¡

adecua-
rt¡rÉár.
I .ter3fufa
I áctica.
C A P T U o 3
) sea un
r en una
ltonivel
:ompro-
,. Es por
\ )no, §ea

Drsgño Y PLAI.{IFICACIÓx
I

iinistra-
1e§, que
ffi
DE LA ESTRATEGIA
;rencias
ta canti-
percibir ffi
¡bilidad
niveles
ea Para
ffi
¿s. Para
a mayor
ffi
aneador
ue a los ffi
su falta
)amente ffi
ntación. Tanto en este capítulo, como en el siguiente, se analizarán tres modelos prescriptivos de &1
nía ser estrategia. Estos modelos son prescriptivos porque sus partidarios los recomiendan como
ffi
Itivo, el métodos que deberián usar las personas para elaborar una estrategia. En este capítulo, se
ffi
rbilidad analizan los primeros dos: diseño de estrategias y planificación de estrategias. Como es probable ffi
que éstos sean los modelos más antiguos para elaborar estrategias, tienden a formar el grueso
de la mayor parte'de los libros de texto sobre estrategia. (El análisis de las estrategias, el tercer ffi
enfoque recomendado, es el tema del capítulo cuatro.) Como se verá, estos enfoques recomen-
dados tienen muchos pros, pero también tienen sus contras. Una contribución positiva de estos
modelos es.que señalan las diferencias entre las estrategias a nivei de empresa y a nivel de §
corporativo. É
H
§
§
E

f;
E

NIVELES DE LA ESTRATEGIA
É

EI nivel de empresa
I
§

Este nivel de estrategia se reñere a una empresa específica que opera dentro de una indUstna' I
En concreto, se refiere a la intenoganie: "¿Qué debemos hacer, como gerentes, para competir,
¡
con éxito, en esta industria?"l En este nivel, el estratega debe descubrir quá faclores son
críticos

para el éxito del negocio y, a partil de ahí, tratar de que el negocio obtenga buenos resultados i

en esos factores. En algunas industrias. como la farmacéutica, la investigación

y el desanollo
consumo, publicidad podría ser el centro
son críticos. En otras, como muchas de productos de 1a
I
negocio' No será
de importancia. La mayor parte de este libro habla de las estrategias a nivel de
sino hasta el capítulo doce que se analice la estrategia a nivel corporativo.
53
I
54Wffi
SECCIÓN Tj.NO:
El nivel corporativo 0,i1

;
LA ESTRATEGIA
En este nit,el, los cerentes de las deben plantearse la intenogante: "¿En qué
en-rpresas I

actividades deberíantos competir?"2 En el caso de las empresas que se dedicair a una sola I
actividad. el nivel clel negccio 1.'el de empresa son iguales. La gran maloría de las empresas
I
mercantiles sólo operan en un ámbito de competencia. La diferencia entre los niveles sólo es
r,álida en el caso de empresas que realizan diversas actividades o que están considerando la
1.
posibilidad de hacerlo.
:t
La re spuesta a 1a intenogante del nivel corporativo puede adoptar muchas formas. Como
cl,
sedijo antes. la mavorparle de las empresas 1a responden tontando en cuentaque son etnpresas ,i
dedicadas a una sola actividad. Otras. particularmenie las empresas grandes del tipo de las -500
e;
de Fortune, la contestan con base en Ia diversificación; es decir, participan en rnúitiples
di
actividades. lncluso este punto resulta menos claro de Io que parece. pues ias enlplesas s¿
pueden diversificar, cuando menos, en tres sentidos: el limitado, en cuyo caso se entra a
actrvidades nuevas con base en ias capacidades existentes en la empresal la vinculación. en
cuyo caso las actividades nuevas guardan una relación nenos estrecha con las capacidades ya
existentesi el inconexo, en cuyo caso las actividades nuevas no guardan ninguna relación con
las exisientes.3
Además, la empresa puede realizar más de una actividad en razón de la integración
vertical. Para entender esta idea, imagínese una cadena de actividades que se inicia con la f, t
¡i
extracción de materias primas (v.gr. minería de hieno, cultivo de maíz), continúa pasando (l

por diversas etapas de procesamiento y concluve con las ventas detaiiistas a los consumi- I
I
dores. El avance desde la mitad de esta cadena imaginaiia. hacia su inicio, se llama 5 r1

il
integración hacia atrás. Por ejemplo, una empresa procesadora de alimentos podría optar a
{.
por manejar sus propios sembradíos de maí2. El avance desde la mitad hacia las ventas al
ü
detalle se ilama integración hacia adelante. En nuestro ejemplo, hablaríamos del caso en 1 i

que la empresa procesadora de alimentos optara por abrir tiendas de maíz para perros
s (
:,::

§
en centros comerciales. Está claro que la ernpresa puede hacer 1as dos cosas. La integración I

it
vertical entraña operaciones en actividades diferentes -v-. no sólo en aspecios diferentes de ¡q
la misma actividad. En nuestro caso, por ejemplo, e1 cuitivo del maíz es una actividad muy ::
§
diferente del procesamiento .1e alimentos. el que también es muy diferente de 1as ventas de
h
naíz para perros, al menudeo.
El último elemento de la estrate-sia a nivel corporativo es la decisión de operar en un país €
s
(por regla general llamada estrategia nacional; o en diferentes partes del mundo. Las entpresas ti
que optan por el segundo camino tienen vurirs opciones: las exportaciones, Ias licencias, las
ts
operaciones multinacionales y las operaciones globales. Estos elementos de la estntegia a a'

nivel de empresa se anaiizarán con detalle más adelante.

El enfoque en la estrategia a
nivel de negocio

P0r ci rtt0rricrito. ti
ei,loqtie sci'í 1a cslr-:lll¡llll lt ni,,'.'1 ,.1:'tla!l(raifl. nr¡r mrlllinl,'r r;rTorlt'!
válidas. En primera in.ttancia. la mayor parte de 1as conrplñías son e mprests cledicatlas l
una sola actir,idad. por lo que este enlotlue lesLrlta más relevante. En,ssg¡¡¿,,. ia maror ":
!r,l
I
parte de los nesocios empiezan sienclo peclueños. no es sino haitl que ia errpre :r nrercantii
ha ¡riunlaclo r: crecido qLrc 1as cuesiioncs dc lli e xprnsitrrt rlt¡llrif ictr. llt irttcrrirciLrn rirticlil ,,' ,

r l.r,irvct.itic.tüir)lt tdqttiJr,'ll ii)ll',rlllrtt.l:r. trll, ctitl\.1 I. ). lTlr')r'l l;ilu.' ..t' , ' I'.t l.l
no tienen éxito en ei nir,el rie negocio. Pirr Liltinro. inclLrso tlalándosc ri¡ Lur.r :nrpi.\,r
dir,ersilicada. el éxito final de la estrategia corporati\'.r depcnde iicl érito de lii: Lrnidrdr.: ;u-
(lr' r)c-rJCi0s,lc la cn:l,rcrt.i

^!..i-b----_*;
que EL DISENO DE ESTRATEGIAS: LA FORNTULACIOI{
sol a DE I.]I{A ESTRATEGIA ES UN PROCESO
E SAS
,:. COI{CBPTUAL
oes ::
io la ¿ la literatura
4 La idea de que una estrategia se puecle diseñar seguramente es ia más antigua de
pe rsona puecle
:J sobre la administración e stietégica.b El concepto básico. ell este casg. es que une
f,mo lluido
ii desrilar una cantidad intportante de información parl convertiilii ¿n ei diseño concepiual
E,CAS
L d¿ una estrategia.r El ensa,vo cie Andrervs, en este capítulo. r.presenta uno iie los mejoies
500 l,l
que
ejemplos de las ideas sobre la corriente clel diseñ0. Andrervs dice, en pocas palabras,
,} e1
t1
iples §
B drseño de estrategias es:
¡s 5ü
It
-ra a /: oportuni-
!,1 el proceso inrelecrual de confirmar lo que una compalíapodría hacer entérminos de las
t. en il dades del ambiente, de decidir qté puerle J"Lacer entérminos de su capacidad y poder' así corao de
ls ya :i reunir estas dos consideraciones mediante un equilibrio óptimo. ... IAquello qtte)quieren áacer
los
li'li
i con ejecutivos de una compañía tarnbién se debe inclulr en la decisión estratágica ". [como un
b
imperirtivo] .. de 1o quedeb ería.liacer una compañía
)l
ción
¡n la t
De spués del proceso del diseño intelectual se presenta el proceso de su implantación. "primor-
*ii
ando diaimente administrativo."e
umi- ::
l. En otras palabras. según el modelo del diseñ0. ei estratega efectúa el conocido análisis
¡¡
lama de !rer':as, clebitidades, oporiunidades '! onleno:as (SWOT pol sus sigias en in-slés)' Ei
y las
estratega debe evaluar el ambiente externo de la empresa pára detectar las oportunidades
)ptar f:
::'
§
as al t: amenazas ("se podría hacer"). identificando 1os factores medulares pera el éxito en esa
so en :_:
inclustrie. Después, el estratega debe estudiar las luerzas y las debilidades intemas de 1a
organización ("se puede hacer"), con lo que obtiene un panorama de las competencias
¿
]ITO S

*
rción :,i distintiyas de 1a empresa, Ésras se clefinen como aquelio que 1a empresa hace particularmente
:s de bten que otras empresas tendrán problemas para copiar. El estratesa, en este ploceso
1,
mu-Y I inrelectuai del diseño, también debe incluir los factores de las responsabilidadessociaies
("se

as de
il
debeía hacer"l y los ralores ("queremos hacer") de los geren'.es de 1a ernpresa.
,:

r país fi
,
CSAS Premisas del diseño de estrategiasl0
i
.s. las
:
:gia a i-a idea cle que las estrategias pLleclen diseñlr parte d: sicte premisas. La primera es qtte la
i
form¡lación de esirategias clebe ser Lrn proceso ra¡ionr,1. conlrolrdo -r' cotlscient¿. Así pues. ei
diseño cle estrategras no se orieltt¿r a la acción. sino qtle si orietltil hacil el r¡'zonamiento
r'1a

ret-l¿xión.
La segLrnda prenrira es que 1a responslbiliilld dei eontrol r l¡ intención dcbe cicpcnder
del ejecLitivo de rango ntá-i alttt: parsonrr otre será ¿1 ¡strate sa. Lo anterior s3 parece m'-rcirtl al
modelo del comanrltnte que s3 e\lLt-\o en ri canítLtlo dos. Ltt tercera prenrisa. relacionaci'i con
1l anrerior. es que cl tnoci.-lo ilrnrrl:rr ia esirat¡rir tlct,e ser sc'ncill¡ e itliorrllal. pt:ei cl
l.',i.:t
c\cc\o ti¿ clrl:orac jtin lu ntatunli. La se¡¡rllc¿ rl:itii:t itttporr:lxla l-1:llil qLre
e ) eslratetrt tlo pi:r'irl
,-'- ri.i., .L: ilr,t,,.
7{-rniq
:\ l-l ctrartlr preillt\i-t e \ LIl.. Ii\ c¡tttiütr,r- .lcócn se r sit"grtiltes. r'qut llts trlcjotcs
'-l¡L¡':t,
't:
rdas a
el rcsLrltai.lcr tle un proc.'stt craiiti\o cle t'li:cñ0. Llt corricnte del disrlño de esiratcgias proi)on'
n avol r'aiores V resi-1()ll-
riLlr ca[]i siturción coniiene fLrerzlis. il.'[¡r1icj¡des. ilIltr-ttilZliS. oporiunidec'lcs.
car¡i1 r¿rJ ie cliicñi¡ s':l.lilt
il ilil¡iliiilt1..> E,r.r cons.'cuencil. nunqLre ttltlt¡: ics /)¡.oaf
s¡ci,rics.ringLrllrc:.
rrlicll 3r
l,,..ttcitLr.. cl Cistt¡o tlt e stt.Llt'gilt re iullalllr scr.t, único.
raü ils
§ Lli LiLri¡tli ¡,r'ctrlsr cs 1a conciusión f,i,Jicl dc 1:L: cLt.itiLl qLte ltltccecien: llts es1¡ltt¡ul;li
prc5 a
l
\ij
brot:in en conrliclón tlc plenitLrd cle estt tt'oü4,(o cie cliseñ0. Ei llo cs tlllii el))|i.¡r I
di-reñ''r
daLi¡s "esileciliclcion!'s"
incremtntel. Etr canil¡io. ei diseñaoor toilla ie inlonl',ación .\t'lrl'¿ ilts - i'ij
i,i¿rzlLs. itrs iiebiiiLlltl.:s. Ills oltort,.rrtitlltLics l'l:rs linttr,ltztls. i,,s Viiliil'es','las respurtslr"\iiidlo'':'

r ¡!--
5óre
SECCION UNO:
inherentes a la siluaclón
- y crea una estrategia para que se ciña a ella. Entonces, estará en
condición de ser aplicada, lo que nos lleva a la sexta premisa: las estrategias deben ser explícitas
LA ESTRATEGIA
y, de ser posible. articuladas,1o que significa que deben ser muy sencillas. Es decir, los
diseñadores deben entender la estrategia con toda claridad y ésta se debe definir con claridad
a todos 1os demás miembros de la organización, pues eilos son quienes la pondrán en práctica.

Esta premisa de articuiación desemboca en el concepio de que la estrategia debe ser sencilla,
que la deben entenderfácilmente todas las partes afectadas: empleados, directores, reguiadores,
I
habitantes de la cornunidad, etc.
É
La última premisa es que primero hay que formular. pienamente. estas estrategias únicas.
completas, explícitas y sencillas. y después se podrán poner en práctica. En esta coniente. el
!
razonamiento se separa de la acción 1'1a fonnulación de la implantación. Las actividades son
¿
é:
muy diferentes y 1as personas que ias electúan también son muy diferentes. La alta drrección
{
diseña; todos 1os denlás ilüi13il en práctica cl discñ0. Ccn obj:t^ Cr .rña.l:r la tbnna en ciue la e LA
coniente del drseño separa con claridad 1a formulación de la rmplantación, ltlintzberg hace
*
1a siguiente observación: "Es interesante que el térmrno usado sea "implantar" en lugar cie *t FO
"alcanzar". oartiendo del supuesto que, dada una implantación acertada, los logros representan
H

n
PR
también una conclusión dada".rr En otras palabras, eldiseño es más importante que la im-
*
plantación, por tanto ia impiantación no debe ser un obstáculo importante cuando ia estrategia Lap
E
1
ha sido diseñada debidamente. antig
E

= Stra
i.
, años
Fuerzas y debilidades del enfoque del diseño ia
i,: es trí
i pen
Existen ocasiones cuando ¿s conveniente que la organización determine, en forma centralizada,
sus fuerzas y debilidades intemas. adecuándolas a 1as oportunidades v amenazas del ambiente §
mediante una estrategia del todo desarrollada y lista para implanrarse. Una empresa que ha I
,4
creado un patrón emergente, pcr ejemplo, podría optar por aplicarlo conlo manera para entender
el patrón creado por el torrente principal de sus acciones. El enfoque del diseño ha contribuido I
con varias ideas que han servido para reforzar el razonamiento eslratégico. Entre elias se cuenta ii
:l
la técnica del anáüsis SWOT. la idea de adaptar las fue¡zas y las debilidades de la empresa a p
1as oportunidades y las amenazas del ambiente y el concepto de la competencia distintiva. t Pr
En muchos casos, no sería conveniente usar el enfoque del diseño. puLs éste incluso
p
podría resultar inadecuado. Lo anterior sería especialmente cierto en el caso de situaciones en la Lo
las que una empresa liene que desanollar sus estrategias por vía de un proceso de aprendizaje. I en
a
El análisis SWOT, por ejemplo. podría convertirse en un proceso dominado pgr unas cuantas SE

personas en una habitación cenada, en forma parecida a los casos de estudto que se discuten § ea
5l
en un au1a. Quizá resulte imposible que las personas que componen un gmp0 tan pequeño sepan .1,-,

ui
lo bastante como para evaluar con precisión las fuerzas. las debilidades. las opoñunidades v i
las amenazas. Es probabie que estos conocimientos sólo se puedan obtener mediante el
aprendizaje. con el paso del trempo. ii,
La dicotomía del enfoque del diseñ0, entre formulación e implanración, también impi- p;
,i-
de el aprendizaje. Es posible aprender por medio de un proceso puramenre refle xivo como la t LI

lormulación de estratesies. pero no se debe presuponer que no se puede aprender nada de J c

JL
la acción. Como señala trlintzberg. los f¡acasos de la esrrategia cieliberada. con frecuencra, se
§i.
le achacan a una ntala inrplantación. pero ll culpl quizá no esié ranlo en la formuhción o ll I
(l
l.
irirplantación. cilm0 cirl¡sep,ii'iicitlri¡¿ estls c1os. s.-plr.lción que impicle el proceso natural de ll
)
aprendrzaje de las peisonas.rr !

El enloque del diseño postula que una empresa modificará su estructura con objeto cie J
(
I t:
adaptarse a la estrategia.ri Empero. una ei.nprese tanibién ciebe romar en cuenia su estnctura I

If::
eristcnte coniorrne clesarrolla una estratesia. De hecho. lo anterior podria o debería SCr prn¡¡¿
de lrt evlluacrón de sus luerzas y debiirclarles. Por úlriilo. 1a reconrendación hechl p¡r la 1
Lr
conicnte del drseñ0. en cLlanto que la estratcs.ra clcbe ser e xplícirl. podría proclucir problenras
a
la.
de rigrdez. Cuanto más claramente se artlcule uila estrutcsie. tanro mayor será la dlllcultaci para
¡i.
cambrarla.

_LL
 en
rtAS
Minzberg resume las críticas contra la corriente del diseño de estrategias así: 57
DisEÑo Y PLANIFICACIÓN
los
Si [la corriente del diseño] niega que la creación de estrategias es un proceso largo, sutil y difícil, DE LA ESTRATF-GII.
lad
basado en una comprensión profunda. si propicia que los gerentes desliguen el razonamiento del
ica.
desempeño y se queden en sus oficinas en espera de concisos informes en lugar de salir al exterior
ila, donde normrimente se liene que escarbar la verdadera información para formular esúalúgias.
res. entonces quizás ésta en verdad haya perjudicado a las or-qanizaciones y a la sociedad.l4

las,
:. el
son
:ión
ela LA PLAI{IFICACTÓU DE ESTRATEGIAS: LA
ace
:de
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ES U¡{
rtan PROCESO FORMAL
im-
:gia La planificación de estrategias considerada como una coniente de la estrategia es casi tan
antigua como la corriente del diseño; uno de los primeros libros con gran influ encia,Corporate
Strategl de Ansofl fue publicado en 1965.rs La planificación dominó el panorama durante los
años setenta. pero su influencia ha disminuido. Uno de los motivos es que la planificación de
estrategias ha sufrido algunos fracasos muy visibles.to De hecho, las ideas en este campo han
permanecido estancadas casi desde el principio. N{inrzberg lo expresa así:
ada,
ente Bll problema fue que! en términos cuantitativos, la literatura sobre "planificación estratégica" se
eha desanolló muchísimo, pero en términos cualitativos casi no se desarrolló. En esta literatura hubo
nder una variedad interminable de repeticiones de una serie básica de ideas, concebidas en forma casi

uido trivial, anaigada en el modelo de la escuela del diseño.I7

enta
)sa a
Premisas del enfoque de la planificación
luso
)s en Los supuestos que fundamentan el enfoque de la planificación son casi idénticas a las del
zaje. enfoque del diseño, con dos diferencias importantes. En primerrérmino, se abandona el modelo
mtas sencillo e informal de la escuela del diseño a favor de un conjunto intrincado de procedimientos,
uten cada uno de los cuales contiene iistas de verificación y técnicas que se deben seguir en un orden
epan ;, de{.erminado formalmente. Por ejemplo, ei diagrama del resumen de Ansoff contiene cincuenta
h
les y 1' siete cuadros de procedimientos v subprocedimientos.rB
ri
te el La segunda diferencia radica en la importancia que ios planificadores especializados
§1
tienen para esta corriente. Aunque presuntamente sólo deben ser asesores del personal, uran
!
mpi- # parte de las prácticas recomendadas los convierte en actores centrales ciel proceso. Por ejenplo,
&
no la i¡l una guía de planificación de una empresa siderúrgica sugería que se infomrara a la alta dirección
la de t en cuanto a puntos c1ave. apenas cuatro veces al año.le
ia, se á

k
Como la planificación estratésica es un proceso analítico mu1' formal. subrrva la
.::

rola t descomposición. es decir, ia división en panes nrenoi.s. Ei resuliado es que se presta nu.:i::
al de i atención a técnicas operliivas como 1a calendrrrización. la proerlmación v los presLrputstr's. 1tr
ry
i "numérico" para la estrategia. En razón del enfoqrie
que a su \¡ez conduce a acentuar un enfoque
to de dc descomposición fonnal de la planiiicación. Ias estrate-sias creadas tienden a estcr scsmen-
&
ctura t, tadas nivel de empresa v co¡porativo. así como en jerarquías de objerivos. programas. pienes
-a
paüe §tr
de acción v ccntroles de los resuliados-.
or la l. ,\fintzberg resume los supuestos básicos del procedimiento de planiiicación así.
emas Ié.

I para 1. La furnnulación de estrategias debe ser un proceso controlado, conscieirte y formai. que se
f-
descompone en diversos pasos. cada uno Ce ellos delineado ¿n razón de Iisras de revisión ., ep0i'ado
por iécnicls.

-É--
58ffi
srcctóN uxo:
2 La responsabilidad del proceso
-seneral
depende del ejecutivo de mayor rango, en principio; la
responsabiiidarl de su ejecución depende de los planilicadores del equipo, en la práciica.
lonl:r
LA ESTR,{TEGIA dogrn.
3. Las estrategias sureen compleras del proceso, para ser erplicadas de ta1 suerte que después puedan
SUS E:
ser ller,adas a 1a práctica mediante una atención detallada a los objetivos, presupueslos, programas
por ii,
y planes operativos de diverso género.l0

Plar'''
los
Fuerzas y debilidades del enfoque de la planificación til rl

SUC:

Además de 1os lracasos bien documentados que ha tenido la planificación. que se mencionaron das
antes, las investigaciones académicas sobre la planiñcación de estrategias en las empresas no La'
han podido demostrar que ésta sea redituable. Los resultados generales de los estudios no han trac
llegado a una conciusión ciara.:rEn ei caso iici gobicrnt-r, ei ctluivaicrr{.c a la piarrificación
estratégica de las empresas estu\¡o representado por el sistema de planificación, programación taj
y presupuestación (PPBS por sus sislas en inglés). Aaron Wildavsky, connotado estudioso de fon'
la administración pública, ha dicho que el "PPBS ha fracasado en todas partes y en todo reql I

momento".22 Todo lo anterior lleva a Mintzberg a formular algunas preguntas llanas; entre ellas
Pfo,
1a más notahle: "si Ia frase "planificación esiratésical'es un oximorón. corno io es progesista, esf i'i:
conservador o ingeniero civil. En otras palabras, ¿se puede planificar una estrategia? ¿Se pue- Qurl
de.., convertir en un proceso formal?"21 sínt
Las respuestas a.los fracasos de la planificación varían muchísimo. Algunas dicen que Ia un¡
planificación debería continuar no obstante sus fracasos, en razón de los beneficios que produce
pasar por el proceso de la planificación.24 Oiras sugieren que se deben adoptar enfoques cada ne5 il
vez más complejos y sofisticados.r5 La respuesta más popular ha sido echar ia cuipa a las Pu¡c
"trampas" que entorpecen la buena planificación. Sobre todo 1a falta de compromiso de los 1o q.i
mandos superiores y los climas de organizaciones que son incompatibles con el ejeicicio de la SCf :l
planificación.26 Es ra¡o que aleuien de1 carnpo sugiera que este enfoque puede tener falias de ala
origen. Pero, ¿siguen resistiéndose los gerentes? y ¿podría un buen clima para la planificación
significar un mal clima para aluunas organizaciones, en algunas situaciones?
Los gerentes podrían resistirse a planificar por dos motivos, En primera instancia. muchos i
gerentes de niveles medios v bajos no quieren que se 1es rmpongan planes (y procesos de ñ

planificación) que vienen de arriba. Sienten que esto entorpec. su fleribilidad y su necesidad l
de funcionar en forma más madura. En segundo, incluso 1os gerentes superiores pueden ser F
ignorados por algunos sistemas de planificación. como se dijo antes. Con fiecuencia, su riii
intuición es ridiculizada.2T En general, los cálculos de 1os planes parecen desbancar el compro- r
miso de lr administmción. t'f
Con frecuencia. la planificación estratégica es tildada de enfoque adecuado para abordar
to
el cambio y los ambientes turbulentos. Sin ernbargo. las organizaciones nomralmente hacen
planes para fijar un rumbo y no para alentar e1 cambio. La planiiicación. puesto que obliga a l

elegir, está diseñada para ser inl-lerible. Steiner señala, por ejemplo. que "los pianes .,. limrtan Pi
:
.1i
1a selección ... [-v] reducen las iniciativas dentro de la gama de alternativas que van más a1lá de ii
IC:
los planes".rf En ocasiones. ¿51s ¿s positivo. Dero n0 1o es cuanCo Ia orqanización necesita ser
a!:l
t-lerible Hav evidene ia d.: pianificación. por su natuiilüz:i descLrmpo.itivr v por su Lrso
tlLie la
f
l:is ctlc':0rils Lrislenl'.. qc c,)tt\:(rtc cn un fto.1i., ¡n¡r¡¡1 34lor v nO rn uno Cfeati\o.
'll
\'lintzbei-g io expresa con estss paiabias:

Cabe afin¡ia¡ ... que n0 sólo ios pl:u:es sino el proceso rle planificlción mismo, fomenian el cambio
!i.
incremcntal a expensas del clmbio cuántico. el razonamiento genérico a erpensas del razonamientu
ctealirc r'lll o¡ientación a cort,-r nlazo a erpcnses de 1a perscrctiva a largo p1lzo. ... Por tanto, la
Il,,lliiii¡rcitiittir-iial!'JC0nsai-\lr lti.rlli,,ri:se il,irnti..nicnir¡sqLieei cailbioes¡ratéeicoscri0.
ptr rceitr gentral. ra¡r.lrere qi-re eslii\ c:ttegori¿s scln tconstituirias.r'l

Por último, si la planificación iracasa debido a que eriste un clima intem0 maio cientro
[: r.r

de una organizeción, es probable que un proceso excesivamente objetivo o excesiramenr¿

*-.,

),
-L-..
,; la
formal haya tenido parte en producir el referido clima. Los planificadcres
que son demasiado s9
»ISEÑO Y PL.qXIFICACIÓN
dogmáticos o que están demasiado preocupados por su intluencia, no se deben asombrar cuanrio DE LA ESTR.{TEG]A
dan
sus esfuerzos encuentran resistencia, sea ésta implícita, por falta de compromiso, o explícita,
mas
por medio de po1ítica en la organización.
Mintzberg, analizando los problemas con más profundidad, señala cuatro faiacias de la.
planificación estra.tégica. La primera es la falacia dt la predeterminación,la idea de que
los planificadores pueden predecir el futuro formalmente. Los métodos para pronosticar la fal-
ta de continuidad siguen siendo lamentablemente inadecuarios. De tal manera, lo que suele
suceder. en reaiidad, es que ios planificadores sacan extrapoiaciones de las iendencias conoci-
lron das. método que favorece ia estabilidad (o el crecimiento iento ,v sostenido) sobre e1 cambio.
sno La segunda falacia es la de la separación; separar la administración estratégica de la adminrs-
han tración de operaciones. Al hacerio, se priva a1 gerente estratega de la rica información que se
requiere para lener un prufundo cunoeiurierrtu.lc l¿s actii'idades.ro En ieiceio es:í l: fl]lci:
;ió¡r dt
descomponer el proceso en pasos
ción laformalización. No existen pruebas de que el hecho de
ode formales, cada uno respaidado por información "sólida" y procedimientos rigurosos, dará por
todo resultado 1a creación de una estrategia nueva. De hecho, este método está diseñado part
:llas programar las estrategias existentes y no para crear otras nuevas. La liamada planificación
lista, estratégica ha sido precisamente eso. Todas éstas se suman para dar forma a la "gran falacia":
pue- que el anáiisis puede producir una síntesis. Análisis significa descomponer ias cosas en pafies;
síntesis signitica unirlas. La administración es una actividad sintética, pero la planificación es
ue la una actividad analítica. No puede crear estrategias'3r
duce No obstante, los planificadores pueden hacer, cuando menos, las si-Euientes contribucio-
cada nes positivas. Puedenseranalisras, particularmente de los datos quelos gerentes suelen ignorar-
a las Pueden ser catalizadores, fomentando que los gerentes piensen de manera estratégica; esto es
e los 1o que hacen muchos asesores de planificación estratégica. Los planificadores también
pueden
de la
, ser program:adore¡como se dijo antes, usando la planificación como instrumento para llevar
rs de a la práctica las estrategias creadas por otros medios.
rción

rchos
§
.-rs de
le
sidad
d
:n Sef
T]N MODELO PARA LA PLAI'.{IFICACION
'4, su
npro-
ET

tu ESTRATÉCIC¡. .
tr

ordar
i Esta sección contiene un esquema y material de apoyo para un modelo simple que iepiesenta
'lacen B,' una combinación del materiai original y los lineamientos de un libro sobre planific aci1n,The
liga a §en Execytiye Guide to Strategic P lannürg.r? Esre libro es un buen ejenplo del proce so formal, con
mitan
§a lista de verificación. descriro antes. Algunos elementos del modelo se explican en el siguiente
&,
Jlá de z
E. capítulo, que versa sobre ei análisis de estrategias a nivel de negocio, así que quizá sea
conveniente leer el material del capítulo cuatro a1 mismo tiempo que el siguiente material.
TüE
ila ser
iu uso $r
!so
ativo.
!0.
Forslato para un plan básico
:ambio A continuación se presenta e1 esquema básico que seguiría ¡¡:pian basado en este enloque:
mienro l*,
mto, la lr,.
lr r. I. Establecimientc de ia ivlisión
r serio.
A. Delinición del negocio
ltt B. Objetivos a largo plazo
II. Revisíón del ambiente externo
dentro
t;,,, A. Ambiente industrial (Modelo de las cinco luerzas de Porter' que se anaiiza en e1
mente
: capítu1o cuatio)
Itr

rL
I
 60rc
secclÓN uxo,
B. Ir4acroarnbiente (factores políticos, económicos, socioculturaies y tecnolÓgicos)
C. Evaluación de oportunidades y amenazas
LA ESTMTEGL{
IlI. Revisión del ambiente intemo
A. Análisis de la cadena de valores (que se explica en e1 capítulo cuatro)
l2
B. Análisis ftnanciero
C. Evaluación de fuerzas y debilidades
IV. Definición de estrategias enlpresariales
V. Programas integrados

)l Ei resto de esta sección "proyecta" el esquema anterior. La mayor parte de los prccedi-
mientos que se describen a continuación están basados enThe Etecttti'e Guide ro Sn'ategic
Planning. (Las
I Ui,U

Establecimiento de la misión E,rr

tom
El establecimiento dela misión de una organización describe el carácter y el concepto de las
son
actividades futuras de la organización. Establece aquello que la organización piensa hacer, y
para quién1o hará, así como premisas ñlosóficas centrales que servirán para sus operaciones.
1as

Su implantación principal es comc guía intema para las personas que toman decisiones en la
organización, de tal manera que los planes que se elaboren puedan ser probados, para saber si
son compatibles con la misión de ia organización entera. El establecimiento de la misión debe
ser un documento visible que pennita al personal de la organización enfocar sus esfuerzos.
Hacia el exterior, el establecimrento de la misión representa un comunicado claro para grupos
como los compuestos por ciientes, proveedores, comunidad financiera, consejo de administra-
ción y accionistas.
A continuación se presenta una lista de verificación obtenida deThe Executi'e Guíde to
3r
S?-ategic Planning que puede servir para aclarar la misión de la organización:

1. ¿Cuál debería ser nuestra actividad?

(Nore: quizá no sea
2. ¿Cuál es e1 objeto de nuestra existencia (cuál es nuestro objetivo básico)?
sólo "obtene¡ utilidades").

3. ¿Qué trene de singular o distintivo nuestra organización? Algunas

posibilidades seúan:

servicios o productos patentados personas físicas o grupos medulares

concentración (o diversidad) métodos de venta
de productos o servicios méiodo de distribución
concentración (o dispersión) tipos de servicios de apoyo
geográfica garantias
tipos de merc¡dos o clientcs decretos legislativos
capacidades o procesos únicos operación de franquicias

4. ¿,Quiénes seían nuestros principales clientes. compradores o usuanos?

¿.Cuáles serían nuestro-s productos o servicios principaies. en el presento o

futuro'

6. ¡Cuáles serían nuestros sesmentos principales del merc¡clo. en el presenie o iuturo'l

¿Cuáles serían nucstras principales salldas o canales de distribución. en ei

presente o tirturo?

¡,En qué h.rn c¡nlbi.rdo 0uc:lrtq leiivi.rl.lrs. trn crrnlpJrlclr)n con iU quc cl.Lri irlrrr ttet ¡ ,.,.r;.r
años l
9. ;,Qué dilerencias podría haber en nuestras actividades. en un plazo lLrturo d¿ entre ttes
y cinco
air os'l

10. ¿Cuiiles serÍan nuestro: principales inle le,qes econúruici,s r cónrrr se uretlirÍrur óstosl

11. ¿Qué cuestiLrites lilosriiicls son importentcs plru el l'uturo de nucslr.r rrr'riinización? Algunas
posibilidades serían:

imagen de la organización procluctivrdad

 liderazgo en la industria/ 61
profesión/cornuniCad enfoque Ce la administración DISEÑO Y PLANIFICACIÓ¡*
impacto ambiental DE LA ESTRATEGI,{

calidad para las innovaciones 0 corer rresgos

12. en cuanto a las si-euientes partes interesadas (en su
¿Qué consideraciones especiales tenemos
caso)'l:
propietarioslaccionistas/
inve¡sionistas/bases clientes/compradores/usuarios
consejo de administración proveedores
organización matriz púbiico en general
cuerpos Iegislativos
) ,..¿i- empieados
ategic
(Las partes interesadas son todas las personas físicas o morales que tienen a1gún interés en el
futuro de Ia organización y que podrían requerir consideración especiai.¡.

Elf¡vlptOS. se presentan algunos ejemplos del establecimiento de misión,

A continuación
tomadas de diversas organizaciones: privadas, no lucrativas y gubemamentales. Estos ejemplos
de las
son de Tfre Executive Guide to Strategic Planning.3a
acer, y
:iones.
Las actividades de XXXX consistirán en proporcionar al mercado de las comput¿doras OEM
senla
soluciones técnicamente innovadoras, de entrada o salida para pr0gramas de ha¡dware y software
aber si
que a largo plazo, proporcionen beneficios a nuestros clientes y rendimiento sobre la inversión a
,n debe
nuestros inversionistas.
JETZOS. A efecto de apoyar 1o anterior, nos dedicaremos a:
grupos . loprar que nueslros clientes nos reconozcan porque respondemos a sus necesidades y 1as abordamos
inistra-
. nos reconozcan por ser un negocio proveedor. innovador y técnicamente superior, de productos de
primera calidad
uide to
. lograr que nuestros empleados y la iniciativa privada nos reconozcan por nuestra excelencia e

integridad en el manejo de las actividades de la empresa

. proporcionar un ambiente para alcanzar la excelencia y el desanollo personales de todos nuestros

a no sea
empleados \

La misión primordial del grupo XXXX consiste en a-vudar a nuestros clientes a alcanzar

resultados de costos efecrivos. en razón de la planificación de beneficios para sus empleados. por
rncdio de la comercialización, 1a implantación la administración de planes creativos, diseñados
-v

individualmente.
x

La misión del condado XXXX es otiecer y administra¡, en forma económica y eficiente. los

sistemasparadiversosprogramasyserviciosquesatislaceniasnecesidadeshumanasbásicas Con
. obieto de apoyar lo anterior, nos dedicaremos a:
. servircolnoagentesdelgobiernofederal ,vel estatal paracumplirconlosprogramesdec¡etados

. olrecer servicios optativos a 1a comunidad conforme Io determine el consejo dei condado

rturo?
ultc.ct ptugrrin¡) ) )er.'iJi\)i Jc la nll;l;;lt r:',íi c[:cli'': pcsili: ¡rrr cl't'ts
s y cinco " los

. prop,.i.r. lu'.on.i.n.ir. h prrricipación v el invoiucramiento de los ciudadanos en el gobiemo del

s y cinco condado

. utilizar los recursos rle ia comunidad ionto vehículo para el buen gobie mc
NT*
Algunas
XXXX suministra productos olreccn soluciones. ambientalmente seguras. para problc-
oLre

rnas de los clientes Iigados a la transferencia y el controi conliabie de iíquidos.

62 La liisión del grupo Planning Process cs ofrecer la tecnología para un prcceso de planitlca-
Lo:
5ECCIÓN UNO: ción transferible (Proceso de planificación integrada), que se concenüe en los resultados de la
LA ESTRATEGI.{ serían P?
organización, al director general y a las personas que toman las decisiones centrales.
A efecto de lograr lo anterior, nos dedicarentos a criterios
pruebas
. una red que tenga por base a un directcr generalltomador de decisiones establecidas capítuio)

. materiales patentados, hechos a la medida de los requisitos de la red 1. ¡E

. una franca reputación de alcanzar resultados con la planificación, en forma consistente Sü

2. ¿E
. crecimiento financiero v proi'esional acelerados 1
¿,I
4.

Objetivos a largo plazo

Execu¡
Los objetivos a largo piazo descnben aquello que la organización quiere ser o llegar a ser en
algún punto del futuro, generalmente un plazo de entre ües y cinco años. Si bien estos objetivos t

deben ser mensurables en cierta medida, no serán tan exacciones como los objetivos encontra- I

dos en los planes anuales de las operaciones (en ocasiones llamados "tácticos"). Como los
objetivos a la,rgo plazo son estratégicos, se enfocan más hacia ei enfoque que se alcanzará, que
I
hacia logros específicos.
Se pueden establecer objetivos esiratégicos para lodas aquellas áreas que ia empresa
considere importantes. A continuación se presentauna lista de 1as áreas que se suelen considerar
s5
importantes.

1. N{ercadotecnia. que incluye;

Productos ofrecidos

Servicios ofrecidos

Necésidades del mercado

Necesidades de los clientes

Métodos de venta

Método de distribución aden

más
Mercados nuevos
) Rentabilidad (como quiera que se miCa)
1

3. Recursos materiales y financieros, que quiere decir: 1

Planta (capacidad de producción)

Equipo
Activos en general
4. Productividad (es decir, eficiencia)
Rr
5. Desempeño, actitud y desa¡rollo de los trabajadores
6. Desan'ollo de la gerencia
7. lnnovaciones. que incluven: Lrt
hrr
innovación de prod.uct0s (productos nuevos)
till
innovación de procesos (tecnología nue\,a para la proCucción)
rrl'
Innovación administrativa (por ejemplo. reorganizaciones) el
8. Responsabilidad social pr

9. Responsabilidad de los accronistas ll

10. Tamaño/crectm iento/dir,ersl ficaclón

i
Se pueden sumar otras áreas que se consideren indicadas para desan-cllrr objetivos. EI propósitc,
S
de 1a lista es sólo servir como una sugerencit para que usted ananque.
 Los autores de The Executi,e GtÉfu. to Strategic Planning sugieren curtro crilerios que ffió3
DISEÑO \' PLANIFlCACIÓN
serían parámetros de todos los objetivos.-'6 Usted notará, rie inmediato, la similitud entre ios DE LA ESTRATEGIA
criterios de Quinn para una estrategia etectiva (contenidos en el capítulo uno) y las cuatro
pruebas de evaluación de Rumelt (contenidas, más adelante, en un ensa)¡o en este mismo
capítuio):

l. ,,Es mensurable o verificable el objetivo? ¿Podrán usted terceros afectados reconocerlo

v cuando
se presente?
2. ¿Es posible alcanzarlo o es r,iable?
3. ¿,Es éste tlexibie o adaptable?
4. ¿Es éste congruente con el resto dei plan?

A continuación se presentan algunos ejemplos de objetrvos a largo piazo. tomados de fl¿e

Executit'e Guide to Sn'otegic Plonning.3i

Llegar a ser el proveedor que domine en el campo de Ios servicios [designados] a segmentos del
mercado [designados] para el año [designado].
Alcanza¡ cuando menos un 20 por ciento de los ingresos, para el [año], de mercados que, en la
actualidad. no
se cubren.

Obtener un mínimo de 20 por ciento de ventas por concepto de productos [o sewicios] nuevos para
el Iañol.
Conta¡ con capacidad de investigación independiente en [tecnología] para el [año].
Conta¡ con un proceso de administración por objetivos que interese a todos los empleados de la
organización para el [año].
Llegar a ser reconocida como una de Ias tres compañías más importantes de la industria. en tórminos
de servicios, para el [año].
Llegar a ser una empresa multinacional. con un mínimo del 30 por ciento de los ingresos netos
procedentes de luentes exteriores para el [año].
Lograr que todas las líneas de productos maduros produzcan una utilidad neta mínima de [por
cientol de las ventas, para el [año].

I-os objetivos bien expresados, como ios correspondientes a los ejemplos que anteceden,
además de ser verificables, viabies. flexibles y congruentes, cuentan con cuatro características
más.38

1. Cada uno empieza con un i nrini tiyo y después un verbo de acción o logro'
2. Cada uno especifica un solo resultado mensurable por alcanzar.
3. Cad¡ uno especifica un plazo de tiempo para su reriización.
l. Cadaunoespecifica sóloqué ¡- cuándo yevitaaventurarseenel cómooelporqué.

Revisión del ambiente externo

La mayor parte Ce los experlos err planilicacrón están de acuerdo en que es nluy lmportallte
hacer un análisis del exterior ont¿s que un análisis del interior. Esto es. primordiahrente. paiil
que ias persoilas encarsadas de hacer los planes pueiian estudilr tl ¿rtlbienie er:terior ell ltrilll.l
(lrrc r'\i í
ul ,.iriii,,, tl ai,rlizur rqL:cilo rjUC.'jl.i af'-lcrl C: ia er:¡l::r../r ¡,".r,'J dc rrll:l:z:rl ittlrlello
en el interior. puede llevar a las personas a tener prejuicios o los ojos vendados. Quizá sc
presente una tendencia a interpretar los hechos dei anrbiente só10 tras el iiltro de aquello t¡ue
las personas con-sideran cierto acerca de la empresa.
El rnálisis del anúie¡¡tt clc lo industritL. que podría ser e1 primer paso del anÍlisis e \Le rno.
se detalla con ntis deteni¡tienii¡ en e I ariículo tle Porte r sobre la estllte-sjl conlprtiti\ i.L. tuil
frecuencia llamado el modelo i1¿ las cinco fuerzas. e n el capítLrlo cuall'o de este te\to. Tanlbián
!
(i,I¡ se debe realizar el análisis del nrucrounbicnte, como se describe en este capítulo, parilclrl:1r-
mente en el ensavo de Andrei,, s. Lo anterior incluy'e lactoles v tendettcias políticas, econóttlicas,

-rsL_a
64ñ socialesytecnológicas(PEST).Porúltimo,la evaluacióndecportunidadeslain€tiozasftstJt\e
SECCIÓNUNO: los desafíos extemos que enfrenta la organrzación'
LA ESTRATEGIA

Revisión del ambiente interno y análisis financieros

EI marco dela cadena de yalores de Porter (descrito brevemente en e1 ensayo de Mintzberg

de la
del capítulo cuatro) se ouede usar para ayudar a identificar ias fuerzas y las debilidades
i¿
B
E
y tiene que
organización. Este modelo se suele presentar como se usaía en una en.lplesa fabril 3 Rni
-*
ser adaptado para el caso dc una emptesa de servicios' § ac(
pasados, como requisitos
E
El análisis financiero incluye tanto resultados financieros s= acti
de las
financieros futuros para apoval el plan estratégico; incluye el capital y ias necesidades :
É

operaciones, así como 1as alternativas existentes para conseguir ios fondos requeridos' Este
"m
análisis suele consistir en un análisis completo de las razones de los estados financieros p01
generación de estados financierOs formales para empresas nuevas' El
análisis
existentes, o de a coi
razones de liquidez'
de las razones suele abarcar el estudio de las razones de apaiancamiento, las inr
las razones de actividad, Ias razones de rentabilidad y el flujo de efectivo. ve
dc
depende
RAZOrufS DE APALANCAMIENTO. Estas razones miden el grado en que una empresa
o del flujo monetario intemo,
de fondos a crédito, en lugar de hacerio del capital de accionistas
para financiar operaciones. Las razones miclen cómo estas fuentes secundarias de fondos estan

apalancadas con endeudamiento. Las tres lazones de apalancamiento usadas con más frecuen-
cia son:
. Razón de endeudamiento a activos. Esta medida directa del apalancamiento se

define así:

Endeudamiento total
Endeudamiento a activos =
Total de activos .:2,

y
El endeudamiento total es }a suma de las obligaciones contraídas por la empresa, actuales a

1argoplazo,yeitotaIdeactivoses1asumadelosactivosfijosycircu1antes.

.Razón de deuda a capital contable. Esta proporción mide el equilibrio entre el

plazo'
endeudamiento y el capitál contable, en la estructura del capital de la empresa, a largo
Se define así:

Deuda a largo plazo

Deuda a capitai contable=
Total del caprtal de 1os accionistas

.
Razón de cobertura, Esta razón mide el grado en que los pagos anuales de intereses
de una empresa quedan cubiertos por su utilidad bruta. La definicrón de Ia razón es:

Utilidades antes de intereses e impuestos

Cobertura -
Total de intereses carsados

RAZONES DE la capacidad de la empresa para enfrentar necesi-

¡eUlDEZ. La liquidez mide
dades flnancieras inesperadas. por ejemplo, una huelga 0 una larsa guena de precios. Urt activo
es "líquido" si se puede convertir. rápidamente. a dinero. Los inventarios y las cuentas por
cobrar son los acrir,os más líquidos i' la plantl v el eqLripo son los rrenos líc1uidos. Dos razoncs
comunes para medir la liqLridez son:
.
Razón circulante. Esia razón mide el grado en que las recianlllciones de ios acree-
dores a corto plazo son cubiertas por los activos más líquidos de la empresa. En general esta
razón ciebe ser. cuando menos de 1. Se define así:
 Razón circula¡¡s =
A

--iPasivo
^.:.,^ ^:-^,,1
nLtlVU LllLLll
circulante
L Ul4U !L
EE65DISEÑO Y PLANIFICACIÓN
DE LA ESTRATEGI-\

.Razón ácida. Esta razón evalúa la capacidad que tiene la empresa para pagar a los
acreedores a corto plazo. sin que dependan de la venta de sus inventarios. La definición es:

Activo circulante- inventanos

Razón ácida =
berg Pasivo ckculante
le la
qu.
\ RnzoNrs ACTIVIDAD. Estas razones miden la fonna en que la empresa utiliza sus activos
DE
a coño v largo p1azo. Son una medida de la eficiencia de la empresa. Las tres razones cie
;itos
actividad usadas con más frecuencia serían:
: las
ESte
.Rctación de inventarios. Esta razón mide la cantidad de veces al año que la empresa
"mueve" sus inventarios, el activo a corto plazo más importante. Una cifra alta indica más y,
eros
por consiguiente, un movimiento más efrciente y mejor. Si esta razón es demasiado baja en
Llisis
comparación con la de empresas similare r, podría significar dos cosas. Si los niveles de
Ldez,
inventarios son comparables, en tal caso es preciso aumentar las ventas. Por otra parte, si ias
ventas son comparabies. en tal caso, los niveles de inventarios son demasiado altos. La rotación
de inventarios se rieiine así:
snde
)mo, Total de ventas
Rotación de inventarios =
)stiín Inventario promeüo
uen-
.
Rotación de activos fijos. Esta razón mide el grado de eficiencia con el que la empresa
io se
usa ia planta y el equipo, sus activos a largo plazo. La interpretación de esta relación es similar
a !a de la rotación de inventarios. Una relación que no está en línea con la industria podría
signilicar exceso de planta y equipo o ventas anémicas. La relación se deline como:

Rotación de activos t'úo, =

H#ffi:
)Sya
Ia .
Rotación del total de activos. Esta razón mide la eficiencia con la que la empresa
t
ñ
E
i aprovecha todos sus activos; fijos ,v a corto plazo. Se define así:
í.
.re el
Total de ventas
,lazo. :; Rotación de1 total de activos'=
80. Total de activos
::
g

RnzO¡.lrS DÉ RENTABILIDAD. Estas razones miden la eficacia; es decir, qué tan exitosamente
.:l

:
la empresa está creando riqueza para sus dueños. los accionistas. Las cuatro relaciones de
I
rentabilidad usadas con más frecuencia serían:
g.
.
Nlargen de utilidades brutas. Se trata de un indicador de la cantidad de utilidades
l-._
que la empresa a partir de sus recursos maieriales básicos, como inventarios, an¡es de
_qenera
::
restar los gastos de operaciones (como saiarios, mantenimiento, servicios púb1icos, etc.) de las
actividacles que crean vaior. Si se compara esta razón con la de empresas similares indicará si
1os precios son conrpeiitivos. La definición de ia relación es:

Venias- Coslo de ve ntas

lc e sl- Ventas
rctivo
iS por . I,largen de utilidades netas. E-sta razón es similar a la anterior, salvo que expirca
ZONCS
¡o¿J,.rs los egriS0S que cleltn vulor. Ei margen de uiiiid;.irl neta se define así:

lC ree-
Ventes - Esresos totales
\l:rrcen dc ui'liJ:rtl¿s nctas =
Ll esta Ventas
 66Effi
a?

.Rendimientosobreeltotaldeactivos.Esr.arazón,llanradacontrecuencialencii.
generada por los activos que la
SECCIÓN UNO: r¡líe¡tto sobrei¡»,ersíón,RSI, mide la cantldad rie utilidades
la
LA ESTRATEGIA empresa ha acquirido mediante inversiones de capital
y créditos' La definición estándal es:

Rendimiento sobre el total de activos =ffi

otra definición. para explicar el financiamiento de aclivos con endeudamiento es:

Rendimi¿nro sobre el total de activos =

.Rendimiento del capital. Con frecuencia. esio se liartla re¡¡di¡¡ii¿¡¡io

dc! c:tpittl
a los
cottable o RCC. Ntide la relación del rendimiento que le producen sus inversiones
accionistas, que pueden estar apalancadas con deuda' Se define así:

Rendimiento de caPital contable =

se pueden
ANÁLISIS ¡NANCIERO DUPONT. Algunas de las razones antes mencionadas
que pennitirá anaiizar las finanzas
combinar para rendir una forma interesante e informativa
y se detine así:
de una empresa. Lo anterior se conoce como el método RSI de Dupont

Ventas

Imenosl
Costos

I
I
I

- Razón de deudai ---J

(

rl
1
I

I
I
I
Total de deudas
Ventas
it I

-l t_l
Total de activos I Total de activos I

Este esquema proporciona una forma estmcturada para abordar el análisis financiero. Por
e.1emp1o. si e1 margen neto de utilidacl es denlasiado balo en conlparación
con el de otras
.rnpr.rrr. el analista puede bu,scar anomalías en las ventas o 1os coslos. Si el rendimiento sobre
ia inverslón es demasiado b;i30. e1 analista puede investiear si la dilerencia se deriva de una
utilidiril neta haja o de Lrn¡ mala rotación de activos. Si el rendimiento sobre el capital es
demrsiado bajo, el método Dupont puede ayudar a revelar si el problema es el mal rendrmiento
sobre los actir,os o un apalancamiento insuliciente; es decir. una razón de deuda demasiado
baja en comparación con la indListria.
EI últirno paso tlei aná1isis irtterno es le ón dc las.itrcr',4-i -i lar dcbiltd,tdes. el
r,r'r¿1¿rr¡cl

estad¡ resllnticlo cle la enlpresa. basado cn 1a e ndcna tle vrtlores y el alliilisis financiero. de 10s
clesalíos v ias capacidrdes iliternas. En clda una cit i¡Ls árers cubieñes en esta sección'
nonlalinente habrá falta de inlorntación. sobre todo sr el rnodelo se usa püra Lln caso de estuCio
o una sintul:tctón. El problema será peor t-n algunrs áreas y menos grave en ollas'
 lr'.'
'(ii- r.
*ts 67
lla Establecimiento de estrategias DISEÑO Y PLANIFICACIÓN
:
E
DE LA ESTRATEGIA
E
=
É Para precisar la estrategia explícita de un p1an, según T/re ExecLttit'e Gttide to Sn'ategic
I Plarutiry. se requiere de un proceso de cinco pasos:
..:

§
i;
E l. Deiinir y determinar los campos estratégicos que afectan el rumbo de la organización.
2. Estabiecer éstos por orden de prioridad.
:i
::1 3. Determinar la fuerza moiriz de ia organizacióno.
* 4. Identificar ios cambios que se deben presentar cuando se señala un rumbo nuevo.
i:
5. Fonnular una definición de estratecia que establezca un rumbo claro para la organización.
a
,.

Las áreas estratégicas representan factores centrales que influven v at-ectan. decldida-
;!
I mente, el rumbo de la organización.La fuerza moüiza es e1 campo estratégico (ttno de ios ocho
!:
que se enumeran a continuación u otros más) que determ¡na en printera ínstancia el alcance
r los
§
de los productos/servicios y mercados a futuro. Los expertos en planificación piensan que si
D
bien todas las áreas estratégicas son importantes. sólo una, exclltsivamente wla, debe ser lL
§
§
::: fuerza motriz@. La pregunta última es: cuando se toma la decisión final sobre un producto I
: mercado, ¿qué área estratégica resulta la más decisiva? Ésa será la fuerza motrizo. A continua-
:,:

ción se presentan ocho fuerzas mririces@ desan-olladas por Kepner'Tregoe, adaptadas (con
u
il
.:i
penniso) de Vision in Action de Tregoe, Zimmerman, Smith y Tobia.re Usted quizá quiera
eden ":
aumentar o rnodificar la lista.
NZAS 'T

:ti 1. Productos ofrecidos: "Una organización [productos-ofrecidos] ha descrito cuidadosamente las

:a características de sus productos y desanollará o adquirirá productos nuevos que se adapten a dichas
al
7 caracteríslicas. Conslantemente busca una gama más amplia de grupos de clientes v zonas
t geográficas por medio de las cuales explotar sus productos".
E 2. Mercadosservidos:"Unaorganizaciónconesterumbotienerelacionessólidasybiendefinidascon
los grupos de clientes. Esta organización es impulsada por el reconocimiento de que su ventaja
competitiva más grande y erplotable es la fuerza de su relación con los mercados o los grupos de
clientes a los que sirve. Dicha organización está buscando, constantemente, nuevas necesidades
por satisfacer sobre la base de esta fuerza con los clientes".
3. Rendimientolutilidad: "Con [esta fuerza motriz], la capacidad de la organización para satisfacer
_ PCC 1
medidas de rendimienro y utilidades estratégicamente preestablecidas es el "gancho" primaric para
Éc
§ determinar qué negocios adquirirá o conservará esta organización. ... Típicamente. la organización
i con la fuerza motriz del rendimientoiutilidad adquirirá negocios en Iugar de desar¡o11ar productos
o cliente: nuevos."
:i
4, Tecnología: "Una organización que persigue [esta fuerza motriz] crea su visión estraté-sica en tomo
a un conjunto de conocimientos o una serie de capacidades tecnológicas. Cuenta con el personal ¡"
los recursos materiales para dcsanollar esta tecnologia básica.v para apiicaria de maner¿rs inr,L.rrll-
doras a efecto de satisface r campos existentes. emergentes o complet:rme nte nuevos".
"Una orsanización qLre persigue [esta fuerza moriz] cuenta
5. Capacidad de producción a ba.jo costo:
con una serie de capacidades de producción qLre pueden producir productos o .servicios al costo
más bajo con relación a las oiertas de Ia competencia. Este tipo de organización niantendrá 1'
o. Por aumentará.su ventajr de costos en conprracrón con los de sus cornpetidores por Iredio de ia
"
l otras tecnología de procesos avanzldos y de la administ¡acrón consciente de ios costos de su producción
"conlar con ttnri serte de capacidl'J:-r --inr
r sobre 6. Capaciciad c1e operacrone-s: Esta lrcrza motriz signific.r
te¡ale.s. hunr¡,nas r,técnicas-que. usrdas en Lrna varieclad de corrLrin¡ciones. producen unr rrntpii,l
de una
rital es strna de oroductos o servicios".

miento
l. \leLr.l, .lc.l'riril';.i'',,,''.i';.i ': "l':;.i,'i---'ir-,i;.:.: ::r;.:.: l--':'rr''t'li'l":,':nl'':r'-t '''n, ' '",
una serie cie capacidades o un sistenra de distnbución -\'\'enias. asÍ como los recursos nlate¡ill¡s r
rasiado
humanos necesarios para explotarlos plenamente. a efecto de olrecer una serie de proJLrctos o
serv icios. con una ventrrja com petit iva parricul:ir. Eslas cepacidades para I a distribLici ón v ias
reillai
rdes. el
puecien:clúniclsr-nrullnt0ecaiidati clintid'L'l¡Jrrr\r'ir)ll ¡'rt'rnllllr'r-ióflconlesdc\Ll5cljll'r
. ile los pt'lrtiore:.'
ecc ión. E. Recursc.i-cn¡tilrale-s:"Lnaoi.,t¡nizrlirinqlilpirsrsuaIe:tt[t:rz:irrtrtit.izlp¡15¡¿1,¡¡'¡¡IOla',lnf.l''lii1.l
¿studio nttLlrel intporit¡te (o más dc uno r. Posee 1¡ ceplcid:rrl p.1rr Proce-\3r e s. rtctl:!0 n:rtui'lll cor i:llin-
dolo en iomrls que se pneden usar. La ventaja cornpetitiva de 1a orqanizlc ión descansa en la cairdad.

c:rntiCid. Ubic;tlión 0 i0rnll de lo-s recur,sos nrtilrllrs llli:nros.'

6sffiEiestablecimíetltorleiaeSírategiaSedeSarroilaContestandocincopreguntasfundamentales:
SECCIÓN LT,IO:
LA ESTRATEGiA 1. ¿Cuál debe ser nuestra fueza motriz a futuroo?
EL(
2. ¿En qué difiere de nuestra actual fuerza motriz@? EN{I
3. los requisitos de nuestra futura fuerza motriz?
¿Quó cambios se necesitarán para satisfacer

4. ¿Cómo es esto compalible con nuestra

misión?
Como
5. ¿Cómo es estocompatible con las conclusiones de nuestrq análisis estratégico? repres(
planili
A continuación se presenta, como ejemplo, un establecimiento real de estrategia.
tomado planiii
deThe Executi'e Guide to Strilíegic Plantting'+0 debe c

planil'
pretendemos pasar de una estrategia de servrcios ofrecidos, a otra de necesidades de los clientes.
relaci,
s:tt:'fr'-er
EI motivoprincipalsenacompensa¡ci cí¿uu.iticirr,uoo"iiii.;iu.:;-rdrpcrll1:sregul:rión¡
los compr^omisoi financieros establecidos en la misión de Ia companía. Para que ocuna 1o anterior, se
estral
deben operar 1os siguientes cambios:
expl i
la or,
. más diversiñcación de productos relacionados con las necesidades
de los clientes
Pf eSi'
. sólido enfoque intemo en las actitudes, la capacitación y la ampliación de ias
capacidades de los And
empleados para satisfacer Ia postura de las necesidades de los clientes q.ue

. análisis más exaclo de la ¡entabilidad por grupo de ciientes

fin r¡
dire'
. cambios en la organización que reflejen la postura de las necesidades de los clientes est!

. refuerzo de la imagen de la companía como una organización impulsada por las necesidades
de los

clientes

. mejor definición de los requisitos de los servicios a clientes

!r;fS
*l
Programas integrados rU1
r]'
f,
Los programas integrados rcpresentan los pasos de acción de 1a planificación estratégica. Se
integran en razón de su carácter interfuncional. El propósito de los programas integrados es
garantizar que el plan se llegue a poner en práctica. Es preciso detallarlos con suficiente
detenimiento como para que el director generai o el equipo planificador siga la pista del avance Ei
o mida los resultados. La implantación gira en tomo a lograr traducir los objetivos a acciones )
y resuitados específicos. The ExectÍit,e Guide to Strotegic Planning recomienda siete pasos Ci

para identificar y documentar los programas integrados: el

sl
1. Identifica¡ los resultados necesarios para alcanzar cada nno de los objetivos a largo plazo.

2. Seleccionarenrrecinco,vdiezresultadoscríticosreqLreridosparaalcanzarelobjetivoalargoplazo t1

3. Llegar a un consenso (en cuanto a viabilidad, integiidad, etc.) de cada uno de los prograrnrs I
integrados.

4. Enelcasodecadaprogramaintegrado,iiegaraunconsensosobrelocuesenecesita.ldocumentlrio
calendarios, recursos, responsabilidad y'mecanismos dc re¡roinfurnla-
en cuanto a resultados,
ción. La mejor manera,le hacerlo es crear un:r tebla p:rra crrrla r¡io de ios ¡[¡e tir cs a Irrgo pilzo.
con cinco coiumnes que corrcspondan a los cinco el¿niento:.

5. invitaralarevisiónvaloscomentariosporpartedelosnivelesdeiaadminisiraciónqueaplicarán
est0s programas.

6. Complerar la documentación linal de ios programas integrados (es decir. escribir e1 plan f irls

proqranras ).

7, lmplantar l.evlliiar (trirr,estralrt'renie ) los progixnlxs.

Los aurores señaian que ni los programas integrarios ni ei resto del plan estratégico deben ser
duros como el concie to.
 EL CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA DE LA
EN{PRESA

Como se dijo antes, el ensayo de Arrdrews, "El concepto de estrategia de la empresa" quizá
represente una definición clásica del enfoque de diseño de estrategias. Como el enfoque de la
planificación riene sus raíces en el enfoque del diseño, éste también es importante para los
planificadores. Andreu,s empieza con una definición de estrategia Y una lista de aquello que
,Jebe contener una definicrón de estrategia. Estas definiciones se parecen aI material sobre
planilicacién prese nrado en ia sección anterior. Nótese también que esta definición podría estar
S.
relacionada con de las cinco "P" de Ia estrategia de Mintzberu presentada en el capítulo uno.
3r
Andrervs prosigue con su conocida definición del carácter de la creación de una
estrategia: qué podría hacer la empresa, qué puede, debe y quiere hacer. A continuación
explica el ambiente que enfrenta una empresa y considera las fuentes de la competencia de
la organización. Acepta que la introspección necesaria para identificar las fuerzas no se
presenta en forma natural, punto que Rumelt también señala en el siguiente ensayo.
Andrervs ofrece Ia interesante opinión de que la competencia gerenciai es más importante
que la competencia técnica, misma que, a su vez, es más importante que lOs recursos
financieros. Esto refleja ia elevada opinión que el enfoque del diseño tiene para la alta
dirección. Andrervs termina con Ia idea, explicada antes en este mismo capítulo. de que la
esrategia será única para cada empresa.

LA EVALUACIÓh{ DE LA ESTRATEGIA
Se EMPRESARIAL
CS

rte
ce El ensa.vo de Rumelt: "La evaluación de la estrategia empresarial" abarca 1os enfoques de diseño
reS y de planificación, contenidas en este capítulo. así como el enfoque del posicionamientc
,OS
contenida en el siguiente capítulo. El ensayo aborda la evaluación de la estrategia, sea una
eristente c una contemplada. Rumelt empieza por explicar que esta tarea se basa en conocer la
situación v en tener buena introspección. dos cosas que, según sugiere, son difíciles de
conseguir. Dice que la evaluación de la estrategia no requiere que se resuelvan problemas. sino
zo.
que se sslr,,c¡rrreru problemas, habilidad que rara vez se enseña. Para a,vudar con esta tarea,
ras Rumelt propone cuatro pruebas.
La primera prueba, característica de la posición de Rumelt, es la corlsis¡¿ncia'y está
rlo diseña,Ja para veriiicar si los objetir,os de la empresa son competibles enlre sí. La segunda
ta- prueba es \a annonía. que mide ei grado en que la estrategia se adapta a las condiciones
zo. generales del ambiente , Después viene la prueba de laviabilidud-cuyo prcpósito es evaluar ia
capacidad cie la gmpresa para poner en prírctica lo continuar con ) una estlaiegie. En esta parie
rán del ensa1,o, Rumeit se h¿ce eco clel concepto de Andrels en el sentrdo de que los factores
cualitativos tienden a lrmirar más ia esrrategia que los facrores curntitativos. por ejemplo. el
los dinero. Las pruebas de la arrnonía r la vilbilidad encajan de lleno con los enfoques del diseño
la planificación: juntos compL¡nen el análisis S\\'OT. contútn a e sta nl:inera de lcrmular de
-v-

estrategias.
La cuarta prueba de Rumeit es 1a prueba de la lrnlnl¿¡. diseñada para de ter,ninar si la
empresa ha creado ,v mantenido una ventaja competiti\ia en su industria. Esta prLiebn encl.ja
mejor con Ia escuela cirl pcsicionamiento que se analizará en el capítulo cuatro. Por ejemplo.
Rumelt sostiene q'.re la-i rentajas se derivan de tres fuentes: los recursos.
jrs habilidaries r ei 69

lL
 70Ñ
SECCIÓN UNO:
enfoque, y que esta últirria ventaja se puede basar en el tamaño
o la singularidad. El lamaño y

la singulariáad son la fuente de dos estrategias genéricas de posicionamieni'o

que se analizan
16. Ster

en el capítulo cuatro'
LAESTMTEGIA en el ánfoque del posicionamiento para la elaboración de estrategias, 27. Vé;

28. Ibi,
NOTAS DEL CAPÍTULO IfiES
19. 1\1i

WestPublishing'
1. Hofer,C.W.yD.Schendel, StrategyFormulation:AnalyticalCzncepts.St.Paul: 30. Le
197 8.

2. ibid. j1. Ei
197'l'
Rumelt,R.,S¡ra teg\,structureandEcottomicPerfttrnnnce.Boston:Ha¡vardBusinessSchool,

4. Chandler, A. D., srrcle8¡ and structtLre: chapters in the Hístory of the Industrial Enterprise. ll. Bi
r.YT ñ --^ r^¿a
LamDnogc. Lvlass.. ^lt.l' l. rlc)), i 7u-.

33. It
5. Po¡te¡,M.E.,"FromCompetitiveAdvantagetoCorporatesfiaregy".HanardBtsinessRevrew(mayo
junio de 1987):43-59. 34. il
Engle-
6. Newman, W . H., Administratiye Action: The Techniques of )rganization and Managemenr, 35. n
wood Cliffs, N.J.: Prentice Hali, 1951.
10. I

1. Mintzbe g,H.,"StrategyFormation: SchoolsofThought".EitPerspectivesonStategicManagement,

ed. James W. Frederickson. Nueva York: Harper Business, 1990, p' 111'
31. I

8. Andrews, K. R., T/¡e Concept of corporate strategy. Homewood, Il1.: Richa¡d D. Irwin, 1980. 38.

9. Ibid.
39.',
10, Esta sección está basada en MinUberg, H., "strategy Formation"; y MinUberg, H', "The Design
School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management". Strategic Management
J ournal 1 1 (1990): 171-95.
40.
11. Mintzberg, "The Design School", p. 179'

12. Mintzberg, "strategy Formation", p. 115'

13. Chandler, Strategy and Structure.

14. Mintzberg, "strategy Formation", pr 116.

15. Ansoff, H.Í. Corporate Strdtegy.Nueva Yo¡k: McGraw Hill, 1965'

16. "The New Breed of St¡ategic Planner", Business Week (17 de septiembre de 1984): 02-66, 68; y
Hayes, R. H., "strategic Planning: Forward in Reverss?", Harvard Business Review (noviembre-
diciembre de 1985): I 1 1-19.

17. Mintzberg, "Strategy Formation", p. 117.

i8. Ansoff, Corporate Strategy.

19. Pennington, M. W., "\Yhy Has Planning Failed?" Long Range Planning -5 Núm. 1 (1912):2-9.

20. Mintzberg, "Strategy formation", p. 119.

21. Bresser, R.K y R. C. Bishop, "Dysfunctional Effects of Formai Planning: Trvo Theoretical
Explanations"A cademlt ofManagententReviev'8 (1983):588-99; yShrader'CB 'L TayloryD'
R. Dalton, "strategic Planning and Organizational Perfon¡ance: A Critical Appraisal". I ournal oi
lv[anaRement i0 (1984): 149-71.

22. Wildavsky, A.The Politics of the Budgeting Process,2a. ed. Boston: Little. Broun, 197a, p. 205.

23. Mintzberg, "Strategy Formation", p. 120.

l1 Steiner,C.A..Srratcgic Plantins:\'ltatEtert'ifanoqerivlustKnott.NuevaYork: FreePress, i979,

25 Ansoff, Il. "lr,lanaging Strategic Surprise by Response to Weak Signals", CaliJ'tlrnia llanagtmettt
1..

R¿r,lerr, 18, Núm. 2 (1975): 21-33;Ansoff, H. L srraregic ivlanagenent Nueva York: iv{acmillan,
1979; y Ansoff ,H.L,lmplanting Strategic Managemenl. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hail,
!
t,
1984.

.i
..t

e
 26. Steiner. Sn'ategic Planning;R.ingbakk, K. A.. "Why Planning Falls" ELu'opear B¡rshess 29 (prima- 71
vera de 1971): 15-241. DISEÑO Y PLANIFICACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
27. \¡éase, por ejemplo, Steiner, Strategic Pianning.

28. Ibid., p.46.

29. N'lintzberg, "Strutegy Formation", pp. l2l -27.

30. Lengel, R. H.y R. L. Daft, "The Selection of Communication Media as an Executive Skill". Academ-v
of Management E¡ecuf ive 2 (agosto de 1988): 225-32.

31. Eiensalodelvlintzbergenelcapítulocinco:"Estrategiadeprepiuación"explicaelpuntoconmavor
deienimiento.

32. Belorv, P. J., G. L. ir{onisey y B. L. Acomb, The Exectri'e Guide to Strategic Planning. San Francisco:
JUJJIJ
p^.-"
I^""^,, -uurr. rr oQ?I .
/U

J-1. Ibid., pp. 29-34.

34. Ibid.. pp. 35-37.

35. Ibid.. pp. 58-60,

Ibic.. pp. 7l -73.

71. Ibid., p. 72.

Jó. Belorv, P. J., G. L. Monisey y B. L. Acomb , The Executive Guide to Operotional Planníng. San
F¡ancisco: Jossey-Ba§s, 1 987.

39. Tregoe, B. B., J. W. Zimmerman, R. A. Smith y P. M. Tobia. Vision inAc¡ion. Nueva York: Fireside
Books, 1989. El material de esta sección ha sido adaptado de las pp.45-49 (para los números 1 al
!'y 249-214 (para los números del 4 al 8). ., ,

40. Below,'Monisey y Acomb. The Executive Guide to Straie:gric Planning,pp.66-61.

il
).
)f

tll

n,

il,
 políticas I

estratégi(
Et CONCBPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA*

Bnunr
Por KennethR.
Andrews
Antes dt
términol
Caracter
comPañ
EL COI{CEPTO DE ESTRATEGIA y servit
especif

' ¿Qué es estrategia?

forma
lo ceor
rú J! De
I

Dentrodeunacompañía,laestrategiacorporativaesunpatrónopodelodedecisionesque tuncior
metas; asimismo, dicho patrón produce las
determina y revela sus objetivos, propósitos o desanr
la esfera de negocios a la que aspira
pJn.ipur.* polític, s y planes p*u togru, tales metas, deñne alaco
y
económica y humana que es o pretende ser
una compaíría, establece la clase Ae Lganización la fon
económicas y no económicas' que intenta
también precisa la naturaleza de las contribuciones,
y las comunidades"'
aportar a sus.accionistas, empleados, clientes ' que c

Ladecisiónestratégicacomprendidaenestepatónesaquellaque.esefectivadurante enun(
que concentra y
largos periodos y afectJa la compañía de maneras muy diversas dado indic;
alrededor de los resultados previstos'
compromete una parte muy significativa de sus recursos
toda una serie de decisiones de este tipo acabará
Es muy probable qu. .t pátrOi resultante de
compañía, la individualidad con que se le For
por deformar el carácter propio y la imagen de una
presenta ante diversos *i.*¡ro* y públicos, así
como la posición que ocupará en la industria
especificación de objetivos particulares lnse
y ios rnercado.. nst, put on o *oo*to hará posible la
de decisiones sobre inversión e en ii
que serán alcanzados mediante una secuencia temporal
o el despliegue de los recursos para p05l
implantación y gobemará en forma directa la movilización
§u5\
hacer que estas decisiones sean efectivas'
aspectos de este parón de decisiones aSPr
En una corporación firmemente esrablecida, algunos
con la calidad, con la tecnología avanzada
o con lae
pueden ser inalterables, tales como el compromiso
Otros aspectos de la es[ategia' como lazt
algunas materias primas o con las buenas relacionesdaborales.
la línea de producción, el proceso de manufactura la
y pr.áctica y el estilo de ventas se han de
cambiando' Las determinantes básicas del
modificar, antes o al mismá tiempo que el mundo está
con conciencia, po'drán subsistir en la compañía SE
carácter de una companía, ,i ,. tr* *rtlt cionaliza
y lograrán conformar, con su consiguiente asignación de recunos, la na¡§aleza de cambios op
prl
y productos"'
substanciales al hacer elecciones sobre mercado
escisión y plena separación dt
sin embargo, es importante no interpretar esta idea como una
La esencia de Ia deñnición de la esEategia pi
entre las metas y las políticas diseñadas para aicanzarlas'
de propositos, políticas y h:
que acabo de proponer es el concepto'de patrón.La interdependencia
para Ia especiticidad de una es[ategia en c,
acción organizada resultan de crucial importancia
ventajas competitivas' Es la unidad' la Ii
particuiar y, sobre todo, para su capacidad de identihcar
de la.s clecisiones estratégicas de una compañía
io que la ubica
coherencia y la consistencia interna
capacidad de movilizar sus fuezas y su c
en su medio y. por tanto. le confiere su identidad, su
un conjunto de metas y poiíticas que se
(
posibilidad de éxito en el mercado. La intenelación de
en el que se ubica una compañía es propiamente
conforma a pafiir de Ia amorfa realidad del medio
I

abordar y resoh'er' !
el cúmulo de problemas que una organnaci1npuede
Enpocaspalabras,loqueustedhaganotendrásentido.amenosqueseacapazdedecir
I
¡

o establecer la razón po.1u que lo hace: ia calidad

de la acción administrativa y la motivación :
t,
su relación con el propósito' El t
que le transmite poder no se pueden valorar desconociendo t
carácter determinante de 1as principales
rompirniento del sistema de las metas corporalivas y clel Ii
t

ffis,TheCottceprofCorporateStrateg,t,ed.rev.(derechosreservadosoporRichardD t
7) Irrvin. Inc.. 1980.¡. caps. 2 v 3; reimpreso con autorización del
editor'
 políticas para lcgrarlas sólo llevaráconcepciones estrechas ), mecánicas de la administración
a

estratégica, así como a interminables virajes en Ia lógica del proceso... .

rc73
DISEÑO Y PLAi'.iIFICACIÓN
DE LA ESTRATEGIA

Enunciados breves de la estrategia

Antes de proceder a clasificar este concepto mediante su aplicación hemos de precisar los
términos en 1os que se suele expresar la estrategia. Un enunciado breve o conciso de estrategia
T 1a

caracterizará su línea de productos y, por ende. los sen,icios ofrecidos o planeados por la
compañía. así como los mercados y segmentos del mercado para el cual se diseñarán productos
v sen'icios, sin excluir loscanales mediante los cuales se accederá a dichos mercados. Se
especilicarán ios medios que serán empleados para el linanciamiento de 1a operación, de igual
forma se procederá con los objetrvos de utilidades y con el énfasis que se hará en lo relativo a
ia sec,uri,.iui ciri capirai ircnrc a iu: r,irclc: Jc rcrtiubiii,J.rd. E,ri ia: pLin,:ipalcs políticis cn
ue
las tunciones centrales tales como mercadotecnia, manufactura, abastecimientos, investigación y

ira desanollo, relaciones laborales y de personal, se pla¡¡.ut 'n oe manera que sea posible distinguir

ry a la compañía de otras con características similar ,s. A menudo se incluirán también el tamaño,

rta la forma y el clima de la organización.

Si cada compañía tuviera que elaborar un breve enunciado de su estrategia, a partir de 1o

nte que concibe como su objetivo y finalidad, tendría que contar, en consecuencia, con un
ry enunciado preciso, el cual contemplará diversas categorías de decisión, haciendo énfasis en

0s.
indicar qué quiere ser o hacer... .

qr4

'le
Formulación de la estrategia
iria
.res
Inseparabie en muchos sentidos de 1a estructura, el comportamiento y 1a cultura de la empresa
1e en la que tiene lugar, Ia estrategia corporativa es un proceso organizacional. No obstante, es
ara posible abstraer del proceso dos aspectos importantes, inteneiacionados cn la vida real, pero
susceptibles de aislarse para propósitos de análisis. Es posible denominar el primero de estos
nes aspectos comoformulaciónyelsegundo implantación.Ladecisiónacercadeloquedebaser
lon la esrrategia puede asumirse como un ejercicio racional. incluso en caso que en la vida real los
,ñt0
lazos emocionales pudieran complicar la elección entre opciones fuluras... .

de En tanto que una actividad 1ógica, 1as principales subactividades de la formulación de la

de1
estraregia incluyen la identificación de oportunidades y amenazas en e1 medio ambiente en que
rñía se desanolla la compañía, así como el atribuir una estimación de riesgo a cada una de las
rios opciones discemtbles. Antes de inclinarse por una elección particular, se deben valorar 1os
punros luertes y las debilidades de la compañía. junto con los recursos disponibles y el alcance
)lon F
de ésra. Será preciso dete rminar. con 1a mavor ob.jetividad posible, su capacidad real y potencial
Ii:
)gia para tomar Yentaja de lirs necesidades percibidas en el mercado. así como su capacidad para
B
rsy B
l1 hacer frenre a los riesgos inherentes a su desempeñ0. La opción estratégica que resulte de
.en L conjuntar Ia oportunidacl -v la capacidad cLrrporatives en un nivei aceplable de riesgo constituYe
l. 1a i lo que pOticrnos dennntinrr t .rl'Ll'c'-',./ e, ,',t ttttit.t .

rica t Hasta aouí. el proceso descrito su[,one qLle los estrateg¿]s son fundamentalnteltte analític0s
:.
isu T al estimar la capacidarl relativa de una conrpañíl l cle la oportunidacl que vislumbran o anticipan
!
3Se en los mercados en desarrollo. El crado en que desean asumir Lra¡os v altos riesgos depe ntlc
i
snfe E"
nresLlmiblemente de sus clbietivos de utrlrcird. Nlientlas más alto fijan ios rre sgos. es de esperar,se
que estarán dispuestos a asumrr Lrn riesgo equiparable al caso de oportunidad de rnercado que
L
it. prer,én no se desarrolle o de que 1a capacidad corporatii,a necesaria para sobresalir entre la
.L
;ión conpetencia no alcance en el tientpo previsto.
-se
.EI t. FllrstiLacluíhciltosdescrito1J:'¡riirr-:r):inlclt.tLLlLles¡i¿l¡rrlttc'ttrtlictltllpliñÍ:i¡to;lríttir.it'tt'
ales L, en tó¡rlin0s Cc la it¡:ro¡tLr¡i11¿d .[] r¡:tlirt .¡ttl,i¡lttt d* dtcitiir tltttl tttLt,it'l¡,r, ¿i cn térillinos dc-
hai¡Llidad 1 pocler v lsí. dc conjuntlL: ¡'¡i-i¡ i[r: trrrtst.ieraciunes atl un equilrbno óptirno. Lr
id D. dere rrlinación c1e 1l estrate gil rerluie re asimisnro .'1e ll constdcración de qué opciones preiiererl
tanto r I e.jec Lrtrvo en .jele. como sus subo rtiinados innre d iatos. ntu-y aparte de las considerac ione,,
 74ÁeconómicaS.Losva1orespersona1es,1asaspiracioneseidea1esejcrcenir,fluenciasobrela
del p
sECCIóNuNo: elección final de propósitos. De esta forma, 1o que los ejecutivos de una compañía
des ean llevar

LA ESTRATEGIA de la
a cabohade ser acoplado con ia decisión estratégica'
ilustrado de manera muy
Por último,la elección estratégica tiene un rasgo ético, un hecho
pueden ser ordenadas
dramática en algunas industrias más que en otlas. Así como las opciones
que conllevan, pueden ser también examinadas en relación
en relación con el grado de riesgo
de la sociedad. Al r.,§
con los márgenes de respuesta, elegidos por el estratega, a las expectativas
atraciivas que otras, sobre
ejecutivo que las estudia, algunas altemativas le pueden resultar más C(
tádo cuando tiene en mente el bien público o el servicio social que impücan' Lo que una
compañía deb ería hacer aparece entonces como un cuarto elemento de
la decisión estratégica.... L(
Lai
las
La implantación de la estrategia
ider
p0r
vuelva
Dado que una implantación eficaz puede hacer que una adecuada decisión estratégica se
det
ineficai o que una elección sujeta a controversia tenga éxito, es igualmente importante examinar
de
el proceso de implantación para valorar las ventajas de las opciones estratégicas al alcance
la organización. La implantación de la estrategia comprende una serie de subactividades L.
de naturaleza administrativa. Si se ha determinado su propósito, entonces es posible movilizar
Ei
los recursos de la compañía con objeto de lograr su realización. Una estructura organizacionai
traducir en sistemas er
apropiada para el desempeño eficiente de las tareas requeridas se ha de
' ql
efectivos de información y relaciones que permiten ia coordinación de las actividades subdivi-
didas. Los prccesos organizacionales de medición del desempeño, compensación, desanollo
administrativo ellos inscritos en sistemas de incentivos y controles- han de ser n
-todos
dirigidos hacia la clase de comportamiento requerido por el propósito y los objetivos organi-
S,,

zacionales. Para el éxito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es importante

y, en t-rl

c:
algunos casos, decisivo. Si bien sabemos que la estructura organizacional y los procesos de
p,
compensación, incentivos, control y desanollo administrativo limitan la formulación de la
estrategia influyen en ella, debemos tener en cuenta primero 1a proposición lógica que sostiene
e

que la estructura debe seguir a ia esirategia a fin de que luego se pueda considerar el hecho
organizacional. Cuando hayamos examinado ambas tendencias, lograremos comprender y
r'

estaremos capacitadcs para abordar la interdependencia de la formuiación y la implantación

IMPLANTACIÓN
(Lograr resullados)

IL ldentificación de l. Estructura y relaciones

opo,'tunldady riesgo de la organización
Divisrón del trabaio
ESTRATEGIA Coordinación de la
I i1
t- Determinar lcs recursos
fr,lan-
materiales, Iécnicos,
CORPOBATIVA re sponsabi
Sistema de información
lidad dtvrdid a

I
-----.-l
I

cieros y administral,vos
de la empresa Patrón de r-
I
2. Procesos y comportamiento
o rganizacio n ales
l¡ I l

I I propósitos I No rmas v cuantif ícacio ne s

I I
H*l:r,:,' Slslemaí de motivaciÓn e
tncentivos
3Va/orespersonalesy
aspiracrones de'os adoi' --l
I:;i[#;i,, Sistemas de control
nistrado.es de alto nivel
;;;.ilJ;;;.
-"' 'r" Beclutamiento y desarrollo
I de adminislradores
Ir
ll
I] 3. Liderazgo de alto nlvel *
4. Reconocimiento de la
É5U dtcgtLU
onsabilid ad no econÓ-
re sp
Organizactonal
FIGURA 1 mica ante la socledad
Tel5ultdt

L ɀ
 a
,l del propósito u objetivo corporativo. La figura I puede ser de utilidad para entender el análisis 75
de la estrategia como un patrón o modelo de decisiones intenelacionadas... .
D1SEÑOY PI-RUMICNUÓN
DE LA ESTRATEGiA
v
tS

,n

u
:e
IA
COMO RELACIONAR LAS OPORTUNIDADES CON
LOS RECURSOS
)

La determinación de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con Ia identificación de

las oportunidades y los riesgos en su medio ambiente. Esta [exposición] se interesa por la
identificación de un margen de opciones estratégicas, la reducción de este margen ocasionada
por el reconocimiento de las restricciones impuestas por la capacidad corporativa y por la
{a
determinación de una o más estrategias económicas en niveles aceptables de riesgo... .
ar
le
3S
La naturaleza del medio ambiente de la compañía
,ar
ral El medio ambiente donde se desanolla una organización de negocios, como el de cualquier
AS entidad orgánica, es ei patrón o modelo de todas las decisiones e influencias del medro ambiente
¡i- -
que afectan su vida y desanollo. Las infli:encias ambientales relevantes para ia decisión
11o estratégica operan en Ia industria a la que pertenece la compañía, la comunidad global de
ier negocios, la ciudad, el país y el mundo. Fstas influencias son tecnológicas, económicas, físicas,
ri- sociales y políticas. El estratega corporativo está a menudo consciente al menos intuitiva-
en mente de tales aspectos del medio ambiente en que se encuentra. sin embargo, en todas estas
-
de
-
categoúas tiene lugar el cambio en grados diversos, muy rápido en tecnología, más lento en
la políticas. Cambios en el medio ambiente de los negocios precisan de un monitoreo continuo
ne de la definición de la compañía de lo que es su negocio, de 1o contrario, la empresa cometerá
ho elrores y acabará por ser obsoleta. Dado que, por definición, la formulación de la estrategia se
'v emprende con el futuro en mente, los ejecutivos que participan en el proceso de planeación
ón estratégica deberán estar conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente de su
compañía especialmente los susceptibles a ia clase de cambio que puede afectar el futuro de
su compañía.

TTCTOIOCíA. Desde el punto de vista del estratega corporativo, los desarrollos tecnológicos no
son sólo los más rápidos, sino los de mayor alcance para ampiiar o restringir las oportunidades
para una compañía establecida. Estos desanollos incluyen los descubrimientos científicos. e1

impacto del desanollo de productos relacionados con eilos, 1as menos dramáticas mejorías en
maquinaria y procesos, y el avance en la automatización y el procesamiento de datos... .

ECOLOCín. Solía ser posible clar por sentadas las características físicas del medio ambiente y
L^ll^-l^^ f^..^-^LI^^ -^-^ l.-^-^ll^
^l uL.)u¡¡ui¡w :^1.,^|-:^¡ r ^ -^-.,^ r-L,:l^^ ^-^- -r-^:l-^ -i,--:- -l-
,¡ü¡,url.lJ Idru¡JUluJ pu¡d u¡ ¡r¡uu¡t¡rü¡. LUr verrLtvr ruúrilür i¡arl LlLSiuuJ JrEurLlluu
ii criterios tales como la presencia de agua para procesos y enfriamiento. el acceso a diversos
:1
éi medios de transporte y la estabilidad de las condiciones del suelc. Con el aumento en
':, i
sensibilidad hacia el impacto sobre el niedio ambi¿nte lísico que provoca la actii'idad industrial,
-l
..1 se vuelve esencial y, a menudo un requisito legal. considerar la expansión planificada e incluso
'sl
:i
"Li cómo la operación continua bajo parámetros cambiantes podría afectar y afectará las condicio-
il nes del aire. del agua. 1a densidad de tráfico v. en general. la calidad de vida de cualquier área
ir r

i en la que una compañía busque establecerse... .

I
.ll
f(-j
í.:'
ECONOÁÁíA. Debido a que las empresas están más habituadas a monitorear tendencias
económicas que cualquier otro tipo de tendencias, es poco probable que se vean sorprendidas
r::
por desanollos drásticos. tales como 1a intemacionalización de la competencia, el regreso de

i&-
 76wChinayRusiaaestabIecerrelacionescomerciaIesconeloccidente,eldesanollo-más1ento t. ¿C
SECCION UNO: de 1o proyectado-- de ios países del Tercer Mundo. la influencia de los Estados Unidos en la qu
I-A ESTRATEGIA )
demanda y Ia cultura en los países en desanollo y la consecuente reacción del nacionalismo, :C

la creciente importancia de las grandes corporaciones multinacionales y 1as consecuencias

^L
UL

cle la hostiiidad depaíses anfitriones, la recurrencia de la recesión y la persistencia de la inflación 1 ;l

en todas las fases del ctclo económico. Las consecuencias de las tendencias económicas {. ¿.(

mundiales necesitan ser monitoreadas con mucho mayor detalle en cualquier industria y
i,,
compañía.

lNouSfRtR. A pesar que el medio ambiente industrial es aquel del cual los esrategas de una Iden
compañía creen estar mejor enterados, las oportunidades y riesgos que se encuentran en él son
a menudo malinterpretados debido a una excesiva familiaridad y una aceptación sin elementos El pri'
e ririe os cjc la relativa pusiuiÚn e:t;bl¿ciJ¡ dc los :or::p:tidcr:s... .

una ol

SOCIeOnO. Ei desarollo social del cual se mantienen al tanto los estrategas incluye fuerzas circur
tan influyentes como la pugna por la igualdad de los grupos minoritarios, la exigencia de fuerte

oportunidades y el reconocimiento por parte de ias mujeres, los patrones cambiantes de trabajo exten
en el individuo. la familia v el vecindario. el aumento de deter
1, ocio. los efectos de ia urbanización
la deiincuencia, el declive de 1a moral convencional y 1a cambiante composición de ia poblactón
mundial. manl
Aun
aen
POLíflCn. Las fuerzas políticas importantes para las empresas son similares en su extensión
lleg'
y complejidad, Ias ¡elaciones cambiantes entre países comunistas v capitalistas (Este y Oeste)
alca
y, por otra parte, entre países prósperos y pobres (Norte y Sur), la relación entre Ia empresa
pue
pnvada y el gobremo, entre los empleados y la administracrón, el rmpacto de la planificación
crít
nacional sobre la planificación corporativa y el surgimrento de lo que George Lodge (1975)
llama Ia ideología comunilaria... .
sel
tes
Aunque no es posrble conocer o explicar aquí el signilicado de estas tendencias técnicas,
económicas, sociales y políticas y las posibilidades para el estratesa de un negocio o compañía
ni;
cualquiera, algunos puntos son claros por su senciilez. Los valores cambiantes conducirán a
ur
diferentes expectativas del papel que las empresas deberían desempeñai. Es de esperarse que
de
las empresas habrán de cumplir su misión, no sólo con la economía en el consumo de energía.
EI
sino con respecto al grado de sensrbilidad ante el medio anbiente ecológicc. En todos los
o
campos de la vrda, a las organizaciones se les exigirá ser más erplícitas acerca de sus metas y
también satisfacer las necesidades y aspiraciones (por ejernplo. en cuanio a educación) de sus
S
miembros.
C
Sea como fuere. el cambio amen¿rz-a a todas las estralegias establecidas. Sabemos que E:
Lrnr comoañÍe próspera cn \r misnta un 'istcma viviente eIrci]ünLrf, inm.r:t en una
-:c
-
variedad de intenehciones con sistemas más grandes que invoiucran lactores tecnoló-qicos,
b,
I
k
econór,ricos, ecolósicos, sociales,v políticos. Si 1os desamolios del medio ambiente destntYen
\i qeneran onortunidades de necocios. se imDone como particularidacl para una planeación
!,
rnteligente, el poseer nociones de instancias específicas reler antes prra una conrpañíl en
l::r
particular. EI riesgo ¡, la oportunidad en el último cuarto de1 siglo \x erigen a 1os ejecutivos
1,,
Lrn agudo interé\ en 1o que sLrcede iuera de sus compañias. \'1ás ilue eso. se debe cliseñar Lrn ¡"
mecanismo práctico de seguintrento para los aconte cimie ntn: e \te rros LlLre permita visiumbrar i
¡. ii
beneficios v perjurcios. utllidades o pérdidas potenciaies... i
Para una empresa ciue no hara deternrinado qué 35 ip que -\Ll estrrrte-sri eriue que se
ti:
cr)n0¿cA o r}lc no .re itrva dedi,'ltlo li lu !isiirrrcr.l sisientátirr rli i¡s c¡ir¡rhi,)\ qLr. .re ontrrÉn rrr
nredio anibiente. unas uulntii\ prerur)t¿is rtitc -.e t1.:L.cn tiircl L(lniiJnlanr.ntc pr'asanics
sLr §.

peLnritirán hlcer notorias lls oprrrtrirtida.l¿s'; lc,,i riesgo:..\l ulli¿¡1.:u fitr¡ri¡¡ cnrFri5lr ,) rt-
rJ

aquella que a usted le intei"ese. cstri\ prüsLrnt.is deL,erán condLicirlo a una estimación de la l- r"
:. Lú
t
oportunidad y el peli-uro en el ptesente y a una prediccrón cie I e-scertario de la cornpañía,

.L
 )nt0
1. ¿Cuáles son las características
esenciales de índole técnica, económica y físrca cie
la industria cn ia w77
DiSEÑO Y PLA}'¡IFICACIÓN
nla que particiPa la comPañía?'.. DE LA ESTRATEGIA
y económicas' se
mo, 2. cambios futuros en las características técnicas
¿Qué tendencias, que sugieren
cias observan?...
Ia competencia tanto denlro de la industria c0mo con
otns industrias? "
:ión 3, ¿Cuál es la naturaleza de
la compañía?"'
icas l. ¿Cuat.s son los requisitos
para una competencia exitosa en la industria de

Dados los desano[os té.ni.os, económicos. sociales v

políticos que más direchmente se aplican,
iay 5.
de que dispone cualquier compañía en esta industria? '
¿cuál es el margen de estrategia

i une
Identificación de la competencia c0rp0rativa y de los recursos
son
consiste en
ntos El primer paso para validar una elección tentativa enfre varias oportunidades
üctcnllilial
....-...:-^-:i--^-,.
IJ Üigalil¿JLr'lr'¡
sr ¡r !*i-ú!¡eúe ,4.o,¡nre¡¡lerlac^néfito.
l.^n-o^i.lo.l
Pu)!u
e! r¡'l¡r ' l.acaOaCidadde

una organización es su habitidad, actual y potenclal, de llevar a cabo, en contra de Ia oposición

organización posee puntos
,fZ&S circunstancial o competencia, 1o que se ha propuesto reaiizar. Toda
ade fuerres y debiiidades actuales y Dado que, al formular la estrategia es prudente
iotenciales.
debilidades, resulta importante
bajo extendei o maximizar las fuerzai y disminuir o minimizar las
ode determinar en qué consisten y distinguir con clandad unas de otras'
- fuerzas v limitaciones y de
ción ail
compaRía tiene lá misma posibilidad de conocer sus
en el que Se encuentra'
mantener una constante y adecuada observación del medio ambiente
falta de confianza y rehusarse
subjetividad.
Aunque lo pnmero conlleva mayor dificultad, 1a 1a

tanto como los individuos'

ISlON
a enfrentar la realidaC pueden dificuitar el que 1as organizaciones,
una pelsona madura logre
Ileguen a conocerse. Pero, así como es esencial aunqu¿ difícil
que
:ste)
necesario que una organización
)resa alcanzar un adecuado conocimiento de sí misma, es igualmente
pueda identificar con la mayor precisión posible su punto fuerte
principal y su vulnerabiiidad
ción
97s) crítica....
estratégica, los atributos clave que
Para realizar una contribución efectiva a 1a planeación
plantear criterios consisten-
se han de valorar deben ser identificados, a la vez que se deben
en los compromisos de políti-
tes parajuzgarlos. Si se concentla la atención en las estrategias'
lL d5.
entre las metas de la orga-
.ur^y .n tuiprácticas del pasado, en el contexto de 1a drscrepancia
)anla
nización y su logro, es posible obtener valiosa inforrnación para Ia planeación estratégica de
:án a y debilidades asociadas con el logro
un adminlstradoi particular. La valoración de 1as fuerzas
) que
de SteYenson ( 1976), en "un vínculo clave
de ios objetivos específicos se convierte, en palabras
rgía, aprender de los éxitos
en el ctcio de retráalimentación",lo cuai permite a los administradores
s los
o fracasos de las po1íticas que implantan'
tas y
Apesardeque[unlestudiodester,ensonnoencontróruestableclóunamanera
E SUS
de hecho, ios miembros de ia-s
sistemática de desanolla¡ o emplear dicho conocimiento'
juicios aierca de lo que 1a compirñía puede realizar especialinente bien
or-sanizaciones elaboran
i que un consenso con respecto a esta
su área cle máxima competencia. si es posible llegar a
l una -
capacidacl, sin importar qué ian subjeti'amente se ha'a ilegado
a é1. entonces se podrá estimar
:icos.
su apiicación a una oportunidad determlnada'
uyen
ición
L.,t ¡,,,,,i.'. i,;'l¡' i: 'iil li:'p::::1 q'-l-l f^l'l;hr1on rrn
ia en FUtNttS UÉ LA5 CnPACiDADt3.
nte p0r lx erperien-
tivos recurso para crecimiento y 1a diversificación se rcr¿cientalt. principalme
e 1

tos o la prestación de un servicio' A-simismo

ar un cra de labricar,v comercia¡iar una línea cle produe
i ei-r Jc"trollo crcr uno cle lo'
son rnherentes a 11 Ios puntos fuenes i¡: dcl'iii.i"J..
de
nbrar
indivrduos qr..on]pon.n la orgarrización. 11 ei grado en
el que Ia capacidad individual es
de coorclinación entre el esfuerzo
elicazmente aplicada a [a labor áe.onjunto r -]i ia calirjad
3n en gruf rl \ cl iriJir iJu.rl
alc I'lilil estriitegir ceniradl
CNiCS
La erperiencia aciqLririila por medio ¡le lr elecuciritt etitt,::i
qtlc
aired¿tlrrr r1e una nteta puecle. r1e sor¡lre-iiYl. proY0car el tlesarrollo ile cll¡rrcidltiics
lnane ra
lsa o
¡sí es un lsunto
son susceptibles de ailicarse pera cii'ersos lines. QLre
debln o no aplicarse
de la
su posición cgnrpetitiva ai oirece r it
distinto. por ejemplo. quien pioduce sal puecle iortalecer
sLts clientes .quipo prro reparti, v distribLrir
la sll Si. en el tr¡n\curso de logriir nleior¿rs de
78re
SECCIÓN UNO:
ingeniería en este equipo, se perfeccrona un nueYo pnncipio de solenoide y resuita que ttene
apiicación en numerosos problemas de índole industrial. ¿Se cieberá explotar esta innovación,
los I
LA ESTMTEGIA opor
que también es susceptible de ser paientada y vendida? La respuesta habría de girar no sólo en
nu3.'
torno a si acaso un análisis económico de la oportuntdad muestra que ésta sea una posibilidad a enr r.
de mediano y largo plazo al mismo tiempo que rentable, sino también si la organización puede s
'* fa,
reunir la fuerza de financiamiento, manufactura y comerctalización para expiotar ei descubn- !f de
miento y vivir de su éxito. Es previsible que ia primera pregunta encuentre una respuesta más r
ári
SLI'
positiva que 1a segunda. En este sentido. es importante recordar que las emanaciones de fuerza. s
tii
individuales y carentes de apo-Vo, no son tan confiables como los frutos de la experiencia !
acumulados gradualmente y relacionados con los productos y sus mercados.
Ci
lncluso donde 1a habilidad para explotar una oportunidad se nutre con la experiencia
en campos atines, el nrvel de dicha habilidad puede sel muy bajo como para que se depo- si:
c:r^-
Jl!ttl ó- -rr^ --a-¡oc óv^ó.11ri\/1q
Lrl grI4 !.\F!!i¡-r Ací nn¡ cadena de tiendas de ropa infantil bien podria Pr-r::
ÉrJrru\) a;
e 11.,
adquirir las habilidades administrativas de comercialización y de compra y venta que le 'cof
,i"
permitirían añadir departamentos de ropa para damas. De modo similar, una fuerza de a
& en'
ventas eficaz en la distribución de máquinas de escribir podría desarrollar gran habilidad
cic.
en la venta de máquinas y artículos para oficina. Inclusive aquí sería adecuado pleguntar tu
i:
E' Y,
qué habilidad de diferenciacíónpodrían aportar estas compañías a la venta al menudeo de ::
ir.
productos nobles o de equipo de oficina para atraer a ios clientes y ganárseios a una multitud :' al.1.

N int
de competidores. j
la
íi
tDENTIFtcAR LoS puNTos FUERTES. La habilidad o capacidad distintrva de
qL,
Có,llo ¿.,
una organización es mucho más de lo que ésta puede hacer, es 1o que puede hacer particular- .{

mente bien. Para identificar los puntos fuerles menos obvios o puntos fuertes derivados de un
{r. rI
Ln pr
producto de una organización que bien pudieran ser susceptibles de transferirse a alguna
nl
oportunidad nueva más rentable, podemos empezar por analizar la línea de productos vigente F
[1c
en ia organización y definir las funciones que cumple en los mercados. Casi cualquier producto Pr
U¡
imporlante que se ofrece al consumidor tiene funciones relacionadas con otros productos en
i9n
los que una compañía con calidad se pueda desempeñar. Por ejemplo, la máquina de escnbir ti.
¡utl
es mucho más que una sencilla máquina para mecanizar la escritura a mano, como parecía ser
§f
cuando se la concebía exciusivamente desde el punto de vista de quien 1a diseña y fabrica.
K.]
Analizando muy de cerca desde ei punto de vista de su usuario potencial, se descubre que la
!,.
máquina de escribir contribuye a un amplio margen de lunciones de procesamiento de :'
:iit
información. Cualqurera de estas funciones pudo haber sugendo nuevos márgenes o áreas para
B:J
ser exploradas y explotadas por quienes fabncan máquinas de escnbrr. El definir tácitamente f '..

Ia máquina de escribir como remplazo de la pluma fuente, en tanto que instrumento de escritura.
L üi:.
en lugar de hacerlo como un instrumento de entrada y salida de datos para el procesamiento de
I

I o ::
información es la explicación que proporciona una percepción ertemporánea dei fracaso de las t,
t"-
compañías de máquinas de escribir de viejo cuño en desanollar. antes de que io hicrera 1a lBNl.
I J'r
ia nráquina de escribir eléctrica. así como los aparatos de compLrtación para entrada v saiida de
datos que la posibilrtaron. La definición de "producto" que Ilevaría a la identilicación de ha-
II .ra.'
bilidades rransferibles expresacla en témrinos de las necesidades ilel m¿rcado que podrían satis-
t''
I
I3: .

f¡¡qr. ¡n hrqar de hacerlo haciendo referencia a ias especiiicaciones de inseniería que 1o con- t^
I

lorman. i

Ademils de prestar atención a los usos o lunciones a los que contribul'en los presentes
I
I
I
prodLrctos. el individLro en positllidad de convertirsc en drversriicador podría identilicar con l

provecho las ii¡bilidades subvacentes al érito qtle se hava It¡grado obtener al momento de c.:r I

ejecutar sus labores habttuales. 1as calilicaciones de una organización eficicnte termintn p0r
ser consideradas un hecho v ccnsidera un iastidio. como el consiante trato 1'senicio de
se las
printeiachse. La intLlición que se requicre para identiiicercl punio iue rie es¡ncitLl qiit iu'tiii.lt I

nuelas pxutas de accrtin no surqe de nian¿:-¡ nirtLrral. Tai rc¿.e puedr ccrrltLibLrir a s''r
"cultii'ación" a través deireconocirnie nto de Ia neccsidld ilci ¡Lnálisrs, En cualquier casrt. h¿nro:
de ver más allá de Ia capacrdad de 1a compañía para inventrir produclos nuev0s. I'ara gran plr-
te de las empresas no es viable el Iiderazgo en productos, de tal manera que es conviniente qLre
 <á^
)ne
ón,
los nuevos producios que se pueden patentar n0 sean la única vía de acceso e nuevas ffiHr/y
DISEÑO Y PLANIFIC.{CICN
oportunidades. Otras vías son los sen icios de meicadotecnia, nuevos métodos de clistribuctón.
en DE LA ESTRATEC].\
nuevos valores en combinaciones de calidad v precio y la promocrón creali\¡a. Fl esfuezo por
lad
encontrar 0 generar ilna habilidad que sea en eftcto distintiva puede represeniar el verdadero
:de
factor que derir,e en el érito de la compañía c en su futuro desanollc. Por ejemplo, la habilidaC
ni-
de al_suien que fabnca cemenlo para dirigir una t-lotilla de camiones de modo más eficiente que
nás
sus competidores. puede constituir uno de sus puntos tuertes principales en 1o que a competi-
:za.
tividad en ventas de productos no diferenciaCos se refiere.
rcia

ICIA
Có,uo opoRTUNtDAD y LA CAPACIDAD. Lamanerade disminuirel mar-
ENFRENTAR LA
g
po- B1
sen de opciones, que se expanden por medio de la identificación imasina¡iva de nuevas
lría r
I posibilidades. consiste en enfrentar la oportunidad v la competencia una vez que cada una de
ellas ha sido dettnida de manera adecuada y que su importancia tirtura ha sido caicuiada. Esta
:le
§r combinación es la que establece la misión económica de una compañía. así como su posición
de Eir
a minimizar las debilidades oiganiza-
dad !!r en su medio ambiente. Tal combinación está diseñada para
*
ltar ü cit,naies .v-'
para marimizar 1os puntos fuertes o atribufos. En cada caso está presente el riesgo.
*
Y cuando la oportunidad parece desplazar a la competencia distintiva actual. la voluntad de
rde v
*ll
ariesgarse a que esta ú1tima se pueda intensificar 1, alcanzar el nivel re querido es prácticamente
ituci
E,
indispensable para una estrategia que represente un desafío para la organización v la gente que
§- la inresra. La figura 2 presenta un diagrama dei enfientamiento entre oport-unidad y recursos
I que se deriva de una estrategia económica.
lde *
rlar- rlr Antes de que dejemos el acto creativo de conjuntar 1a caaacidad interna de una compañía
§,.
gf y la evolución de las oportunidades hemos de señalar que. aparte de 1a capacidad distintiva, los
lun
f,,n
iuna i:*' principales recursos en cualquier compañía son el dinero y las personas, es decir, los técnicos
ente
h, y los administradores. En ilna etapa avanzada de desarrollo económico, el dinero parece ser un
ti
Icto Fie problema menor y la competencia tecnológica uno mavor y esta última parece menos crítica
lio
sen E
fer
ribir E
t¡rí COMPETENCIA O
I SET * CONDICIONES Y
B.r TENDENCIAS CAPACIDAD DISTINTIVA
rica. 4
ü¡. AMBIENTALES
re la §.
tla Económicas .' '
.::.CaPacidad
rde Técnicas :' Financiera
F[sicas Aiminislrativa
para §0. Funcional
Polfticas
pn Sociales Organizacional
ente
hr, Comunidad
Iura. ? Nación Hepuiación
Mundo Historia
Ft,.
ode
il¿r
e ias
L i.,
BM,
$\Í, OPORTUNIDADES RECURSOS
ia de 1.. CORPORATIVOS
Y H!ESGOS
: ha- il
i-. Como ampiiación
,atis-
"".. o restricción
k.r- ldenirficación Consideración de todas de la oportunidad
con- lnvesiigación las combinaciones lncniifimnifn ¡i4
EVaiJac in ce rresgcs
puntcs freries
-v de de'oiiidaies
)ntes FicEiarna paia
'cOn acreceniar la
¡¡a¡¡ii¡rl
1""."""'-l
I

ode E,;aluación para Ce:e,"rninar

l por la mejor coincicencia de
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FBODUC-iOS Y l)'. ¡:tr:'r tsq erlt:r ii cU
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üEiCA)OS
l que !¡ .. I EsirareEia eccrórnica de ll esirategir
i

e,:ln órn ica

LT
 8a*queIahabilidadadministrativa.NosedebesuponerqueIacapaciciadadministrativapuedesa1ir 1.¡
de cientos ') '.
sscsóNuNo, ,i.*pr. victoriosa. La diversificación de la industria estadounidense está plagada
LAESTRATEGIA de instancias en las que una compañía fuerte dentro
de un entorno careció de la habilidad para 3.t
una empresa que reclu*ubu dirrin,us actitudes y aptitudes.
El derecho de generar amplias I
dirigir
sin capacidad o habilidad
utilidades dufante un largo periodo ha de merecerse. El oportunismo
l
es un camino a la tiena de la fantasía.
y de la capacidad directr
Además de equiparar una evaluación de la oportunidad de mercado
o un servicio particular debe de un
organizacional, la decisión de fabricar y comercializarun producto
empresa y del tipo de empresa debe
ir ácompanada de una identificación clara de la naturaleza de la
r

producto numerosas consideraciones'

qu. ,u ud*inisfiación desea. Este lineamiento guía es de

inclusive de los valores personales del gerente""

SlNcut-RttoAD DE tA ESTRATECTA. En toda compañía el estilo en que Ia competencia

distintiva, los recursos y los valores organizacionales se combinan es, o debería ser, único y
entre los individuos; las
original. Las diferencias entre las compañÍas son tan numerosas como
los recursos y los valores se
combinacioner de oportunidad a las que las cualidades distintivas,
hacer un enfrentamiento
pueden aplicar son igualmente extensas' La generalización sobre cómo
un esfuerzo en alto grado
efectivo es menos gfatificante que la realización misma. Se trata de
estimulaüte y que representa un enorme desafío' El resultado habrá de ser particular y relevante
para cada compañía y para cada situación'

LA EYALUACIÓN DE BSTRATEGIAS DB NEGOCIOS*

Por Richard Rumelt

una estrategia, ni tampoco
Sin un proceso de evaluación de estrategias, no puede ser formulada
o que
ajusiaá a circunstancias cambiantes, ya sea que tal análisis lo lleve a cabo un individuo
fárme pa*e de un procedimiento organizacional de revisión. La evaluación de estrategias
constituye un paso esencial en el proceso de dirección de una ernpresa.
Para muchos ejecutivos, la evaluación de estrategias es tan sólo
una simple estimación
su margen dé ganancias? E
de qué tanbien trabaja un negocio. ¿Ha logrado crecer? ¿Ha mejorado T
que la estrategia de la firma ha de
Si las respuestas a esta§ pr.guntu, son afirmativas se alega
ser adecuada. A pesar de-su evidente sencillez, este tipo de razonamiento
deja de lado el objeto I
mismo de la estrategia, que Ios factores críticos detenninen la calidad de ios
resultados actuales, I
I

de manera directa ni son sus-

sin embargo, a menudo tales factores no se pueden observar
afec-
ceptiblesde medición y que para cuando las opornrnidades o amenazas en la estrategia
para genelar
ten de forma directa ios resultados operativos, tal vez sea demasiado tarde como
estrategias constiluye un esfuerzo por mi-
una respuesta eficaz. Por tanto, la evaluación de las
empresa a corto
rar, a corto plazo, más allá de los hechos obvios en relación con la salud de la
plazo y valoraf, por el contrario, los factores y tendencias fundamentales que gobieman
cualquier éxito en el campo de acción elegido'

E,L DESANÍO NN, LA BVALUACIOI{

de negoctos
No obstante cómo se realice. el producto de una evaluación de las estrategias
repfesenia respuestas a 1as tres preguniss siguientes.

.Originalmente publicado en William F. Glueck en P olítíca de negocios y gerettcia esn'atégíca,3a. edición (McGra|-

Hill. 1980)l reimpreso en parte con autorización del editor.

g!,
salir
.ntos
I
1.
2.
¿Son adecuados los objetivos del negocio?
¿Son adecuados los planes y las políticas principales?
IEsI
DISEÑO Y PLAMFICACIÓN
para DE LA ESTRATEGIA
3. Los resultados obtenidos hasta ahora, ¿conhrman premisas en las que se apoya la estrategia?, ¿o
rlias Ias refutan?
idad
Formular respuestas apropiadas a estas preguntas no resulta ser un proceso senciilo ni
idad directo. Para ello se requiere de una acumulación significativa de conocimiento situacional y
debe de un grado amplio de agudez intelectual. En concreto, ios puntos importantes que el analista
)resa
debe confrontar y hacer de la evaluación un difícil proceso, son los siguientes:
)nes,
. Cada esrrategia de negocios es única y original. Por ejemplo, un fabricante de papel se puede apoyar

en su control sobre varias superficies boscosas para soportar cualquier tormenta, en tanto que otro
puede depender principalmente de maquinaria modema y de un extensivo sistema de distribución.
)ncla
§ En un sentido absoluto, nrnguna de estas etrategias es "conecla" o "inconecLa", ambas pueden sür
ico y
r correctas o inconectas para las empresas en cuestión. Entonces, la evaluación de las estrategias se
s; las E
habrá de apoyar en un tipo de iógica situacional que no se concentra en "una mejor forma", sino
ES SC $ cuyo objetivo se puede adaptar dependiendo C:l problema que se deba enfrenta¡.
iento * .
pado La estrategia está dedicada como prioridad a la selección de metas y objetivos. Mucha gente,
F
!- inclusiye los ejecutivos experimentados, encuentran mucho más sencillo plantear metas e intentar
vante P
kt lograrlas qle proceder a evaluarlas. Esto obedece en parte al tipo de capacitación gue se tuvo en
relacióna la estructuración de problemas. hoviene asimismo de una tendencia a confundir volores,
E
que son expresiones lundamentales de la personalidad humana, con objetivos que son recursls
É
E
E
para conferirle coherencia a la acción.
E.
§
. Sistemas formales de revisiónde esffategias que, en principio son llamativos y despiertan inte-
E
E rés, pueden generar situaciones conflictivas en verdad explosivas. No sólo surgen serias dudas acer-
T
ca de quién está calificado para realizar una eyaluación objetiva, sino que la idea toda de la evalua-
r¡
E

E ción de las estrategias implica un estilo administrativo que se sustente por "mucho más que meros
lpoco ¡
rbsultados" y en gran parte va en confa de la hlbsofía administrativa que actualmente goza de
o que fo
¡ aceptación.
Bi
legias i
§
gr\
!
É
.ación
fu'
rcias? t"
ha de
Fl
[¿,
:bjeto LOS PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN
uales,
n sus-
h'o
fo,
¡
&i-
DE LAS B§TNATEGIAS :1"'

L afec-
Eei-
tneraf ...Una estrategia es, para nuestros propósitos, un conjunto de objetivos, políticas y planes que,
or mi-
t'ir
, considerados en conjunto, definen el alcance de la empresa, así como su modo de supervivencia
fi:rr.
r corto y éxito. Como altemativa, es posible afirmar que las po1íticas, los planes y ios objetivos propios
hno
iernan de un negocio expresan su estrategia para enfrentarse con un ambiente complejo y competitivo.
t,.
. Uno de los principios fundamentales de la ciencia es aquel que señala que una teoría
jamás se podrá comprobar y iener como absolutamente verdadera. Sin embargo, sí se puede
declarar una teoría como absolutamente falsa si se resiste a las pruebas. De modo similar, es
a imposible demostrar como conclusión que una estrategia específica de negocios es óptima o
incluso garantizar que funcionará. no obstante. es pertinente someteria a pruebas para determi-
F ,
.nar sus omisiones principales. Entre las muy diversas
pruebas a ias que se puede someter una
estrategia de negocios se pueden distinguir los siguientes criterios generales:

.qOC IOS . Cot¡sisttntiri La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí.

. C 0nsonunc ia. La estrates i a deirerá represe ntar una rospuesta adaptati va al medio ambiente externo'
así como a los cambios relevantes que en él 0cunen.
lcGraw- s 1-
i . Ventaja:Laestrategiadeberáfacilitarlacreaciónolapreservacióndelasuperioridadcompetitiva
en el área elesida de actividades.
s2@
SECCIÓN UNO:
, Factibtltdad:Laestrategianodebe¡áagoiarlosrecursosdisponiblesvtarrlpocogencrarproblernas
inesolu'nles.
Cons
LA ESTRATEGIA La forn
Una estrategia que no logre satisfacer uno o más de estos criterios resultará más que negocit
sospechosa, pues no será capaz de desempeñar una o varias de las funciones clave para la compe,
supervivencia de la empresa. La experiencia previa en un ámbi',0 específico de ia industna o relació
en algún oü0 campo le permitirá al analista agudizar estos criterios, así como añadir otros que distint,
sean adecuados para resolver las complicaciones que se presenten. estrati

del ne
Consistencia
ei aná

La inconsistencia notoria dentro de una estrategia se presenta como poco probable hasta que alo l:
1t c^--
se hace conciencia de que muchas estrategras no se han fomluiado en fonna explícita, sino
que UIIÚIi

han evolucionado y se han conformado de manera ad hoc a lo largo del tiempo, inciuso las

estrategias que son resultado de procedimientos formales pueden con facilidad implicar I*
aneglos y compromisos entle grupos de poder Opuestos.
La inconsistencia en una estrategia no es lan sóIo un error en el planteamiento iógico.
T.'
Una función claye de ia estrategia es la de conferir coherencia a los actos de la organización.
Un conceplo claio y explícito de ia estrategia favorecerá un c[ma de coordinación tácita que
resulta ser más eñciente que la mayor pafe de ios mecanismos administrativos. Por ejemplo,
muchas empresas de alta tecnología se enfrentan a una disyuntiva estratégica básica entre C
ofrecer productos de alto costo con gran contenido de sofisticaciones de ingenieía y ofrecer I
productos de bajo costo con especificaciones estándar y que se venden en mayor cantidad. Si t
la administración no expresa clara y consistentemente dónde se ubica Ia compañía en relación
con estos asuntos, persistirá un conflicto entre las ventas, el diseño, la ingeniería y 1as personas i
que realizan 1a manufactura. Por otra parte, una estrategia clara y consistente le permite a un
agente de ventas negociar un contrato con un mínimo de coordinación, las retribuciones i.
comerciales son parte explícita de la posición asumida por ia empresa.
El conflicto organizacional y las disputas interdepartamentales son síntomas fiecuentes I

de un desorden administrativo, pero también pueden ser indicio de problemas de inconsistencia

estratégica. He aquí algunos indicadores que pueden ayudar a resolver estos dos problemas:

. Si persisten los problemas de coordinación y planeación a pesar de efectuarse cambios de personai,

y tienden a originars'e en actividades en lugar de personas, es muy probable que provengan de
inconsistencias en la estrategia.

. Si el éxito de un departamento de la organización implica o tiende a impiicar un fracaso para otro

departamento es factible interir que la estructura básica de objetir os es inconiistente.

. Si, a pesar de ios inrentos de delegar autoridad. algunos problemas operativos continúan siendo
Iievados a Ia aita administración para la solución de asuntos relativos ala po[uica empresarial es
probable que la estrateeia básica sea inconsistente.

Un úhimo tipo de consistencia por el cuai se debe propugnar en materia de estrategia es

la que ha cle existir enrre los obletir,os organizacionales v los valcres dei grupo administrativo,
La inconsistencia en estii área e ,s propraine r.iie un probleml de lormullcrón de le e stIategia .Y
no de la evaluación de Ia misina. que ha sido va implantada. Sin embarso. puede ser que tenga
iuear si ia drreccrón lutura ti¿i rreguciu precisa Jr'clnlhios quc:nlrerin en conflicto con los
valores dei gmpcr administrariro. La luente más común de tales cunflictos es ei crecimiento.
Conforme un negocio se erpande m¡is allá de la escala que pennite Lrn sencillo e informal
nrét,-rclo de operación. nruchos e.iecutiros erperirnentan una acudtt sensación de pérdida. En
tL'sirir!ir. mul'lt nrenitclo.ierít neccsltril, l)rt\titl ttliil litencitin
ti.rnio rlua el crecit]liento sa pr.iúrla
rnLrl especill a 1a posictón ci,mpe tttivr dr Lrnl rmpresl si 1o qLte destl es 1a supen'ir,'encia sin
Cre CintientO, E\[OS 1l]i5ntL)s J\Ltnt,\\ \Urgin cLtilnd() OtrOS tipOS Cle valOre,s. perSOnaleS O SOctaleS,

entran en contlicro con políticas erisrenlcs.v al parecer necesarias: por 1o general, 1a resoiución
clel contlicto te clLrerirá Lrn aiusle de 1x ef.ir at0six e 0mpr'titir, ir'
 83
Consonancia DISEÑO Y PLAMFJCACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
plesenta dos aspectos: el
La fonna en que un negocio se relaciona con su medio ambiente
que y al mismo tiempo tendrá que
'a la negocio deberá enfrentaise como adaptarse a su medio ambiente
competir con oEas empresas que a su \¡ez se esfuerzan por adaptarse. Este carácter dual de la
iao análogas en dos aspectos
relación existente entre 1a firma y su medio ambiente tiene expresiones
que de evaluación de la
distintos de Ia elección de las estrategias y en dos diferentes métodos
estrategia.
básica o alcance
El primer aspecto de la adaptación adecuada tiene que vel con la misión
posición competitiva o "situación"' Por 1o general'
del negocio y el segundo se relaciona con su
cambios económicos y sociales
el análisis del pnmero se realiza mediante 1a obsewación de los
se concentra casi siempre en las
que a lo largo del tiempo. Por el contrario, el análisis del segundo
qu¿ diterenciasexistentesentrcla¡en}Ptc5i1SüIrtilt[loITreiiiodido.-LIa@
rlas ..senérico" q!-aqpggto 14 qbla
i de la estraregiaf4sqgqqdq -9pqip-et1!iv-q]-$9
ig-qqllal9gia,-El
licar i se resumen las diferencias entre estos conceptos'

Ilco.
:ión. TABLA 1 Estrategia genérica contra estrategia competitiva
p (',(^ .,j,t'¡i-) *,^Ot C^ cr 1,.-\
que
rplo. r
n¡ GENÉRICA COMPETITIVA
:ntre $.
i
Crecimiento de las ventas Participación en el mercado
Cuantificación
CCEI F,
Valor agregado Utilidades de 1a inversión
br Utilidad para la empresa
l. si {
iii Provisión de valor al Obtener o preservar una Posición
Función
ción ¿
consumidor defensible
H
)nas il:( Adaptación al cambio e Crear baneras Y desalentar a los
Labores estratégicas
aun
ti- básicas innovación rivales
JNES E
h Términos funcionales Políticas que conducen a una
Métodos para expresar
i- posición defensible
1a estrategia producto/mercado
jntes
És Enfoque básico al Estudio del grupo de emPresas Comparación entre rivales a
ncia
a través del tiernpo través del tiemPo
Én aniiiisis
AS: ::

I
onal, a concentrarse en la
Por consiguiente, la noción de consonancia o enfrentamiento invita
nde s examinar el patrón bástco
ic,
I estrategia genénca. En este caso, e1 papel dei evaluador consistilá en
y Si en efecto se está
!:
de las relaciones económicas que caracteriz.an a1 negocio en determinaf
: parte de los macroanáli-
. otro
$¡tio
generando un valgr suficiente como para sostener la estlategia. Gran
hacia lonnulación o la evalua-
sis de las condiciones económicas cambiantes están orientados
1a

planeación pronostica que

ción de las eslrategias genéricas. Por ejempio. un ilepartamento de
:
endo ¡
mecanicos nr 1ó-
dentro de i0 años los aparatos electrodomésticos no emplearán cronómetros
ts,1
lal es
il ., eficiencra y ecgnomía E1
gicos. En su lugar. los microprocesadore s harán el trabajo con más
mecánicos es uno que señala
Lensa¡e básico aquí pr.r.nr.. para quienes fabncan cronómetros
ia es qr. ,r, estrategiai genéricas se están volvrendo obsoletas. en particular si su área de especia-
la amenaza en este caso
tivo. litlad es la de los aparatos electioclomésticos prlncipales. Nótese que
tia y nO es para una empresil en particular. ni para Lrna posición
conlpetitiva o pala una manera
rnga específica de abordar e1 mercado. sino para la niisión genqilca bq¡lcq'
r lcs T'.
LrLl'1 tlllltUlLdU
,
r{i ..,,r , )r:i^niiic.tir: ll,
e',rlurcion Ce Ir consonanciít es que lr mrvor prrte .lc
cgnstituvéndose en arnenaza
lnto. las amenazas a los negocios son aquellas que provienen iie fuera,
a menudo tan absorta en
rmal para toilo un grupo cie empresas. Srn embargo, la arlminislración está
después que el daño ha
.En 1or r,p..ro-s competriivos q¡e scmeitnt.s rme¡3zas só10 se cetectan
c ión aclqLrirido proporciones consid¿rlibIe-'.,
' necocio'tai como
a sln LaciareperaeyelLliri lLiL...,n¡r)n¿1ir!iLrur)n.\i\iaeact,nlpieitclerporriuéel
ales. se encuentra en el presenie, existe en absoluto y'de córno
logrÓ asumir su ¿ictual conlbrmacrórr'
ción que e I analista ha logrado obtener una noctón ailecuacla de los
lundanlentos económicos
Una vez
estucltar las consecuencias de las
básicos que dan apo\0 y definicicin al negt-rcio, le serii po-r'itrle

E-_ _
84W
SECCIÓN UNO:
tendencias y cambios determinantes. Si se carece de dicha complensión no exisie una fonna
adecuada para decidir qué índole de cambios serán o pueden ser los cruciales y el analista será
-
----
F
É
LA ESTRATEGIA § ia esc
rápidamente superado y agobiado por ia información.
x de red
B
&
efect,
E
*§ totaic
Superioridad a
&
en ui

§
urilid
rendi
No es una exageracióndecir que la estrategia competitiva es el arte de generar o explotar E
É
coml
aquellas ventajas que son las más notables, eficaces. duraderas y difíciles de duplicar o imitar.
U tranji
i:
A drfereácia de la administración, la estrategia competitiva se centra en las diferencias
7 que i
enEe 1as empresas, en vez de inleresarse por sus misiones comunes. Ei problema al que responde
1as u
no es tanio "¿cómo se puede desempeñar esta f,¡nción?", sino ";cómo es que ,o-(olro-s podemos
dei p
desempeñarla mejor que, o cuando menos, en lugar de nuestros rivales?" Por ejemplo, la cadena
nor
de supermercados representa una estrategia genérica exitosa, ya que, como forma particular de
qure
hacer negocios y de organizar transacciones económicas, ha remplazado a casi fodas las
pequeñas tiendas de víveres de un periodo anterior. Sin embargo, un participante, real o
esq
potencial, en negocio de la venta de víveres debe ir más allá de esta estrategia genénca y
e1
des
encontrar un modo de competir en el negocio. Es también ilustrativo el caso del temprano éxito § mid
de los autoscompactos dela American Motors, el cual fue resultado de una estrategia genérica:
r tam
otras firmas copiaron pronto ei concepto básico del producto. Una vez que esto ocurrió, la L
*ü teie
American Motors tuvo que hacer una de dos cosas, o bien forjar una fuerte estrategia *r
I el e
competitiva en esta área o buscar un nuevo ámbito de competencia. F bu:
Por 1o común, la supenondad competitiva procede de una de tres raíces: i

*
. Recursos superiores 6
srn
c0l
. Habilidadessuperiores E be
$ on
. Posición superior !
§
i,
É
cil
$
La naturaleza de la supenoridad que producen las dos primeras resulta evidente. Representan la
t
la habilidad de una empresa para hacer más o mejores cosas que sus rivales. Aquí, el punto tsr cr.

crítico de análisis es el relativo a qué recursos y habilidades conesponden a qué ventajas y lo

§
superioridades y en qué ámbrtos de compeiencia. Por ejemplo, las habilidades que conducen I]
*!
al éxito en la industna electrónica aeroespacial n0 parecen tener mucho que ver con las que se gn il
necesitan en el campo de los artículos electrónicos de consunro. De manera similar, aquello is I

que produce éxito en las fases tempranas del ciclo de vida de una industria puede diferir mucho :llo i
de aquello que, en fases posteriores, asegurará un desempeño de aho nivel. $.,

La idea de que determinadas disposiciones de 1os recursos existentes pueden aumentar

su efectividad combinada y tal vez incluso llegar a colocar a las fuerzas nvales en un estado de
confusión, yace en el corazón c1e la noción tradicional de estratesia. Este trpo de superioridad
"posicionai" le es familiar a los teóricos militares. a los jugadores de aledrez v a los diplonrír-
ticos. La posrción tamhién jueua un papel crucial en las estraresias de nesocros. ..,
La superioridad posicional puede ser obtenida medrante previsión. habilidades v recurs0s
sttperiores o sencillamente suerte. Ya ohtenida. una buena posrción sientpre es delendible . Esto
significa que 1) logra producir suficiente valor como para asegurar su continuidad y 2) su
captura sena tan costosa que 1os rivales son disuadidos de emprender ataques en gran escala
en contra del núcleo del negocio. Ha de apuntarse que 1a posición tiende a s0stenerse por sí sola
mientras los iactores biisicos ambrcntal¿s que 1e son inhercntes parrrxnezcitn c,\iet.lcs .\:r.
empresas atrincheradas l1egan a ser práctioanrente inemrrvibles. inr:iusir'¿ si sus nirelei prinr.r,
rios de habi[dad tan só10 alcanzan ei proniedio qenerai. \'cuan,1o un me.iitr l¡nbiente c¡rnr'Diante
E.l
permite que se obtenean posiciones por medio de un nuevo partlcipante o a tra,,,és de la I
El
innovación, los resultados pueden ser espectaculares.
 Los tifrs de superioridad posicional más conocidos son los que se asocian al tamaño o 85
DrsEño y pLANrRcncró¡t
ia escala. Conforme se incrementa la escala de operación, casi todas las empresas son capaces
DE LA ESTRATECIA
de reducir tanto el costo marginal como el total de cada unidad adicional producida. Debido al
efecto de aprendizaje y a procesos más eficientes decrecen los costos marginales y los costos
totales por unidades disminuyen aún con rnás rapidez dado que los gastos fijos se distribuyen
en un volumen más amplio de actividad. La gran empresa puede sencillamente tomar estas
utilidades en términos de un aumento de la rentabilidad, o bien puede inverti¡ parte de los
rendimientos extras en actividades tendientes a la conservación de la posición. it'lediante el
compromiso con más investigaciones, estudios y desanollo, con ser el primero en ir al ex-
tranjero o contar con el mayor presupuesto publicitario v mediante la absorción de los costos
,S
que implica el desempeñarsc como el vocero de una industria, la empresa dominante canaliza
las utilidades obtenidas de su superioridad. Esta ciase de retroalimentación positiva es la fuente
)s
É- del poder de Ia supenondad posicional: las poiíticas tendientes ai mejoramiento de ia posición
,a
*§
§r no requieren de habilidades extrañas; simple y sencillamente hacen un mejor trabajo para
ie
Ei
s quienes de hecho ya ocupan una buena posición'
tS ñF
*
a. Si bien no es verdad que los grandes negocios siempre poseen superioridad, lo que sí es cierto
o *' es que las grandes empresas tenderán a operar en mercados y a emplear procedimientos que harán
v &o
de su tamaño una ventaja. Por ejemplo, las grandes compañías nacionales de productos al consu-
o áY
]: midor, por 1o general, tendrán una ventaja o superioridad sobre empresas regionales y de menor
7. üi0
E tamaño en 1o que respecta al usc eficiente de la publicidad a nivel masivo, en especial las de redes
la 5r:
á
Ft- televisivas. l-a empresa que es grande, tenderá entonces a concenffarse en los productos en los que
ia EIJ
ei efecto marginal de 1a publicidad sea más signficativo, en tanto que las'empresas más pequeñas
$, buscarán posiciones en el mercado de producción que exploten otros tipos de venUjas.
l
'a
No toda superioridad posicional está asociada con el tamaño, aunque cierto tipo de

§ singularidad constituye un requisito virtual. La característica principal de una buena posición

E
§ consiste en que le ,permiten a la empresa derivar ventajas de políticas que no generarían
beneficios a los rivales carentes de esa posición. Por ejemplo, la Volkswagen (VW) en 1966
*
lE gozaba de una posición fuerte y bien definida como el fabricante preeminente de automóviles
P
funcionales, bien diseñados y económicos. Esta posición le pemitió seguir la política de no
:..
*
cambiar el diseño de sus canocerías. La política de mejorar tanto la posición de la VIV como
i-j

§
a:
ia reducción en ios costss, los rivales de manera simiiar no podrían beneficia¡se de una política
ln É:

to §an como ésa a menos que pudieran asimismo duplicar los diversos aspectos de la posición de la
1
srlo VW. En el otro extremo del espectro, ia Rolis-Royce se sirvió de una política que deliberada-
v ,í:

mente limitaba su producción, uqa política que acentuó 1a exclusividad de su posición y que
3n $v
SE
üen pudo hacerlo debido só10 a que se encontraba precisamente en esa posición. Mintzberg ( 1973b)

lo lie llamaalaspcsicionesdecididamentedefensivasyasuspolíticasasociadas"estrategias gestalt"

*lio reconociendo que son difíciles de analizar, así como difíciles de atacar en fcrma gradual.
10
§rcr Otro tipo de superioridad posicional proviene de las marcas exitosas. Estas empresas. de
manera especial cuando se anuncian, colocan a los vendedores en la posición de estar obligados
.ar é
de $i.¡t a hacer acopio de sus productos, lo cual, a su vez, refuerza su posicrón y ievanta ias baneras

ad para ir aún más lejos. Nombres tan l¿rmosos como Sara Lee, iohnson y Johnson y Kraft reducen
Ll:
á-
t¡i,1ü
!: significativamente, para quienes las controlan. los problemas de lograr una amplia distribución
§r,:: para sus nuevgs productos, así cono los reiativos a ia obtención de jurcios críticos para sus

OS
nue\/os producios por parte del público consr:nlidor.
&ti ir:
itO Otras ventaias con base en posrción provienen cl¿ lactores conlo:
.L\ii-)
SU
iT .ii . La propiedad de fuentes especiales de materias primas o trtularidad de contratos de abastecimiento
rla
,{ijj a largo plazo.
rla :l i i,,
s í.
. Estar ceosrállcrmcnte ubic:ido ce rc¡ c1c clicrti,,'. e l¡i c Lalr [lt] I'crlr l(r .lliu in]Pliqilü itrl¡i inr ersii:'tl

fija signilicativa ¡'alttrs cosl0s de tÍxnsp0rl¿.

rte
't,. 'l:
. Serlíclerenuncamporicserricio-squepem',ittoprecislLlaedrficacionJeunaúnic¡ibaseCetrlbqc
ia nlientras se atiende a los clientes.

. Ser productor rie una línea cornpleta en Lin mcrca,,lo saturado de piácticlts tl¿ intercarn'nio.

E-.
s6E
SECCIÓN UNO:
. Tener una amplia reputación de proveer un producto o servicio requerido
segura.
de manera confiabie y
lami
yfo
LAESTRATEGIA
- En cada curo, lu poririón permite que se adopten políticas competitivas que puedan servir c0nt
repc
para reforzar la posición. Siempre que se encuenhe este tipo de fenómeno de retroalimentación
n0e
positiva, la meicla particular de políticas que genera resultará ser una posición de negocios
la de
defendible. Los factores clave que precipitaron ias historias de éxito indusrial tales como
la IBM y la de Eastman Kodak consistieron en w
temprano y rápido dominio de posiciones gua
con
privilegiadas que fueron abiefas por nuevas tecnologías'
ys
dir
Factibilidad t es(
E
esl
La última prueba general de la estrategia es su factibilidad. ¿Se puede emprender Ia estrategia
B
i ér
con los recursos físicos, humanos y financieros de los que se dispone? Los recursos financieros É ev
de un negocio son los de más sencilla cuantificación y, por lo general, constituyen la primera ü
limitación con que se tiene que medir la estrategia. sin embargo, a veces se olvida qué enfoques Ic m
innovadores de expansión financiera pueden reducir ias limitaciones finales y generar una I dr
ventaja competitiva, aunque sea tan sólo temporal. Recursos tales como los subsidiarios üt
L
E
- financieros cautivos, los convenios de ventajas y anendamientos y ei medio de vincular las I

hipotecas de las plantas con contratos a iargo plazo han sido empleados eficazmente como {r
ayuda en la obtención de posiciones clave en industrias que presentan una expansión repentina.
La limitación menos cuantificable, pero de hecho más rígida, relativa a [a elección de
estrategias es aquella que imponen las capacidades individuales y organizacionales con las que
se cuenta.
Al ponderar la capacidad con la que una organización determinada puede emprender una
estrategia, resulta útil plantearse tres preguntas básicas y al mismo tiempo distintas.

1. ¿Ha demostrado la organización

que tiene las habiiidades de resolución de protlernas y los niveles
de competencia que requiere laestrategia? Una esEategia, como tal, no puede especificar en detalle
cada una de las acciones que se han de realizar. Su propósito consiste en otorgarle una estructura
al aspecto general de las metas del negocio y las maneras de adaptarse a su medio ambiente. Es
responsabilidad de los miembros y $epartamentos de la organización ejecutar las tareas definidas
por eshategia. Una estrategia que requiere tareas a ejecutarse que caigan fuera del margen de
habilidades y conocimientos existentes no puede ser aceptada. O carece de factibilidad o está
incompleta.

2. ¡Hademostrado la organización el grado de habilidad coordinadora

integradora necesaria para
emprender la estrategia? Las labores principales que exige una estrategia no sólo requieren de
habilidades especializadas, si¡o a menudo reclaman una gran capacidad dentro de la organización

para integrar actividades dispersas... .

3. y para el personal clave y es aceptada por

¿Representa la estrategia un desafío una motivación
quienes han de brindar su apoyo? El propósito de la eshategia es ei de desplegar de modo efectivo F,
É,i,
\:
los rccursos singulares y distintivos de una empresa. Si a los gerentes importantes no los convence
t&:t
laestrategia, silas metas que planteanolosestimulan,c0m0 tampoco susmétodos, si, en fin, apoyan
§r
decididamente una opción, la estrategia fracasará en forma rotunda.'.. .

CONCLUSIOT{ES
r
...En casi todas 1as finnas de mediana y gran envergadura la evaluación de estrategias no
constituye una tarea exclusivamente intelectual. Los aspectos que comprende son tan impor-
tantes y están tan asociados con la distribución del poder y la autoridad como para que la
formulacióny laevaiuación de estrategias tengan lugar en una t0rre de marfil. En efeclo,
 ty
lamayorpartedelasfirmasramvezemPrendenevaluacionesdeestrategiasqueseanexp1ícita,E87
y formales. En lugar de ello, la evaluación de estrategia empleada constituye un proceso DIsEÑo Y PLANIFICACIÓN
¡r continuo, que es al mismo tiempo difícil de separar de los sistemas normales de planeación, DE LA ESTRATEGIA

in reporte, control y recompensas de la firma. Desde esta perspectiva, la evaluación de estrategias

OS no es tanto una tarea intelectual, sino propiamente un proceso organizacional.
de Como proceso, la evaluación de estrategias es el resultado de actividades y eventos que
CS guardan una estrecha relación con los sistemas de control y recompensas de una empresa, así
como con sus respectivos sistemas de planeación e información a su estructura, con su historia
y su cultura particulares. De esta forma, su desempeño está en la práctica integrado más
directamente con la calidad de la administración estratégica de la firma, que con cualquier
esquema analítico en especial. La organización de unidades básicas alrededor de las tareas
estratégicas primarias y la realización del esfuerzo extra requerido para incorpora¡ medidas de
Ia
os éxito estratégico al sistema de control pueden desempeñar papeles vitales para facilitar la
ifa evaluación de estrategia dentro de la empresa.
res Por último, la habilidad de una empresa para conservar su posición competitiva en un
.na mundo de cambios y rivalidades puede ser bien salvaguardada por gerentes que sean capaces
ios de mantener una visión dual de la estategia y su evaluación: deben estar dispuestos a y ser

las capaces de percibir la estrategia denro del contexto de la actividad diaria, así como poder

no elaborar y mantener estructuras y sistemas que hagan de los factores estratégicos el objeto de
na. toda actividad ordinaria.

de
lue

les
ille
ura
Es
das
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