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¿Tienen sus empleados los py
conocimientos mínimos de
finanzas?
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por Karen Berman y Joe Knight

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No
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Octubre 2009
Reimpresión F0910D-E
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FINANZAS
¿Tienen sus empleados los conocimientos
mínimos de finanzas?
o
p o r Ka r e n B e r m a n y J o e K n i g h t
py
Los altos ejecutivos regularmente comparten y
analizan datos financieros con sus directores de
Co
marketing, jefes de operaciones y otros subordi-
nados. Pero, ¿cuánto entienden realmente estas
personas sobre finanzas? Hace poco realizamos
una investigación para responder a esta pre-
gunta, y lo que encontramos no es alentador.
A una muestra representativa de ejecutivos
estadounidenses de todos los niveles de la
gestión se le solicitó rendir una prueba de cono-
cimientos financieros básicos, la que cualquier
t
CEO o ejecutivo novato de finanzas debería
No
aprobar con holgura. El puntaje promedio fue
de sólo 38%. La mayoría no podía distinguir
entre las utilidades y la liquidez. Muchos no
sabían la diferencia entre un estado de resulta-
dos y un balance general. Alrededor de 70% no
pudo escoger la definición correcta para “flujo
libre de caja”, que es ahora el indicador favorito
de muchos inversionistas en Wall Street (vea
algunas preguntas de muestra en esta página).
¿Tiene este analfabetismo financiero alguna
Do
relevancia? Desde el punto de vista de un
ejecutivo, claro que sí. Aquéllos que no pueden
hablar el lenguaje de los negocios no contri-
buirán a un análisis del desempeño y es poco
probable que avancen en la jerarquía. Pueden
ser víctimas de ardides financieros, como lo
fueron muchos empleados en Enron. Tampoco
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podrán evaluar la salud financiera de un posible
empleador. Uno de nosotros, Joe Knight, es
director de finanzas de una pequeña firma ma-
nufacturera. Cuando entrevista a postulantes a
puestos en ingeniería, suele ofrecerles la opor-
tunidad de conocer los informes financieros de
la empresa de los últimos dos años. Hasta hoy
ninguno ha aceptado la oferta, sabiendo que
quizás no entenderían nada de los informes.
El analfabetismo financiero en posiciones
ejecutivas también puede ser una debilidad
que incapacita a la organización. Imagínese
una empresa que intenta aumentar su flujo de
caja operativo, como lo están haciendo muchas
empresas actualmente. Incluso ejecutivos expe-
rimentados, acostumbrados a elaborar informes
de ganancias y pérdidas, no siempre saben que
en el balance general de la empresa existen va-
rias maneras para influir en el efectivo disponible,
ya sea disminuyendo el inventario, por ejemplo, o
logrando que los clientes paguen antes.
Recientemente trabajamos con una empresa
de atención de salud que deseaba aumentar su
margen bruto, y lo primero que tuvimos que hacer
fue ayudar a la fuerza de ventas a entender la di-
ferencia entre cerrar una venta y cerrar una venta
rentable. Lamentablemente, esto es un problema
muy común. Casi dos tercios de nuestros exami-
nados pensaron que los descuentos ofrecidos por
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los representantes de ventas no tenían ningún expresaban esa renuencia, como: “La mayoría de
efecto sobre el margen bruto. Si no entiende qué las personas no hacen preguntas porque no quie-

o
influye en la obtención de una determinada cifra,
difícilmente sabrá cómo mejorarla.
¿Por qué las personas no les cuentan a sus
jefes que no saben hablar el lenguaje finan-
ciero? Esto se debe a la renuencia tan humana a
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confesar la propia ignorancia. En un cuestionario
de seguimiento a un grupo de los ejecutivos que
rindieron el examen, les preguntamos qué pasaba
en las reuniones cuando las personas no enten-
dían la información financiera que se les presen-
taba. La mayor parte escogió respuestas que
Co
ren parecer ignorantes ante su jefe o sus pares”.
Karen Berman (kberman@businessliteracy.com)
y Joe Knight (jknight@business-literacy.com) son
los directores del Business Literacy Institute y los
autores (junto a John Case) de Financial Intelli-
gence: A Manager’s Guide to Knowing What the
Numbers Really Mean (Harvard Business Press,
2006). Para encontrar herramientas que aumentan
su CI financiero, visite www.financedog.com.
Reimpresión F0910D-E

Un test del CI Financiero

Desarrollamos un examen de 21 preguntas que llamamos Prueba de CI Financiero, junto a
t

nuestros colegas en Goldsmith Business School de Alliant International University, y des-

pués lo aplicamos a una muestra de más de trescientos ejecutivos estadounidenses.
No

Aquí hay tres preguntas seleccionadas de esta prueba, junto al porcentaje de per-
sonas que eligió cada respuesta (el tamaño de los pedazos de cada torta representa el
porcentaje de los ejecutivos que escogió cada respuesta).

Debería estar contento con los resulta- Una empresa tiene hoy más efectivo cuando: Para los inversionistas y analistas, el
dos financieros de su empresa si: flujo libre de caja es clave porque:
A) Hay una B) Hay una ten- A) Refleja el B) Es el dinero
tendencia a la dencia creciente A) Los clien- B) Aumentan dinero que es que puede ser
baja en el margen en los costos de tes pagan las cuentas por
“gratis” ; es utilizado para
operacional las mercaderías con mayor cobrar
decir, la empresa pagar los divi-
vendidas rapidez
no tiene que dendos a los
Do

pagar intereses accionistas

D) El flujo C) El flujo sobre ese dinero
de efectivo de efectivo D) Aumentan C) Aumentan
Jesse Lefkowitz

proviene de las proviene de las las ganancias las utilidades

inversiones de la
empresa
Indica la respuesta correcta
D) Es el dinero C) Refleja el flujo de caja
operaciones de retenidas
la empresa que los inversio- de las operaciones que
nistas han inver- ingresó a la empresa en
tido en el negocio el presente año

Octubre 2009 | Harvard Business Review 4

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