 12% 4% 9%
LinkedIn - -
Nube inteligenteb 21.74 23.72 25.04 27.44
Tasa Crecimiento
Productos Servidor y Servicios Nube 9% 4% 13%
Servicios Empresa 7% 11% -2%
Más informática personal c 38.46 43.16 40.46 38.77
Tasa crecimiento
Windows -16% -5% 3%
Publicidad Búsqueda 22% 46% 15%
Juegos 5% 1% -10%
Superficie 65% 5% 2%
Teléfono 87% -56% -
Corporativo y Otros -0.34 0.27 -6.67 -6.71
Total $86.84 $93.58 $85.32 $89.94

Ingreso Operacional (Pérdida)
Productividad y procesos comerciales 14.17 13.36 12.46 11.91
Nube inteligente 8.45 9.87 9.36 9.14
Más informática personal 5.61 4.67 6.14 8.29
Corporativo y Otros -0.47 -9.74 -7.78 -7.01
Total $27.759 $18.161 $20.182 $22.326
Fuente: Informe Anual Microsoft 2016 y 2017.
a Productividad y Procesos Comerciales: Office365, Dynamics365, y LinkedIn
b Nube inteligente: Infraestructura y servicios de datos Azure
c Más informática personal: Windows 10, Bing, Juegos y Dispositivos
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Anexo 3 Estado de Ingresos de Microsoft desde el año 2014 al año 2017 (En millones de dólares de
los EEUU, salvo por las cifras por acción)
Año Terminado junio 30, 2014 2015 2016 2017
Ingreso:
Producto $72,948 $75,956 $61,502 $57,190
Servicio y otros 13,885 17,624 23,818 32,760
Total ingreso $86,833 $93,580 $85,320 $89,950
Costo de ingreso:
Producto 16,681 21,410 17,880 15,175
Servicio y otros 10,397 11,628 14,900 19,086
Total costo de ingreso $27,078 $33,038 $32,780 $34,261
Margen bruto 59,755 60,542 52,540 55,689
Investigación y desarrollo 11,381 12,046 11,988 13,037
Ventas y mercadeo 15,811 15,713 14,697 15,539
General y administrativo 4,677 4,611 4,563 4,481
Deterioro, integración, y restructuración 127 10,011 1,110 306
Ingreso operacional 27,759 18,161 20,182 22,326
Otro ingreso (gasto), neto 61 346 -431 823
Ingreso antes de impuesto renta 27,820 18,507 19,751 23,149
Provisión para impuestos renta 5,746 6,314 2,953 1,945
Ingreso neto $22,074 $12,193 $16,798 $21,204
Ganancias por acción:
Básica $2.66 $1.49 $2.12 $2.74

Diluida $2.63 $1.48 $2.10 $2.71
Promedio ponderado acciones en circulación:
Básico 8,299 8,177 7,925 7,746
Diluido 8,399 8,254 8,013 7,832
Dividendos en efectivo declarados por acción ordinaria $1.12 $1.24 $1.44 $1.56
Fuente: Informe Anual de Microsoft 2016 y 2017.
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Anexo 4 Tasa de Crecimiento Global de Despachos de PC entre los años 2007 y 2017
Fuente: Compilado por Autor del Caso en: Gartner (www.gartner.com); y, Statista (https://www-statista-com.ezp-
prod1.hul.harvard.edu/statistics/269050/worldwide-pc-shipment-growth-forecast/).
Anexo 5 Despachos Globales PC & Móviles (En millones de unidades)
Despachos Despachos Globales

Globales Unidades Teléfonos
Unidades PC Inteligentes
2014 313.68 1,283.5
2015 287.68 1,440.2
2016 269.72 1,488.2
2016 262.54 1,497.5
Fuente: Compilado por Autor del Caso en: Statista (https://www.statista.com/statistics/668604/global-smartphone-

shipments-by- vendor/; y, https://www-statista-com.ezp-prod1.hul.harvard.edu/statistics/273495/global-
shipments-of- personal-computers-since-2006/).
21
Rioja SA, 2023.
Anexo 6 Cinco Acciones Tech (En dólares de los EEUU)
Fuente: Bloomberg (https://www.bloomberg.com/quote/MSFT:US).
Anexo 7 Cinco Acciones Tech por Cap Mercado (En miles de millones de dólares de los EEUU)
Fuente: Bloomberg (https://www.bloomberg.com/quote/MSFT:US).
22
Rioja SA, 2023.
Anexo 8 Mercado Total Posible
Fuente: Documentos Compañía.
23
Rioja SA, 2023.
Anexo 9 Organigrama de Microsoft
24
Rioja SA, 2023.
Anexo 10 Cuatro Áreas de Solución
Fuente: Documentos de la Compañía.
25
Rioja SA, 2023.
Notales Finales
1 Satya Nadella, Satya Nadella: Mobile First, Cloud First Press Briefing, March 27, 2014,
https://news.microsoft.com/2014/03/27/satya-nadella-mobile-first-cloud-first-press-briefing/, accessed November 10, 2018.
2 Carol S. Dweck, Mindset: The New Psychology of Success (New York: Ballantine Books, 2006).
3 Satya Nadella, Greg Shaw and Jill Tracie Nichols, Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better
Future for Everyone (New York: HarperCollins Publishers, 2017), p. 90-95.
4 Microsoft, Mission and Vision, https://www.microsoft.com/en-us/about, accessed November 5, 2018.
5 Matt Weinberger, Microsoft CEO Satya Nadella Says Bill Gates’ Original Mission ‘Always Bothered Me’, February 21, 2017,
https://www.businessinsider.com/microsoft-ceo-satya-nadella-bothered-by-bill-gates-mission-2017-2, accessed November 5,
2018.
6 C. Fritz Foley, E. Scott Mayfield, F. Katelynn Boland, The Transformation of Microsoft, HBS No. 218-048 (Boston: Harvard
Business School, 2017).
7 Jay Greene, Ballmer: We’re All about Devices and Services now, November 28, 2012, https://www.cnet.com/news/ballmer-
were-all-about-devices-and-services-now/, accessed November 5, 2018.
8 Microsoft News Center, Microsoft Announces Offer to Acquire Fast Search & Transfer, January 8, 2008, https://
news.microsoft.com/2008/01/08/microsoft-announces-offer-to-acquire-fast-search-transfer/, accessed November 5, 2018.
9 Microsoft News Center, Microsoft to Acquire aQuantive, Inc., May 18, 2007,
https://news.microsoft.com/2007/05/18/microsoft-to-acquire-aquantive-inc/, accessed November 5, 2018.
10 Microsoft News Center, Microsoft to Acquire Skype, May 10, 2011, https://news.microsoft.com/2011/05/10/microsoft-to-
acquire-skype/, accessed November 5, 2018.
11 Microsoft News Center, Microsoft to Acquire Yammer, June 25, 2012, https://news.microsoft.com/2012/06/25/microsoft-
to-acquire-yammer/, accessed November 5, 2018.
12 Microsoft News Center, Microsoft to Acquire Nokia’s Devices & Services business, License Nokia’s Patents and Mapping
Services, September 3, 2013, https://news.microsoft.com/2013/09/03/microsoft-to-acquire-nokias-devices-services-business-
license-nokias-patents-and-mapping-services/, accessed November 8, 2018.
13 Microsoft News Center, Microsoft Cloud Services Vision Becomes Reality With Launch of Windows Azure Platform,
November 17, 2009, https://news.microsoft.com/2009/11/17/microsoft-cloud-services-vision-becomes-reality-with-launch-
of-windows-azure-platform/, accessed November 8, 2018.
14 Satya Nadella, Greg Shaw and Jill Tracie Nichols, Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a
Better Future for Everyone (New York: HarperCollins Publishers, 2017), p. 54-62.
15 Jason Fell, Steve Ballmer to Retire as Microsoft CEO, August, 26, 2013, http://www.nbcnews.com/id/
52846348/ns/business-small_business/t/steve-ballmer-retire-microsoft-ceo/#.XAfo0DgzZEY, accessed November 8, 2018.
16 Adam Hartung, Microsoft’s $7.2B Nokia Mistake, September 4, 2013, https://www.forbes.com/sites/
adamhartung/2013/09/04/microsofts-7-2b-nokia-mistake/#efe01ad2b477, accessed November 8, 2018.
17 Microsoft News Center, Microsoft Board Names Satya Nadella as CEO, February 4, 2014,
https://news.microsoft.com/2014/02/04/microsoft-board-names-satya-nadella-as-ceo/, accessed November 15, 2018.
Better Future for Everyone (New York: HarperCollins Publishers, 2017), p. 2.
Better Future for Everyone (New York: HarperCollins Publishers, 2017), p. 66.
20 C. Fritz Foley, E. Scott Mayfield, F. Katelynn Boland, The Transformation of Microsoft, HBS No. 218-048 (Boston: Harvard
Business School, 2017).
26
Rioja SA, 2023.
21 Microsoft Annual Report 2017, Shareholder Letter, https://www.microsoft.com/investor/reports/ar17/index.html#,

accessed November 15, 2018.
22 Microsoft News Center, Satya Nadella Email to Employees on First Day as CEO, https://news.microsoft.com/
2014/02/04/satya-nadella-email-to-employees-on-first-day-as-ceo/, accessed November 15, 2018.
23 The Economic Times, Here are Five Buys of Microsoft that Went Bad, June 14, 2016,
https://economictimes.indiatimes.com/news/international/business/here-are-five-buys-of-microsoft-that-went-
bad/articleshow/52738888.cms, accessed November 20, 2018.
24 Microsoft News Center, Satya Nadella Email to Senior Leadership Team Update, July 7, 2016, https://news.microsoft.com/
2016/07/07/satya-nadella-email-to-employees-senior-leadership-team-update/, accessed November 20, 2018.
25 The Center for Generational Kinetics, Five Generations of Employees in Today’s Workforce, https://genhq.com/five-
generations-of-employees-in-todays-workforce/, accessed November 20, 2018.
26 Mary Bennett, A Breakdown of the Five Generations of Employees in the Workplace, February 7, 2017,
https://www.navexglobal.com/blog/article/formal-introduction-five-generations-employees-your-workforce/, accessed
November 20, 2018.
27 Microsoft Download Center, Modern Workplace Presentation, http://download.microsoft.com/download/
0/A/A/0AADDF80-6B44-48D4-86E7-EFF60B6168CC/S1.P3_Microsoft_Marius%20Danescu.pdf, accessed November 23, 2018.
28 Microsoft Trust Center, Safeguard Individual Privacy With the Microsoft Cloud, https://www.microsoft.com/en-
us/trustcenter/Privacy/GDPR, accessed November 23, 2018.
29 Bob Evans, Why Cloud Customer Success Is New Top Priority for Salesforce, Microsoft, Workday, SAP and Oracle,
https://www.forbes.com/sites/bobevans1/2018/05/25/why-cloud-customer-success-is-new-top-priority-for-salesforce-
microsoft-workday-sap-and-oracle/#bb531d46cd1e, accessed November 26, 2018.
30 Gainsight, How Microsoft Is Building the World’s Largest Customer Success Team, April 19, 2018,
https://www.youtube.com/watch?v=L5ZzugfmmmU, accessed November 26, 2018.
31 Julie Bort, This Is Why Some Microsoft Employees Still Fear The Controversial ‘Stack Ranking’ Employee Review System,
August 27, 2014, https://www.businessinsider.com/microsofts-old-employee-review-system-2014-8, accessed November 26,
2018.
32 Stephen Miller, ‘Stack Ranking’ Ends at Microsoft, Generating Heated Debate, November 20, 2013, https://www.shrm.org/
resourcesandtools/hr-topics/compensation/pages/stack-ranking-microsoft.aspx, accessed November 26, 2018.
33 Jay Yarow, Microsoft Just Killed The Controversial ‘Stack Ranking’ Review System That Killed Employee Morale, November
12, 2013, https://www.businessinsider.com/microsoft-just-killed-its-controversial-stack-ranking-employee-review-system-
2013-11, accessed January 26, 2019.
34 Satya Nadella, Become a Digital Business, https://www.microsoft.com/en-us/enterprise/digital-transformation, accessed
November 30, 2018.
27
Rioja SA, 2023.

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REV: 15 DE OCTUBRE, 2019

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Anexo 1 Cinco Pilares de la Transformación de las Ventas Comerciales

Fuente: Documentos de la Compañía.

Año Terminado en junio 30, 2014 2015 2016 2017

Nube inteligenteb 21.74 23.72 25.04 27.44

Más informática personal c 38.46 43.16 40.46 38.77

Corporativo y Otros -0.34 0.27 -6.67 -6.71

Total $86.84 $93.58 $85.32 $89.94

Fuente: Informe Anual Microsoft 2016 y 2017.

a Productividad y Procesos Comerciales: Office365, Dynamics365, y LinkedIn

b Nube inteligente: Infraestructura y servicios de datos Azure

c Más informática personal: Windows 10, Bing, Juegos y Dispositivos

Año Terminado junio 30, 2014 2015 2016 2017

Ganancias por acción:

Básica $2.66 $1.49 $2.12 $2.74

Fuente: Informe Anual de Microsoft 2016 y 2017.

Anexo 5 Despachos Globales PC & Móviles (En millones de unidades)

Despachos Despachos Globales

2015 287.68 1,440.2

2016 269.72 1,488.2

2016 262.54 1,497.5

Fuente: Compilado por Autor del Caso en: Statista (https://www.statista.com/statistics/668604/global-smartphone-

Anexo 6 Cinco Acciones Tech (En dólares de los EEUU)

Fuente: Bloomberg (https://www.bloomberg.com/quote/MSFT:US).

Fuente: Bloomberg (https://www.bloomberg.com/quote/MSFT:US).

Anexo 8 Mercado Total Posible

Fuente: Documentos Compañía.

Anexo 9 Organigrama de Microsoft

Anexo 10 Cuatro Áreas de Solución

Fuente: Documentos de la Compañía.

21 Microsoft Annual Report 2017, Shareholder Letter, https://www.microsoft.com/investor/reports/ar17/index.html#,

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