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Chapter Title: EL BACK-END Y EL FRONT-END EN BCI. NUEVOS DESAFÍOS EN EL

ALINEAMIENTO DE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Book Title: Gestión estratégica en el sector financiero

Book Subtitle: el modelo delta en el BCI.
Book Author(s): Arnoldo Hax and Lionel Olavarría
Published by: Ediciones UC

Stable URL: https://www.jstor.org/stable/j.ctt20fw7tf.12

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 CAPÍTULO 8

EL BACK-END Y EL FRONT-END EN BCI.

NUEVOS DESAFÍOS EN EL ALINEAMIENTO
DE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Definiciones
Un principio central en gestión es que la estrategia precede a la estructura,
es decir, que primero formulamos la estrategia de negocio y luego definimos
la estructura organizativa más pertinente para facilitar su implementación.
Lo fundamental es definir con claridad lo que llamamos el Back-End
y el Front-End de la organización. Por Back-End entendemos todas las
actividades necesarias para la creación y generación de los productos
y servicios que debemos otorgar al cliente. Por Front-End entendemos
aquellas actividades que están orientadas a satisfacer en la forma más
adecuada posible las ofertas que le hacemos al cliente.
En nuestras experiencias de desarrollo estratégico, hemos detectado
que todas las empresas sin excepción están enormemente conscientes
de la importancia del Back-End y, por consiguiente, tienen capacidades
de Investigación y Desarrollo, de Producción y Distribución eficientes y
adecuadas para estos propósitos, lo que implica la asignación de signifi-
cativas inversiones. En cambio, el Front-End se limita a una función de
Marketing que muchas veces es extremadamente agregada y no segmenta
con precisión las singularidades de los distintos clientes.
Pensamos que es crítico en el diseño de una estructura organizativa
adecuada que no solamente haya una clara distinción entre el Front-End
y el Back-End, que logre una eficiencia en todo el aparato organizativo,
sino que el Front-End sea capaz de identificar el tratamiento diferencia-
do que debe asignarse a los diversos clientes y también de implantar las
propuestas de valor singularizadas requeridas.

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 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR FINANCIERO | Arnoldo Hax y Lionel Olavarría

La metodología que empleamos para asegurar el alineamiento entre

la estrategia global del negocio y aquellas relacionadas con Eficiencia
Operativa y Marketing implica que examinemos cuáles son los requeri-
mientos para estas dos áreas funcionales que se producen al analizar cada
uno de los Impulsos Estratégicos del negocio.

Aplicación al Bci
Como hemos indicado previamente, por la naturaleza intrínseca de sus
negocios, los bancos cuentan con una información de sumo detalle tran-
saccional en lo que respecta tanto a la forma en que están desarrollando
sus productos y servicios como a la eficiente entrega a sus respectivos
clientes. Para ilustrar estos conceptos de modo específico, reproducimos
a continuación las Agendas Estratégicas del Bci en las áreas de Eficiencia
Operacional y de Marketing, las que fueron definidas en talleres funcio-
nales con amplia participación.
Una de las ventajas del Modelo Delta es la conexión que se genera
entre las distintas Agendas Estratégicas, en este caso la del banco Bci,
la de Efectividad Operacional y la de Marketing. Observamos que en la
Agenda Estratégica de Efectividad Operacional aparecen los Impulsos
Estratégicos del Banco de Datos, de las Empresas Complementarias y la
automatización de alguno de los procesos clave. Podemos mencionar que
Bci da importancia a la gestión de precios a través de un plan específico
para el desarrollo de modelos y sistemas ad-hoc, y de esa forma, como se
ha comentado en el Capítulo 3, ofrecer un servicio premium y de precios
más altos.
Estamos empleando el mismo modo de expresar la Agenda Estratégica
de Bci y de estas dos áreas funcionales. Lo importante es destacar que los
actores incorporados en la ejecución de estas estrategias son diferentes.
La Agenda Estratégica del Negocio es de responsabilidad de la
alta gerencia de la empresa. Las estrategias funcionales, como es obvio,
exigen involucrar a ejecutivos más especializados a niveles intermedios
de la empresa. Lo ventajoso de este enfoque es que es participativo y que
permite lograr un alineamiento en las decisiones de la empresa, de tal
modo que ellas sean compartidas por un número amplio de ejecutivos.
Nuevamente vemos foco de la agenda en Impulsos Estratégicos
para mejorar las competencias del Bci en Inteligencia de Marketing y

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 SEGUNDA PARTE: EL MODELO DELTA EN EL Bci • Capítulo 8

AGENDA ESTRATÉGICA OPERACIONAL

M.E. López Hermida

Impulsos Procesos de
Métricas
E. Von Chrismar

Estratégicos Negocios
J.L. Ibaibarriaga
A. Le Feuvre

B. Schwerter
J.P. Stefanelli

F. Navarrete
A. Guerrero
L. Olavarria

J.E. Infantes

P. Mardones
D. González

P. Alcayaga

R. Notario
P. Cousiño

E. Paulsen
P. Negrete

E. Uchida
R. Corces

C. Ramos
M. Gaete

O. Lastra
P. Jullian
Ranking

D. Yarur
I. Yarur

Fabian
Banco de EO / Fecha
datos 1 1 1 1 1 2 2 2 EC Entrega
Automatizar Fecha pro-
según BPM ductividad
los procesos Encuestas
“core” 2 1 2 1 2 2 1 2 1 EO /1
Modelo de EC / Ingresos
precios 3 1 2 2 1 1 1 2 1 EO
Canales para Fecha
distintos EC / ingresos
negocios 4 1 2 2 1 2 1 2 2 1 EO / 1
Automatizar Tiempo
procesos de EC / de ciclo.
créditos 5 2 1 1 2 1 1 1 1 EO / 1 Encuestas
Comple- Número
mentarias EC / complemen-
6 1 1 1 1 EO / 1 tarias
Ecosistema Número de
industrial servicios.
de pagos EO /
móviles 7 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 EC / 1
Reducción Ahorros
de costos 8 1 1 1 1 1 EO
On boarding EO / Encuestas
9 1 1 2 1 1 1 1 EC
Modelo de EO / Ratios de
riesgo 10 2 2 2 1 1 2 1 1 EC riesgo
Efectividad Ingresos por
comercial 11 1 1 2 1 1 1 EO ejecutivo
Nuevo Fecha de
sistema de EO / cierre
provisiones 12 1 2 2 1 2 1 2 EC contable
Integración Fecha.
de comple- EO /
mentarias 13 1 2 1 2 2 2 1 1 EC
Optimiza- Fecha primer
ción de la EO / estudio
red y canales 14 2 2 1 2 1 1 EC
Reducción Monto en
de costos pesos
externos 15 1 1 1 1 2 2 2 2 1 2 EO
Nuevo Fecha tiempo
proceso de EO / de ciclo
delibery 16 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 EC / 1
Desarrollo Fecha
de comuni-
dades 17 2 2 1 1 1 1 1 1 EC / 1
Economía Ahorros
de escala a
clientes 18 1 1 2 1 EC

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 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR FINANCIERO | Arnoldo Hax y Lionel Olavarría

AGENDA ESTRATÉGICA DE MARKETING

R. Corces (Exp. clientes + imagen)

E. Villanueva (Inteligencia cliente)

J.L. Ibaibarriaga (C. de Gestión)
J.P. Stefanelli (B. Empresarios)

E. Paulsen (B. Transaccional)

B. Schwerter (Marketing)
D. González (Tecnología)
D. Yarur (B. Comercial)

A. Le Feuvre (Riesgo)
M. Gaete (Op. & IT)
Procesos de

J.L. Figueras (Corps)

E. Uchida (Canales)
L.F. Hirane (Nova)
Impulsos Estratégicos Métricas
I. Yarur (B. Retail)

G. Acevedo (Fad)
Negocios
Ranking

Propuesta de valor 1 2 2 2 2 1 1 1 Fecha Entrega

Banco de datos Efectividad de

2 1 1 1 2 2 2 1 EC / EO campañas

Riesgo y cobros Ratio de riesgos.

3 1 1 1 1 1 2 1 2 EC / EO Ingresos

Canales de distri- Incremento de

bución y fuerza de Share of wallet
venta 4 1 1 2 1 EO

Inteligencia de mar- Efectividad de

keting y campañas 5 1 1 1 1 2 2 1 EC / EO campañas

Modelo atencional Encuestas de

6 1 1 1 1 1 2 EC experiencia

White space Efectividad de

7 2 2 2 1 2 1 EC campañas

Convenios EO /EC Capacitación de

8 1 1 1 1 1 1 1 1 /1 clientes

Complementarias Número de com-

9 1 1 1 2 EC / 1 plementarias

Productos vincu- Cross selling

lantes 10 1 1 1 1 EC

ERP 11 1 2 1 2 1 1 EC Fecha de entrega

Campañas, Banco de Datos y Proyecto de Espacio en Blanco, para lograr

el bonding con el cliente.
También apreciamos la importancia de la gestión de los precios en
función de riesgo para resguardar la rentabilidad del capital en el Impulso
Estratégico Riesgo y Precios.
Además de las Propuestas de Valor, hay un foco separado en la
mejora de los modelos atencionales.
Si analizamos las tres Agendas Estratégicas, veremos que ellas,
mediante sus impulsos estratégicos, han logrado centrarse en el cliente.

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