Pilares Básicos para convertirte en un Buen Estratega de Negocios

Pilares Básicos para convertirte
en un Buen Estratega de Negocios
EALDE Business School

Pilares Básicos para convertirte en un Buen Estratega de Negocios
Índice
1. Introducción........................................................................................................ 3
Objetivos de la clase ........................................................................................... 3
Preámbulo .......................................................................................................... 3
2. Las Funciones de un Director General ............................................................... 5
3. ¿Qué se entiende por Planificación Estratégica? ............................................... 9
4. DAFO ............................................................................................................... 11
5. Matriz del Perfil Estratega ................................................................................ 13
6. Plan de Acción para convertirse en un Buen Estratega ................................... 21
7. Conclusiones.................................................................................................... 23
8. Bibliografía ....................................................................................................... 24
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1. Introducción
Objetivos de la clase
Los objetivos específicos planteados para esta primera clase son los siguientes:
1) El alumno obtendrá una visión general de las funciones que debe

desempeñar todo cargo ejecutivo dentro de una empresa, para centrarnos
posteriormente en una de ellas: la planificación estratégica.
2) El alumno identificará las dos variables que deben desarrollarse para ser
capaz de crear estrategias corporativas eficaces y alineadas con el nuevo
contexto empresarial.
3) El alumno descubrirá una sencilla matriz para autoevaluar su perfil estratega
y fijar áreas de mejora.
Preámbulo
Iniciaremos el módulo haciendo dos consideraciones previas ayuden a entender el
enfoque de la materia.
1) el contenido va a ser abordada desde lo más extenso a lo más concreto.

Primero analizaremos las funciones inherentes a cualquier puesto ejecutivo
y una vez presentado el mapa general de procesos directivos, entraremos
en el detalle de uno de ellos, el que tiene que ver con la planeación
estratégica. Cuando se hayan determinado las líneas generales de esta
actividad tan importante para el devenir de las empresas, volveremos a
descender otro nivel para centrarnos en las dos variables que intervienen en
el diseño de las estrategias corporativas, dedicando una clase entera a cada
una de ellas.
2) en aras de aportar contenido de plena actualidad, en el desarrollo de la
materia se huirá en lo posible de incorporar conceptos manidos que abundan
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en la red, traídos en muchas ocasiones de contextos que ya quedaron muy

atrás. En vez de eso manejaremos muchas aportaciones nacidas de
experiencias reales extraídas de los procesos de desarrollo organizacional
en los que el autor del módulo tuvo oportunidad de participar en los últimos
años, que se ajustan con más precisión al contexto presente tan dinámico e
incierto que nos tocó vivir. La información genérica sobre planificación
estratégica se usará únicamente como sugerencia para ampliar
conocimiento y obtener una visión más amplia del término, advirtiéndote que
mucha de la literatura convencional vinculada con esta temática está
perdiendo interés práctico como consecuencia de los enormes cambios
sufridos de un tiempo a esta parte en el entorno empresarial. La
transformación de todas las industrias está obligando a repensar las
estrategias de antaño, y no porque los preceptos sobre los que se construían
no sean interesantes per sé, sino porque cuando aplican fuera del contexto
para el que fueron creados, sus resultados son bastante más pobres.
Hecho este preámbulo, entramos en materia.
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2. Las Funciones de un Director General
El desempeño de un puesto directivo conlleva la realización de una serie de tareas

que ahora vamos a detallar:
1. Planificación. - El mundo está lleno de disyuntivas: arriba o abajo; blanco o

negro, carne o pescado, mar o montaña, planificar o improvisar. Si damos
por cierto que todo lo que no esté planificado, hay que improvisarlo, a la hora
de gestionar el rumbo de un proyecto sólo nos quedan dos modos de
hacerlo: o planificándolo o improvisando sobre la marcha. ¿Verdad que
improvisar suena muy arriesgado cuando se trata de asuntos en los que hay
mucho dinero en juego y muchos hogares que depende de ello? Todo
ejecutivo, sea cual sea su área de responsabilidad, debe dedicar parte del
tiempo a planificar el camino, esto es, a definir a dónde se quiere llegar, intuir
que contingencias pueden aparecer por la senda, y gestionar los recursos
disponibles para avanzar por la ruta trazada hasta alcanzar la meta. El
director general marcará las grandes líneas estratégicas y los responsables
de cada departamento las tomarán como hoja de ruta para diseñar, a su vez,
los planes que afectan a su área funcional.
2. Organización. - Definidas las líneas estratégicas generales, toca organizar

los recursos necesarios para cumplir los retos fijados, algunos de los cuales
pueden estar ya dentro del negocio y otros, habrá que adquirirlos. A esta
labor le llamaremos organización, que como su propio nombre indica,
consiste en una reordenación de los recursos y capacidades en aras de
alcanzar los hitos fijados en la hoja de ruta que se estableció cuando se
realizó la planificación.
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3. Dirección. - dirigir es poner en marcha los planes de acción y resolver las

contingencias que puedan aparecer en su ejecución. Se trata del día a día
de un ejecutivo, que conlleva analizar situaciones y tomar decisiones sin
perder nunca de vista que todas ellas deben contribuir a avanzar por la
senda trazada hasta llegar a la meta deseada. En la acción de dirigir sí que
se contempla tener que tomar medidas improvisadas frente a hechos que no
estaban planificados, y de hecho la calidad directiva se mide por ambas
cosas: por la excelencia de los planes de acción y por el acierto en resolver
las contingencias que aparezcan, algo en lo que el conocimiento, la
experiencia y un “sexto sentido” toman partido.
4. Control. - hace referencia a la supervisión regular del cumplimiento de los

hitos parciales que conforman la hoja de ruta, a fin de detectar y corregir las
desviaciones que se van acumulando y que pudieran comprometer el
cumplimiento de los objetivos planteados. Requiere establecer indicadores
clave, llevarlos a un cuadro de mandos y vigilarlos con cierta periodicidad.
Existe mucho software útil para tener las variables clave bajo control.
5. Rendición de cuentas. - en la evolución de una empresa hay muchas

personas implicadas y muchos intereses en juego. Los directivos tienen que
rendir cuentas ante quien proceda, bien sea un comité de dirección, los
accionistas, organismos públicos o incluso, ante el propio personal de la
empresa, que aprecia estar al corriente de cómo van las cosas. Y es
saludable hacerlo, agrego. Esta última función ejecutiva está relacionada
con las habilidades de comunicación, competencias de capital importancia
en estos tiempos y que pueden marcar la diferencia entre unas empresas y
otras.
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Fuente: Elaboración Propia
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Dibujado el esquema general de trabajo de cualquier directivo, esto es, sus campos
de actividad, este módulo se va a centrar en el primero de los cinco apartados
descritos, el de la planificación estratégica. La actividad empresarial arranca desde
ahí, incluso antes de que la empresa exista como tal. El emprendimiento no deja
de ser más que planificar cómo va a ejecutarse un negocio, y de esa planeación
depende todo lo demás: la reordenación de recursos en aras de lograr las metas
planteadas, la dirección de personas para transitar por la senda trazada, y
finalmente el cuadro de mandos recoge el control del cumplimiento de las variables
que conformen los hitos parciales extraídos del plan estratégico general. Planificar
es la madre de todas las otras actividades.
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3. ¿Qué se entiende por Planificación Estratégica?
La continuidad de negocio es una especialidad dentro de la gestión de riesgos que

consiste en implantar un plan o sistema de gestión para abordar el riesgo que
supone estar expuesto a eventos con potencial disruptivo.
La wikipedia define el concepto como “…un proceso sistemático de desarrollo e

implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos" (sic).
Desde mi propia definición, planificar consiste fijar metas, intuir y especular qué
contingencias pueden aparecer en el camino hacia su consecución, y gestionar los
recursos disponibles para cumplir el reto aprovechando las oportunidades y
afrontando las amenazas. Si tuviera que convertir esta definición en una fórmula
matemática, sería una suma de dos comandos:
ÉXITO = VISIÓN + GESTIÓN
El éxito de un negocio depende directamente del acierto en la planificación

estratégica, y a su vez, la planificación estratégica depende de la visión de negocio
que tenga su máximo responsable y del acierto a la hora de gestionar los recursos
con los que se cuenta. La visión la necesitamos para fijar metas y para especular
sobre contingencias, y la gestión para poner en marcha los planes de acción.
Profundicemos un poco más sobre estas dos variables, visión y gestión. La visión
la necesitamos para fijar metas y para especular sobre contingencias que pudieran
aparecer, que en algunos casos actuarán como catalizadores y acelerarán la
consecución del objetivo, y en otras frenarán el desarrollo y supondrán amenazas
para llegar al destino. La visión hace referencia a lo externo y lo futuro, es decir, a
cosas que se ubican fuera del negocio y que pueden llegar a tener impacto en él
dentro de cierto tiempo. La “gestión”, por contra, hace referencia a la capacidad
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para gestionar los recursos mediante la ejecución de planes de acción, y viene a

ser el día a día de un ejecutivo: dirigir equipos humanos. La gestión al contrario que
la visión, pone foco en lo interno y en el presente, en lo que ahora mismo ya
tenemos dentro del negocio.
Aunando visión y gestión nos encontramos con todos los elementos necesarios
para el diseño de una estrategia corporativa: lo del futuro y lo del presente, lo
externo y lo interno. Se trata de un modo sencillo de simplificar un concepto amplio
y ambiguo, que nos ayuda a saber en qué tenemos que centrarnos para desarrollar
nuestras habilidades como estrategas; en dos cosas: 1) todo lo que nos ayude a
mejorar nuestra visión de negocio y 2), todo lo que nos ayude a mejorar la gestión
de los recursos.
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4. DAFO
Este modo particular de entender la planificación estratégica que te estamos

trasladando, vamos a cruzarla con conceptos que se manejan en el mundo
empresarial desde hace muchos años, para que veas que es coincidente en su
trasfondo. En concreto, una de las herramientas que siempre aparece cuando hay
que desarrollar un plan de estratégico es el análisis DAFO, cuyo acrónimo
corresponde con las siguientes definiciones:
“D” de debilidades. - se refiere a aquellas capacidades internas que no tenemos

bien desarrolladas y que nos ponen en peligro frente a nuestros competidores y
frente al mercado. Son puntos internos para corregir porque nos hacen más débiles
que los demás y nos hacen perder competitividad.
“A” de amenazas. - expresa los acontecimientos adversos que pudieran llegar de

fuera en un plazo de tiempo futuro y podrian comprometer la viabilidad del negocio.
Conviene detectarlos a tiempo y preparar medidas de afrontamiento. Si fallamos en
la capacidad para descubrimos amenazas y, como consecuencia de ello, no
tenemos preparado el modo de responder frente a ellas, los acontecimientos
pueden tambalear la empresa e incluso, hacerla quebrar. Nokia no detectó la
amenaza que suponía la llegada del Iphone y hoy en día está prácticamente
desaparecida del mercado.
“F” de fortalezas. - volvemos a poner foco en los recursos internos, en esta ocasión
para detectar aquellas capacidades que son superiores a las de la competencia y
nos aportan ventajas diferenciales frente a los demás.
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“O” de oportunidades. - mirando otra vez hacia el horizonte, se trata de descubrir

huecos en el mercado que no están siendo debidamente atendidos por los
competidores y que, si sabemos aprovechar, nos darán ventajas competitivas
importantes y/o nuevas fuentes de ingresos.
Debilidades y fortalezas son las dos caras de una misma moneda y hacen
referencia a lo interno y lo del presente, mientras que las amenazas y las
oportunidades nos trasladan hacia lo externo y lo venidero. Interno-externo,
presente-futuro vuelven a aparecer cuando revisamos conceptos “de toda la vida”,
reforzando así la idea de que con el manejo de estas cuatro variables tenemos
todos los elementos necesarios para plantear la estrategia corporativa de un
negocio.
Página 12
5. Matriz del Perfil Estratega
Dado que ya encontramos las dos variables clave para el diseño de una estrategia,
la visión y la gestión, ¿qué pasaría si las cruzáramos en una matriz? El resultado
serían cuatro cuadrantes que podríamos usar para autodiagnosticar nuestro perfil
estratega y ver en qué áreas tenemos que poner foco si queremos mejorarlo.
Hagamos este ejercicio.
Eje vertical: vamos a dedicarlo a la “visión” y crear una escala de 0 a 10, siendo 0
una capacidad NULA de visión de negocio y 10 una capacidad excelente.
Eje horizontal: lo dedicaremos a autoevaluar nuestra calidad como gestores, y lo

haremos nuevamente en una escala de 0 a 10 siendo 0 una pobre capacidad de
gestión, y 10 una excelente capacidad.
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Planteada la matriz ya solo queda

hacer un honesto ejercicio de
autoevaluación de capacidades y
puntuarse en ambas escalas. Por
ejemplo, una persona que se puntúe
con un 4 en visión y un 8 en gestión,
acabaría ubicado en el cuadrante
inferior derecho, tal y como puedes ver
en la imagen. Ahora te voy a desvelar
qué significa cada uno de esos
cuadrantes.
CUADRANTE INFERIOR-IZQUIERDO: INCAPAZ
Entiéndase el término “incapaz” como la

descripción de una persona que carece
de competencias, no como un insulto o
una palabra despectiva. Si un directivo
tiene una capacidad de gestión pobre
(inferior a 5) y una escasa visión de futuro
(inferior a 5), ¿qué se puede esperar de
la calidad de sus planes estratégicos?
Quiero pensar que es muy raro que algún directivo acabe ubicado en este
cuadrante, porque si así fuera habría que cuestionarse la pertinencia mantenerlo al
frente de un negocio. Los ejecutivos que estén ubicados en este cuadrante tienen
un gran trabajo que hacer para mejorar su capacitación profesional, porque de no
hacerlo, acabarán hundiendo el negocio más tarde o más temprano. Entornos
competitivos tan complejos como los que tenemos hoy en día no aceptan decisores
Página 14
mediocres. Si uno no atesora una visión de negocio y una capacidad de gestión

que estén por encima de la media, las probabilidades de afrontar con éxito tanta
complejidad son muy escasas.
CUADRANTE SUPERIOR IZQUIERDO: IDEALISTA
En este cuadrante se ubicarán aquellas

personas que evidencien una visión de
negocio por encima de la media, pero una
pobre calidad como gestores. Se trata de
personas idealistas, que plantean
escenarios muy acertados, aunque luego
no son capaces de bajarlos a la realidad y
construir estrategias de afrontamiento
acertadas por culpa de sus deficiencias en
la gestión de los recursos internos. Sueñan con grandes hitos, pero no son capaces
de convertir sus ideales en algo tangible, en una ventaja competitiva clara que
marque la diferencia frente a los rivales. Es una pena, la verdad, porque tener visión
de negocio es un don difícil de encontrar.
Matización. - la incapacidad para llevar a cabo planes eficaces que aprovechen las
oportunidades detectadas no depende exclusivamente de los conocimientos o
experiencias de estratega; en muchas ocasiones tiene que ver con cualidades
personales, especialmente la aversión al fracaso. No olvidemos que todos los
planteamientos que se hacen en base a hipótesis de futuro son especulaciones que
pueden cumplirse o no. Si se acierta se habrá evolucionado, pero si se falla hay
que asumir las consecuencias y los costes del error. Es aquí en donde aparece el
bloqueo. Hay mucha gente que siente vértigo ante la posibilidad de que las cosas
salgan mal y optan por postponer las decisiones.
Página 15
Innovación y riesgo caminan de la mano y no es posible obtener lo primero sin

asumir lo segundo. La propia palabra innovador lleva en su raíz el concepto
“nuevo”, y lo nuevo son cosas con poco recorrido que todavía no están
suficientemente probadas. Puede pasar de todo, que funcione acorde a lo que se
espera, o que fracasen. Pretender innovar implica saber gestionar el miedo a
equivocarse, y esta capacidad entra dentro de las competencias personales que
tuvimos que desarrollar (o no) desde la infancia cada vez que nos enfrentamos a
un dilema. Si no nos dejaron decidir (otras personas lo hacían por nosotros)
tendremos inhibida esa capacidad y ahora será normal que nos tiemble el pulso
cuando nos encontramos ante cuestiones que requieren determinación. Uno
poseer una visión de negocio clara, una capacidad para intuir lo que puede suceder,
pero fallar a la hora de convertir sus sospechas en planes de acción.
Recuerdo una anécdota acontecida en una conferencia que impartí en 2010,

cuando las redes sociales estaban popularizándose y había mucho interés por parte
de los empresarios en saber cómo utilizarlas para hacer negocios. Al final de la
charla, cuando llegó el turno de preguntas y se le pasó el micrófono a la audiencia,
un asistente tomó la palabra para hacerme la siguiente pregunta: “Juan José,
¿tenemos datos para saber si las redes sociales son rentables para los negocios?”
Mi respuesta fue la siguiente: “en realidad no lo sabemos todavía; estamos ante
herramientas novedosas, que llevan con nosotros muy pocos años, y todavía
estamos aprendiendo cosas día a día. Hará falta más tiempo y más experiencia
para poder dar respuesta a preguntas como esa”.
El oyente tomó de nuevo la palabra para darme las gracias por la respuesta, y
agregó un comentario: “Ok, pues entonces habrá que esperar antes de meterse en
ellas”.
Ante este comentario, le aporté una nueva reflexión: “Hay una frase que dice… Si
caminas por la senda trazada solamente llegarás a donde otros ya han estado.
Página 16
Cuando aparecen propuestas innovadoras, como puede ser el caso de las redes
sociales para la estrategia empresarial, tenemos dos alternativas: o ser de los
pioneros explorando esa vía, o esperarnos a que los demás lo hagan y actuar en
función de los resultados que ellos obtengan. Meterse al inicio es arriesgado; podría
ser que no saliera bien la cosa y se perdiera el tiempo y el dinero. Pero por contra,
si el asunto funciona se habrá cobrado una importante ventaja competitiva frente a
los rezagados que a los que siguen esperando. Iremos un paso por delante de ellos.
Cada quien es libre de tomar la decisión que considere, entrar o esperar, pero
conviene no olvidar que querer innovación sin asumir riesgo, es totalmente
incompatible.”
Retomando la matriz que nos ocupaba, los estrategas idealistas serían aquellas
personas que tienen una buena visión de negocio, pero fallan a la hora de trazar
los planes y gestionar los recursos para sacar provecho de su intuición. Ese fallo
de gestión puede explicarse por una falta de experiencias directiva (la menor parte
de los casos) o por bloqueos derivados de la gestión emocional, en concreto, la
gestión de miedos. Si tu autodiagnóstico te llevó a caer en este cuadrante, superior-
izquierdo, tómate un tiempo para reflexionar sobre cuál de las dos variables puede
ser y traza planes de actuación para corregirlo. La utilidad de esta matriz es fijar
retos para mejorar las carencias que se reconozcan y acabar en el cuadrante ideal,
el superior-derecho.
CUADRANTE INFERIOR-DERECHO:
BURÓCRATA
Incluye a los ejecutivos que poseen una

pobre visión de negocio, pero una alta
excelencia como gestores. Se trata de
directivos muy centrados en el día a día,
hábiles en la toma de decisiones y la
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dirección empresarial. Sin embargo, carecen de capacidad para salirse del guion
preestablecido y sus empresas apenas evolucionan. No detectan oportunidades
con claridad ni perciben las amenazas, por lo que apenas existen planes de
anticipación.
Los entornos económicos tan dinámicos como los actuales son complejos de
abordar con esa actitud. Hay un alto riesgo de quedar obsoleto y ser desplazado
del mercado, o en todo caso, la gestión diaria va a convertirse en “apagar fuegos”
a medida que van surgiendo.
Todas las empresas necesitan evolucionar conforme lo hacen los tiempos. Es la ley
de Darwin, “adaptarse o morir”. Las compañías dirigidas por directivos burócratas
actúan de modo reactivo frente a los hechos. Van con el pie cambiado y en
cualquier momento puede aparecer una contingencia grave que complique la
viabilidad del negocio. No vale de mucho ser un buen gestor de recursos si no hay
planes de anticipación para aprovechar o confrontar las oportunidades y amenazas.
Nokia y Blockbuster son dos ejemplos muy sonados de empresas que estaban en
la cumbre de sus sectores (buena gestión empresarial) pero se desplomaron por la
incapacidad de sus directivos para detectar a tiempo las amenazas que se cernían
en el horizonte. Esa mala visión de negocio (subestimaron riesgos) fue su fracaso;
pronto quedaron desplazadas del mercado por iniciativas rupturistas que vieron la
oportunidad y apostaron por la innovación. Los visionarios les ganaron la partida a
los burócratas.
Matización. - así como las deficiencias técnicas para gestionar empresas pueden
corregirse mediante formación en aquellas áreas en las que se evidencien
debilidades, o con la adquisición de experiencia, si el problema es una falta de
visión clara esta competencia es más compleja de afrontar. La visión de negocio
tiene un alto componente de don natural, una competencia personal innata que se
tiene o no. No es fácil desarrollar si se carece de ella. Pongamos una analogía para
reforzar esta apreciación:
Página 18
Imagínate dos estudiantes de medicina que van a la misma Facultad, que se forman
con los mismos temarios y con los mismos docentes, e incluso, que obtienen una
nota final de carrera muy parecida. Podríamos decir que atesoran un conocimiento
muy similar y pensar que su desempeño profesional va a estar parejo. ¿Será así?
No tiene por qué serlo. En el desempeño de una actividad no solo influyen los
conocimientos técnicos que se atesoren sino también las cualidades personales
que se posean, que pueden potenciar el ejercicio de una labor. La intuición en el
caso de los médicos juega un papel relevante; un buen médico a través de un breve
diagnóstico de síntomas puede llegar a intuir la dolencia del paciente, mientras que
otro profesional que carezca de esa capacidad intuitiva, o bien fallará más veces
en el diagnóstico o tendrá que solicitar pruebas complementarias para salir de
dudas. Estábamos ante profesionales con similar formación técnica, pero el
desempeño de uno es superior al del otro porque al momento de poner en práctica
los conocimientos, entran en juego factores personales que no se desarrollan
mediante los estudios. “Ojo clínico” le llaman, y en el ámbito empresarial sucede lo
mismo. Hay directivos que tienen “ojo clínico” para intuir acontecimientos, y hay
otros que carecen de esta cualidad.
Si un directivo carece de este don, es complicado que pueda adquirirlo estudiando.

Para personas que tengan esta carencia lo mejor es apoyarse en otras personas
del equipo que sí la posean, y delegar en ellos. Les compartiré otra anécdota.
Hace años asistí a una conferencia en la que el ponente, el director de una

importante escuela de negocios, compartía con la audiencia las claves del éxito de
su negocio. Una de ellas fue la creación de un rol denominado “el hombre del
futuro”, y la asignación dos personas a esta labor. Su día a día consistía en estar
pendiente de todo lo que pudiera acontecer en el ámbito educativo. Exploraban
tendencias, navegaban por internet, leían boletines técnicos, acudían a
conferencias y eventos de networking, se reunían con colegas, en una palabra,
Página 19
hacían cualquier actividad que les permitiera tomar consciencia del futuro que se
avecinaba y detectar oportunidades. Con una periodicidad fijada se reunían con el
director general para rendir cuentas y comunicar lo que habían descubierto.
Gracias a las exploraciones realizadas construían planes estratégicos muy

poderosos que les permitían integrar innovación en la empresa y anticiparse a los
competidores Esa era su clave de éxito.
Como puedes ver en este ejemplo real, el director general estaba delegando en
miembros de su equipo la tarea de observar el horizonte, o dicho de otro modo, la
visión de negocio provenía no de las propias capacidades, sino de las capacidades
de otras personas cercanas a él. El ejecutivo simplemente escuchaba y tomaba
decisiones.
CUADRANTE SUPERIOR DERECHO: LÍDER
Encuadra a los gestores de negocio que

atesoran cumplen con excelencia los dos
parámetros que estamos midiendo;
poseen una gran visión de negocio y una
alta capacidad para gestionar equipos y
recursos. Poco más puede decirse al
respecto, salvo matizar que, aunque en un
primer autodiagnóstico ya se haya caído
dentro de él, el reto es acercarse lo
máximo posible a la esquina superior derecha. O lo que es lo mismo, seguir
mejorando las capacidades hasta lograr un 10 en todas ellas. No nos conformemos
con un 8-8.
Página 20
6. Plan de Acción para convertirse en un Buen
Estratega
La matriz que acabas de conocer debe servir como herramienta de
autoconocimiento y reflexión, pero también como punto de referencia para
establecer planes de mejora. El reto es desplazarse hacia el cuadrante de líder,
y dentro de él, acabar lo más arriba y a la derecha posible. Utilizar esta matriz
permite detectar las carencias que atesoramos y escoger actividades formativas
o de otro tipo, que contribuyan a minimizarlas.
Los dos capítulos que quedan dentro de este curso van a dedicarse a
profundizar en esas dos variables, visión y gestión, por lo que ahí encontrarás
más detalle de las competencias que debes desarrollar. En la clase dos
hablaremos del entorno empresarial; descubrirás por qué es tan diferente al del
pasado y qué retos y peligros nos presenta. Eso te ayudará a tener una visión
de negocio alineada con los nuevos tiempos. Por otro lado, en la tercera clase
descubrirás cómo plantean los negocios los nuevos emprendedores, esos
Página 21
startups que tantos quebraderos de cabeza están causando a las empresas “de
toda la vida”. Los nuevos emprendedores tienen un modo diferente de entender
y gestionar sus negocios, mucho más alineado con los requerimientos de los
nuevos tiempos. Tenemos que aprender de quien lo está haciendo bien, y a
través del análisis de sus estrategias corporativas vamos a encontrar muchas
claves para mejorar la gestión de nuestros actuales negocios y adaptarlos a los
tiempos que corren.
El trabajo es más arduo lo tendrán aquellas personas que tras un

autodiagnóstico con la matriz del estratega presentada, hayan caído
posicionados en el cuadrante inferior izquierdo. No deberían ser muchos, como
se dijo en otro momento, pero aquí el reto consiste en encontrar actividades
formativas que potencien la capacidad gestora, y conjuntamente, encontrar
otras actividades que ayuden a tener una mayor capacidad de análisis del
entorno y de hechos venideros. Estas reflexiones deben servir para ponerte en
el camino adecuado, pero avanzar sobre él ya depende de ti.
Página 22
7. Conclusiones
El término “estrategia empresarial” es tan amplio y difuso que si nos ponemos a
describir las cualidades que se precisan para ejercer como estratega acabaríamos
abrumados de conceptos. Tenemos que simplificarlo en aras de saber en dónde
poner foco.
Esta clase arrancó poniendo en contexto la planificación estratégica dentro de las

funciones de todo director ejecutivo. Pudiste ver que hay cinco grandes grupos de
actividades, y que la planificación es la madre de todas ellas. Es importante no
olvidar que a la hora de gestionar un proyecto hay dos únicas formas de hacerlo:
mediante la planificación o mediante la improvisación. Todo lo que no tengamos
planeado, hay que improvisarlo.
Entrando en las variables que condicionan la elaboración de un buen plan

estratégico, hemos simplificado el asunto para ajustarlo a dos aspectos: se necesita
desarrollar la visión de negocio, de una parte, y las capacidades de gestión de los
recursos existentes, por otra. Acotar el terreno permite identificar en dónde hay que
poner foco y facilita encontrar el camino para establecer áreas de mejora.
Alineado con esto último, en esta clase te encontraste con una matriz que puedes
utilizar para auto diagnosticarte y fijar actividades de mejora. Son cuatro cuadrantes
y cada uno de ellos marca un nivel concreto de excelencia, yendo desde lo más
básico incapaz) hasta lo más codiciado (líder).
Sentadas ya las bases conceptuales, en las sucesivas clases entraremos en los

dos bloques de contenido que han quedado fijados, en donde encontrarás más
detalle de cada una de las variables.
Página 23
8. Bibliografía
• Elaboración Propia
• Lecturas relacionadas:
➢ El perfil del estratega empresarial
https://www.gestiopolis.com/perfil-del-estratega- empresarial/
➢ Video: la mente del estratega https://youtu.be/moLqDRWBfhc
Página 24

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Objetivos de la clase ........................................................................................... 3

2. Las Funciones de un Director General ............................................................... 5

3. ¿Qué se entiende por Planificación Estratégica? ............................................... 9

5. Matriz del Perfil Estratega ................................................................................ 13

6. Plan de Acción para convertirse en un Buen Estratega ................................... 21

1) El alumno obtendrá una visión general de las funciones que debe

1) el contenido va a ser abordada desde lo más extenso a lo más concreto.

en la red, traídos en muchas ocasiones de contextos que ya quedaron muy

Hecho este preámbulo, entramos en materia.

2. Las Funciones de un Director General

El desempeño de un puesto directivo conlleva la realización de una serie de tareas

1. Planificación. - El mundo está lleno de disyuntivas: arriba o abajo; blanco o

2. Organización. - Definidas las líneas estratégicas generales, toca organizar

3. Dirección. - dirigir es poner en marcha los planes de acción y resolver las

4. Control. - hace referencia a la supervisión regular del cumplimiento de los

5. Rendición de cuentas. - en la evolución de una empresa hay muchas

Fuente: Elaboración Propia

3. ¿Qué se entiende por Planificación Estratégica?

La continuidad de negocio es una especialidad dentro de la gestión de riesgos que

La wikipedia define el concepto como “…un proceso sistemático de desarrollo e

ÉXITO = VISIÓN + GESTIÓN

El éxito de un negocio depende directamente del acierto en la planificación

para gestionar los recursos mediante la ejecución de planes de acción, y viene a

Este modo particular de entender la planificación estratégica que te estamos

“D” de debilidades. - se refiere a aquellas capacidades internas que no tenemos

“A” de amenazas. - expresa los acontecimientos adversos que pudieran llegar de

“O” de oportunidades. - mirando otra vez hacia el horizonte, se trata de descubrir

5. Matriz del Perfil Estratega

Hagamos este ejercicio.

Eje horizontal: lo dedicaremos a autoevaluar nuestra calidad como gestores, y lo

Planteada la matriz ya solo queda

CUADRANTE INFERIOR-IZQUIERDO: INCAPAZ

Entiéndase el término “incapaz” como la

mediocres. Si uno no atesora una visión de negocio y una capacidad de gestión

CUADRANTE SUPERIOR IZQUIERDO: IDEALISTA

En este cuadrante se ubicarán aquellas

Innovación y riesgo caminan de la mano y no es posible obtener lo primero sin

Recuerdo una anécdota acontecida en una conferencia que impartí en 2010,

Incluye a los ejecutivos que poseen una

Si un directivo carece de este don, es complicado que pueda adquirirlo estudiando.

Hace años asistí a una conferencia en la que el ponente, el director de una

Gracias a las exploraciones realizadas construían planes estratégicos muy

CUADRANTE SUPERIOR DERECHO: LÍDER

Encuadra a los gestores de negocio que

6. Plan de Acción para convertirse en un Buen

El trabajo es más arduo lo tendrán aquellas personas que tras un

Esta clase arrancó poniendo en contexto la planificación estratégica dentro de las

Entrando en las variables que condicionan la elaboración de un buen plan

Sentadas ya las bases conceptuales, en las sucesivas clases entraremos en los

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