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LA FILOSOFÍA LEAN
Nota Técnica de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España.
Preparada por el profesor Enrique Garrido Martinez del Instituto Internacional San Telmo, con
la colaboración de D. Pedro Sanz Marcos (Executive MBA por el IIST).
Distribuido por IESE Publishing. Si necesita más copias, contáctenos: www.iesep.com. Todos los derechos reservados.
Esta documentación ha sido redactada gracias a las aportaciones de los que
constituyen el Fondo de Desarrollo Académico del Instituto Internacional San Telmo,
compuesto en Julio 2012 por: ABADES, ANTONIO GUERRERO SANCHEZ, ALTIUS
ABOGADOS, ANTONIO GARCÍA DE CASTRO, ANTONIO VILLAFUERTE MARTIN,
BARTOLOME ALARCON CUENCA, BBVA, CAJA RURAL DEL SUR, CARLOS BECA IGLESIAS,
COMERCIAL NAVARRO HERMANOS, CUATRECASAS OLIVENCIA‐BALLESTER,
EUROSEMILLAS, COBREROS VIME, FRANCISCO BALLESTER ALMADANA, FRANCISCO
GARCÍA NIETO, GRUPO DISOFIC, IBERCAJA, ISAURO LOPEZ POLO, JORGE A. RAMOS,
JUAN PALACIOS RAUFAST, JUAN PEREZ GALVEZ, MANUEL ROBLES ORTEGA, ROCIO
REINA PANIAGUA, VICENTE PUCHAL SÁNCHEZ.
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PIN‐23
LA FILOSOFÍA LEAN1
INTRODUCCIÓN
1
Nota Técnica de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparada
por el profesor Enrique Garrido Martinez del Instituto Internacional San Telmo, con la colaboración de
D. Pedro Sanz Marcos (Executive MBA por el IIST).
No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por
otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo.
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En un primer momento, Taiichi Ohno la denominó TPS (Toyota Production System). El término Lean se
comenzó a utilizar más tarde cuando ésta se popularizó y fue añadiendo más conceptos como los que
veremos en esta nota.
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El objetivo de esta nota es introducir al lector en la filosofía Lean, por tanto está escrita
para lectores no expertos en ella. Tras la anterior introducción histórica, la nota
continuará explicando los conceptos de valor y desperdicio. Posteriormente se
detallarán las fases que requiere su implantación y se explicarán las herramientas que
son necesarias para mantenerla en marcha. Por último, se describirán los cinco
principios básicos de la filosofía Lean y se repasan otros conceptos que le sirven de
apoyo.
La conjunción de los efectos anteriores lleva a la empresa a ser más competitiva y, por
lo tanto, más rentable.
3
En japonés, el concepto de mejora continua se expresa con la palabra Kaizen. Dentro de la
metodología Lean se acostumbra a denominar eventos Kaizen a las acciones que estimulan la mejora
continua.
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Término inglés que se usa para referirse indistintamente a los productos o servicios producidos o
prestados por una empresa.
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EL VALOR AÑADIDO
El principio de fondo de Lean se basa en que, para cualquier actividad, existen tres
tipos de tareas:
Las que añaden valor, es decir, aquéllas que después de ser realizadas
dan como resultado un producto o proceso más completo, más terminado.
Por supuesto, en relación a lo que espera el cliente.
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En la bibliografía referente a Lean se suele utilizar el término japonés “muda” para referirse al
desperdicio o actividades que no añaden valor.
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Las teorías modernas sobre Lean, sobre todo con su aplicación reciente en empresas
de servicios, encuentran un octavo principio relacionado con la infrautilización de las
personas, es decir, asignar tareas, responsabilidades o puestos a las personas no
adecuadas, que pueden aportar más en otro lugar de la empresa.
El VSM (Value Stream Mapping)6 es una herramienta Lean muy potente que permite
analizar un proceso de forma visual. Se aplica normalmente en salas suficientemente
grandes de paredes diáfanas, donde un equipo multidisciplinar representa el proceso y
va marcando con etiquetas de diferentes colores las actividades necesarias, las de
valor añadido y los desperdicios7. Como resultado del análisis de los VSM suelen
obtenerse los diagramas de Yamazumi8, que asignan tiempos a cada tipo de actividad,
de manera que es posible medir el porcentaje de valor añadido sobre el total que
aporta una tarea concreta.
6
Mapas de valor del proceso.
7
En el anexo 1 se muestra un ejemplo de VSM y diagrama de proceso asociado.
8
Yamazumi es una palabra japonesa que significa “apilar”. “Diagrama Yamazumi” se refiere a un
diagrama de columnas apiladas que representa las formas en que se reparte el tiempo o la capacidad de
los medios productivos entre valor y desperdicio.
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Tiempo total
transcurrido Tareas Categoría % de tiempo
(minutos)
Traer la pieza del
10 No añade valor 17%
almacén
15 Quitar protector Necesaria 8%
45 Limar pieza No añade valor 50%
60 Montar Valor añadido 25%
Una vez elaborado VSM Actual, que describe el proceso tal y como es, el equipo
identifica los desperdicios y rehace el proceso hasta llegar a un VSM Futuro, que es el
mismo proceso realizado más eficientemente.
Para llegar a poner en práctica el VSM Futuro, Lean se sigue apoyando en herramientas
prácticas y visuales que ayudan a implicar a toda la organización y a implementar los
cambios necesarios. Una de las más importantes son los TIPs (Tactical Implementation
Plans)9, que no son sino las actuaciones y cambios necesarios para llegar al objetivo
deseado.
‐ El problema.
‐ El objetivo a alcanzar.
‐ El equipo que lo llevará a cabo.
‐ El plazo en que lo terminará.
‐ El ahorro que supondrá (cualitativamente, y cuantitativamente).
Los TIPs se revisan periódicamente en anillos de decisión. Éstos son grupos de trabajo
multidisciplinares que revisan los problemas y planes de acción que componen los
TIPs. Al estar constituidos por personas de distintas áreas, aportan diferentes visiones
que contribuyen a decisiones más eficientes y, lo que es más importante, acuerdan
conjuntamente las acciones a tomar.
Los anillos de decisión se estructuran por niveles (ver anexo 2), de manera que un
representante de cada anillo pertenece, además, a otro de nivel superior. Así, la
información va escalando hasta llegar a un anillo de máximo nivel, donde se encuentra
la dirección general de la empresa, cuya implicación es fundamental para una buena
implantación de Lean.
9
Planes de Implantación Táctica.
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Aunque Lean es, en sí misma, una manera de trabajar, una forma de pensar y afrontar
las tareas diarias, pueden considerarse varias fases en su proceso de implantación. De
forma resumida suelen considerarse tres: Entender, Hacer e Inspirar.
HACER: Esta es la fase en la que se implementan los cambios y se pasa a trabajar Lean.
De nuevo, la tecnología y la gestión visual serán de gran ayuda. Es fundamental la
formación en tecnologías y metodologías de apoyo a Lean y, por supuesto, hacer
visibles los resultados para comprometer al personal. En esta etapa resulta clave el
papel de los agentes de cambio, personas que pertenecen a la organización y que
tienen experiencia previa o intensa formación en Lean, y que imprimen a la
organización el impulso necesario para su puesta en marcha.
LEAN EN MARCHA
La filosofía Lean no termina cuando se han eliminado todos los desperdicios, es una
metodología de trabajo, por lo que perdura mientras exista la organización. Los VSMs y
TIPs son herramientas muy potentes, que pueden seguir aplicándose para mejorar
cada vez más los procesos.
Además, existen otras herramientas para tratar los problemas del día a día, que
ayudan a minimizar la variabilidad y a que no aparezcan esos desperdicios. La más
potente y conocida es el PPS (Practical Problem Solving)10, una metodología de
resolución de problemas por medio de una gestión visual, utilizando equipos
multidisciplinares, que busca y trata de resolver la raíz de los problemas. PPS hace uso
de multitud de metodologías más concretas que se adaptan a cada tipología de
problemas, como el 5‐whys, Kepner‐Trigoe, Ishikawa, QVC o Shainin. No es el objetivo
de esta nota técnica entrar a describir cada metodología, pero se citan aquí porque su
10
Resolución práctica de problemas.
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Aunque no existan problemas, la gestión del día a día en una empresa que trabaja con
metodología Lean es visual y por equipos multidisciplinares. Todos los días los equipos
se reúnen para preparar las tareas del día, revisar los indicadores de marcha de la
actividad y reportar problemas.
Estos equipos se solapan, siempre hay alguien que asiste reuniones en dos niveles
consecutivos. Así, el flujo de información desde el nivel más operativo hasta la
dirección es diario. En las empresas con más recursos, la implantación de Lean lleva
incluso a la utilización de paneles electrónicos de indicadores KPI (Key Performance
Indicators)12, que permiten la visualización en tiempo real del estado de los procesos13.
Las reuniones con metodología Lean chocan con el concepto de reunión de trabajo
que tienen la mayoría de las empresas: duran entre cinco y diez minutos, todos los
asistentes son puntuales, no se utilizan móviles ni ordenadores, no se crean sub‐
reuniones dentro de una reunión y tienen lugar de pie para favorecer su brevedad.
No cabe duda de que, cuando las operaciones del negocio se encuentran dispersas,
esta forma de elevar la información o los problemas se hace más dificultosa. En esas
ocasiones los directivos responsables de Lean deben ser creativos para conseguir que
la información fluya sin la presencia física de las personas14.
Si es posible y en caso de haberlos, el lugar de reunión debe ser aquel desde el que se
puedan ver con claridad los paneles donde los indicadores se muestran de forma visual
(sobre todo para las reuniones de las personas de primera línea). El potencial de estas
reuniones cortas es tal que cuando se consigue comenzar su implantación con algo de
disciplina, normalmente los mismos actores terminan siendo sus primeros defensores.
11
En bibliografía del apéndice puede encontrarse más información sobre estos conceptos.
12
Indicadores clave del desempeño.
13
El equipo McLaren de Fórmula‐1 trabaja de esta manera en sus instalaciones de fabricación de
Woking en el Reino Unido.
14 El caso de la aplicación de Lean en el área operativa de Telefónica de España ilustra muy bien esta
situación. Ver Caso PI‐124 EL PROYECTO ÓPTIMA DE TELEFÓNICA del Instituto Internacional San Telmo.
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Toda actividad Lean está basada en 5 principios que han de estar implícitos en la
manera de trabajar.
PULL vs PUSH
PULL – Tirar PUSH – Empujar
Las operaciones se activan a
Las operaciones se activan a la vez
medida que los recursos se
que la demanda del cliente.
liberan.
Los inventarios se gestionan como en Si la demanda cae, los inventarios
un supermercado: sólo se rellenan crecen a medida que los recursos
cuando van siendo consumidos. producen.
Los recursos operativos empujan
El cliente tira de la producción.
la producción.
II. FLUJO CONTINUO: Este principio huye del trabajo por lotes fijos y apuesta por
un modelo en el que la cadena nunca se para. El reto está en equilibrar el trabajo e
identificar los procesos clave y los cuellos de botella, que deben estar perfectamente
“alimentados” desde los procesos precedentes y absolutamente carentes de
desperdicios. Algunas organizaciones establecen los denominados sistemas Andon16,
que son equipos de respuesta rápida dedicados a que el proceso nunca se pare. Estos
equipos son activados por señales, normalmente luminosas o acústicas, que indican
que algo va mal en el proceso y es necesaria una intervención rápida para solucionarlo.
En las empresas de servicios, el principio del flujo continuo parece más difícil de
alcanzar, porque cada cliente y cada servicio tienen particularidades distintas y la
15
Tirar, en inglés.
16
Andon es una palabra japonesa utilizada para referirse a los farolillos o lámparas forrados de papel
asociados al folclore japonés.
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Un ejemplo que ilustra esta situación puede ser el de algunos talleres mecánicos de
servicio rápido para automóviles. Estos talleres realizan sólo cierto tipo de operaciones
sencillas y determinadas: cambios de aceite, revisiones de un número concreto de
puntos, instalación de autorradios, cambio de neumáticos, etc. Detrás del mostrador
de atención al cliente suelen disponer de un panel donde se anotan los trabajos que
cada cliente va solicitando, llenando los huecos de las posiciones de taller y asignando
mecánicos según estén disponibles.
III. TAKT: Takt es una palabra alemana que significa ritmo. En Lean, el ritmo
adecuado significa adaptar el principio PULL al principio del FLUJO CONTINUO, es decir,
sincronizar perfectamente los ritmos de los clientes con los internos de la empresa. El
cliente es quien marca el ritmo, quien decide cómo y cuándo se le entregan los
productos o servicios y, sobre todo, quien determina cuáles son los desperdicios por
los que no está dispuesto a pagar. Cuando los ritmos de trabajo y cliente están
sincronizados, en Lean se dice que se trabaja con el takt time correcto.
Ajustar correctamente el takt time exige tener muy controlados los procesos, conocer
sus cuellos de botella y las eventualidades que pueden impactar a los tiempos de ciclo.
El proceso debe ser lo suficientemente flexible para, ajustando los recursos, adaptar su
takt time a la demanda del cliente.
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En realidad se refiere a que el cambio de formato se produzca en un tiempo despreciable respecto al
tiempo de operación.
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frase “siempre bien a la primera”. Como con los otros principios, existen multitud de
herramientas que ayudan a conseguir este objetivo, como las ya comentadas para
resolución de problemas PPS, o los conocidos poka‐yokes18, sistemas que impiden o
minimizan la posibilidad de error por medio de elementos de control o inhibidores
físicos del fallo.
El principio Cero Defectos también es conocido como Variación Cero, pero esto no
significa ser inflexible: los procesos deben poderse ajustar a la variabilidad del
mercado o de los productos. Variación cero significa que, invariablemente, las cosas se
hagan bien y de forma estandarizada; que no se apaguen continuamente fuegos, ni se
atienda de manera recurrente a los imprevistos.
Lean es, en realidad, un concepto simple y, por tanto, muy amplio. En él tienen cabida
otras metodologías de trabajo que, si bien funcionan por sí solas o se adaptan bien a
ciertas circunstancias, bajo el paraguas de Lean actúan en sinergia con sus principios y
conceptos. En la literatura existente pueden encontrarse muchas metodologías de este
tipo, citaremos aquí sólo las más relevantes19.
18
En japonés, a prueba de errores.
19
En el apéndice pueden encontrarse referencias bibliográficas para profundizar en estos conceptos.
10
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1.‐ JIDOKA: Jidoka es un término japonés que suele traducirse con la locución
automatización con un toque humano. Un sistema automático Jidoka se caracteriza
porque es capaz de tomar ciertas decisiones por sí mismo. La más habitual es detener
la producción cuando se produce alguna anomalía, con el objetivo de no desperdiciar
tiempo ni recursos cuando se detecta que el producto final va a ser defectuoso. Al ser
el propio sistema el que se encarga de ello, el sistema se hace menos dependiente de
la monitorización por parte de un operario o supervisor. Al concepto Jidoka se le
considera el precursor de Lean, por ser el concepto que Sakichi Toyoda utilizó cuando
inventó sus telares de parada automática.
2.‐ JUST IN TIME (JIT)20: Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades
que se necesitan, en el momento en que se necesitan. Ésta es la base del concepto Just
in Time. Se trata de una metodología que se centra en minimizar los desperdicios de
Inventarios y Esperas.
JIT supone un gran compromiso con la calidad, pues los defectos inciden de manera
crucial en la buena marcha del proceso (no existen unidades alternativas en el almacén
cuando se produce un defecto).
4.‐ CINCO ESES (5S): La metodología 5S pretende mejorar las condiciones ambientales
e higiénicas en las que se desarrolla el trabajo, haciéndolo más cómodo y agradable
para el trabajador. Las cinco eses corresponden a:
20
En inglés Justo a Tiempo (JAT).
21
En inglés Instrucciones Estándar de Operación (IEO).
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5.‐ KANBAN: Uno de los métodos más conocidos que la filosofía Lean adopta para la
implantación del concepto PULL es el KANBAN, un sistema de control visual de
producción e inventarios. KANBAN es una palabra que en japonés significa tarjeta y
simboliza la necesidad de producción de un elemento en un sistema PULL.
CONCLUSIONES
La metodología Lean está ayudando a empresas de todo tipo (no sólo manufactureras)
a implantar una filosofía de trabajo que impulsa la mejora continua, haciendo
participar a todos los niveles de la organización.
Quizás, uno de sus valores más apreciados por los directivos y empresarios
responsables de seleccionar una u otra metodología, para impulsar un proyecto de
22
Cadena de cervecerías del grupo Restalia, de ambiente gaditano, enmarcada dentro del concepto de
restauración rápida. Ver Caso PI‐107 RESTALIA; CERVECERÍA 100 MONTADITOS del Instituto
Internacional San Telmo.
23
El montadito es un pequeño bocadillo frío o caliente, elaborado en multitud de variedades, muy
popular en la gastronomía andaluza.
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24
Airbus es uno de los mayores fabricantes mundiales de aeronaves para uso comercial. Airbus Military
es su filial de aviones de transporte militar y tiene la línea de montaje final de todos sus modelos en
España.
25
Grupo Modelo, cervecera mexicana fundada en 1925, en 2012 era el séptimo grupo mundial y el
mayor de México en la elaboración, distribución y venta de cerveza.
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ANEXO 1
Mapas de proceso y VSM
Traer Reproceso
Quitar
pieza del (limar Montaje
recubrimiento
almacén extremo de la
pieza)
Almacén Herramientas
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ANEXO 2
ORGANIZACIÓN POR ANILLOS DE DECISIÓN
Directores
Jefes de área
Mandos intermedios
Personal de taller
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ANEXO 3
EL TEMPLO LEAN
Jidoka
Justo‐a‐tiempo Personas &
Trabajo en Equipo
Calidad en el puesto de
Parte correcta, cantidad trabajo. Hacer visibles
correcta, momento los problemas. Resolver
correcto la causa raíz de los
problemas (PPS)
Takt Time
MEJORA
CONTINUA Paradas automáticas +
Flujo Continuo
Andon
Pull + Kanban
Separación persona ‐
SMED máquina
GESTIÓN VISUAL
El Templo Lean simboliza las bases del Toyota Production System creado por Taiichi
Ohno, incluyendo los conceptos y metodologías que desde la base, van sustentando un
sistema de producción que mejora continuamente.
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APÉNDICE
BIBLIOGRAFÍA
4. Dan Jones, Jim Womack with D. Brunt and M. Lovejoy. (2003) “Seeing
the whole value stream”. Lean Enterprise Institute.
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