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REV: 18 DE ENERO DE 2017

THOMAS STEENBURGH

JILL AVERY

Kit de Herramientas de Análisis de Marketing:

Análisis del valor de vida del cliente.

Introducción
Los clientes se consideran cada vez más como activos que aportan valor a la empresa. Para fomentar
estos activos, las empresas se centran en tres estrategias de gestión de clientes: (1) adquisición de
activos: atraer nuevos clientes a la empresa, (2) maximización de activos: maximizar el valor que la
empresa extrae de cada cliente, y (3) retención de activos: retención de clientes existentes a largo plazo.
El valor de vida del cliente (CLV) es una métrica que permite a los gerentes comprender el valor general
de su base de clientes y evaluar qué tan bien están funcionando sus estrategias de gestión. El análisis
CLV permite a los gerentes estimar el costo de adquisición de un cliente y compararlo con la ganancia
esperada del negocio de ese cliente durante su vida de compra.

El valor de vida de un cliente depende de tres factores diferentes:

• El costo de adquisición del cliente. Para adquirir un cliente, una empresa debe gastar dinero.
La adquisición de clientes se realiza generalmente a través de programas de marketing como
publicidad y / o promociones de ventas. Los gerentes que utilizan el análisis CLV deben
comenzar su análisis al determinar cuánto le cuesta a la empresa adquirir cada tipo de cliente
potencial.

• Las ganancias anuales que el cliente genera para la empresa. Las ganancias dependen tanto
de la cantidad de ingresos que el cliente entrega a la empresa como de los costos variables en
que incurre la empresa para atender al cliente. Cada vez que un cliente compra a la empresa,
la empresa recibe ingresos de la compra. Algunos clientes generan más ingresos que otros
porque compran productos a precio completo en lugar de a un precio con descuento, o porque
compran productos más caros dentro de la línea de productos de la empresa. Los clientes que
compran con más frecuencia o que compran en grandes volúmenes generan más ingresos
anuales que aquellos que no son compradores frecuentes.

Las ganancias anuales generadas también dependen de los costos en que incurre la empresa
para atender al cliente. La ganancia anual se calcula restando el costo variable total de los

________________________________________________________________________________________________________________

El profesor Thomas Steenburgh y la profesora Jill Avery (Simmons School of Management) prepararon esta nota como base para la discusión en
clase.

Copyright © 2010, 2011, 2017 Presidente y miembros de Harvard College. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame
al 1-800-545-7685, escriba Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o visite www.hbsp.harvard.edu/educators. Esta publicación no
puede digitalizarse, fotocopiarse ni reproducirse, publicarse o transmitirse de otra manera, sin el permiso de Harvard Business School.

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productos que el cliente compra de los ingresos totales obtenidos. En el análisis de CLV, el
margen de contribución (ingreso - costo variable) es la medida de ganancia correcta a utilizar. 1

• El número de años que es probable que el cliente compre de la empresa. Diferentes clientes
tienen diferentes tiempos de compra con la empresa. Algunos clientes son muy fieles a la marca
y, una vez adquiridos, seguirán comprando a la empresa durante muchos años. Otros clientes
son menos fieles a la marca y comprarán a la empresa por un corto período de tiempo.

La fórmula básica del valor de vida del cliente

En su forma más básica, la fórmula CLV se expresa como:

CLV = m * L − AC
En el cual m es el margen de contribución generado por un cliente en un año (u otro período
de tiempo),

L es la vida de compra esperada de un cliente (medida en años si se utiliza el margen de

contribución anual),

Y AC es el costo inicial de adquirir un cliente.

Es importante destacar que la fórmula resalta las tres fuerzas básicas que impulsan el valor de la
vida útil del cliente. Sugiere que los clientes más valiosos: (1) son menos costosos de adquirir, (2)
generan más ganancias para la empresa en cada período en el que eligen ser clientes, y (3) eligen ser
clientes por períodos más prolongados.

Un ejemplo numérico debería ayudar a aclarar esta relación. Supongamos que un gerente quiere
estimar el valor de vida de Tess, un nuevo cliente para la tienda. El gerente estima que la tienda gastó
$ 20 para atraer a Tess, y que la tienda generará $ 50 de ganancias cada año, siempre que Tess elija ser
cliente. En función de las tasas históricas de cancelación (que se analizan en la siguiente sección), el
gerente espera que la tienda mantenga a Tess como cliente durante 10 años. Por lo tanto, el gerente
estima que el valor de vida de Tess como cliente es de $ 50 * 10 - $ 20 = $ 480.

Vale la pena comentar algunas suposiciones incorporadas en esta fórmula, ambas pueden ser
mitigadas si es necesario. Primero, la fórmula asume que las ganancias generadas por un cliente son
las mismas en cada período. Este supuesto se hace principalmente para simplificar los cálculos, pero
es razonable en muchas situaciones, como cuando los clientes pagan cuotas mensuales de un contrato.
Segundo, la fórmula no toma en cuenta el valor temporal del dinero porque asume implícitamente que
la tasa de descuento es cero. Este supuesto es problemático si las relaciones con los clientes perduran
durante largos períodos de tiempo, y le mostraremos cómo mitigarlo más adelante en la nota.

1 Sin embargo, tenga en cuenta que en muchos casos de marketing, los costos variables no se conocen. En los casos en que no se
conocen los costos variables, pero se sabe el costo de los bienes vendidos (COGS), no dude en utilizar el margen bruto (Ingresos
- COGS) como su número de ganancia anual

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Algunas Métricas Útiles para Medir la Retención de Clientes

El primer problema que surge al intentar calcular el CLV es cómo determinar la vida de compra
esperada de un cliente. Si bien hay muchas formas de hacerlo, el enfoque más básico se basa en la tasa
de cancelación de clientes, una métrica que muchas veces se sigue en muchas empresas. Discutiremos
la relación entre la tasa de cancelación del cliente y la vida útil esperada del cliente, señalaremos
algunas de las suposiciones que se hacen implícitamente en este enfoque y llamaremos la atención
sobre algunas métricas relacionadas y útiles que se encuentran en la práctica.

Comencemos con algunas definiciones:

• La tasa de cancelación (CR) se define como el porcentaje de clientes que terminan su relación
con la empresa en un período determinado. La tasa de cancelación suele definirse a nivel de
segmento, y se supone implícitamente que todos los individuos en ese segmento tienen la
misma probabilidad de terminar la relación. La tasa de cancelación generalmente se realiza por
año o por mes.

• La tasa de retención (RR) es una métrica relacionada que mide el porcentaje de clientes que
continúan su relación con la empresa en un período determinado. Por definición,

RR = 1 – CR

• La probabilidad de continuidad es la probabilidad de que un cliente tenga una relación con

una empresa durante un período determinado. Normalmente se supone que es 1 en el período
en que el cliente se une a la empresa. En cada período subsiguiente, un cliente puede optar por
terminar la relación con la empresa, por lo que la probabilidad de continuidad se muestra como
una disminución con el tiempo. Las series de probabilidades de continuidad son útiles en el
análisis CLV porque son necesarias para determinar el margen de contribución esperado en
un período determinado

La serie de probabilidades de continuidad se determina comúnmente utilizando la tasa de

retención como un modelo de la probabilidad de que un cliente se retire en un período
determinado. Si asumimos que la tasa de retención no cambia con el tiempo, podemos
determinar la serie de probabilidades de continuidad asumiendo que:

(1) La probabilidad de que un cliente tenga una relación con la empresa en el primer
período es 1.

(2) La probabilidad de que un cliente tenga una relación en el período actual es igual
a la probabilidad de que el cliente haya tenido una relación con la empresa en el
período anterior multiplicada por la probabilidad de que el cliente no termine la
relación en el período actual (la tasa de retención).

Esto implica que

s1 = 1

s 2 = s 1 * RR

s 3 = s 2 * RR

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s t = RRt–1

• La vida de compra esperada (L) es la cantidad de períodos en que se espera que un cliente
continúe la relación con la empresa. Si asumimos que: (1) las tasas de cancelación y retención
no cambian con el tiempo, y (2) es posible que un cliente permanezca con la empresa en un
horizonte de tiempo infinito, entonces las siguientes relaciones se mantienen entre la vida de
compra esperada , tasa de cancelación y tasa de retención:

1 ∞
L= = ∑ RR t −1
CR t =1
Un ejemplo ayuda a concretar estas ideas. Supongamos que Tess es un comprador interesado en la
moda que es leal a la marca. Sabemos que la tasa de cancelación de clientes del segmento interesado en
la moda es del 10% por año. Por lo tanto, la tasa de retención del segmento interesado en la moda es
del 90% (1 - 10%) por año. Si asumimos que todos los compradores interesados en la moda tienen la
misma posibilidad de terminar la relación en un período determinado (por lo que la tasa de cancelación
del segmento puede interpretarse como la probabilidad de que Tess deje de ser cliente) y que la tasa
de cancelación del cliente no cambie con el tiempo, podemos calcular fácilmente las probabilidades de
continuidad de Tess para todos los años subsiguientes y su vida de compra esperada.

Por definición, la probabilidad de que Tess sea un cliente en el año 1 es 1. La probabilidad de que
Tess sea un cliente en el año 2 es la probabilidad de que Tess sea un cliente en el año 1 multiplicada por
la probabilidad de que Tess continúe la relación en un período determinado: s2 = 1 * ,9 = ,9. Por lógica
similar, la probabilidad de que Tess sea un cliente en el año 3 es s3 = ,9 * ,9 = ,81, en el año 4 es s4 = ,81
* ,9 = ,729, y así sucesivamente.

La vida útil esperada de Tess es L = 1 / ,1 = 10 años.

CLV expresado en términos de probabilidades de continuidad

Para aclarar la contribución de cada período futuro, la fórmula CLV se expresa comúnmente en
términos de probabilidades de continuidad:
∞
CLV = ∑ (m * st )− AC
t =1

En el cual m y AC son como se definieron previamente,

t representa el período (mes o año),

Y s t es la probabilidad de que un cliente mantenga una relación con la empresa en el

período t,

El término m * s t es equivalente al margen de contribución esperado generado por el cliente en el

período t. Tiene en cuenta la posibilidad de que el cliente pueda optar por finalizar la relación en el
período actual o ya haya elegido hacerlo en un período anterior.

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Si estamos dispuestos a suponer que las tasas de cancelación y retención no varían con el tiempo,
podemos escribir:
∞
CLV = ∑ (m * RR t −1 )− AC
t =1

Sumando esto en todos los periodos de tiempo se obtiene la fórmula simple:

m
CLV = − AC
CR
Ambas expresiones son útiles a su manera. El primero tiene la ventaja de mostrar explícitamente el
margen de contribución esperado en cada período, mientras que el segundo es más fácil de calcular.

Continuando con el ejemplo anterior, recuerde que la tienda gastó $ 20 para adquirir a Tess y esperó
un margen de contribución anual de $ 50 mientras fuera cliente. La tasa de cancelación de los
compradores interesados en la moda es del 10% por año. Podríamos elegir calcular el CLV de Tess de
dos maneras:

Usando la segunda expresión, simplemente insertaríamos los valores en la fórmula y

encontraríamos que el valor de vida útil del cliente Tess es de $ 50 / ,1 - $ 20 = $ 480. La tienda gasta $
20 para adquirir Tess y espera recibir $ 500 en el margen de contribución a lo largo del tiempo.

La primera expresión es más compleja, pero nos da una idea de los supuestos que se hacen en la
fórmula. Al utilizar la tasa de retención para compradores interesados en la moda, asumimos que la
probabilidad de que Tess tenga una relación con la tienda en el período t es igual a (RR) t-1. Por lo tanto,
el margen de contribución esperado de Tess es:

Año Cálculo Margen de Contribución

Esperado

1 $50 * 1 $50

2 $50 * 1 * ,90 $45

3 $50 * 1 * ,90 * ,90 $40,50

4 $50 * 1 * ,90 * ,90 * ,90 $36,45

5 $50 * 1 * ,90 * ,90 * ,90 * ,90 $32,81

t $50 * (,90)t-1

Al expandir esto en una hoja de cálculo de Excel (que se debería hacer como un ejercicio), encontramos
que el margen de contribución esperado en el año 25 es de $ 3,99 y en el año 50 es de $ 0,29.

Si avanzamos lo suficiente hacia el futuro, la probabilidad de que Tess aún mantenga una relación
con la tienda es muy baja y, por lo tanto, su margen de contribución esperado más allá de ese punto
también es bajo. Simplemente podemos sumar la serie anual de márgenes de contribución esperados a
lo largo de un largo período para aproximarnos a su margen de contribución esperado. Al hacerlo,

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encontraríamos que se espera que Tess genere $ 464,11 de margen de contribución en los primeros 25
períodos y $ 497,42 de margen de contribución en los primeros 50 períodos.

Aunque esta fórmula es más compleja, muestra explícitamente qué porcentaje del margen de
contribución esperado se está generando en períodos muy lejanos en el futuro. Podríamos
preocuparnos por esto si estos valores son altos. ¿Realmente esperaríamos que Tess fuera un cliente
dentro de 50 años? Si es así ¿En qué medida confiamos en las suposiciones de nuestro modelo para
hacer estas predicciones? Además ¿No deberíamos preocuparnos por el valor temporal del dinero?

Incorporación del Valor Temporal del Dinero en el Análisis de CLV

Las fórmulas simples de CLV discutidas anteriormente ignoran un hecho financiero muy
importante: que el dinero recibido hoy es más valioso que el dinero recibido en el futuro, dado que la
empresa puede tomar el dinero recibido hoy e invertirlo para generar ingresos por intereses. Aquí hay
un breve resumen del valor temporal del dinero y su fórmula.

El valor presente (el valor actual) de un flujo de efectivo que se recibirá en el futuro se calcula de la
siguiente manera:
∞
FVt
PV = ∑
t =1 (1 + i)
t −1

En el cual t representa el período (medido en años o meses),

FV t es el valor de cada flujo de efectivo en el momento t en el futuro,

Y la i es la tasa de descuento anual de la empresa, también llamada tasa mínima de retorno,

o costo de oportunidad del capital. Esto representa la tasa de interés anual que la empresa
podría obtener al invertir el efectivo.

Podemos pensar en los márgenes de contribución anual que un cliente generará a lo largo de
su vida útil prevista como una serie de flujos de efectivo que se extienden en el futuro. Por lo tanto,
podemos usar la fórmula del valor presente para ayudarnos a descontar esos flujos de efectivo a un
valor presente incorporando el valor del dinero en el tiempo en nuestras fórmulas de CLV. Esto
produce una fórmula de CLV más avanzada: 2
∞
m * RR t −1
CLV = ∑ − AC
t =1 (1 + i)t −1
En esta fórmula, el término

m * RR t −1
(1 + i)t −1
representa el margen de contribución esperado descontado de un cliente en el período t.

Esta fórmula de CLV es equivalente a la fórmula de CLV más básica si se supone que la tasa de
descuento es 0 (es decir, si un dólar mañana es tan valioso como un dólar hoy).

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Como antes, sumar los márgenes de contribución esperados descontados a lo largo de los años
en la vida del cliente produce la expresión más simple:

 1+ i 
CLV = m * − AC
 1 + i − RR 
Nuevamente, el beneficio de usar esta forma de fórmula es que es más fácil de calcular.

Volvamos al ejemplo una vez más para incorporar la idea del valor temporal del dinero. Recuerde
que la tienda gastó $ 20 para adquirir a Tess y esperaba un margen de contribución anual de $ 50
mientras fuera cliente. La tasa de cancelación de los compradores interesados en la moda es del 10%
por año. Además, asuma que la tasa de descuento de la empresa es del 12% anual.

Si simplemente insertamos los valores en la fórmula anterior, encontraremos que el CLV es $ 50 *

([1 + ,12] / [1 +,12 - ,9]) - $ 20 = $ 234,55 si incorporamos el valor temporal del dinero en nuestro análisis
Esto se compara con $ 480 si no lo hacemos.

Podemos llegar al mismo número calculando el margen de contribución esperado de cada año y
luego sumando toda la serie. De acuerdo con la fórmula de descuento, debemos descontar el margen
de contribución esperado en el período t por el factor 1 / (1 + i)t-1. Dada una tasa de descuento del 12%,
el factor de descuento en el año 1 es 1, en el año 2 es 1 / (1 + ,12) = ,893, en el año 3 es 1 / (1 + ,12)2 =
,797, y así. El margen de contribución esperado descontado se vuelve mucho más bajo en el futuro
debido al valor temporal del dinero. En el segundo período, el margen de contribución es de $ 50 si
Tess decide seguir siendo un cliente, el margen de contribución esperado es de $ 45 ya que Tess puede
decidir terminar la relación, y el margen de contribución esperado descontado es de $ 40,18
considerando que Tess puede decidir terminar la relación y el dinero en el futuro vale menos que el
dinero hoy.

La siguiente tabla resume estas cantidades para los primeros cinco años de la relación de la tienda
con Tess:

Margen de Margen de Contribución

Año Contribución Factor de Esperado Descontado
Esperado Descuento

1 $50,00 1,000 $50,00

2 $45,00 0,893 $40,18
3 $40,50 0,797 $32,29
4 $36,45 0,712 $25,94
5 $32,81 0,636 $20,85
t $50 * (,90)t-1 1/(1 + i)t-1

La tabla muestra que la alta tasa de descuento afecta significativamente el cálculo de CLV de Tess.
Para el quinto año, la diferencia entre su margen de contribución esperado con y sin descuento es de
$ 32,81 - $ 20,85 = $ 11,96. Dado el descuento, hay muy poca diferencia entre el CLV calculado utilizando
un horizonte temporal infinito ($ 234,55) y el CLV utilizando solo los primeros 25 años de la relación
($ 233,47). Dejamos estos cálculos como ejercicio.

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Cálculo del valor de vida útil del cliente para un segmento de mercado
Los gerentes pueden usar CLV para calcular el valor de vida de diferentes segmentos de mercado.
Por ejemplo, los gerentes pueden evaluar si las mujeres son clientes más rentables que los hombres, si
los clientes que compran a través de Internet son más rentables que los que compran a través de tiendas
minoristas o si los clientes en los Estados Unidos son más rentables que los clientes en Brasil. Estos
tipos de cálculos pueden ayudar a los gerentes a decidir qué segmentos de mercado apuntar.

Los gerentes pueden calcular y comparar el valor de vida del cliente de un cliente promedio en un
segmento de mercado, o pueden usar el CLV del cliente promedio en un segmento de mercado y el
tamaño del segmento de mercado para calcular el valor de vida de todos los clientes en el segmento de
mercado.

CLV (segmento de mercado) = CLV de un cliente promedio * número de clientes en el segmento.

Utilizando el análisis de CLV para guiar la toma de decisiones de

marketing
Los especialistas en marketing utilizan el análisis de CLV para informar diferentes tipos de
decisiones de marketing. Las principales áreas de decisión donde el análisis de CLV es útil se describen
a continuación:

• Decidir qué tipo de cliente (o segmento de clientes) sería más rentable apuntar. Cuando los
recursos de marketing están limitados, los especialistas en marketing a menudo necesitan
priorizar qué segmentos de clientes apuntar con la actividad de marketing. El análisis de CLV
puede ayudar a tomar esta decisión al mostrar la rentabilidad de diferentes segmentos. Los
especialistas en marketing que están priorizando sus gastos de marketing pueden centrarse en
los segmentos con CLV más altos que los segmentos con CLV más bajos.

• Decidir cuándo escalar o reducir los gastos de marketing para un cliente en particular. El
análisis de CLV también es útil cuando se asignan recursos de marketing a los clientes. Muchos
especialistas en marketing utilizan una herramienta llamada pirámide de rentabilidad del
cliente para clasificar a sus clientes según su CLV. Los clientes que tienen el CLV más alto
ingresan al nivel superior y están etiquetados como “platino”. Estos son los clientes en los que
el especialista en marketing quiere invertir, y estos son a menudo los clientes que reciben
niveles especiales de servicio de atención. Por debajo del nivel de "platino" vienen los clientes
que están etiquetados como "oro" y "plata". Estos clientes, aunque son menos rentables que los
clientes "platino", siguen devolviendo un CLV positivo a la empresa y, por lo tanto, vale la
pena atenderlos. Sin embargo, el especialista en marketing puede considerar aumentar los
gastos de marketing hacia clientes en los niveles más altos, mientras que reduce los gastos de
marketing hacia clientes en los niveles más bajos.

• Decidir cuándo dar de baja a un cliente. El nivel más bajo en la pirámide de rentabilidad del
cliente es para clientes "potenciales", clientes con un CLV negativo. Estos clientes no
contribuyen a la rentabilidad incremental de la empresa, tal vez porque compran con poca
frecuencia, compran productos de bajo margen y / o tienen altos costos de servicio. A veces,
las empresas deciden dar de baja a sus clientes "potenciales" como una forma de aumentar la
rentabilidad. Por ejemplo: American Express les pagó a los clientes $ 300 para terminar su
relación con la empresa, para desenredarse de los clientes con alto riesgo de incumplimiento

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de la deuda de su tarjeta de crédito. Sprint / Nextel canceló los contratos de servicio de 1.000
de sus suscriptores de teléfonos celulares porque pidieron ayuda al servicio al cliente con
demasiada frecuencia, lo que incrementó su costo de servicio. La ejecución del análisis de CLV
puede ayudar a los profesionales de marketing a determinar qué clientes ya no están aportando
un valor positivo a la empresa, por lo que pueden ser considerados como candidatos para la
terminación de la relación.

• Decidir cuánto gastar para adquirir un nuevo cliente, retener a un cliente existente o intentar
realizar ventas cruzadas o vender productos adicionales a los clientes existentes. El análisis
de CLV puede guiar las decisiones de gastos de marketing relacionadas con los programas de
adquisición de clientes, programas de satisfacción de clientes, programas de retención o
fidelización de clientes y programas de venta cruzada o de venta adicional. Comprender el
CLV de un cliente en particular (o segmento de clientes) le da al especialista en marketing una
idea de cuánto debería gastar en marketing para ese cliente. Consideremos el ejemplo de Amy.
Amy es un futuro cliente para una compañía de telefonía celular. Se proyecta que genere $ 100
por año en ganancias y permanezca en la compañía durante tres años.

o Adquisición de clientes. Las empresas no deben gastar más que el CLV de un cliente
potencial para adquirir ese cliente. La compañía de telefonía celular debe estar
dispuesta a gastar hasta $ 300 para adquirir a Amy ¿Por qué? Porque Amy generará
($ 100 * 3) = $ 300 en ganancias para la empresa a lo largo de su vida como cliente. Si
la adquisición de Amy cuesta más de $ 300, la empresa no debe apuntar a ella con
esfuerzos de marketing.

o Retención de clientes. Las empresas utilizan programas de lealtad o programas

diseñados para aumentar la satisfacción del cliente para mejorar la retención. También
utilizan contratos a largo plazo y cargos por cambio para aumentar la "adherencia" de
la relación con el cliente, lo que dificulta que un cliente se presente a la competencia.
Las empresas no deben gastar dinero en programas de retención a menos que el
aumento resultante en la retención resulte en un CLV que sea lo suficientemente alto
como para cubrir el costo de la inversión. Si la compañía de telefonía celular lanza un
programa de lealtad que proyecta aumentará la lealtad de Amy a la compañía, lo que
hará que permanezca en la compañía durante cinco años (en lugar de tres), entonces
la empresa debería estar dispuesta a gastar la diferencia entre el CLV proyectado de
Amy con el programa de lelatad ($ 100 * 5) y el CLV actual de Amy ($ 100 * 3), que
equivale a $ 200 para ejecutar el programa de lealtad.

o Ampliación del margen del cliente. Las empresas intentan aumentar las ventas de los
clientes existentes a productos de mayor margen o venderles productos adicionales
para aumentar los ingresos que reciben de ellos mientras son clientes. Las empresas
también pueden ampliar los márgenes de los clientes al alentar a los clientes a utilizar
las operaciones de autoservicio para reducir el costo de la empresa de atenderlos. Las
empresas no deben invertir en actividades de ventas adicionales o ventas cruzadas a
menos que el aumento resultante en las ganancias de la venta de estos productos
resulte en un CLV que sea lo suficientemente alto como para cubrir el costo de la
inversión.

Por lo tanto, entender CLV le permite a un gerente saber cuánto dinero gastar en la adquisición,
servicio o retención de un cliente. La regla de decisión fundamental es invertir si el aumento

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proyectado en el CLV de un cliente como resultado de ejecutar el programa de marketing es mayor

que el costo del programa de marketing.

Referencias
Gupta, Sunil, and Donald R. Lehmann. Gestionar a los clientes como inversiones: el valor estratégico
de los clientes a largo plazo (Managing Customers as Investments: The Strategic Value of Customers in the
Long Run) (Philadelphia: Wharton School Publishing, 2005).

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