UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PLA115)
UNIDAD 5
5.0 CONSTRUCCIÓN BÁSICA DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Las empresas normalmente establecen planes estratégicos cada cierto tiempo. Esto no
significa que lo hagan cada seis meses, ni anualmente, porque de lo que se trata es de definir
la estrategia de la misma en un horizonte temporal de medio plazo, entre tres y cinco años de
promedio. No obstante, aquí no hay reglas fijas y lo que, en determinados sectores puede ser
un plazo muy largo, en otros resultaría corto, es decir, cinco años en una empresa tecnológica
no es algo que deba plantearse, pero en un sector más conservador, donde los cambios no
fluyan con tanta rapidez, ni internamente ni en el entorno, puede ser algo aceptable.
La elaboración de un plan estratégico involucra a todos los departamentos de la empresa y es
la alta dirección quien decide el momento en que corresponde hacerlo. Se trata de ver el
“dónde estamos”, “hacia dónde queremos ir” y “cómo queremos hacerlo”. En empresas
multinacionales, a partir de un objetivo general definido por la matriz, las distintas filiales
suelen elaborar sus propios planes, definiéndolos con un nombre simbólico, que permita
recordar a toda la organización el rumbo a seguir en todo momento.
Es el plan estratégico el que define las pautas que marcarán los diferentes planes de negocio,
entre ellos el de marketing, teniendo éstos un horizonte temporal cortoplacista que no suele
ir más allá del año. Pero antes de ponerse a redactar un plan, hay que tener en cuenta unas
consideraciones previas:
- No debería hacerse una planificación estratégica más de una vez cada dos años a no ser
que el contexto interno o externo haya cambiado drásticamente. Normalmente, una vez
cada tres años es suficiente. Esto no significa que no se revise el proceso más a menudo,
por ejemplo, una vez al año. Una revisión estratégica es rápida, tan sólo se necesita un
día o menos para considerar el marco estratégico en relación con lo que está pasando
interna o externamente, a modo de revisión real.
- Hay varios momentos en el ciclo de la vida de un proyecto u organización en el que tiene
sentido realizar un proceso de planificación estratégica. Así, por ejemplo, se necesita uno
cuando se inicia un nuevo proyecto u organización. Si se acaba de realizar una evaluación
importante de la organización o trabajo, y esto ha conducido a otros retos, entonces habría
que crear inmediatamente un proceso de planificación estratégica. Una vez se alcanza el
final de la fase principal, conviene revisar el progreso y prepararse para la próxima fase
a través de un proceso de planificación estratégica.
- Se necesitan más de tres días para llevar a cabo un proceso de planificación estratégica
riguroso. Si no se está familiarizado con este tipo de procesos, puede tomar más tiempo.
Es importante matizar que, en este último punto, se está hablando de diseñar la planificación,
no de trazar un nuevo plan, para lo cual se requiere más tiempo.
Proceso de la Elaboración de un Plan Estratégico.
Los administradores siguen esencialmente los mismos pasos en cualquier tipo de planeación.
Puesto que, por lo general los planes secundarios son más sencillos, algunos de los pasos se
realizarán con más facilidad, los pasos prácticos se enumeran a continuación:

• Paso 1: Análisis de la Situación.

Aunque precede a la planeación, y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de
planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la
organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Convendría hacer un examen
preliminar de las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa,
saber dónde se encuentra de acuerdo con los puntos fuertes y débiles, comprender qué
problemas se desean resolver y por qué, así como saber lo que se espera ganar. El
establecimiento de objetivos factibles depende de este conocimiento.
La planeación requiere de un diagnóstico realista de la determinación de las oportunidades.
La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los
ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político legal de una organización le
afectarán indirectamente y la forma en que influirán en ella los competidores, proveedores,
clientes, organismos gubernamentales, etc.
Como parte del análisis de la situación, algunas empresas llevan a cabo una evaluación
FODA. En la cual identifican y juzgan sus más importantes fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Para cumplir su misión una organización debe aprovechar sus puntos
fuertes más importantes, se refiere a las fuerzas, las cuales constituyen una consideración
importante en la formulación de la estrategia debido a las habilidades y capacidades que
proporcionan para aprovechar una oportunidad en especial, la posición competitiva que
puede proporcionar en el mercado y el potencial que tiene para convertirse en punto clave de
la estrategia; debilidades de sus propias capacidades, superar o atenuar sus debilidades
importantes, evitar riesgos graves y sacar partido de las oportunidades prometedoras.

• Paso 2: Determinación de la Misión.

Cualquier clase de empresa organizada tiene (o al menos debe tener para ser significativa) un
propósito o misión. Esta es la razón de ser de la empresa, gerencia o departamento. La misión
representa la última y más elevada aspiración hacia la cual todos los esfuerzos deben estar
encaminados. En todo sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que la
sociedad les asigna. Por lo general, el propósito de ella es la producción y distribución de
bienes y servicios.

• Paso 3: Determinación de la Visión.

La visión es una representación de cómo se cree que deba ser el fututo para su organización
ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes. En su origen
la visión es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones
de su equipo de administración.
La visión básicamente es: Breve, fácil de captar y recordar, inspira y plantea retos para su
logro, creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión, sirve como punto de
consenso de todas las personas importantes, muestra la esencia de lo que debe llegar a ser
una compañía y permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución.

• Paso 4: Formulación de Objetivos.

Un objetivo es simplemente un resultado. Una buena planeación comenzará con un conjunto
de objetivos que se cumplen poniendo en práctica los planes. Para que los objetivos sean
alcanzables y valga la pena el esfuerzo, deben reunir los siguientes requisitos:
- Claros y específicos.
- Formularse por escrito.
- Ambiciosos pero realistas.
- Congruentes entre sí.
- Realizarse en determinado periodo.
La formulación de los objetivos implica comprender la misión de la organización y después
establecer objetivos que la traduzcan a términos concretos.

• Paso 5: Generación de Estrategias Opcionales.

Una estrategia es una declaración de la forma en que los objetivos deberán alcanzarse. Las
estrategias deben subordinarse a los objetivos; es decir, solo tiene importancia en la medida
en que ayudan a alcanzar los objetivos. La generación de estrategias opcionales ayuda a evitar
este problema ya que reconoce explícitamente que los objetivos pueden cumplirse de muchas
maneras. Primero, las estrategias deben enunciarse en términos generales. Las estrategias con
mayor futuro deben explicarse con mayor detalle. El proceso de planeación no termina
mientras la empresa no cuenta por lo menos con una estrategia operacional. Una estrategia
operacional describe:
▪ Las tareas que deben llevarse a cabo.
▪ Quien es el responsable de cada tarea.
▪ Cuando debe iniciarse y terminarse cada tarea.
▪ Los recursos (tiempo y dinero) disponibles para cada tarea.
▪ La forma en que las tareas se relacionan entre sí.
Esta estrategia operacional se convierte en la base de las acciones de diferentes áreas de la
empresa: Finanzas, Producción, Administración y Mercadeo. Las estrategias opcionales
pueden mejorar la adaptabilidad de la empresa de dos maneras: Primero, examinando las
opciones en forma explícita, es probable que la empresa encuentre alguna estrategia que sea
superior que la que tiene actualmente en funcionamiento. Segundo, debido a que el medio
ambiente puede cambiar, si ya tiene preparados planes opcionales, la empresa está en
posición para responder con éxito. Opcionalmente puede escoger una estrategia que cumpla
sus propósitos, aun en el caso de que cambie el medio ambiente.

• Paso 6: Implantación de las Estrategias.

Una cosa es desarrollar estrategias claras y significativas. Y otra de gran importancia es
implementarlas con eficiencia. A fin de que la planeación estratégica tenga éxito, se deben
dar ciertos pasos para implementarlas, los cuales consisten en las siguientes recomendaciones
que los gerentes deberán considerar cuando quieran hacer que sus estrategias funcionen:

• Comunicación de las estrategias a todos los gerentes que toman decisiones claves. No
tiene mucho sentido formular estrategias significativas a no ser que se comuniquen a
todos aquellos gerentes que estén en la posición de tomar decisiones sobre programas y
planes diseñados para implantarlos. Nada ha sido comunicado a no ser que este claro para
el receptor. Las estrategias pueden ser claras para los miembros del comité ejecutivo y el
presidente general que participa en el desarrollo de las mismas. Las estrategias deberán
estar por escrito, los altos ejecutivos y sus subordinados deben estar seguros de que todas
las personas que participan en la ejecución de las estrategias las comprendan.
• Los planes de acción contribuyen y reflejan objetivos y estrategias personales. Los planes
de acción, son programas de decisiones tácticas y operacionales, mayores o menores, que
ocurren en varias partes de la organización. Si no refleja los objetivos y las estrategias
que se desean, los resultados serán vagos o intenciones inútiles. Si no se tiene cuidado en
esta área, no es probable que la planeación estratégica tenga un impacto a fondo. Hay
varias formas de asegurarse de que los planes de acción contribuyan a las metas
principales. Si cada gerente comprende las estrategias, todos pueden sin lugar a dudas
revisar las recomendaciones de los asesores staff y los subordinados de línea para
verificar que aporten algo y sean consistentes. Podría ser una buena idea que las
decisiones principales sean evaluadas por un comité pequeño y apropiado.
• Revisión periódica de las estrategias. Hasta las estrategias cuidadosamente desarrolladas
pueden dejar de ser adecuadas si las condiciones cambian. Por lo tanto, deberán revisarse
de vez en cuando, al menos una vez al año para las estrategias principales.
• Desarrollo de estrategias y programas de contingencia. Siempre que puedan ocurrir
grandes cambios en los factores competitivos o en otros elementos del ambiente, deberán
formularse estrategias para tales contingencias. Nadie, por su puesto, puede esperar hasta
que el futuro sea seguro. Aun cuando haya considerable incertidumbre, pueden ocurrir
acontecimientos que hagan obsoleto un conjunto de objetivos, estrategias o programas.

• Paso 7: Expresión numérica de los planes a través del presupuesto.

Después de tomar las decisiones y establecer el plan, el paso final para darle significado, es
darles una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales
de una empresa representan la suma total de los ingresos y los gastos, con utilidad y superávit
resultantes, más las principales partidas del balance general como son el efectivo y los gastos
de capital. Cada departamento o programa de una empresa, o de alguna otra iniciativa, puede
tener sus propios presupuestos, por lo general de costos y gastos de capital vinculado con el
presupuesto global.

5.1 DEFINICIÓN DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

La esencia del pensamiento estratégico es el posicionamiento, es decir, tomar posición frente
al mercado y la competencia. Significa definir cómo quiero ser y cómo deseo que me
perciban los clientes, los competidores y la comunidad. El profesor Michael E. Porter afirma:
“La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un
conjunto diferente de actividades para brindar una mezcla única de valor”. Examinemos el
contenido y alcance de esta afirmación para inferir qué se debe hacer para posicionarse:
Cuando se habla de la percepción de valor nos referimos a la forma como el cliente satisface
sus necesidades y llena sus aspiraciones. La gran pregunta es: ¿cuáles son cabalmente las
necesidades o aspiraciones que se van a satisfacer? No siempre esta pregunta es fácil de
responder. Por ejemplo, en la adquisición de un vehículo están presentes varias motivaciones
de compra, tales como: un medio de transporte, un símbolo de status, un activo de inversión,
un generador de diversión, un elemento de seguridad, el ahorro en precio como fruto de un
descuento, etc. Como se aprecia, no siempre es obvio cuáles son exactamente las
motivaciones de compra de un cliente potencial.
Buena parte de la definición de la estrategia y el posicionamiento de una empresa, surge de
la correcta interpretación sobre cuál es exactamente la necesidad que como empresa quiero
llenar y qué espera el cliente como comprador obtener. Presentes en la compra están muchos
elementos de generación de valor, como: las características del producto, el lugar donde se
compra, el precio, la publicidad, los servicios post venta, etc. Además, se debe tener presente
que, si bien el cliente desea estar al frente de un valor superior, la empresa productora del
bien o servicio espera también que su producto le genere un valor para su crecimiento y
desarrollo. En la práctica hay una simbiosis entre las expectativas de cliente y las de la
empresa, la cual depende del posicionamiento que asuma la empresa.
Para entender este concepto, en la vida empresarial se dispone de muchas alternativas de
posicionamiento, es decir maneras de tomar posición frete a los clientes y el mercado, se
describen algunas de ellas:
• Segmentación de mercados: Se trata de definir qué población es mi mercado objetivo,
cuáles son sus características y cuál su cuantificación (tamaño y ubicación).
Frecuentemente se habla de segmentaciones amplias o enfocadas, según se trate de
participar en muchos o en pocos mercados.
• Diferenciación de productos: Los productos para cada mercado pueden tener
características únicas o exclusivas (productos diferenciados) o, por el contrario, ser
 genéricos (productos estándar). De la inclinación de la empresa y la aceptación del cliente
dependerá la elección de qué tipo de productos fabricar y esto incidirá también en las
características del sistema de producción. Cuando se trata de productos exclusivos, se
tiene una connotación de mayor percepción de valor al llenar más las aspiraciones del
cliente y por lo tanto se asume una estrategia de precios más alta. Los productos
genéricos, por el contrario, buscan ganar participación en los mercados con base en su
eficiencia y bajos costos, con productos básicos bien hechos, dado que se presume van a
mercados que no aceptan precios altos.
• La profundidad o la diversidad en la relación: Hay mezclas de valor distintas cuando la
oferta pretende satisfacer diversas necesidades con base en el suministro de varios
productos al mismo cliente o, por el contrario, se concentran en unas pocas necesidades
con unos pocos productos. En el primer caso, se trata de buscar elementos de profundidad
en la relación y en el segundo, se prefiere tener más clientes a más productos vendidos
buscando diversidad en el número de clientes.
• La estrategia de territorios: Es distinto, en términos de percepción de valor y de ejecución
empresarial, el tratar de posicionarse en unos pocos territorios a hacerlo en muchos
lugares, los cuales pueden tener características, costumbres y legislaciones diferentes.
• Los servicios postventa y complementarios: En igual forma, pueden existir grandes
diferencias en los servicios postventas (errores, garantías información, asesoría, nuevos
servicios, solicitudes, reclamaciones, etc.) y complementarios (ensamblaje, financiación,
mantenimiento, seguros, etc.). Por ejemplo, la forma de vender de contado o con
financiación puede inducir una percepción de valor diferente aún para el mismo bien o
servicio.
• La fuerza de ventas y los canales de distribución: Cada productor debe elegir entre
canales de comercialización y fuerzas de ventas directas o la contratación de servicios
externos de distribución, u outsourcing, lo cual producirá ventajas competitivas,
percepciones en el público y acceso a mercados de una manera diferente. Así mismos, la
percepción del público es diferente con una distribución directa o mediante terceros.
• La innovación: Hay empresas que son líderes en innovación y otras son seguidoras, la
ventaja del líder es innegable, pero esto tiene implícito, costos de investigación y
desarrollo significativos. Por supuesto, ser seguidor no es malo, siempre que cuando se
lance al mercado una solución sea tan buena o mejor que el innovador.
• La propensión o aversión al riesgo: ¿Qué posición de aversión o propensión a correr
riegos tiene cada compañía?, hay empresas cuyo talante es propenso al riesgo y otras
tienen conductas de fuerte aversión al riesgo, son posicionamientos diferentes que el
mercado percibe.
• La imagen comercial: Hay empresas agresivas y otras conservadoras. ¿Cuál es la imagen
que se desea transmitir?; allí también hay grandes diferencias en la percepción de valor
para los clientes.
• La tecnología: La modernización tecnológica no es solo un elemento relacionado con los
costos, la eficiencia y la productividad, también se puede relacionar con la diversidad y
el establecimiento de características de producto difícilmente repetibles.
Como se puede observar, existen muchas alternativas para brindar “una mezcla única de
valor”. Todas ellas forman parte del posicionamiento estratégico empresarial. Como afirma
también el profesor Porter: “La esencia de la estrategia consiste en elegir lo que se debe y lo
que no se debe hacer”, es decir tomar posición. Aún en el mismo mercado y con el mismo
producto, se puede ser diferente de los demás.

5.2 TIPOS CLÁSICOS DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS Y PERSPECTIVAS DEL CMI

Cuando se trata de medir la actividad y los resultados de las organizaciones, el CMI (Cuadro
de Mando Integral) se concibe como una filosofía práctica de gestión empresarial, que
representa a la organización en cuatro perspectivas relacionadas alrededor de una estrategia
y visión común.
El CMI transforma la visión en objetivos, y una estructura de indicadores organizados en
diferentes perspectivas. Además, permite a una organización tener la habilidad para movilizar
y explotar sus activos inmateriales o intangibles, estableciendo un conjunto de indicadores
de medición para hacer la evaluación y seguimiento permanente de las metas propuestas. Al
mismo tiempo, es aprovechado como un sistema de comunicación, información, control y
formación, el cual, a través de las cuatro perspectivas, permiten un equilibrio entre los
objetivos a corto y largo plazo. Cada perspectiva comprende un foco de propósito y está
orientada hacia el alcance de una estrategia integrada:
• ¿Cómo nos ven nuestros accionistas? (Perspectiva financiera).
• ¿Cómo nos ven nuestros clientes? (Perspectiva de clientes).
• ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y nuestros
clientes? (Perspectiva de los procesos).
• ¿Cómo mantendremos y sustentamos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra visión? (Perspectiva de crecimiento y aprendizaje)
La necesidad de utilizar cuatro perspectivas y específicamente estas mismas perspectivas se
puede demostrar en la práctica. La idea es que las empresas, por definición, trabajan para
obtener resultados financieros lo que lleva a la necesidad de una Perspectiva financiera del
Cuadro de Mando Integral. Los resultados financieros vienen como consecuencia de resolver
los problemas de los clientes, por lo que esta es la razón de tener la Perspectiva del cliente.
Para satisfacer las necesidades de los clientes, el negocio tiene que hacer algo, y esa es la
Perspectiva de los procesos internos. Finalmente, las necesidades de los clientes, la
tecnología y el entorno cambian constantemente, y es por eso que la empresa necesita
actualizar sus destrezas con regularidad; necesita aprender nuevos conceptos y olvidar ideas
menos útiles. Esa es la Perspectiva de crecimiento y aprendizaje.
Hay algunos enfoques alternativos, por ejemplo, algunas empresas agregan una perspectiva
de “Recursos” o renombran las perspectivas. Si la lógica de causa y efecto permanece intacta,
podemos decir que todavía estamos hablando de Cuadro de Mando Integral. Por supuesto,
hay algunos experimentos que tienen poco que ver con un Cuadro de Mando Integral, por
ejemplo, El Cuadro de Mando de Tesco o un cuadro de mando con 12 perspectivas.
La perspectiva financiera.
Las empresas que se han venido evaluando a través de los indicadores financieros que recoge
y trata el CMI, han tenido una visión meramente económica, así que se han centrado en la
maximización de la satisfacción de los intereses de los inversores y accionistas. En esta
perspectiva, la empresa trata de responder a las necesidades y expectativas de los accionistas.
Los indicadores de esta perspectiva nos dirán si la estrategia de la empresa contribuye a la
mejora de los resultados finales. Para ilustrar el contenido de la perspectiva financiera, se
incluyen a continuación algunos ejemplos de objetivos estratégicos:
- Mejorar el nivel de la rentabilidad.
- Consolidar el crecimiento del valor de la empresa.
- Incrementar el volumen de ventas.
- Amplificar la diversificación de las fuentes de ingresos.
- Optimizar la gestión de todos los recursos y movilizar todos los activos tangibles e
intangibles.
- Maximizar el retorno de las inversiones.
- Asegurar una estructura financiera sólida.
La perspectiva del cliente.
Una de las incógnitas que las empresas más buscan descifrar es la satisfacción del cliente y
en la medida en que se encuentra la misma, ya que sin ellos la empresa no crecería. Es por
ello que, en el ámbito del diseño del CMI, la búsqueda y la formulación de indicadores que
permitan evaluar el grado de satisfacción de un cliente se convierte en un factor clave para
evaluar la calidad de la gestión comercial de la empresa. De este modo, la perspectiva del
cliente dirige la estrategia hacia la búsqueda de la mayor satisfacción de las necesidades y
fidelidad del mismo. En otras palabras, está dirigida a una de las partes más importantes de
una empresa: sus clientes, buscando definir a quiénes la empresa se dirige, quiénes son los
clientes reales y cuáles los potenciales. Bajo esta perspectiva, el CMI recoge los elementos
esenciales que generan valor para los clientes integrándonos en una propuesta de valor, para
conseguir de esta forma centrarse en los procesos que para ellos son más valiosos y que más
los satisfacen.
Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva del cliente serían los siguientes:
- Captar nuevos clientes estratégicos.
- Mejorar la satisfacción del cliente.
- Aumentar el grado de fidelización.
- Incrementar la cuota de compra por cliente.
- Optimizar la calidad ofrecida en el servicio de post venta.
La perspectiva de los procesos internos.
La perspectiva de los procesos internos busca alcanzar los objetivos de las dos perspectivas
anteriores, esto es, satisfacer las necesidades de clientes y accionistas, permitiendo la
obtención de ventajas competitivas y el logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para
lograrlo se propone un análisis de los procesos internos clave desde una perspectiva de
negocio, en los cuales la empresa presenta un grado de excelencia satisfactorio, posicionando
a la misma de manera favorable en el mercado frente a la competencia. La optimización de
los procesos dará lugar a empresas eficientes.
Así, sus procesos internos que comienzan en las etapas de innovación y acaban con el servicio
postventa permiten, por un lado, entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a
los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, fortaleciendo los niveles de
satisfacción de los mismos. Y, por otro, satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos
financieros de los accionistas. Todo esto representa un importante desafío, pues cada
organización desarrolla procesos únicos que la diferencian del resto de sus competidores, los
procesos pueden ser:
- Procesos de gestión operativa.
- Procesos de gestión de clientes.
- Procesos de innovación.
- Procesos reguladores y sociales.
Algunos ejemplos de posibles objetivos estratégicos enmarcados en la perspectiva de los
procesos internos son los siguientes:
- Aumentar la eficiencia en el proceso productivo.
- Optimización y racionalización de las operaciones.
- Integrar en los procesos a nuestros proveedores.
- Asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad exigidos por la ley.

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento centra su propósito en la evolución de aquellas
actividades que, desarrolladas en/o por la organización, garantizan su capacidad de
renovación a largo plazo. Siendo en el personal donde residen aquellos atributos que
capacitan la gerencia para adelantarse a los cambios que deba afrontar la empresa. El
desarrollo de la misma y su consecución impulsarán los objetivos estratégicos establecidos
en las demás perspectivas. Existen tres tipos de activos inmateriales que deben estar
perfectamente alineados con la estrategia de la empresa para que esta misma estrategia tenga
éxito, a saber:
- El capital humano (las personas).
- El capital de información (los sistemas).
- El capital organizativo (los procedimientos de la organización).
Se presentan algunos objetivos estratégicos para la perspectiva de aprendizaje y
conocimiento:
- Atraer y retener el talento.
- Reforzar el compromiso con la misión de la organización.
- Impulsar la cultura del mérito y de la excelencia.
- Potenciar los sistemas y tecnología de la información.
- Desarrollo del e-business; uso de la Intranet.
- Poner a disposición de los usuarios un soporte de alta calidad.
- Promover la capacidad de investigación e innovación.
- Desarrollar competencias estratégicas.
Además, la organización ha de fomentar el desarrollo de esfuerzos a través de la satisfacción
del trabajador y del aporte efectivo del mismo. De este modo, lo que importa es lograr que
los objetivos de la organización se conviertan para los empleados en objetivos personales,
lográndose resultados tales como la satisfacción laboral, sentimiento de permanencia en
grupo, mejora del status social, entre otros.
En definitiva, cabe mencionar que estas cuatro perspectivas están unidas entre sí. Y, para
desarrollarlas correctamente tiene que haber una buena interrelación entre las mismas, esto
significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los
consumidores para que compren y se genere una ganancia.
El siguiente gráfico (Fig. 1) presenta una breve descripción de lo que representa esta moderna
herramienta llamada CMI, diseñado por Kaplan y Norton:

Fig. 1.
Kaplan y Norton afirman que es en el personal donde residen aquellas cualidades que
permiten a la alta dirección prever y anticiparse a los cambios que deba enfrentar la
organización. Allí mismo se debe realzar la experiencia, la creatividad y la capacidad de
innovación, de ahí que el primer factor clave esté directamente relacionado con el elemento
humano. Un mayor sentimiento de identidad de los empleados y un compromiso personal
compartido con la organización, pueden verse traducidos en una mejora continuada de los
procesos empresariales. Y, consecuentemente, lograr una mayor satisfacción de los clientes
que, materializada en mayores ventas, debería generar beneficios y rentabilidad superiores
para la empresa.

Fig. 2

Consecuentemente, en la opinión de varios investigadores la herramienta que se pretende

llevar a cabo, el CMI, a través de indicadores financieros, no financieros, cuantitativos y
cualitativos permitirá, por ejemplo:
• Analizar integralmente la organización bajo las cuatro perspectivas nucleares.
• Articular el control operativo a corto plazo con el largo plazo.
• Alinear los objetivos fijados para cada perspectiva con los globales de la organización.
• Permitir el seguimiento y verificación de la consecución de los objetivos establecidos.
• Apoyar en las revisiones, mejoras y correcciones de los objetivos específicos de cada
perspectiva y globales establecidos, al existir continuos procesos de “feedback”.
• Producir informes sencillos, cortos y, al mismo tiempo, rigurosos, sobre las operaciones
pasadas, de modo a facilitar la toma de decisiones conducente a la excelencia en la
actuación empresarial.

5.3 ESTABLECIMIENTO DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE IMPULSO O

DECLARACIÓN DE MACRO-ESTRATEGIAS
Las líneas estratégicas son agrupaciones de objetivos estratégicos o combinaciones verticales
de objetivos. Consisten básicamente en grandes conceptos estratégicos en los que se pretende
que se centre una organización y por lo tanto guían en gran medida todas las acciones a
realizar dentro de la planeación estratégica. Es muy importante tener en cuenta que una línea
estratégica puede contener objetivos estratégicos de distintas perspectivas de Cuadro de
Mando Integral, es decir, no necesariamente las líneas estratégicas deben corresponder a una
perspectiva en particular, al contrario, lo ideal, es que una línea estratégica contenga distintos
objetivos alineados con distintas perspectivas, de modo que un objetivo; por ejemplo de
procesos; se conecte con otro ascendiendo hacia la perspectiva del cliente o financiera. El
fin último de estas líneas es dividir la estrategia en procesos que aporten un valor concreto.
Al respecto, también será fundamental tener claro que ninguna línea estratégica debe tener
mayor peso o importancia que otra.
Cada tema o línea estratégica tiene un "resultado estratégico" asociado a él. Esta es una
declaración del estado final deseado. En otras palabras, para saber cuándo se ha logrado el
tema o línea estratégica, el resultado debe expresarse de tal manera que se reconocerá
claramente el éxito cuando se vea. Los resultados estratégicos se pueden medir y definir
explícitamente utilizando el lenguaje de resultados. Los temas estratégicos a menudo son
similares de una organización a otra. Los ejemplos incluyen crecimiento empresarial,
excelencia operacional, excelencia en el servicio al cliente, innovación y sostenibilidad. Sin
embargo, el diferenciador estratégico radica en el resultado estratégico. La especificidad del
resultado brinda orientación para la transformación organizacional. Por ejemplo, en una
organización, el resultado del crecimiento empresarial podría ser "Suministramos los
productos y servicios de electricidad que nuestros clientes necesitan cuando los necesitan,
ahora y en el futuro" y medidos por un "Indicador compuesto de negocio" (cuyos
componentes son la cuota de mercado, tasa de disponibilidad de electricidad y la tasa de
aceptación de los servicios por parte del cliente). En otra organización, este mismo tema
podría tener un resultado estratégico completamente diferente, como "Nuestros clientes nos
eligen sobre otros prestamistas en todos los mercados financieros a los que servimos, ahora
y en el futuro" y medirse con indicadores de resultado o inductores.
Una de las consultas más comunes que se escuchan en el medio es: "Estoy confundido por el
papel de los temas o líneas estratégicos en la construcción de un cuadro de mando integral”.
Se tiene una hipótesis de porque es confuso para numerosas personas. Los temas o líneas son
elementos estratégicos esenciales que forman la base para un Cuadro de Mando Integral. Sin
embargo, una vez que se construye el cuadro de mando, el papel fundamental que
desempeñan no suele ser claro a simple vista. A veces se utiliza la analogía de los temas
estratégicos como “muros de carga” o “paredes estructurales”; si alguna vez se ha embarcado
en una remodelación de su hogar u oficina, rápidamente aprenderá que los muros de carga
no solo desempeñan un papel fundamental en el soporte de toda la estructura de su edificio,
sino que su ubicación y diseño realmente pueden dictar lo que puede y no puede hacer en
términos de rediseñar la forma y la función de su espacio.
Lo mismo es cierto con las líneas o temas estratégicos. Proporcionan estructura, soporte y, a
menudo, límites para el cuadro de mando integral. Y más importante aún, definen las
estrategias y el modelo de negocio.
Definición de las líneas estratégicas.
A la hora de definir las líneas estratégicas, se debe saber que estas deberán dirigirse hacia
cuatro objetivos básicos:
- Aprovechar las oportunidades.
- Evitar las amenazas.
- Mantener los puntos fuertes.
- Mejorar los puntos débiles.
Los pasos a seguir a la hora de ubicar las líneas estratégicas dentro del mapa estratégico son
los siguientes:

• Establecer las metas y los objetivos estratégicos de la organización.

• Definir las líneas estratégicas en las que se quiere centrar el plan estratégico.
• Definir los objetivos estratégicos que pertenecen a cada línea estratégica.
• Identificar las iniciativas estratégicas asociadas a cada línea estratégica.
• Definir los indicadores que medirán el funcionamiento.

Creación de valor.
El fin de las líneas estratégicas dentro del mapa estratégico es la creación de valor. Los
beneficios que se puede obtener de ellas tienen distintos horizontes temporales. Al definir
correctamente las líneas estratégicas dentro del mapa estratégico de la organización, se podrá
gestionar paralelamente los distintos procesos de creación de valor a corto, mediano y largo
plazo. Además, a pesar de que las líneas estratégicas permiten planificar de forma
independiente cada uno de los aspectos clave de la estrategia, ubicarlas correctamente dentro
del mapa estratégico permitirá que todo el conjunto se desarrolle de forma coherente y
produzca resultados visibles y medibles.
Ejemplo de líneas estratégicas.
Para tener más claridad sobre cómo funcionarían las líneas estratégicas en un caso real se
muestran las líneas estratégicas hipotéticas del Ministerio de Tecnologías de la Información
y Comunicaciones (MINTIC). MINTIC tiene cuatro líneas estratégicas a partir de las cuales
se desprende toda su planeación estratégica y sus planes de acción:
1. Empleo: Fortalecer el sector de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC)
como generador de empleo.
2. Educación y emprendimiento: Contribuir con las TIC a la transformación de la educación.
3. Gobierno digital: Tener el gobierno más eficiente y transparente gracias a las TIC.
4. Ciudad y región: Consolidar los ecosistemas digitales regionales para transformar la vida
de nuestras ciudades y territorios.
Otros ejemplos de líneas o temas estratégicos que son ampliamente usados son:
- La innovación: Define la creación de nuevos productos, penetración de nuevos mercados
y desarrollo de nuevas formas de hacer negocios. Este es un tema o línea estratégica de
largo plazo.
- La gestión de clientes: Esta perspectiva expande, redefine y profundiza las relaciones con
los clientes. (Por ejemplo, vender productos o servicios adicionales, transformar a
clientes poco rentables) Esta es una perspectiva de mediano plazo.
- Excelencia operacional: Describe cómo se entregarán los productos y servicios de calidad
y cómo se mejorará la productividad a corto plazo. Este tema estratégico generalmente
rinde fruto en los primeros 12 a 24 meses después de su implementación.
- Responsabilidad Social / Regulación: Define cómo la organización busca ser un buen
ciudadano corporativo, que busca asegurar la estabilidad de su posición a largo plazo en
el sistema. Se centra en los componentes externos o indirectos en industrias seleccionadas
sujetos a regulación (por ejemplo, servicios públicos) y/o el medio ambiente (Por
ejemplo, productos petroquímicos).
Cada uno de estos temas es como un pilar de excelencia para la estrategia y contiene su propia
hipótesis estratégica, sus relaciones causa y efecto, y en contadas ocasiones su propio Cuadro
de mando. Las líneas o temas estratégicos son una herramienta enfocada que ayuda a la
organización a que gestione prioridades de corto y largo plazo, o de crecimiento y
rentabilidad que de otro modo causaría que estos puntos de vista generen conflictos. Así,
dentro de la construcción del mapa estratégico de una organización, las líneas estratégicas
funcionarán como una guía sobre la cual se construirán todas las acciones del plan
estratégico, de este modo, todo su plan funcionará como un engranaje que conduce a
resultados reales. Las líneas estratégicas sirven además para tener mucha más claridad sobre
las relaciones causa-efecto de todos los objetivos e iniciativas, contribuyendo a una mejor
gestión de todos sus recursos.
5.4 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Cuando se tiene una meta definida es más sencillo planificar las tareas correspondientes para
cumplirla, pues se tiene un fin hacia el cual dirigir todos los esfuerzos. En el mundo
empresarial es especialmente importante trazar las líneas de llegada a los objetivos que
interesan. Para lograrlo, se requiere que los equipos de trabajo sepan qué papel desempeñan
en la compañía, en qué medida contribuyen al éxito empresarial y hacia dónde deben dirigirse
como un colectivo; pero, sobre todo, el modo en que deben trabajar para alcanzar sus
propósitos. Cuando se habla de la Planeación Estratégica en una organización, tener claras
las metas es muy importante, porque ellas son el reflejo de lo que se aspira y el lugar al que
se quiere llegar en un futuro. Es por esto que cuando se habla de objetivos estratégicos se
está hablando de un aspecto clave para cualquier proceso de planeación estratégica.
Los objetivos estratégicos son los fines o metas desarrollados a nivel estratégico y que la
organización pretende lograr en un periodo determinado de tiempo. Podría decirse que los
objetivos son los que determinan qué es lo realmente importante en su estrategia
organizacional. Así, se basan en la visión, la misión y los valores de la organización y son
ellos los que determinan las acciones y medios que se ejecutarán para cumplirlos. Los
objetivos estratégicos deben ser, principalmente, claros, coherentes, medibles y alcanzables.
Los objetivos estratégicos de una organización se definen con tres propósitos en mente:
1. Materializar la estrategia: Establecer objetivos estratégicos concretos permite a todo el
equipo ponerse de acuerdo sobre qué es exactamente lo que la organización debe lograr.
2. Ayudar a establecer las metas y evaluar su cumplimiento: Los objetivos estratégicos
deben servir como guía cuando la gerencia formula las metas a nivel táctico y
operacional.
3. Crear alineación organizacional: Una buena definición de objetivos estratégicos debe
ayudar a que los empleados y los departamentos no trabajen con objetivos que entren en
conflicto. En su lugar debe ayudan a que todos trabajen con la imagen global en mente,
de forma que todos se muevan en la misma dirección.

Tipos de objetivos estratégicos.

Los objetivos estratégicos se pueden agrupar, de acuerdo a las perspectivas planteadas por el
Cuadro de Mando Integral, de esta manera existen objetivos estratégicos: financieros, del
cliente, de procesos internos y, de aprendizaje y crecimiento. Una forma alternativa de
ordenarlos es usar las 8 áreas en que plantea clasificarlos el profesor de administración Peter
Drucker:

• Cuota de Mercado: La administración debe establecer objetivos que indiquen dónde le

gustaría estar en relación con sus competidores.
• Innovación: La gerencia debe establecer objetivos que describan su compromiso con el
desarrollo de nuevos métodos de operación.
• Productividad: La alta gerencia debe establecer objetivos que describan los niveles
objetivo de producción.
• Recursos físicos y financieros: La gerencia debe establecer objetivos con respecto al uso,
adquisición y mantenimiento de capital y recursos monetarios.
• Rentabilidad: La administración debe establecer objetivos que especifiquen los
dividendos que la empresa desea generar.
• Desempeño y desarrollo gerencial: Se deben establecer objetivos que especifiquen las
tasas de productividad de cada gerente, así como las actitudes deseables por parte de ellos.
• Desempeño y actitud del trabajador: La gerencia debe establecer objetivos que
especifiquen las tasas de productividad del trabajador, así como las actitudes deseables.
• Responsabilidad social: La administración debe establecer objetivos que indiquen el
compromiso de la compañía hacia sus clientes y la sociedad, y la medida en que la
compañía busca cumplir con esos compromisos.

Medición de los objetivos estratégicos.

En la metodología CMI las iniciativas estratégicas son aquellos planes de acción que se llevan
a cabo con el fin de cumplir con los objetivos estratégicos. Es decir, las iniciativas se alinean
con los objetivos para poner en movimiento la estrategia y determinar cuáles serán las tareas
que deberán cumplirse dentro de la organización para alcanzar las metas previstas. Para medir
el funcionamiento de los objetivos estratégicos es muy importante hacer un seguimiento
constante y riguroso de los indicadores, de resultado y de proceso, y al funcionamiento de las
iniciativas estratégicas. Los indicadores son la principal herramienta de medición que permite
hacer el seguimiento, estos indicadores se establecen para cada una de las perspectivas del
CMI y son capaces de medir el funcionamiento global de la organización.

Características de un indicador estratégico.

• Accionable: Una de las bases para ejecutar exitosamente la estrategia es lograr cambios
significativos en el comportamiento de las personas, para ello es fundamental que las
personas sientan que pueden influir en el resultado a través de su trabajo diario o con
proyectos específicos que se están implementando. Esto quiere decir, que es muy
importante que las medidas que elija para la organización sean visibles también para
quienes ejecutan las iniciativas.
• Cuantificable: Deben ser objetivos (basados en hechos estadísticos y observables) y no
subjetivos (basadas en el instinto o en “cómo se siente”). Si la medida cambia fácilmente
 dependiendo de quién la mide, entonces la confianza en el sistema de medición se
perderá.
• Comprensible: Cualquier miembro de la organización debería tardar lo menos posible
para comprender cómo se ha desempeñado un indicador o medida y comprender el
análisis o las recomendaciones. Una clave útil para este fin es contar con gráficos y tablas
fáciles de leer que se puedan analizar rápidamente.
• Repetible: Al elegir un indicador, se debe procurar que tenga utilidad más de una vez, de
modo que se pueda hacer seguimiento a la evolución de la métrica a lo largo del tiempo
para poder analizar tendencias críticas. Si se mira un indicador ligeramente diferente cada
mes, no habrá forma de graficar su evolución y no se lograrán resultados valiosos.

Tipos de indicadores.
Indicadores de resultado o históricos. Los indicadores de resultado o históricos ofrecen la
forma más concreta y común de comprender si una organización ha logrado sus objetivos o
no. Se pueden encontrar indicadores retrospectivos sólidos que indiquen qué sucedió con ese
objetivo durante el último trimestre o el último año al examinar la salida de los procesos. Los
indicadores de resultado o históricos no son predictores de lo que va a suceder, pero son
excelentes para decirle lo que sucedió. Cuando se utiliza indicadores históricos, se debe
considerar de qué manera podría predecir el cumplimiento de los objetivos. ¿Cuáles son los
procesos, acciones o tareas que conducen a ese resultado? Algunos ejemplos de indicadores
de resultado son: los ingresos, costos, gastos, porcentaje de productos no conformes, número
de clientes, entre otros.
Indicador inductor o de proceso. Ya se mencionó que un buen indicador debe ser accionable.
Esta característica permite predecir cómo se puede impactar y progresar hacia el
cumplimiento de un objetivo. Un indicador inductor o de proceso plantea la pregunta: ¿Qué
variables, tareas o procesos harán alcanzar este objetivo más rápidamente o de mejor manera?
¿Qué necesito hacer bien para mejorar mi indicador de resultado o cumplir el objetivo? Una
vez se comprenden los indicadores de resultado (que ayudan a comprender si se cumplió el
objetivo), es fundamental definir indicadores inductores o de proceso, que permiten mirar
hacia adelante. Los indicadores inductores preguntan: ¿Cuáles son las mejores cosas que
podemos hacer para alcanzar nuestras metas y objetivos futuros? Los indicadores inductores
varían según el objetivo. Por ejemplo, para el objetivo de “Mejorar las ventas”, algunos
ejemplos de indicadores inductores podrían ser los siguientes:
- Número de llamadas en frío realizadas por cada vendedor.
- Número de productos mostrados a cada cliente.
- Número de referidos obtenidos de la base de clientes actual.
Indicadores de desempeño en el CMI.
La metodología del Cuadro de Mando Integral permite evaluar el funcionamiento de una
organización desde varias perspectivas. Por este motivo, existen distintos tipos de
indicadores que miden las distintas áreas de desempeño.

• Indicadores de la perspectiva financiera: Este tipo de indicadores reflejan la situación

económica de la empresa, de sus estados financieros. Pueden ser indicadores de liquidez,
de endeudamiento, de rotación, de rentabilidad, entre otros.
• Indicadores de la perspectiva del cliente: Los indicadores de esta perspectiva tienen que
ver con el capital relacional de la organización. Pueden estar incluidos indicadores de
satisfacción de los clientes, de fidelización, de rentabilidad por cliente u de optimización
de plazos de entrega.
• Indicadores de la perspectiva de procesos: Los indicadores de esta perspectiva analizan
el rendimiento de los procesos internos relacionados con la organización y la satisfacción
de clientes. Pueden ser indicadores de calidad del producto o servicio, de eficiencia en
tiempos de entrega, de rentabilidad de los procesos, de productividad, entre otros.
• Indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Este tipo de indicadores se
relacionan con la capacidad de innovación en varios procesos de la organización, con la
habilidad para mejorar y aprender. Pueden ser indicadores de formación y preparación de
empleados, de ausentismo, de bonos, entre otros.

Ejemplos de objetivos estratégicos.

Se muestran a continuación algunos ejemplos de objetivos estratégicos para cada una de las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral:
- Objetivos para la Perspectiva Financiera.
Al desarrollar estos objetivos se debe tener presente lo que se quiere lograr financieramente
durante el lapso de tiempo que dura el plan estratégico:
o Aumentar el valor para los accionistas.
o Aumentar las ganancias por acción.
o Incrementar los ingresos.
o Asegurar sostenibilidad financiera.
o Mantener la rentabilidad.
o Diversificar y aumentar las fuentes de ingresos.

- Objetivos para la Perspectiva del Cliente.

En algunas ocasiones, estos objetivos pueden estar escritos desde la perspectiva del cliente:
 o “Quiero un servicio confiable”.
o Ampliar la oferta de productos.
o Aumentar la cuota de mercado.
o Asociarse con clientes para generar soluciones.
o Maximizar el impacto en la comunidad.

- Objetivos para la Perspectiva de Procesos.

Estos objetivos deben centrarse en los procesos internos en los que se desea que la
organización sobresalga, pueden dividirse en tres categorías: Innovación, intimidad con los
clientes y excelencia operativa:
Innovación:
o Crear productos y servicios más innovadores.
o Adquirir nuevos clientes con ofertas innovadoras.
Intimidad con los clientes:
o Mejorar el servicio al cliente.
o Desarrollar y usar una base de datos de clientes.
Excelencia operativa:
o Mejorar y mantener la seguridad en el trabajo.
o Agilizar los procesos de negocios.

- Objetivos para la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Se pueden mencionar:
o Mejorar las habilidades técnicas y analíticas.
o Mejorar la productividad con equipos multifuncionales.
o Invertir en herramientas para que el personal sea más productivo.
o Atraer a los mejores profesionales.
o Mejorar la retención de empleados.
o Desarrollar las habilidades de liderazgo en el equipo.
La creación de objetivos estratégicos es muy importante para que la empresa tenga claridad
sobre a dónde se dirige, también es la mejor manera de que toda su estrategia esté alineada
con sus valores.
5.5 ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES ESTRATÉGICAS
Las acciones estratégicas son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en
el logro del plan estratégico total de la organización. Estas acciones estratégicas pueden ser
actividades concentradas a corto o a largo plazo y de gran alcance, que van desde el
mejoramiento del sistema de control de inventarios de la empresa hasta el desarrollo de
estructuras organizacionales más complejas. No obstante, independientemente de su alcance
o naturaleza, deben estar en completa relación con la cultura organizacional que se determinó
necesaria para el logro del éxito. Por ejemplo, uno de nuestros clientes vio la necesidad de
desarrollar el área de recursos humanos para que llegara a su pleno funcionamiento dentro
de la organización. Esto requirió del análisis de la necesidad de recursos humanos y un
rediseño total de los procesos de selección, orientación, remuneración, desarrollo y
promoción, e incluso necesitó la creación de un centro de capacitación dentro de la compañía.
La modificación resultante en la toma de decisiones en relación con los recursos humanos y
la correspondencia entre las necesidades de recursos y las capacidades tuvo un efecto bastante
positivo en las posibilidades de la compañía para lograr sus metas estratégicas generales.

Acciones Estratégicas y Operativas.

Las acciones realizadas por una organización pueden clasificarse en acciones estratégicas y
acciones operativas. Las acciones operativas son las efectuadas siguiendo un procedimiento
establecido, dentro de los marcos fijados por la estrategia organizacional vigente; por
ejemplo, la adquisición de materias primas, pagar la nómina, fabricar un producto o atender
a los clientes. En cambio, las acciones estratégicas son las que modifican el sistema
administrativo, los recursos y competencias, las ventajas competitivas, el dominio, el modo
de crecimiento o los objetivos de desempeño de la organización. En algunas empresas, la
diferencia entre acciones operativas y estratégicas se reconoce al establecer un presupuesto
operativo y uno estratégico. El presupuesto estratégico puede verse como el que busca
cambiar a la empresa; por ejemplo, al adoptar nuevas direcciones, nuevos mercados y nuevos
recursos y modelos de negocio.
Las acciones estratégicas deben además tomar en cuenta las acciones de los rivales. Las
acciones competidoras de otras organizaciones disminuyen el desempeño de la empresa. Las
acciones cooperadoras de otras organizaciones mejoran el desempeño de la empresa
(Bradenburger y Nalebuff, 1996).
Acciones premeditadas y realizadas.
Es útil la distinción que hace Mintzberg (2007) entre intenciones y acciones realizadas. Son
distintas, porque hay intenciones que nunca se realizan y hay estrategias realizadas que nunca
fueron premeditadas. Es decir, hay un aprendizaje continuo, sobre la marcha, que modifica
las intenciones durante la realización debido a que las condiciones internas y externas varían,
a veces con rapidez, ya que con el paso del tiempo se descubren elementos importantes que
no se habían tomado en consideración con antelación. Se puede entonces distinguir las
acciones según si fueron planeadas o no, y según si fueron realizadas o no:

• Acciones deliberadas o premeditadas, son las acciones planeadas que efectivamente se

realizaron. El aprendizaje principal tuvo lugar antes de las acciones.
• Acciones planeadas detenidas, son las acciones que fueron planeadas pero que finalmente
no se realizaron por cambios en las circunstancias o prioridades o por haber aprendido
durante la implantación algo que no se conocía.
• Acciones emergentes, son acciones realizadas pero que no fueron planeadas con
anterioridad en forma expresa. El aprendizaje tuvo lugar durante la ejecución o en el
ensayo de la acción. La acción se modifica durante el proceso.
• Acciones emergentes podadas, acciones que comenzaron a realizarse sin planeación y
que fueron detenidas, quizá por tener malos resultados; son los experimentos fallidos. El
aprendizaje tuvo lugar durante la ejecución, pero se decidió detener la acción por malos
resultados, inconvenientes, falta de recursos, falta de apoyo político, etcétera.

Portafolio de Acciones Estratégicas.

Es conveniente describir, y evaluar, las acciones estratégicas que está realizando en la
actualidad la organización. Se presenta aquí una clasificación de las acciones estratégicas por
su impacto en los objetivos de desempeño, el dominio, las ventajas competitivas, los recursos
y competencias, el modo de crecimiento y el sistema administrativo de la organización.
▪ Objetivos de desempeño. Por su impacto en los objetivos de desempeño, las acciones
estratégicas se dividen en las que cambian el nivel, crecimiento o trayectoria del
desempeño organizacional, incluyendo cambios en ingresos, costos, utilidades,
rendimientos, niveles de riesgo y valor de sus instrumentos financieros. Son importantes
los cambios en el peso relativo del desempeño actual respecto del desempeño futuro.
También es recomendable hacerse una idea del grado de holgura o flexibilidad financiera
que se desea mantener dada la incertidumbre del entorno.
▪ Dominio. Las acciones relacionadas con el dominio de la organización comprenden las
realizadas sobre el dominio actual, la expansión de mercados, la integración vertical y la
diversificación de productos.
o Dominio actual. Incluye acciones para cambiar el tamaño o el atractivo del
mercado actual y la participación de la empresa en él.
o Expansión de mercados. Abarca las acciones para expandir o contraer el dominio
geográfico del negocio y acciones para entrar o salir de determinados segmentos
de mercado en un mismo dominio geográfico. Unas acciones desembocan en una
cobertura mayor del mercado y otras en un mayor enfoque en ciertos segmentos
o áreas.
 o Integración vertical. La integración vertical hacia atrás representa entrar en una
nueva industria, la de los proveedores actuales de la empresa. La integración
vertical hacia adelante consiste en entrar en una nueva industria, la de la siguiente
etapa en el proceso de producción o la de los canales de distribución de la
empresa.
o Diversificación en productos. Incluye acciones para aumentar o reducir los
productos ofrecidos, que pueden estar dentro de la misma línea o representar
nuevas líneas de productos. Pueden ser dentro de la misma cadena de actividades
productivas, con las mismas competencias y tecnología, con los mismos recursos
o con el mismo modelo de negocios, o bien pueden buscarse cambios en estas
dimensiones.
▪ Ventaja competitiva. Las acciones estratégicas buscan frecuentemente cambiar las
capacidades y el posicionamiento del negocio respecto de sus rivales, a través de cambios
en el producto y servicios, las actividades realizadas por la organización y otros aspectos
del modelo de negocios incluyendo los siguientes:
- Cambios en los beneficios percibidos por el cliente o en la disposición a pagar los
productos respecto a sus competidores o rivales. La empresa puede tratar de
posicionarse en una combinación de costos-diferenciación distinta que los rivales.
- Cambios en los precios, el crédito o el esquema de cobro del producto o servicio.
- Cambios en los costos y la eficiencia de las actividades realizadas por la empresa.
- Cambios en la distribución o en la disponibilidad del producto o servicio.
- Cambios en la imagen y probabilidad de compra del producto obtenidos a través del
esfuerzo promocional.
Las acciones para cambiar las ventajas competitivas pueden realizase en respuesta a
acciones similares de los rivales o por iniciativa propia. En el caso de reacciones
competitivas puede buscarse superar, igualar o reducir el impacto de las acciones rivales.
▪ Recursos y competencias. Incluyen cambios en la eficiencia de utilización o
apalancamiento de los recursos actuales (físicos, financieros, tecnológicos y humanos),
el desarrollo de nuevos recursos para su potencial utilización futura y la adquisición de
nuevas competencias con los recursos existentes y por desarrollar.
▪ Modo de crecimiento. En esta categoría normalmente se consideran las adquisiciones y
desinversiones, el desarrollo orgánico y diferentes tipos de alianzas estratégicas.
▪ Sistema administrativo. Puede incluir: cambios en el gobierno corporativo de la
organización (quién tiene la autoridad y responsabilidad para tomar decisiones), cambios
en el equipo de alta dirección y su coordinación, cambios en el nivel de toma de
decisiones (centralización o descentralización), cambios en la estructura organizacional,
(pueden ser por funciones, áreas geográficas, líneas de productos, matricial o híbrida),
cambios en los sistemas de información y en los incentivos, cambios en el sistema de
planeación estratégica y aprendizaje organizacional, cambios en los valores y filosofía
corporativa, y otros.
Se recomienda hacer un inventario del portafolio de acciones estratégicas históricas, actuales
y pretendidas. Algunas de las preguntas que surgen de este diagnóstico son las siguientes:
o ¿La organización realiza suficientes acciones estratégicas? ¿Hay cierta parálisis o lentitud
en la acción? ¿Se hacen demasiadas cosas a la vez?
o ¿Se centran las acciones en cierto tema (objetivos, dominio, etc.)? ¿Qué tan dispersas o
enfocadas se encuentran las acciones estratégicas? ¿Son congruentes unas con otras?
¿Concuerdan los objetivos de desempeño y el dominio? ¿Concuerdan el dominio y las
ventajas competitivas? ¿Concuerdan las ventajas competitivas y los recursos y
competencias? ¿Qué nuevos recursos y competencias habría que desarrollar para sostener
la estrategia? ¿Concuerdan los recursos y competencias y el sistema administrativo?
o ¿Qué acciones no se quiere realizar? ¿Por qué? ¿No desaprovecha esta decisión los
recursos y competencias o el sistema administrativo?
o ¿Son las acciones actuales consecuentes con las históricas? ¿Son congruentes con las
acciones futuras? ¿Por qué? ¿Es lo deseable?
o ¿Qué resultado han dado las acciones del pasado? ¿Qué tipo de acciones hay que evaluar
con mayor cuidado?

Fases del desarrollo de Acciones.

Las acciones estratégicas no solo pueden verse en un momento en el tiempo, sino desde el
punto de vista de su proceso de generación. Una acción estratégica pasa por lo menos por
seis fases:
1. Creación del concepto original. La idea original puede ser una combinación de ideas
previas generadas por un ejecutivo, empleado o cliente de la empresa individualmente o
en grupo.
2. Desarrollo de la propuesta formal. Normalmente, el desarrollo de una propuesta formal
requiere el visto bueno de algún ejecutivo para que se le dediquen los recursos financieros
y organizacionales necesarios, ya que su preparación consumirá estos recursos además
de tiempo. Puede requerir investigación de mercado o de tecnología, etc.
3. Modificación y búsqueda de consensos. La propuesta se modifica para cumplir con las
necesidades de los participantes afectados o interesados, de manera que sea aprobable.
Esto se da a través de un proceso de negociación.
4. Anuncio de la decisión. Se da una vez que hay consenso entre los ejecutivos con poder
de decisión o cuando el comité ejecutivo apropiado o el consejo de administración dan
su aprobación.
5. Inversión inicial. Se asignan recursos antes de que la idea se lleve a la práctica, a fin de
construir instalaciones, adquirir activos, firmar contratos, etc. Muchas veces, se hace en
forma experimental en una división, producto o mercado, a fin de aprender sobre los
resultados antes de generalizar su aplicación a otros productos, mercados o divisiones.
6. Operación e inversiones posteriores. La propuesta entra en operación y se modifica,
amplía o reduce con el aprendizaje obtenido.
Se recomienda hacer un diagnóstico de cuántas acciones estratégicas tiene la empresa en cada
fase del proceso y cuántas acciones pasan de una etapa a otra en el proceso. La comparación
entre el número de acciones en las primeras etapas y en las últimas indica el grado de madurez
estratégica de la empresa. Una empresa con pocas acciones en las primeras etapas no innova
mucho y su futuro pudiera estar en peligro. Algunas preguntas que surgen de este esquema
son las que siguen:
o ¿Cuántas acciones o proyectos se encuentran en cada etapa del proceso? ¿Cuántos
proyectos pasan el proceso en un período determinado? ¿Es el proceso estratégico eficaz?
¿Pasan suficientes proyectos de una etapa a la otra? ¿Se filtran demasiados? ¿Se permite
que se ejecuten demasiadas acciones? ¿Se diluye el esfuerzo estratégico en demasiadas
direcciones?
o ¿Hay suficientes ideas de nuevos conceptos para escoger? Si son pocas ideas, ¿a qué se
debe? ¿La empresa se encuentra en una industria madura en la que ya no hay muchas
oportunidades o las personas creativas se dieron por vencidas por la dificultad de mover
nuevas ideas en el sistema? Si son muchas ideas, ¿es bueno? ¿Es necesario acotar la
generación de ideas en la empresa?
o ¿Qué acciones se planean en la organización? ¿Qué acciones no son planeadas? ¿Cuándo
es mejor aprender antes de actuar y cuándo es mejor aprender sobre la marcha? ¿Se
requiere mayor planeación? ¿Hay que estimular más las acciones emergentes?
o ¿Qué esquema se usa para generar propuestas formales? ¿Se asigna a una persona o grupo
la función de crítico oficial o “abogado del diablo”? ¿Se asigna a dos grupos distintos el
desarrollo de propuestas parecidas? ¿El sistema actual es apropiado? ¿Es necesario
hacerlo más fácil o más difícil? ¿Qué incentivos tienen las personas con propuestas
ganadoras?
o ¿Es el proceso de búsqueda de consensos demasiado político? ¿Defiende algún grupo su
terreno vetando propuestas que los pudieran afectar? ¿Se imponen restricciones
demasiado duras a los nuevos proyectos?
o ¿Se aprueban sólo proyectos con éxito garantizado? ¿Están claros los criterios de
aprobación de nuevas acciones? ¿Es posible realizar acciones experimentales, con altas
probabilidad de fracasar? ¿Es necesario hacer concesiones políticas a ciertos grupos para
conseguir la aprobación? ¿Son razonables estas concesiones?
o ¿Se asignan suficientes recursos para realizar nuevas acciones? ¿Se aprende y se modifica
el proyecto o propuesta sobre la marcha o se apega rígidamente a lo aprobado? ¿Hay
tantos controles que es difícil acelerar el proceso? ¿Es posible dar marcha atrás en el
proyecto o es políticamente inviable?
o ¿Cuál es el riesgo de fracasar de un nuevo proyecto? ¿Se acepta el éxito o es
imperdonable? ¿Se acepta el fracaso o es imperdonable? ¿Le puede costar el puesto a la
 persona que lo propuso? ¿Hay formas de cambiar el proyecto, ampliándolo, acelerándolo
o reduciéndolo según los resultados iniciales obtenidos?
o ¿Cómo se puede mejorar la eficacia organizacional para que más acciones sean
deliberadas o emergentes exitosas?

Análisis de las Acciones Estratégicas.

Las acciones estratégicas son las acciones que cambian los objetivos, dominio, ventajas
competitivas, recursos y competencias, modo de crecimiento y sistema administrativo de la
organización. Pueden verse como opciones o compromisos. Además, pueden aumentar o
disminuir el valor de otras organizaciones, es decir, pueden ser acciones competidoras o
cooperadoras.
La tarea de analizar las acciones estratégicas puede entonces visualizarse en dos dimensiones:
a) foco en el portafolio actual de acciones o en el proceso de generación de las acciones, o b)
la dimensión de los compromisos o las opciones. Así, se proponen cuatro tareas principales
para los líderes estratégicos de la organización en relación con las acciones estratégicas:
- Mejorar el proceso para generar opciones de crecimiento, aprendizaje y abandono. Esto
involucra identificar las opciones de inversión abiertas a la organización y crear procesos
para aumentar su valor, aumentar la incertidumbre positiva (el potencial del proyecto) y
el tiempo en que estará abierta la ventana de oportunidad.
- Mejorar el proceso para aumentar o reducir el grado de compromiso con una acción.
Pensar en término de costos hundidos, ventanas de oportunidad, impacto de la cultura
organizacional y el tiempo necesario para realizar cambios.
- Manejo del portafolio de opciones. Evaluar que opciones, de comprar o vender, se debe
ejercer, mantener, o dejar que expiren.
- Manejo del portafolio de compromisos. Incluyendo la adopción de nuevos compromisos
(equivalente a ejercer una opción), la confirmación de compromisos, su modificación o
cancelación.
Se sugiere preparar un cuadro con la lista de acciones estratégicas posibles en los renglones
y el tipo o nivel de los compromisos o de las opciones en las columnas. El portafolio de
compromisos y opciones actuales y futuras de una empresa indica la estrategia en un
momento en el tiempo. En el cuadro se describen los proyectos o las acciones relacionadas
con los renglones y columnas, a manera de hacerse una idea de cuántas son esas acciones y
cuáles son prioritarias.
 Fig. 3: Portafolio de Opciones y compromisos.

Se puede evaluar entonces el portafolio de acciones de la empresa de acuerdo con las

siguientes categorías:

• Portafolios maduros. Muy definidos. Con muchos compromisos y pocas opciones.

• Portafolios jóvenes. Muy flexibles. Con pocos compromisos y muchas opciones.
• Portafolios decadentes o fallidos. Con compromisos que hay que modificar o cancelar
y pocas opciones.
• Portafolios iniciales. Con sólo algunas opciones.

Este análisis puede ser histórico, si contempla las principales acciones realizadas por la
empresa en cierto período, o dirigirse a las principales acciones que se van a emprender en
el futuro. La perspectiva histórica muchas veces nos pone a pensar en las etapas del desarrollo
de una organización a posteriori. Sin embargo, algunas veces es posible y conveniente
inventar el futuro por etapas y trazar un panorama general de en qué consistirá cada una, es
decir, definir cuál será el portafolio de acciones de cada etapa. Hacer explícita la planeación
por etapas tiene ventajas y desventajas. La ventaja principal es que muchas veces se actúa
mejor en la etapa presente si se sabe cuáles son las etapas futuras y cómo se articulan unas
con otras. La desventaja es que, dado que las circunstancias cambian, comprometerse
demasiado con ciertas acciones pudiera desembocar luego en un sentimiento de fracaso que
desmotive a la organización. Las organizaciones necesitan mantener la flexibilidad de
aprovechar las oportunidades que se presenten y reinventar su futuro.
5.6 INDICADORES DE GESTIÓN
En la vida diaria es común interactuar con diferentes indicadores sin que necesariamente se
les denomine así: las señales de tránsito, la aguja de reloj, las flechas de la salida de
emergencia, los señalamientos de algún edificio gubernamental, entre otros. Todos estos
indicadores proporcionan información de manera simple, precisa y sin ambigüedad; por
ejemplo, sabemos en qué momento debemos avanzar o detener el automóvil mediante las
luces del semáforo; conocemos la hora precisa por la posición de las manecillas del reloj; y
podemos ubicar la salida de emergencia de algún lugar gracias a la señalización adecuada.
Para entender estos indicadores, en su mayoría, no es necesario que una persona nos explique
su significado; sólo requerimos un poco de información para interpretarlos de manera lógica.
Un indicador es una herramienta cuantitativa o cualitativa que muestra indicios o señales de
una situación, actividad o resultado; brinda una señal relacionada con una única información,
lo que no implica que ésta no pueda ser reinterpretada en otro contexto. Imaginemos el caso
de un semáforo. Para un automovilista, la luz roja le indica que debe detener el carro; en
cambio, para los peatones es una señal de que puede cruzar la calle. En este sentido, ¿la
información que ofrece el indicador resulta confusa? No. El semáforo que detiene a los
automóviles no da la señal para que los peatones crucen la calle; éstos lo hacen una vez que
los automóviles paran. La función del semáforo no es indicar a la gente que puede cruzar la
calle; de ello se encargan los semáforos peatonales. Cada indicador brinda información
relevante y única respecto a algo: una señal que debe ser interpretada de una única manera,
dado que tiene un solo objetivo. Por ejemplo, la luz roja de un semáforo tiene como objetivo
indicar cuándo un automóvil debe detenerse; el algo que se quiere mostrar. Para entender ese
algo, debe comprenderse que los indicadores tienen un objetivo concreto, y dado que éste es
único, la información relacionada con el indicador es única.
Un indicador es un instrumento que provee evidencia de una determinada condición o el
logro de ciertos resultados. Esta información puede cubrir aspectos cuantitativos y
cualitativos sobre los objetivos de un programa o proyecto. Los indicadores cotidianos sólo
proporcionan información con un único dato: una dirección, un lugar, una indicación o alguna
otra señal; para el objetivo al que se encuentran asociados, esta información es suficiente. Sin
embargo, los indicadores necesariamente deben representar la relación entre dos o más
variables. ¿Por qué? Supongamos que el programa “Capacitando” tiene la finalidad de
capacitar al mayor número de personas en un año y un periódico local da a conocer los
resultados de dicho programa en 2010 y reporta lo siguiente:
“Hasta la fecha se han capacitado 10,000 personas, lo cual representa un gran avance en
temas de capacitación”. ¿Es adecuada esta afirmación? ¿El número de personas capacitadas
es un elemento suficiente para manifestar que se ha tenido “un gran avance”? Al volver a leer
y analizar la nota, se advierte que dicha afirmación no es justa con el desempeño del
programa, puesto que no se muestran los avances reales ni los resultados. La afirmación está
sujeta al cuestionamiento: ¿qué porcentaje representan estos capacitados respecto de la
población que pretende beneficiar el programa y respecto de la población del país? Con la
información proporcionada (“…se han capacitado 10,000 personas”) no se puede dar una
respuesta sensata a la pregunta, dado que no se cuenta con mayor información sobre el
programa ni de la población que atiende. Supongamos que la población del país llegara sólo
a un millón, entonces las personas capacitadas representarían apenas el uno por ciento; de
ahí que sería conveniente volver a preguntarnos si este porcentaje efectivamente representa
un gran avance en temas de capacitación.
Es evidente que un número necesita un contexto, un punto con el cual se pueda comparar a
fin de determinar y tener bases suficientes para emitir una opinión o un juicio acerca del
desempeño. Supongamos que el mismo periódico publicara una fe de erratas para aclarar que
las personas capacitadas se refieren de manera exclusiva al poblado de gente no-capacitada,
lugar donde opera el programa únicamente y que tiene una población de 18,000 personas.
Con esta nueva información, el análisis anterior cambia en forma drástica. El porcentaje de
capacitados ahora representa 56 por ciento del poblado de gente no-capacitada, en lugar del
uno por ciento, si consideramos a toda la población del país. Desde este nuevo panorama, la
afirmación de “esto representa un gran avance en temas de capacitación” recobra sentido.
Los números son datos necesarios que deben reportarse; sin embargo, no son un medio
confiable ni objetivo para evaluar el desempeño de un programa. Sin un punto de
comparación, es difícil establecer los logros, ya que sólo se conoce el estado actual de la
problemática. Cuando se busca presentar los avances de un programa, es conveniente mostrar
tanto el estado inicial como el actual de la problemática; de esta manera, es fácil valorar la
importancia de sus resultados.
Los indicadores deben representar la relación de dos o más variables a fin de que sea más
fácil analizar los resultados alcanzados por un programa. Es importante también que los
indicadores estén contextualizados, es decir, que se describan algunas características
geográficas o temporales que permitan al indicador reflejar respecto a qué está midiendo; en
el ejemplo anterior, la fe de erratas ayudó a identificar que las personas capacitadas tenían
una característica particular: todas residían en una “ciudad no-capacitada”; el indicador deja
en claro respecto a qué variables están midiéndose sus avances y en qué contexto se deben
evaluar. En resumen, un indicador debe cumplir, en principio, con las dos siguientes
características:
a) El indicador debe ser una relación entre dos o más variables.
b) El indicador debe estar contextualizado al menos geográfica y temporalmente.

Tipos de indicadores.
En el punto 5.4 se hizo una clasificación general de los indicadores; indicadores de resultado
o históricos y los inductores o de procesos; dependiendo de la etapa del proceso donde se
lleven a cabo, además de los que se puedan establecer en cada una de las perspectivas del
cuadro de mando. Los indicadores se pueden clasificar según lo que se está evaluando; entre
ellos encontramos los indicadores claves de proceso también llamados KPI; son los que se
centran en la evaluación del estado de una tarea y su rendimiento con respecto a los objetivos
establecidos, son fundamentales para medir los resultados e identificar las oportunidades de
mejora para el negocio.
A continuación, se describen brevemente los principales tipos de indicadores de proceso
generales que pueden adoptar las empresas:
▪ Indicador de productividad.
La medición de la productividad es uno de los aspectos más importantes para varias
organizaciones. Con este indicador es posible evaluar la utilización de los recursos
disponibles y la calidad de las operaciones realizadas diariamente. Un ejemplo de este
indicador es la medición de las llamadas de asistencia por mes y por empleado. Mientras un
empleado responde a 200 llamadas de asistencia en el mes, el otro responde a 250.
▪ Indicador de eficiencia.
Este indicador también evalúa el uso de los recursos. La idea es producir lo máximo posible
con menos recursos. Mide los desperdicios de obra, la acumulación de pérdidas, las horas
trabajadas en un proyecto, etc.
▪ Indicador de eficacia.
Aunque tiene un nombre similar al anterior, el índice de eficacia es diferente y su función es
medir si los procesos se realizan correctamente. Por ejemplo, la durabilidad de un producto,
el porcentaje de quejas de los clientes y el rendimiento de un producto.
▪ Indicador de calidad.
La idea es medir el porcentaje de producción que cumple con las normas de calidad
previamente establecidas. Por ejemplo, una fábrica produce 200,000 mascarillas al mes, pero
sólo 180,000 cumplen con las normas de calidad adecuadas para su uso. Así, el porcentaje
de calidad es del 90%.
▪ Indicador de capacidad.
Mide cuánto puede producir la empresa en un periodo de tiempo determinado. Por ejemplo,
una granja ganadera es capaz de producir 200 litros de leche al día.
▪ Indicador de ganancia.
Analiza el beneficio de la producción en relación con los ingresos totales por ventas. Muestra
si, de hecho, el negocio es rentable. Un ejemplo de ganancia puede ser el de una tienda que
ha vendido productos por valor de $50,000 y, por lo tanto, ha obtenido un beneficio de
$20,000. La ganancia alcanzada será del 40 %.
 ▪ Indicador de rentabilidad.
La rentabilidad es un poco diferente. Mide las inversiones totales y el beneficio. Basta con
dividir el beneficio de un periodo entre el valor de la inversión inicial. Este indicador es
importante porque definirá si la estrategia utilizada por la empresa es adecuada o no y si el
camino a seguir es el correcto o, por el contrario, habrá que implantar otro. En una empresa
de producción de software se invirtieron $1,000,000, lo que generó un beneficio de $300,000.
La rentabilidad en este caso es del 30 %.
Además, se describen algunos tipos de indicadores de procesos (KPI) específicos, las
empresas deben evaluar cuáles pueden y deben utilizar:
➢ Tiempo de comercialización.
Mide el tiempo que se tarda en ser lanzado un producto al mercado, desde las ideas iniciales
hasta su llegada a las estanterías. Por ejemplo, para la producción de un automóvil, el tiempo
se mide desde el diseño inicial hasta el lanzamiento.
➢ Plazo de entrega.
Evalúa el tiempo que tarda en ejecutarse un proceso, en el caso de las compras, desde que se
realiza un pedido hasta que se emite, y su objetivo es acelerar las entregas. Por ejemplo, al
solicitar la compra de un equipo, tenemos una actividad de aprobación que puede demorar
hasta dos días, la solicitud al proveedor y la entrega que pueden tardar hasta quince días y la
verificación de la recepción que tarda un día. En total, tendremos un plazo de entrega de
dieciocho días.
➢ Fallas en inventario.
Indica el número de veces que un producto se quedó sin existencias, lo que puede generar un
problema de imagen para la marca y devenir en pérdidas económicas para la empresa. Mide,
por ejemplo, cuántos días o cuántas veces en un periodo de tiempo determinado el stock de
una mercancía quedó en cero en el inventario.
➢ Cuota de mercado.
Mide el porcentaje de participación de la empresa en el mercado en el que opera. Se puede
calcular en diferentes sectores del mercado, como el número de ventas o el número de
clientes. Merece el esfuerzo saber cuál tiene más sentido para la organización. Se expresa en
valores porcentuales.
➢ Ociosidad.
Indica el porcentaje de tiempo que las máquinas o los empleados han estado inactivos y cómo
esta situación repercute en la eficiencia y agilidad de los procesos.
➢ Rotación de inventario.
Evalúa la relación entre el consumo y el balance de existencias. Es muy importante para el
sector del comercio minorista y de e-commerce. Un ejemplo representativo puede ser que si
el volumen mensual de inventario en un e-commerce es de 2,000 jabones, y se venden veinte
mil jabones al año, significa que el volumen de rotación es de diez, es decir, el inventario se
renovó diez veces.
Procedimiento para establecer indicadores.
Los indicadores juegan un papel fundamental en las organizaciones. Cualquier empresa
exitosa quiere cumplir con éxito sus objetivos organizacionales, pero eso es más fácil decirlo
que hacerlo. Para ello debe formular unos objetivos estratégicos valiosos y seleccionar los
indicadores más apropiados para su industria. Dichos indicadores deben tener la complejidad
necesaria para medir las metas del Plan Estratégico.
A continuación, se presentan 5 pasos para que conocer cómo establecer indicadores que
resulten pertinentes y útiles en el seguimiento de la estrategia:
1. Identificar la intención de la medición y lo que se quiere medir.
La Planeación Estratégica tiende a escribirse en forma de ideales abstractos, lo cual permite
diversas interpretaciones, que se deben limitar, mientras se avanza en la formulación para
obtener los resultados esperados. En contraste, al medir los objetivos estratégicos, el
resultado debe ser concreto, claro y preciso. El consenso sobre las definiciones, expectativas
e intenciones de medición, son fundamentales para elaborar los indicadores con éxito. Por
ejemplo, si en una organización tuvieran como objetivo estratégico “mejorar la calidad del
producto” lo importante sería delimitar el concepto de calidad, pues una persona del equipo
puede pensar que la calidad significa que el producto cumple ciertas especificaciones,
mientras que otra persona la definiría como la usabilidad para el cliente posterior a la compra.
Así, es fundamental que exista un consenso que les permita a ambos sujetos tener una
definición común y, en esa medida, trabajar en pro de lo mismo. Una vez se llega al acuerdo
sobre el resultado que busca el objetivo estratégico, es más fácil definir qué se va a medir.
Por lo tanto, es importante haber formulado previamente los Objetivos Estratégicos.
2. Revisar las alternativas de medición.
Analizar cómo se pueden medir los resultados, comenzando por preguntarse: ¿se puede medir
directamente el resultado deseado y existe una manera clara de capturarlo en uno o más
indicadores? Si la respuesta es sí, identificar la medida directa más adecuada. Por ejemplo,
si incrementar las ventas de productos es un objetivo estratégico y el resultado previsto es
que los ingresos por ventas de productos aumenten, la medida directa podrían ser los ingresos
por ventas en dólares. En este punto puede ser útil observar una clasificación exhaustiva de
indicadores o buscar ejemplos prácticos que se asemejen. Si la respuesta es no, es porque los
resultados no se pueden medir directamente, por lo cual se deberá trabajar en el desarrollo de
componentes medibles, que describan a fondo el resultado deseado, generalmente,
estableciendo una hipótesis sobre la correlación de estos con el objetivo estratégico.
3. Seleccionar las medidas correctas para cada objetivo estratégico.
Reducir las posibles medidas identificadas en los pasos anteriores y seleccionar las que mejor
revelan el desempeño estratégico de la organización, indicando si mejoró, empeoró, o
permaneció igual. Elegir las métricas que tengan significado y relevancia en relación con los
objetivos estratégicos. Esta elección evita la sobrecarga en la recopilación de datos, pues las
métricas seleccionadas proporcionarán la información necesaria para la toma de decisiones.
4. Definir indicadores de gestión compuestos.
Si las medidas desarrolladas individualmente proporcionan datos útiles sobre los resultados
de diferentes dimensiones o componentes asociados al objetivo estratégico, se debe construir
un índice que agrupe varias medidas bajo un mismo título. Esto ayudará en el análisis. Los
índices compuestos son útiles cuando una sola medida (indicador) no es significativa por sí
misma o no proporciona una imagen completa del rendimiento, en un resultado previsto u
objetivo estratégico. Esto es muy común para los indicadores intangibles como la satisfacción
o la lealtad, en donde se pueden agrupar múltiples indicadores de gestión que abordan por
separado diferentes dimensiones del resultado deseado.
5. Establezca la línea base y la meta del indicador de gestión.
Describir los semáforos del estado de desempeño del indicador y determinar cómo se
interpretan los datos es tan importante como hacer un indicador. Los umbrales establecen los
puntos exactos donde un indicador muestra verde para un buen rendimiento, amarillo para
satisfactorio o rojo para deficiente. Este paso determina cómo se utilizan los datos. El
rendimiento se basa en los objetivos estratégicos y sus metas, el nivel de rendimiento deseado
para un período de informe específico y los umbrales. Es necesario que los límites superior
e inferior de rendimiento deseado se establezcan con base en un valor objetivo. Así mismo,
es importante obtener el valor del indicador que se fija como punto de referencia para el
seguimiento y la evaluación. A esto se le denomina línea base. La línea base se define
utilizando la información del proceso en un periodo anterior. Esto permite determinar el
avance y el desempeño de los indicadores de gestión.

5.7 ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO

Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI, si vamos al objetivo del
CMI era proveer a las organizaciones las métricas para medir su éxito, el principio subyacente
fue; “No se puede controlar lo que no se puede medir”; ya que las organizaciones, mientras
elaboran sus CMI, son forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus
estrategias.
Es así como surgen los mapas estratégicos, que consisten en una descripción gráfica de la
estrategia, que proporciona una visión global de la misma, resultando en una descripción
sistemática de esta, que permite comprenderla y comunicarla a los ejecutivos entre sí y a
todos los empleados de la organización. El mapa estratégico proporciona un ámbito para que
los gerentes de las diferentes áreas contemplen, comprendan y discutan la estrategia entre
todos y así poder alinear esfuerzos hacia el logro de la misma como también comunicarla al
resto de la organización.
Cuando describimos el cuadro de mando integral vimos las cuatro perspectivas, la
perspectiva financiera; describe los resultados obtenidos en términos de rentabilidad; la
perspectiva del cliente; define la propuesta de valor para los clientes objetivo; la cual
proporcionaba el contexto para que los activos intangibles crearan valor, la perspectiva de
procesos internos; identifica los procesos que son críticos para la creación de valor, es decir
que impactan en gran medida sobre la estrategia; la perspectiva de aprendizaje y crecimiento;
identifica los activos intangibles que eran más importantes para cumplir con la estrategia, es
decir que tareas (capital humano), que sistemas (capital de información) y que clase de
ambiente (capital organizacional), eran necesarios para apoyar los procesos internos de
creación de valor.
En este contexto, el mapa estratégico nos muestra como la estrategia vincula los activos
intangibles con los procesos de creación de valor, relación causa-efecto consistente en que
los resultados deseados en las perspectivas del cliente y financiera sean logrados con un
desempeño excelente en los procesos internos fundamentales, producto de una combinación
única de activos intangibles. El mapa estratégico muestra gráficamente estas relaciones
descriptas; y para su mejor comprensión, comenzaremos describiéndolas a través de un mapa
estratégico simplificado (Fig. 4).
 Fig. 4: Mapa estratégico simplificado.

Se cree que esta visión simplificada, muestra claramente cuál es el proceso que se pretende
graficar en un mapa estratégico, (activos intangibles-procesos claves-propuesta de valor al
cliente-maximización del beneficio), seguidamente se presenta un modelo de mapa
estratégico completo, el cual despliega los componentes de cada perspectiva y permite hacer
hincapié en los procesos y activos intangibles fundamentales para el logro de la estrategia.
 Fig. 5: Mapa estratégico completo genérico.

Se ve como en el mapa se describen en detalle las relaciones antes planteadas yendo de lo

particular a lo general para avanzar hacia el logro del objetivo principal que es maximizar al
valor para los accionistas. A través de esta herramienta gráfica, se tiene la posibilidad de
visualizar diferentes combinaciones de despliegue de las variables que participan al llevar
adelante la estrategia. Este mapa estratégico genérico, se adapta a la estrategia perseguida,
que es única para cada organización; también se puede decir que será completamente
diferente un mapa estratégico para una empresa que sigue una estrategia de bajo costo total,
de un mapa estratégico para una empresa que busque liderazgo de productos, de un mapa de
una empresa que se oriente hacia la intimidad con el cliente.
En cada caso se pondrá énfasis en dejar claro qué acciones debemos tomar respecto a los
procesos críticos y activos intangibles que permitan alcanzar la estrategia seleccionada
(factores diferenciadores), sin dejar de tener en cuenta aquellos procesos que, si bien no son
los que nos diferencian de la competencia, deben de funcionar correctamente para el logro
de la propuesta de valor al cliente y en última instancia de la estrategia (factores
calificadores).
Para efectos de ilustrar una variante, en la siguiente figura (Fig. 6) se presenta un ejemplo de
mapa estratégico también genérico, pero en este caso correspondiente a una estrategia de bajo
costo total.
 Fig. 6: Mapa estratégico para una estrategia de bajo costo total.

Comparando este mapa estratégico con el anteriormente planteado, notamos diferencias ya

que, en este caso, se tienen en cuenta los factores claves para el logro de una estrategia de
bajo costo. Una estrategia de este tipo implica ofrecer precios bajos, así como brindar una
calidad sostenida para minimizar los costos que tienen sus clientes al detectar y corregir
defectos, también el tiempo requerido para comprar y recibir el producto o servicio debe ser
minimizado.
Vemos como a través del mapa se hace hincapié en la alta eficiencia de los procesos
operativos, en las buenas relaciones a largo plazo con excelentes proveedores, así como
eficaces y eficientes procesos de distribución a clientes; elementos fundamentales para una
estrategia de bajo costo total. También se le da importancia a que el cliente cuente con
procesos sencillos para realizar pedidos, excelente servicio post venta en lo que refiere a
facturación, condiciones de entrega, defectos y devoluciones.
En los procesos de aprendizaje y crecimiento se da relevancia a poder contar con empleados
competentes que permitan mejorar los procesos claves para una estrategia como esta, como
es, gestión de la calidad, el sistema JIT (just in time) y la gestión basada en actividades que
permite que los empleados tengan la habilidad y el conocimiento necesarios para reducir los
costos continuamente. Los objetivos de los sistemas de información están dirigidos a mejorar
el sistema de compras para los clientes, así como la optimización del sistema a través del cual
la empresa compra a sus proveedores.
En el mapa estratégico se incluye a los procesos regulatorios y sociales como otro proceso
de creación de valor, además de los tres ya descritos en la perspectiva de procesos internos
del CMI, (innovación, procesos operativos, y de relacionamiento con el cliente). Se trata de
los procesos que mejoran la comunidad y el ambiente, tales como gestión ambiental, gestión
de la seguridad y la salud, procesos de contactos con la comunidad y de responsabilidad
social. Nuestra empresa debe minimizar los incidentes medioambientales, mejorar las
condiciones de seguridad, salud e higiene de los trabajadores entre otras acciones. Una
empresa con conciencia social, preocupada por cuestiones medioambientales, sociales y
laborales, mejora su imagen ante sus clientes, inversionistas y la sociedad en general, creando
valor a largo plazo para los accionistas.
Resulta de suma importancia incluir este proceso en el mapa estratégico ya que comprende
variables que juegan un papel muy importante al momento de alcanzar la estrategia. Teniendo
en cuenta este aspecto, se considera todos los elementos relevantes para el logro de la
estrategia. Una vez planteados en el mapa todos los elementos importantes y luego de las
discusiones que correspondan, quedará trazado el mapa estratégico definitivo; el siguiente
paso a dar hacia la consecución de la estrategia, consiste en el planteo del cuadro de mando
integral con sus indicadores, que inducirán a la ejecución de las acciones concretas para
alcanzar la estrategia Se han presentado los mapas estratégicos, así como un ejemplo de estos
para una estrategia de bajo costo. Las combinaciones de mapas estratégicos para diferentes
estrategias y empresas son infinitas, pero en todos los casos describirán el proceso
mencionado, con diferentes variaciones según sea la propuesta de valor que se pretenda
alcanzar. Es de suma importancia esta visión macro o global de la estrategia, porque con ella
no perderemos el foco estratégico, y cada área de la organización tomará las acciones
concretas para avanzar en el mismo camino.
Por último, no debemos olvidar, que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y se
arrincona, es algo dinámico, que debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades
del entorno en el que nos movemos nosotros y nuestros competidores.

5.7.1 Principios Básicos del Mapa Estratégico.

Un Mapa Estratégico debe proporcionar un modo simple, coherente y uniforme para describir
la estrategia de una empresa, con el fin de poder establecer objetivos e indicadores y, lo que
es más importante, poderlos gestionar. De este modo el mapa estratégico se convierte en el
eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución. Para que esto sea así,
el mapa estratégico debe cumplir según Kaplan y Norton (2004) seis principios básicos:
1. Gestión de operaciones, como responsable de producir y distribuir los productos y
servicios a los clientes.
2. Gestión de clientes, para apoyar las relaciones con los clientes de cara a satisfacer mejor
sus necesidades y fidelizarles.
3. Innovación, permite desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y procedimientos,
relaciones, etc.
4. Procesos reguladores y sociales, logra la adaptación a las regulaciones y normativas
sociales, a sus expectativas y construir y consolidar grupos, comunidades internas y
externas más fuertes.
5. Aspectos simultáneos y complementarios, ya que cada uno de los grupos de procesos
definidos en el apartado anterior consigue beneficios en diferentes períodos de tiempo;
desde el corto plazo (gestión de operaciones) hasta el largo plazo (reguladores y sociales),
se hace preciso simultanear la puesta en marcha de al menos un tema estratégico en cada
uno de los anteriores grupos.
6. Valor de los activos intangibles, los tres componentes en que los autores dividen la
perspectiva (capital humano, de información y organizativo), que suponen el capital
intangible, deben alinearse con la estrategia para movilizar todo el potencial de cambio
de la empresa en la dirección que interesa a ésta.