Clase 3 Dirección Comercial, Equipo, Supervisión y Comunicación

Dirección Comercial,
Equipo, Supervisión y
Comunicación
EALDE Business School
Dirección Comercial, Equipo, Supervisión y Comunicación
Índice
1. Dirección Comercial, Equipo, Supervisión y Comunicación ............................... 3
Objetivos de la clase ........................................................................................... 3
Preámbulo .......................................................................................................... 3
2. Dirección Comercial: Qué hacer ........................................................................ 4
3. Valer: Análisis de Capacitación para un Determinado Desempeño ................... 6
4. Saber: Segundo requisito imprescindible para el éxito .................................... 11
5. Querer: Hablemos de motivación ..................................................................... 13
6. Salir de la Empresa: Hay vida más allá ............................................................ 22
7. Control y Supervisión ....................................................................................... 26
Planes de Contingencia .................................................................................... 33
8. Rendición de Cuentas ...................................................................................... 38
9. Conclusiones y Cierre ...................................................................................... 44
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1. Dirección Comercial, Equipo, Supervisión y
Comunicación
Objetivos de la clase
Los objetivos de esta clase son
- Realizar un ejercicio de reflexión y autoconocimiento sobre las cualidades

para liderar un departamento comercial.
- Conocer y aprender a manejar el concepto profundo que hay tras la
trilogía Valer-saber-querer
- Entender la forma en la que se controla y supervisa un departamento
comercial
- Integrar las claves para la comunicación eficaz de resultados
comerciales, tanto a la red de ventas, como a superiores o inversores.
Preámbulo
Cinco eran las funciones inherentes al cargo de director comercial y nos quedan
tres por ver. En lecciones anteriores revisamos la planificación y la organización, y
ahora toca meternos en el día a día del máximo responsable comercial para
entender qué labores se integran dentro del concepto de “dirección”, “control” y
“rendición de cuentas”. Vamos “al lío” :-)
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2. Dirección Comercial: Qué hacer

El director comercial se responsabiliza de la gestión de un equipo humano
compuesto por directores de delegaciones territoriales (si es el caso), mandos
intermedios y fuerza de ventas. Aunque habitualmente suele haber estamentos
intermedios que reportan al máximo responsable, eso no significa que el diseño de
los planes de acción y la tarea de gestión general no recaigan sobre el director
comercial. Es su responsabilidad que cada quien cumpla el trabajo que tiene
encomendado y que logre el mejor desempeño posible, para lo cual hay que crear
distintos protocolos de trabajo de afectan a tres ámbitos y conforman la fórmula del
éxito en cualquier tarea:
VALER + SABER + QUERER = ÉXITO
En lo sucesivo voy a desvelarte qué se esconde detrás de esas tres palabras y

cuando lo haya hecho, te resultará lógico entender su importancia y la conexión
existente entre todas ellas. No vale cumplir dos de ellas, por ejemplo. La excelencia
solo se consigue cuando se unen las tres. A modo introductorio te diré que el éxito
en cualquier actividad, profesional o personal, se logra cuando alguien… “vale” para
el cargo, “sabe” desempeñarlo”, y cuenta con la motivación necesaria para ejercer
sus funciones, esto es, “quiere” hacerlo.
Hay otra cuestión que merece una aclaración antes de meterme en harina. Frente
a entornos pasados, mucho más pausados, controlables y predecibles, hoy vivimos
en un contexto acelerado e incierto que obliga a estar muy vigilante y reaccionar
rápido cuando se intuye una amenaza. Esto afecta clarísimamente a cualquier
directivo, directores comerciales incluidos. Su día a día debe estar balanceado
entre tareas internas de dirección y supervisión de los procesos inherentes a su
departamento, y tareas externas enfocadas a tomar el pulso del entorno sectorial y
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económico para descubrir a tiempo las amenazas y oportunidades, y ver cómo

anticiparse a su impacto.
Remarcaré esta cuestión con relativa frecuencia porque en mí día a día observo
que pocos directivos lo tienen claro. Cotidianamente se celebran en todas las
ciudades eventos de mucho interés para saber lo que va a venir, promovidos por
todo tipo de instituciones y ejecutados por ponentes de reconocido prestigio en
distintos ámbitos empresariales. Es decepcionante descubrir que muchos de ellos
cuentan con poco aforo a pesar de la importancia del tema, simplemente porque
muchos directivos consideran que su trabajo prioritario es atender las cosas de
dentro de la empresa y no encuentran tiempo para “empaparse” de nuevos puntos
de vista y compartir conocimiento con otros colegas en estos foros. No son
conscientes que una simple idea recogida en estos eventos, debidamente llevada
y adaptada a la propia empresa, puede suponer una mejora competitiva frente al
resto de rivales que más estáticos. Nuevas herramientas, nuevas tecnologías,
nuevas tendencias, estudios de mercado… los eventos externos esconden tesoros
que pueden llevar el negocio un paso por delante de los demás. Hay que estar en
ellos y para eso, hay que saber balancear adecuadamente el tiempo de trabajo
interno (delegando tareas no críticas) para encontrar un hueco en la agenda. Esto
es lo que quería destacar antes de desarrollar el contenido del módulo. Vamos a
ello, ahora sí.
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3. Valer: Análisis de Capacitación para un
Determinado Desempeño
Diré una cosa de sentido común: para que una persona sea capaz de desempeñar
determinadas tareas con eficacia, es preciso que posea una serie de
conocimientos, experiencias, competencias, habilidades y valores personales. Las
entrevistas de selección se usan para determinar el cumplimiento de esos
requerimientos, de tal modo que quienes las superan, pueden considerarse
VÁLIDAS para el puesto. El primer sumando de la fórmula del éxito que te mostré
anteriormente es este. Tenemos que encontrar personas válidas para la empresa,
y cuanto más concretemos en las variables que determinan la valía, más fácil será
detectarlas en los aspirantes a una vacante.
Un error muy común es acudir a protocolos de selección “de toda la vida” o que
vienen de atrás en la empresa, sin que hayan sido revisados y actualizados en
bastante tiempo. Pondré un ejemplo; hoy vivimos en un contexto tecnológico en
donde el uso de herramientas digitales está a la orden del día. Debería ser un
requisito de muchos puestos, que los aspirantes reúnan un cierto nivel o un gusto
por la tecnología, y frente a esto, nos encontramos con personas a estas alturas de
siglo todavía no saben hacer una presentación de PowerPoint con un mínimo de
excelencia, o manejar una hoja de cálculo para agregarla a un informe de gestión.
No es de extrañar que luego se sientan abrumados a la hora de enfrentarse a un
CRM y no sepan sacarle todo su provecho, o que desperdicien todo el potencial de
las redes sociales profesionales para fortalecer las relaciones con los clientes.
Para corregir estas deficiencias cuyo impacto puede ser muy importante en los
resultados de la compañía, es preciso realizar un análisis detallado del puesto a
cubrir para entender, con la mayor precisión posible, qué hay que hacer
cotidianamente y qué formación y competencias garantizan un buen desempeño.
Si nos centramos en el ámbito de las ventas y a pesar del amplio abanico de
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posibilidades existentes según el sector en el que cada empresa esté insertada,

podemos encontrar algunos puntos comunes a todas ellas.
Los vendedores tienen que vender, perdón por la obviedad. El resultado de una
negociación comercial depende básicamente de dos cosas: qué digo y cómo lo
digo. Qué digo tiene que ver con el proceso de comunicación (las distintas etapas
que conforman una negociación cara a cara) y cómo lo digo hace mención a las
habilidades comunicativas, entre lo que se encuentra el manejo del lenguaje no
verbal.
Las cinco etapas de un proceso comercial son: 1) toma de contacto, 2) sondeo de

necesidades, 3) argumentación técnica, 4) rebatir objeciones, 5) cerrar la venta. Te
las explico brevemente.
1) Toma de contacto. - se trata de crear un clima de conversación adecuado

que facilite poder hacer preguntas sin resultar agresivo o intrusivo. Romper
el hielo y generar un entorno de confianza requiere de una serie de
habilidades que, en líneas generales, llamamos “don de gentes”. Toda
empresa en búsqueda de perfiles comerciales debería sondear esta cualidad
en los aspirantes a un puesto, habida cuenta de lo importante que resulta a
la hora de abrir negociaciones.
2) Sondeo de necesidades. - después de crear el entorno de confianza y
conversación adecuado, todo vendedor debe hacer preguntas encaminadas
a descubrir las inquietudes del cliente e incluso, como las está resolviendo
(competidores y alternativas que pueda estar manejando). Ojo; no solo es
importante saber preguntar correctamente, sino también realizar escucha
activa para que lo que nos dicen no nos entre por un oído y nos salga por el
otro, sin más. En una entrevista a candidatos a una vacante comercial
podemos descubrir quien realmente sabe escuchar y qué otros “vienen a
hablar de su libro” y no prestan demasiada atención a los detalles que les
damos.
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3) Argumentación técnica. - si hemos descubierto las preocupaciones del

cliente e incluso si sabemos qué ofertas alternativas está manejando,
nuestra argumentación técnica tiene que ir orientada a responder a sus
inquietudes, y no a hablar de vaguedades que al cliente no le interesan. Por
más que haya características del producto que debamos contar, la clave está
en resolver lo que al interlocutor le preocupa y todo lo demás, es un “a
mayores”. Esta argumentación técnica tiene dos vertientes: necesitaremos
profesionales que vengan con una formación de base (una ingeniería
técnica, formación en ramas de la salud… lo que sea según el producto que
vendamos) y luego, nosotros mismos tendremos que aportarles el
conocimiento concreto que se precise para defender el producto. Esa
formación de base hay que tenerla clara, y en los procesos de selección hay
que fijar qué es lo que estamos buscando.
4) Rebatir objeciones. - hecha la argumentación, el cliente puede tener dudas
o cuestiones sin resolver. Planteará objeciones o formulará preguntas
técnicas, que hay que resolver con honestidad y con rotundidad. Estamos
en un punto próximo al cierre y de no ser capaces de responder
adecuadamente, nuestra credibilidad se verá en entredicho y la venta se
romperá en este punto. En una entrevista de selección ponemos hacer
preguntas incómodas al aspirante (como si fueran objeciones) para ver la
capacidad de respuesta que tienen y la credibilidad que aportan en la
respuesta. Si tenemos claro que en un proceso comercial saber rebatir
objeciones es una fase crítica, tenemos que encontrar la manera de detectar
ciertas habilidades en los aspirantes que nos garanticen que cuando estén
en la empresa, puedan ejecutar esta fase con garantías de éxito.
5) Cierre de la venta. - si todo fluyó correctamente y se superaron las etapas
anteriores, el último punto de un proceso comercial es el cierre de la
negociación generando una venta. No es tan complejo de lograr como
mucha gente cree y, de hecho, la clave para el éxito no está en aprender
“técnicas de cierre” que corrijan en el último momento las deficiencias que
se pudieron cometer en los pasos previos. Cuando un comercial sabe
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ejecutar con excelencia los pasos anteriores, el cierre sale de modo

automático sin mayor complicación, de modo fluido, como una etapa lógica
que culmina una conversación comercial que transitó por las fases
adecuadas: se creó un clima de confianza, se indagaron las preocupaciones,
se aportaron argumentos frente a ellas, se rebatieron dudas… ¡¡¡todo
perfecto!!
Es verdad que hay clientes más dubitativos, y para estos casos sí se requieren unas
ciertas dotes de autoridad y persuasión para que se tome una decisión in situ,
cualidades personales que debemos explorar y encontrar en los aspirantes. En
otras ocasiones el cierre de la venta no se produce en el cara a cara, sino que
finaliza con la frase “pásame una propuesta”. El cliente analizará la información, la
contrastará con la de los competidores y resolverá el dilema sin que haya ningún
comercial delante para persuadirle. Esta posibilidad es la más habitual cuando se
trata de servicios, y también cuánto más costoso y complejo es un producto. Y para
elaborar y presentar esas propuestas de las que depende una venta, también se
requieren ciertas habilidades comunicativas que cualquier aspirante a un puesto
comercial, debe dominar. Debemos determinarlas y explorarlas en nuestro proceso
de selección.
Todo esto en lo relativo al “qué digo”, es decir, el proceso comercial. El otro punto
era el “cómo lo digo”, que tiene que ver con la puesta en escena y la comunicación
propiamente dicha ante un potencial cliente. El manejo de la gesticulación, la
escucha activa, un buen tono de voz, el correcto manejo de herramientas de
apoyo… son cuestiones que cualquier aspirante a un puesto comercial debe saber
gestionar. La experiencia ayuda a conseguirlo, pero también hay cuestiones más
personales (competencias) que deben determinarse para que sean exploradas en
los procesos de selección de personal.
Lo que trato de explicarte en este punto, en definitiva, es que determinar las

variables que determinan la valía de una persona para un cierto desempeño es una
tarea que debemos ejecutar antes de cubrir una vacante, sea en el área comercial
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o en cualquier otra área del negocio. “Valer” significa eso y confío que esta
aclaración te haya sido útil para entender su importancia dentro de la fórmula del
éxito. Si la gente no vale… nunca logrará buenos resultados. Es obvio.
Fuera del ámbito de contratación, también es frecuente que las empresas evalúen
a su personal una vez al año, generalmente tras el cierre del ejercicio. Se trata de
verificar que siguen alineados con la empresa y determinar áreas de mejora si es
el caso. Ahí se detectan las actividades de capacitación a proponer que pueden ser
generales (para todo el mundo) o particulares (si hay que apoyar a una persona en
concreto en una de sus debilidades).
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4. Saber: Segundo requisito imprescindible para el
éxito
Como decía anteriormente, hay empresas que venden productos muy técnicos en
donde es necesario que la red comercial cuente con una determinada formación de
base que facilite la explicación del producto a los clientes. En los procesos de
selección quedan excluidos todos aquellos candidatos que no cumplan los
requisitos de capacitación, pero más allá de eso hay otras áreas de conocimiento
que tienen que ser aportadas por la empresa. Podríamos decir que para
desempeñar un puesto hacen falta dos tipos de formación, la que se trae “de casa”
y la que es propia de la empresa y debe ser agregada una vez que el trabajador se
incorporó a la plantilla.
Démonos cuenta que cada empresa tiene sus singularidades, sus procesos y sus
protocolos de trabajo, que incluyen normas éticas y de buenas prácticas,
procedimientos de reporte, procesos de control, etc. Bien sea el supervisor
inmediato o algún responsable del departamento de capital humano, lo que está
claro es que alguien tiene que aportar ese conocimiento al empleado.
Dirigir un equipo humano incluye diseñar el plan de formación que se precisa para
optimizar la ejecución de las tareas, e implementar esa formación bien sea con
personal interno o contratando a una empresa externa. Centrándonos en el caso
de la fuerza comercial, en la descripción del proceso de ventas ya quedaron
perfilados buena parte de los conceptos teóricos que se deben manejar para tener
éxito en el desempeño, pero voy a repasar algunos de ellos.
Lo básico es que cada vendedor conozca las singularidades de los productos que
tiene que defender ante los clientes: su funcionamiento, beneficios, propuesta de
valor diferencial, modos de pago, plazos de entrega, etc. Lo siguiente es conocer
cómo registrar lo que sucede en el día a día (incidencias, gastos, pedidos…), en
donde volcarlo y a quien reportar. Asimismo, debe conocer y manejar con soltura
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los canales que la empresa pone a su disposición para encontrar información que
precisa. Y sin duda, hay que complementar la información técnica sobre productos
con habilidades de comunicación que ayuden a exponerla adecuadamente:
técnicas de cierre, sondeo de necesidades, cómo rebatir objeciones, oratoria
comercial, etc.
Cuando intervenimos en empresas para analizar sus procesos comunicativos y

proponer mejoras, nos solemos encontrar un problema derivado de los tiempos tan
complejos que nos toca vivir: existen multitud de canales de comunicación a
disposición de las personas y uno se pierde entre todos ellos a la hora de encontrar
lo que se precisa. CRM’s, mail, intranet, grupos de WhatsApp… llega un momento
en que son tantos los lugares en los que vamos dejando instrucciones que a la hora
de encontrar algo, se pierde mucho tiempo rastreando por aquí y por allá. Es tarea
del responsable comercial unificar criterios; no solo hay que crear planes de
formación, sino también facilitar que el conocimiento esté bien ubicado y fácil de
manejar. Los protocolos de trabajo y cualquier norma procedimental deben estar
en su lugar, y ese lugar debe ser bien conocido por todos los usuarios que tengan
interés en el tema. Toca encontrar las herramientas adecuadas para ello, hardware
y software.
Resumiendo, este apartado, recuerda que una cosa es la formación que una
persona deba traer “de serie” para poder desempeñar una función, y otra es toda
aquella que hay que aportarle a mayores para que conozca las particularidades de
la empresa y sus procesos. “Valer” para un puesto se determina en función de las
cosas que cada persona trae agregadas previas a su incorporación (conocimientos,
experiencia, habilidades…) pero ahora es el momento de desarrollar el segundo
comando de la fórmula: “saber”. Como responsable de un equipo de personas,
debes centrarte en ello y determinar qué variables son necesarias para que tu gente
cumpla esa premisa.
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5. Querer: Hablemos de motivación

Nos queda la tercera variable, que tiene que ver con la motivación; con lograr que
la gente “quiera” hacer las cosas del mejor modo posible. Si no están motivados
para dar lo mejor de sí, simplemente cumplirán el trámite y listo. En el área
comercial es insuficiente que los vendedores “vayan por el libro” y hagan lo justo
que se les pide. Tienen que ser proactivos en la búsqueda de la excelencia y para
ello, el directivo que lidere la fuerza comercial, tiene que diseñar y ejecutar planes
de incentivación para su gente, que les ayuden a alcanzar los objetivos de venta
planteados.
Motivar a la gente es la tarea más compleja de cualquier ejecutivo; y lo es por dos

razones:
1) cada persona es un mundo y se motiva por razones diferentes.

Generalizando, cuando uno es joven y quiere tener su independencia, aprecia
los incentivos económicos que le sirvan para lograrla. “Trabajamos por
dinero”, dicho de modo rápido y vulgar, porque nos queda una vida por
construir y necesitamos recursos para ello. Sin embargo, a medida que vamos
cumpliendo hitos y el dinero deja de ser tan necesario, vamos apreciando
otras cosas vinculadas con lo “emocional”, con la satisfacción intrínseca del
trabajo y el buen hacer. Estoy generalizando, insisto, porque la realidad es
que cada quien tiene sus razones para trabajar y espera que las empresas
sean la “herramienta” para alcanzar sus metas personales y profesionales.
Motivar equipos conlleva entender qué espera cada uno de sus integrantes y
adaptarse a ellos. Pensar que con incentivos económicos ya premiamos a
todos es demasiado osado; probablemente en los equipos haya personas
que, por encima de eso, esperan un plan de desarrollo de carrera que les
permita ir avanzando en su desempeño. Si a esa gente no les damos lo
segundo, el dinero no será motivador suficiente y se sentirán frustrados.
2) Por otro lado, la motivación es una emoción vinculada a la ilusión, la alegría,
y como toda emoción, es efímera en el tiempo y produce saturación perdiendo
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fuerza de forma gradual. Significa, de una parte, que tenemos que estar
motivando recurrentemente (no vale hacerlo una vez al año, y listo), y por otra
que debemos cambiar los incentivos para que realmente provoquen impacto.
La primera vez que nos premian con un determinado elemento, nos
sentiremos muy contentos y agradecidos. Pero cuando ya vayan 10 veces con
el mismo asunto, el nivel de impacto emocional será mucho más bajo y el
grado de alegría y agradecimiento, inferior. Estaremos dando por hecho que
ese premio es obligatorio, o casi. Para evitar que la gente se habitúe y que los
incentivos pierdan impacto, hay que variarlos cada cierto tiempo y acudir al
factor sorpresa, algo que no es fácil de lograr.
Teniendo claro la complicación de motivar a las personas, veamos ahora los

caminos que tenemos a nuestra disposición para lograrlo. Haré una primera
distinción entre motivación intrínseca y extrínseca.
MOTIVACIÓN INTRINSECA. - como su propio significado indica, es aquella

motivación que nace de dentro de la persona y que aparece cuando a alguien le
apasiona lo que hace. Cuando el trabajo es realmente gratificante y estamos en un
entorno laboral positivo, uno siente deseos de trabajar y está predispuesto a dar lo
mejor de sí sin que sea necesario que venga un jefe a motivarle. Es, sin duda, el
tipo de motivación más poderoso y no es extraño que hoy en día las empresas
apuesten decididamente por la mejora de los entornos de trabajo, el clima laboral,
la conciliación, etc. “Felicidad en el trabajo”, que se le llama. O salario emocional,
que también es otro término que se vincula con este asunto.
Dice un reconocido coach de negocios que “de casa hay que venir duchado y
motivado”, y toca ver cómo se logra lo segundo. El pionero y máximo representante
de este modo de entender las relaciones laborales es Google. ¿Cómo puede ser
que una empresa que deja plena libertad de horarios a sus trabajadores (pueden
dedicar un 20% de su tiempo a proyectos personales, si lo desean), que permite
que la gente juegue en la oficina (para eso les pone todo tipo de elementos de
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diversión), reciban masajes o hagan deporte dentro de su horario laboral, sea a la

vez una de las empresas más rentables del planeta? Esto demuestra que la
satisfacción y la productividad no están reñidas entre sí, sino todo lo contrario;
caminan en la misma dirección. Cuanto más se invierte en lo primero, más se logra
de lo segundo.
Trabajar estos conceptos no solo afecta a la motivación para el desempeño; genera

orgullo y sentido de pertenencia, y frena la rotación de personal. Los empleados se
sienten alineados con la empresa y defienden sus valores y objetivos, pasando a
ser mesías de la causa. El ejemplo de Google ya fue copiado por otras muchas
empresas, y estoy seguro que a poco que indagues encontrarás en tu entorno otras
compañías que, aplicando distintas medidas, tratan de alcanzar el mismo objetivo
de base. Hay muchas organizaciones que año tras año aplican a un participar en el
programa “Great place to work”, a sabiendas que lograr ese reconocimiento es
tremendamente positivo para la motivación e implicación del cliente interno, y
genera muy buena imagen y reputación ante el cliente externo.
MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA. - del otro lado tenemos la motivación que proviene

de terceras personas, jefes en este caso. Es la motivación “de toda la vida”, tal y
como nos la explicaron en los manuales de gestión del capital humano. La gente
se desempeña de un modo emocional plano y son sus superiores los que tienen
que animarlos para que mejoren su desempeño, con las dificultades que ello
conlleva y que ya detallé anteriormente. “Mi jefe no me motiva”, es una frase que
todavía algunas personas utilizan a modo de excusa cuando tienen que justificar
un bajo rendimiento. No estoy diciendo que los jefes no tengan que hacer esta labor;
simplemente estoy llamando la atención de que esta vía no puede ser la principal
por el escaso recorrido que tiene. Como director de un equipo de personas debes
tomar consciencia de ello y crear planes de motivación que ataquen por los dos
canales, siendo la potenciación de la motivación intrínseca el preferente y más
poderoso.
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La motivación extrínseca tiene dos maneras de aplicarse: de modo colectivo, esto

es, incentivos generales y similares para toda la red de ventas (como son los
premios económicos por consecución de objetivos) o de modo particular, ajustando
el incentivo a los anhelos y preferencias de cada persona. Te pondré un ejemplo:
Modo generalista. - la empresa decide premiar a los diez mejores vendedores del año con un
incentivo extra: un fin de semana en un Parador Nacional. ¿Es motivador para todos, ese
premio? Depende del gusto de cada quien por viajar o de su situación personal. Quizá haya
personas que no obtengan ninguna satisfacción del viaje y hubieran preferido otra cosa, o quizá
haya personas que estén atravesando crisis de pareja y no sea lo más adecuado este premio.
Creer que a todo el mundo le va a hacer ilusión una propuesta tan concreta es demasiado
osado.
Modo individual. - la empresa selecciona diez artículos diferentes, que van desde gadgets
tecnológicos, tarjetas regalo para ciertos establecimientos, bonos para balnearios, cuotas de
gimnasio anuales… Cada propuesta tiene distinto valor económico y los diez mejores delegados
del año optan a ellos. Cada uno elige en función de la posición del ranking en la que haya
quedado, de tal manera que el primero tiene la posibilidad de seleccionar lo que le resulte más
atractivo, que no tiene por qué coincidir con el premio de mayor cuantía. La gente elige en
función de sus preferencias y esforzarse en quedar lo más arriba otorga el privilegio de elegir
primero.
Como dije anteriormente, motivar a las personas es tremendamente complejo a

tenor de las preferencias de cada quien y de que los incentivos provocan
acostumbramiento si no se cambian y se juega con el efecto sorpresa. Con relación
al primer punto, las preferencias de cada quien, es interesante entender la Pirámide
de Maslow y adaptarla al entorno laboral, para darse cuenta que esos 5 peldaños
de motivación que él destaca son reales y que las personas se ubican en cualquiera
de ellos, sin que podamos fijar un patrón común. Es más; las motivaciones cambian
con el paso del tiempo y el cumplimiento de retos. Veamos este asunto con más
detalle.
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LA PIRÁMIDE DE MASLOW APLICADA A LA MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA.
Abraham Maslow fue un psicólogo estadounidense que desarrolló una teoría sobre
la conducta humana que establecía cinco variables que afectan a la motivación para
emprender una acción. Esa teoría se conoce como la Pirámide de Motivaciones
humanas o la Pirámide de Maslow, y aunque no está exenta de controversia, puede
ser muy útil como herramienta de partida para ajustar el incentivo a la persona.
Estos son los cinco peldaños y la correlación que existe, haciendo una adaptación
del concepto original al entorno empresarial.
Escalón 1.- ESTABILIDAD LABORAL. Cuando una persona comienza a trabajar

en una empresa da lo mejor que lleva dentro con una única razón: que le hagan un
contrato fijo. Es el momento de luchar para conseguir que ese puesto de trabajo
que se acaba de lograr no se pierda, y los ingresos sean estables y recurrentes en
el tiempo. Las personas odiamos la incertidumbre y estamos motivados para hacer
cosas que la eliminen. No hay otra razón que más motive a un empleado recién
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contratado que la posibilidad de lograr estabilidad laboral, y está dispuesto a

desempeñarse con excelencia si ello sirve para ganarse la confianza de sus
superiores y ser premiado de ese modo. Cualquier otro elemento incentivador que
ofrezcamos pasará a un segundo plano cuando la duración del contrato es incierta
o limitada.
Escalón 2.- SUFICIENCIA ECONÓMICA. - Una vez que se logre alcanzar el primer
hito y despejado el horizonte de inestabilidad, toca asegurarse que los ingresos que
se van a recibir son suficientes para llevar una vida digna y holgada, pudiendo
atender las necesidades básicas de cualquier persona y sus caprichos particulares.
Entra en juego el factor económico, y las personas se sienten motivadas a dar lo
mejor de sí a cambio de mejoras salariales que les ayuden a cumplir sus objetivos
de vida, en lo que a poder adquisitivo se refiere. Si los ingresos no alcanzan para
llegar a fin de mes, el nivel de motivación para trabajar se vendrá abajo y el
trabajador comenzará a meter en su cabeza alternativas para mejorar su salario,
que pueden pasar por la salida de la empresa hacia otro lugar en el que pueda ver
cumplidos sus anhelos. Si tal cambio no es posible, se corre el riesgo de que el
empleado se frustre y se queme, suponiendo un verdadero problema para la
organización. Los incentivos económicos tienen todo el sentido para premiar el
esfuerzo en el desempeño, y los trabajadores en esta fase lucharán por ellos.
Escalón 3.-AFILIACIÓN. Somos seres sociales y tendemos a querer de

integrarnos en los entornos que nos rodean. Dejando al margen ciertos perfiles de
personalidad con tendencia a la introversión o, incluso, con autismo, a las personas
les gusta sentirse escuchadas y ser partícipes de los proyectos. Aprecian ser
tomadas en cuenta y que sus opiniones sean escuchadas, y eso también es una
motivación para esforzarse dentro de las empresas. A casi nadie le gusta que le
dejen de lado, que le excluyan y no le tengan al corriente de lo que está sucediendo.
Todo lo contrario, se sienten muy a gusto cuando perciben que su opinión se
aprecia y luchan para lograrlo.
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Escalón 4.- RECONOCIMIENTO. Para explicarte la importancia de este concepto

como elemento motivador voy a pedirte que piensen en lo contrario, en su ausencia.
¿Cómo te sentirías en un trabajo si estás tratando de dar lo mejor que llevas dentro
y nunca recibes unas palabras de gratitud o reconocimiento? ¿Cuánto tiempo
serías capaz de aguantar así antes de venir abajo y sentirte decepcionad@? En las
empresas encontramos muchas personas frustradas porque sus líderes no dedican
ni un segundo a charlar con ellos y darles feedback. Hay detalles muy simples de
acometer que son muy recibidos por la gente: desde unas simples palabras de
ánimo y agradecimiento, hasta un pequeño obsequio el día del aniversario o del
nacimiento de un hijo. Reconocer el esfuerzo de la gente los anima a seguir por esa
senda y es un elemento motivador que los empleados precisan y aprecian. Encima,
sale gratis.
Escalón 5.- DESARROLLO DE CARRERA. Finalmente encontramos a personas

con ansia de prosperar profesionalmente, de acometer nuevos retos y seguir
aprendiendo cosas. El desarrollo de carrera afecta a la autoestima y es un deseo
genuino por labrarse un futuro profesional. Esforzarse por lograrlo motiva a muchas
personas a dar lo mejor de sí en su día a día.
Ahora que entendiste la razón de ser de esos cinco desencadenantes de la

motivación humana, veamos cómo se gestionan cuando se trata de crear planes
de incentivación por parte de los directivos:
1. recordemos que cada persona tiene sus propias aspiraciones, es decir, un

nivel que pretenden lograr. Además de eso, el nivel puede cambiar con el
tiempo a medida que se van cumpliendo hitos personales. Habrá personas
que en fases tempranas de su vida luchen por conseguir el dinero que
precisan para construir su vida, y a medida que van creciendo aparezcan
otros motivadores “más emocionales” que animen a dar lo mejor de sí.
2. tomemos consciencia también que las personas tienen objetivos personales
y que el trabajo es un modo de alcanzarlos. Además de ser la fuente de
ingresos para lograr algunas cosas, la gente se siente realizada y útil cuando
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hace cosas que son reconocidas. De otro lado, las empresas también tienen
objetivos económicos y de aporte de valor a la sociedad. El éxito para ambas
partes se alcanza cuando ambas se ayudan entre sí, esto es, desde la
empresa se contribuye a que los empleados alcancen sus objetivos de vida,
y a cambio las personas demuestran su gratitud dando lo mejor de sí e
implicándose con la empresa para ayudarle a alcanzar sus desafíos. Win-
Win.
3. conciliando ambas premisas, los directivos deberían averiguar qué mueve a
cada persona a esforzarse, para de este modo alinear los incentivos con los
intereses de cada quien. No es nada complejo de hacer, la verdad. Consiste
aprovechar las conversaciones frecuentes que se mantiene con el equipo
para cada cierto tiempo, indagar de modo sutil el estado de ánimo de cada
uno y sus perspectivas e ilusiones. A partir de ahí y en función de las
posibilidades de la empresa, adaptarse a las personas dentro de un contexto
que encaje con la política de capital humano sin generar tensiones entre los
distintos integrantes. Es equilibrio que no es fácil que no por ello, debemos
de intentar hacer.
Este asunto de la adaptación cobra una importancia capital cuando estamos ante
personas valiosas para la organización. En todo equipo comercial siempre hay
personas que destacan sobre las demás y que soportan una mayor responsabilidad
por el retorno que ofrecen. Ninguna empresa debe correr el riesgo de perder a sus
mejores vendedores, y nunca perdamos de vista que existe la posibilidad de que
estén siendo tentados por la competencia. Entender las motivaciones particulares
de este reducido pero importante colectivo y procurar atenderlas, es crítico.
Volviendo a lo dicho anteriormente, las personas tienen objetivos personales y su
trabajo es un camino para lograrlos. Si intuyen que en la empresa en la que están
no van a alcanzarlos, probablemente se planteen salir de ella e intentarlo en otro
lado.
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Para entender esta cuestión usaré un ejemplo. Imaginemos una persona con
ambiciones de desarrollo profesional que espera que su empresa le dé
oportunidades de seguir aprendiendo y avanzando en su carrera. Estaríamos
hablando de una persona cuya motivación para esforzarse se encuentra en el
escalón 5 de la Pirámide de Maslow, desarrollo de carrera. Si la empresa no cumple
con sus expectativas, bien sea porque no hay posibilidades o porque nadie
descubre estos anhelos, llegará un momento en el que esa persona comenzará a
decepcionarse y frustrarse, y ahí estaremos quemando a uno de los buenos
profesionales que tenemos. De nada vale que se den buenos incentivos
económicos, por ejemplo. Los incentivos económicos están el nivel 2 y esta persona
aspira a llegar al nivel 5. No hay alineamiento entre lo que uno espera y los otros le
ofrecen. Tenemos un problema serio que puede acabar con la desmotivación del
profesional y su consiguiente bajada de rendimiento. ¿Vas entendiendo cómo
funciona este tema de la motivación extrínseca?
Aclarado este punto, tenemos ya descritas las tres variables que conforman la
fórmula del éxito:
VALER + SABER + QUERER = ÉXITO

Reconozco que trabajar estos tres aspectos no es cuestión exclusiva del director
comercial; el departamento de capital humano también tiene mucho que decir, que
esa es su función en realidad. Lo que no cabe duda es que la información de
primera mano, sea quien sea el que tiene que diseñar los protocolos de trabajo y
gestión de los equipos, es el máximo responsable del departamento. Sus resultados
y reputación dentro de la empresa dependen de la calidad del desempeño de su
gente, por lo que tiene que acaparar el protagonismo que se requiere. Bien sea de
una manera directa o de modo consultivo, un director comercial debe poseer toda
la información importante y trasladársela a quien diseña los procesos de selección
de personal, de capacitación técnica, y los planes de incentivación, de no ser él
quien los elabora. Tengo en cuenta.
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6. Salir de la Empresa: Hay vida más allá

Hemos visto los tres bloques de trabajo que conforman el día a día de un director
comercial en lo que a gestión de la fuerza de ventas se refiere. Conjuntamente con
ello, debe programar reuniones cotidianas con personas de otros departamentos,
reuniones encaminadas a tener pleno control de la situación y tomar las decisiones
oportunas. Pero más allá del ámbito interno, te comenté anteriormente que un
director comercial (y todo directivo en general) debe encontrar tiempo para
mantener actividad por fuera de la empresa. Allí suceden muchas cosas que no
pueden ser pasadas por alto y para las que hay que preparar respuesta, y de ahí la
importancia de saber delegar y encontrar el tiempo necesario. Voy a desarrollar
este punto con más detalle.
Lo que estoy proponiendo le va a sonar extraño a aquellos directivos que entiendan

su trabajo como un cúmulo de gestiones que hay que realizar dentro de un
despacho. En entornos del pasado, estables y predecibles, dedicar tiempo a
analizar lo que sucedía por fuera no aportaba demasiada ventaja competitiva. Eran
pocas las ocasiones en las que aparecía algo verdaderamente rupturista que
sacudiera el mercado, por lo que no había necesidad de dedicar el tiempo a
reuniones con personal externo, o a asistir a eventos. Explorar el futuro podría ser
interesante pero no era imprescindible; las predicciones se podían hacer con
relativa fiabilidad tomando exclusivamente los datos internos con los que se
contaba. Pero eso cambió radicalmente.
Día a día aparecen herramientas tecnológicas nuevas que facilitan o agilizan los
procesos. En algunas industrias se prueban cosas concretas que no son exclusivas
del sector y también pueden dar resultado en otros ámbitos. Aparecen nuevos
competidores a la vuelta de cada esquina, y muchos de ellos llegan con propuestas
de valor tan interesantes que tienen capacidad para captar la atención y el interés
de nuestros actuales clientes. Al tiempo que lees estos párrafos miles de personas
talentosas están creando startups por todo el mundo y desarrollando soluciones
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que nos pueden robar clientes, a poco que nos descuidemos. Este vertiginoso
avance innovador debe ser detectado a tiempo para ponerlo en observación y bajo
control, pero se nos escapará si nuestro día a día transcurre dentro de las cuatro
paredes de nuestro precioso despacho. Por eso la necesidad imperiosa de salir
afuera y entrar en contacto con otros colegas, que es lo que estoy tratando de
decirte.
Seguramente hayas notado que el número de conferencias presenciales y webinars

que se ofrecen ahora, son infinitas. Habrás notado también que en todas las
ciudades se promueven muchísimos eventos de networking cuyo objetivo es
conectar directivos de distintos ámbitos para que compartan conocimiento y
experiencias. Esos eventos aportan claves que podemos valorar para nuestro
negocio; la conversación con un colega de otro sector nos puede abrir la mente y
nos pueden aportar pequeñas ideas que, debidamente adaptadas, contribuyen a
colocarnos un paso por delante de nuestros competidores. Y así constantemente.
Las startups tienen muy claro este asunto del networking y la toma de consciencia
del entorno externo. Quizá porque estén en la búsqueda de soluciones o porque en
esa etapa de crecimiento necesitan aumentar su conocimiento y relaciones, los
emprendedores son muy proactivos trabajando por fuera de la organización. ¿Qué
impide a los directivos de las Pymes hacer lo mismo? Solo una cosa; la creencia
errónea de que gestionar una empresa es gestionar únicamente los recursos
internos y presentes, y no los externos y futuros.
Si te quedó claro que dirigir una empresa no equivale literalmente a “estar” en la

empresa, ya solo queda que encuentres el modo de acomodar tus horas a todas
las tareas que tienes que implementar, y ello conllevará seguramente delegar
actividades en otras personas de tu equipo. Para delegar acertadamente conviene,
en primer lugar, listar todas las tareas propias y crear una jerarquía de prioridades.
Ese listado te mostrará las cuestiones importantes y aquellas otras que no lo son
tanto, al menos en lo que se refiere a tu nivel de gestión. Ya solo queda ver cómo
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nos sacamos cosas de encima, comenzando por aquello que haya quedado en la
parte de abajo del listado. ¿Quién puede hacerse cargo?
Una vez que hayas descargado tu día a día de cuestiones poco relevantes, te
quedará fijar reuniones periódicas con aquellas personas que se hayan hecho
cargo de los asuntos; delegar no significa perder el control, y por eso tienes que
mantener feedback periódico con quien proceda, para que te pongan al corriente
de cómo fluyen las cosas. Fácil de explicar, ¿verdad? Otra cosa va a ser ponerlo
en práctica porque una de las cuestiones que más les cuesta a determinadas
personas es delegar. Tienen la impresión de que pierden el control y por eso son
reacios a desprenderse de las gestiones que asumen. Pero eso ya es materia que
da para otro curso :-)
Vamos concluyendo. Llegados a este punto y modo de cierre, resumo las directrices
más importantes que te fui dejando. Dentro de las tareas del director comercial, la
planificación de los objetivos y la organización de los recursos para lograrlos, van
en primer lugar. Ambas son dos tareas muy importantes, aunque no rutinarias: se
realizan puntualmente en ciertos momentos del ejercicio, y ya quedan hechas para
rato. Una vez que se han diseñado las líneas generales de trabajo y se han
“aterrizado” (llevado a planes de acción), empieza la tercera de las tareas, esta sí
de modo recurrente: dirigir la organización para que se cumplan las directrices, y
tomar decisiones en caso de desviaciones o contingencias que vayan apareciendo.
A este apartado, el de dirigir, es al que estuvimos dedicando atención en esta parte
de la clase, dividiendo las tareas inherentes a la función en dos grupos: tareas
internas y tareas externas.
Dentro de las tareas internas, la gestión del equipo comercial es la que más tiempo
absorberá. A nivel de dirección general, hay que trazar protocolos de trabajo que
afecten a tres áreas: la selección de personal (valer), su capacitación permanente
(saber) y su motivación (querer), que requiere diseñar la política de incentivos.
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Conviene no olvidar que dentro de la empresa hay personas de otros

departamentos con los que también conviene reunirse y contrastar puntos de vista,
y luego queda todo lo de fuera: hablar con colegas, con clientes, con proveedores…
con todo aquel que nos pueda aportar claves para evolucionar el negocio. La
información proveniente del entorno interno nos servirá para tomar consciencia del
presente, y complementamos esta información con datos de futuro que
descubramos en las reuniones externas. Dirigir una organización comercial es todo
eso. Espero que te hayan sido útiles estas reflexiones.
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7. Control y Supervisión
Vamos llegando al final. Dirigir equipos o departamentos requiere tomar decisiones,
para lo cual estamos obligados a llevar control de lo que está sucediendo. Aunque
en el listado de tareas de un director comercial marqué “dirección” y “control” como
dos acciones separadas, si vosotros interpretáis que el control se integra dentro de
la dirección como un apartado más, es una interpretación válida. Yo prefiero ponerlo
por separado para abordar su contenido de modo diferenciado, pero vuelvo a decir,
las dos interpretaciones son correctas.
Trazar planes, organizar recursos y dirigir a las personas para alcanzar los hitos
son la secuencia de actividades a realizar. Lo siguiente es llevar control de lo que
está sucediendo, especialmente para poder tomar medidas correctoras si nos
desviamos de la senda planeada. Es el momento de definir el cuadro de mandos
en donde estén reflejadas las variables clave, y revisarlo periódicamente.
En coherencia con lo explicado en el apartado anterior, aquello de centrarse en lo

verdaderamente relevante y delegar lo secundario a otras personas, los cuadros de
mando que manejamos en entornos tan complejos y dinámicos difieren bastante de
los que se usaban en el pasado. Conviene ir al grano y aparcar esas ansias de
tener controlado hasta el último detalle, al menos por parte del director general.
Vamos a tener que construir una estructura secuencial en donde cada estamento
lleve control de lo suyo, pero que cuando lo agreguemos con otros niveles, nos
aporten una visión exacta de lo que sucede en toda el área comercial. Lo relevante
aquí es hacer esa secuenciación, es decir, qué tiene que conocer cada quién y
cómo ponerlo en marcha.
El control puede llegar a ser adictivo y provocar que quien lo ejerce, llegue a
desarrollar una obsesión por conocerlo todo. Si a esto le unimos que los tiempos
actuales aportan tecnología para registrar cualquier cosa que se nos ocurra,
entramos en un terreno peligroso que consume mucho tiempo y descentra de lo
importante. Hay que tener cuidado de no caer en esa dinámica de control
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desmedido y sin sentido. Veamos, antes de nada, cuáles son los 4 niveles por los
que debe transitar la información si queremos hacerla eficaz:
DATOS — INFORMACIÓN — CONOCIMIENTO

— SABIDURÍA
Nivel 01: RECOPILAR DATOS. Los datos son imprescindibles y son el origen. Me
estoy refiriendo al registro puntual de lo que sucede en los procesos comerciales,
en este caso. Pero no se puede caer en el error arriba mencionado de ponerse a
registrar cosas sin saber muy bien para qué las vamos a manejar. Entraríamos en
esa espiral de control sin sentido, que conlleva un aumento de gasto en software
de registro, una burocratización de los procesos y una vigilancia obsesiva de los
desempeños, sin que nada de eso aporte valor real al negocio. La clave está en
determinar qué necesitamos tener controlado para tomar decisiones acertadas,
poner foco en eso y desechar todo lo superfluo. Ahora sí, con las ideas claras de lo
que queremos saber, comenzaríamos a integrar aquellas herramientas que nos
permitan registrar las variables afectadas y a diseñar protocolos de trabajo que los
empleados deben cumplir.
Nivel 02: INTERPRETAR LOS DATOS Y TRANSFORMARLOS EN

INFORMACIÓN. - En una siguiente etapa, alguien tiene que encargarse de leer los
datos registrados e interpretarlos, es decir, saber qué nos están indicando. Pondré
un ejemplo: que las ventas bajen un 3% en un mes puede ser un mal dato, pero
cuando lo cruzamos con la evolución del mercado (supongamos, una caída
generalizada del consumo de un -8%), resulta que el dato ya no es tan malo como
parecía. Hemos cruzado ese dato con otras fuentes de información, lo hemos
puesto en contexto y hemos sacado nuestras conclusiones, que son las que tienen
valor. Lo hemos interpretado, en una palabra.
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La interpretación de datos lo hacen las personas, que es algo que nos diferencia y
nos protege frente a la llegada de las máquinas. Influye nuestro conocimiento y
experiencia, porque como dije anteriormente, se trata de cruzar el dato con otra
información y ponerlo en contexto. Cuanta más amplitud de miras y más bagaje
profesional tengamos, más probabilidades existen de hacer una interpretación
correcta. La inexperiencia juega en contra.
Nivel 03: CONVERTIR LA INFORMACIÓN EN CONOCIMIENTO. La información

que obtuvimos al interpretar los datos no deja de ser una información particular,
sesgada por nuestras experiencias, conocimientos y paradigmas. No sabemos
hasta qué punto es generalizable y por eso tenemos que contrastarla con otras
fuentes. Mediante reuniones con otras personas implicadas en el proceso comercial
compartimos información, la validamos y generamos conocimiento. El conocimiento
es un nivel superior de información, validada y compartida con los demás. Es el
“know how” del que tanto se habla, y supone un agregado de aquella interpretación
que distintas personas fueron haciendo de los datos que manejan en su parte del
proceso.
Nivel 04: APLICAR EL CONOCIMIENTO PARA LA RESOLUCIÓN DE

CONTINGENCIAS.
El día a día está repleto de problemas y tesituras que tenemos que resolver. Para
ello utilizamos el conocimiento generado y en su aplicación, llegamos al cuarto
nivel: la sabiduría. Si a la hora de aplicar soluciones el nivel de aciertos es elevado,
entonces estamos ante una organización “sabia”. Por contra, si el conocimiento
acumulado no nos aporta una alta tasa de acierto, no vale de nada. Tenemos
conocimiento, sí, pero equivocado.
Las empresas tienen éxito cuando evolucionan por la senda acertada, es decir,
cuando aciertan en las decisiones que toman y día a día se hacen más
competitivas. El reto es, en consecuencia, saber decidir con acierto, y ello sucederá
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cuando todos los pasos previos se ejecutan con excelencia: se registran los datos
precisos, hay personas capaces de interpretarlos y extraer información, y esa
información se comparte y se contrasta a través de reuniones periódicas para
convertirla en conocimiento. El director comercial (o quien sea) usa ese
conocimiento para tomar las decisiones en el ámbito que le compete.
El control del que estamos hablando en este apartado del módulo nace de tener
claro qué datos tenemos que registrar y encontrar el software preciso para hacerlo.
Luego viene la asignación de personas y tareas: quién registra, quien accede a los
registros para interpretarlos (puede ser el mismo que registra o no), qué reuniones
para compartir información se generan, y cómo esas conclusiones se trasladan
hacia la cúpula para que la maneje quien tiene que decidir. En este apartado voy a
centrarme en lo primero, en qué variables son necesarias para registrar la actividad
comercial. Lo restante lo tocaré sucintamente.
Los KPIs (Key Performance Indicator) son esos indicadores que miden la eficiencia
de un negocio a través de la evolución de las variables clave. Tener bien definidos
los KPIs permite focalizarse en lo importante y no en lo accesorio; a continuación,
te detallo algunos de los KPIs que tienen relevancia para el control del proceso
comercial:
• Facturación en valores y en unidades.

• Ratio facturación versus objetivo planteado.
• Ratio facturación versus recursos económicos aplicados.
• Número de clientes nuevos
• Número de clientes fidelizados, esto es, que repiten compra a lo largo de un
periodo.
• Ingreso medio por cliente.
• Precio medio por producto.
• Número de visitas por mes de cada vendedor
• Número de presupuestos realizados
• Ratio entre visitas realizadas y ventas cerradas
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• Tiempo de maduración de una venta: tiempo transcurrido desde la visita

hasta el cierre
• Pareto comercial
Tómate esta lista como una orientación, porque la definitiva tienes que crearla tú.
Es seguro que muchos de esas variables sí sean de tu interés, pero quizá puedas
agregar alguna más una vez hayas analizado los pormenores del proceso comercial
que se usa en tu empresa.
Los KPI’s relatados son sencillos de entender, aunque hay uno que casi nadie
agrega y que tampoco encontrarás en la mayor parte de los manuales. Lo usamos
en nuestra empresa y nos resulta muy valioso. Me estoy refiriendo al último, el
llamado “Pareto comercial”.
El universal Principio de Pareto tiene adaptación a la acción comercial y nos aporta

información muy interesante para segmentar la cartera de clientes y crear
estrategias particulares a cada grupo de clientes. Puede utilizarse en aquellas
empresas que no vendan al detalle al consumidor final (B2C), y es especialmente
interesante para los negocios B2B. Parte de una premisa que, en términos
aproximados, suele cumplirse: el 80% de la facturación te la van a aportar el 20%,
y viceversa: el 20% de las ventas proviene de una gran cantidad de clientes, el 80’%
ni más ni menos.
Es muy revelador descubrir quiénes son ese 20% que tanto negocio aportan, y
crear para ellos una estrategia comercial diferente a la de los demás. El Pareto
Comercial nace de analizar a cierre de ejercicio las ventas y ponerles nombre y
apellidos a los clientes más importantes de la empresa, para tenerlos perfectamente
identificados y darles un tratamiento como se merecen. Tomar consciencia como
está estructura una cartera comercial por facturación nos serviría para crear tres
segmentos de clientes en función de su importancia para el negocio.
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a) Clientes A.- son aquellos que están dentro de ese grupo del 20% que aportan
el 80% de la facturación, o similar (75/25). Lo importante ante todo es no
perderlos, porque cada uno que se nos caiga supondrá tener que agregar
bastantes de los otros que lo compensen. Hay que diseñar estrategias de
fidelización, ante todo. Ya sé que año tras año lo mejor es que las ventas
crezcan, pero con este colectivo en particular, venderles más es secundario.
Deseable, pero no prioritario. Lo prioritario es que no dejen de comprar,
aunque tampoco crezcan mucho. En el desarrollo de un plan de acción para
ellos deben contemplarse, quizá, un mayor número de visitas que a los
restantes, detalles de cortesía siempre que sea posible, comidas de trabajo,
promociones especiales… cualquier cosa que permita que ellos se sientan
tratados de un modo especial para que no deseen cambiarse de proveedor.
Si a mayores de esto somos capaces de lograr que su volumen de compras
aumente, mejor que mejor. Eso ya sería perfecto.
b) Clientes B. - teníamos otro 80% de clientes que nos aportaban poco negocio.
Este grupo podríamos fragmentarlo y dejar los peores clientes aparte (les
llamaremos “C”) y centrarnos en los de más arriba. El reto con los clientes B
es desarrollar alguno de ellos y convertirlo en A. Tenemos que lograr que
aquel grupo tan importante que habíamos detectado siga en aumento, para
lo cual deberemos rastrear los que tienen categoría B, analizar el potencial
de crecimiento, y elegir una pequeña cantidad de ellos a los que darles un
“cariño especial” para ver si los elevamos de segmento durante el año en
curso. Cada delegado será el responsable de hacer el análisis en su territorio
y plantear las estrategias de desarrollo oportunas.
c) Clientes C.- finalmente hay un reducido grupo de clientes que quedaron
abajo de todo, que han requerido nuestro esfuerzo y atención para
retornarnos un pobre resultado. ¿Vale la pena seguir tratando con este perfil
o es mejor que se vayan a la competencia? Suena muy duro, pero los
negocios son los negocios; una cuestión de retorno. Todo el tiempo que les
dedicamos a estos clientes para tan pobre resultado, se lo tuvimos que sacar
a algún otro. Si pretendemos optimizar nuestra gestión comercial es hora de
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plantearse qué hacer con el peor grupo que tenemos. Desde luego, si a
alguien hay que dedicarle tiempo y recursos no será a ellos.
Una vez establecidos los KPI’s que consideramos relevantes, debemos integrarlos
en un cuadro de mandos para tenerlos vigilados con regularidad. Cada persona
según su responsabilidad debe tener los suyos. Está claro que el nivel de detalle
de un delegado comercial no es el mismo que el que tiene que tener el director
comercial. A medida que vamos subiendo por la estructura comercia vamos
definiendo qué variables tienen que controlarse en cada nivel. Un director comercial
no tiene por qué controlar el tiempo de maduración de una gestión comercial ni el
promedio de visitas que se realizan los vendedores en el día a día, pero el día que
quiera saberlo para tomar alguna decisión, debe llamar a quien esté por abajo
vigilando esas variables y pedir explicaciones.
Un buen cuadro de mandos debería cumplir estos principios:
• Ofrecer una visión global de la actividad comercial.

• Ser fiable y riguroso.
• Ser objetivo.
• Ser sencillo de entender y gestionar.
• Tener un buen aspecto visual: el uso de gráficos y colores tipo “semáforo”
facilitan el entendimiento a golpe de vista.
• Ser adaptable si se producen cambios estratégicos que modifican las
variables críticas.
• Estar integrado en un CRM, ERP.
• Tener siempre los datos actualizados
Crear objetivos comerciales tiene mucha importancia para toda la empresa. No

olvidemos que con esta tarea estamos calculando cuanto vamos a ingresar, y de
esa cifra también depende la partida económica para gastos que se asignan a cada
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departamento para su funcionamiento ordinario. Una desviación relevante en el

cumplimiento de los objetivos de ingresos podría tener severas consecuencias más
allá del área comercial, y por eso la importancia de llevar control de lo que aquí
sucede. Es más; no llega con llevar control de como fluctúan las ventas reales en
comparación con las previsiones, sino que además se deben tener diseñados
planes de contingencia de activación inmediata en caso de que se rompan ciertas
barreras. Vamos a ver con más detalle que es esto de un plan de contingencia.
Planes de Contingencia
En el apartado de planificación dijimos que la actividad comercial se inicia con la

fijación de una hoja de ruta, de unos objetivos. Esos objetivos se prorratean mes a
mes contemplando la estacionalidad del negocio y se trasladan, en la proporción
que correspondan, a cada uno de los territorios para que, desde allí, lleven a cabo
las acciones comerciales precisas para lograr la meta. Pero podemos dar por hecho
que es imposible cumplir los objetivos básicos tal y como se diseñan; irán
aconteciendo desviaciones, unas veces al alza y otras veces a la baja. No pasa
nada siempre que el promedio de ambos rangos nos siga llevando hasta la meta
fijada, pero el problema aparece cuando las desviaciones de un mes se repiten en
sucesivos meses y se convierten en tendencia. Entonces sí que se verá
comprometido el cumplimiento del objetivo original, por lo que conviene ver cómo
se corrige la desviación.
Lo pertinente es fijar otros dos niveles, uno por encima y otro por debajo del objetivo
fijado. Se trata de marcar un límite superior y otro inferior que, si se sobrepasa de
modo recurrente, provoca la activación de un plan de contingencia que
desencadena una serie de acciones tendentes a corregir las desviaciones antes de
que nos aboquen a un resultado no deseado.
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En la gráfica superior ves en color negro una banda de objetivos calendarizados

mes a mes, y dos líneas rojas, una por encima a un nivel de +10% sobre el total del
año, y otra inferior en un -5% sobre el objetivo. Aunque los objetivos centrales no
se cumplan exactamente cada mes, tenemos una banda de fluctuación que oscila
entre el +10 y el -5 que debería respetarse. De no ser así, esto es, de romperse de
modo sostenido dos o tres meses, se activaría el correspondiente plan de
contingencia con las actuaciones extraordinarias que estuvieran fijadas con
antelación para corregir ese supuesto.
RUPTURA DEL RANGO SUPERIOR. - erróneamente solemos pensar que cuanto

más vendamos, mejor, pero no siempre es así. Conviene evaluar caso por caso y
analizar si unas ventas excesivamente elevadas podrían causar problemas de
algún tipo. Esta situación afectaría claramente al departamento de producción, que
tendrá que afrontar la entrega de más unidades que las inicialmente previstas y
tendrá que analizar si cuenta con la materia prima y el personal suficiente para
hacer frente a un aumento de la producción consecuencia de un exceso de
demanda. De no ser así y en tanto la producción no se acomode a la demanda, el
impacto lo recibirán los clientes en forma de retrasos en la entrega de sus pedidos.
¿Cuánto tiempo se va a prolongar esta situación? ¿Es asumible el retraso en las
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entregas por parte del cliente? ¿Podrían llegar a producirse cancelaciones? ¿Habrá
clientes que se cambien de proveedor como consecuencia de la dilatación de
plazos que estamos ofreciendo? ¿Podrían aparecer quejas y reclamaciones que
dañen nuestra reputación corporativa? En el caso de perder clientes, ¿se podrían
recuperar en un futuro o quedarían vinculados por tiempo a cualquiera de nuestros
rivales?
La respuesta a estas cuestiones determinará el alcance que debamos darle a las

medidas correctoras y la dimensión de los recursos adicionales que debamos
movilizar para corregir el problema. Lo primero que procede hacer es convocar una
reunión con los departamentos implicados (¿producción?, ¿administración?
¿Dirección general?) para informar del asunto y ver qué margen de maniobra
existe. Hay ocasiones en donde la solución la tiene el departamento de producción,
y consiste en aprovisionarse de materia prima extra y personal para acomodar la
producción. Si este fuera el caso, el departamento comercial puede seguir con su
línea de trabajo, aportando ingresos por encima de lo previsto. Pero si la capacidad
productiva estuviera cerca del límite y no fuera posible aumentarla para atender la
sobredemanda, la solución tiene que venir del departamento comercial frenando la
promoción de los productos que están por encima de rango. Se activarían medidas
tendentes a frenar la demanda, tales como un aumento de precios o una bajada en
la intensidad promocional: menos visitas diarias a clientes o no hablar de los
productos que tanto nos piden para dedicar ese tiempo a los que precisen más
apoyo. El reto es encontrar el modo de ralentizar las ventas hasta que se vuelva a
acomodar la capacidad productiva al ritmo de pedidos.
La rotura por la parte de abajo produce consecuencias más evidentes. Si tenemos

una desviación negativa recurrente sobre el objetivo fijado, la consecución de los
ingresos planeados se verá comprometida y la empresa tendrá problemas en su
cuenta de resultados. La fijación de un plan de contingencia por la parte inferior
tiene como objetivo impulsar las ventas que se están ralentizando. Este plan de
contingencia puede plantearse a nivel general para toda la empresa (caso de que
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el agregado de ventas se desvíe peligrosamente de su meta) o puede aplicarse de

modo local en aquellos territorios que se están desviando de modo significativo.
En el caso de aplicación a ámbito local, sería el mando intermedio que lidere ese
territorio el responsable de analizar la situación y encontrar las causas que
provocan la desviación, que pueden ser intrínsecas o extrínsecas al propio territorio.
Lo más frecuente es que sean internas y que se expliquen por la desmotivación del
comercial o una mala calidad de ejecución del proceso de ventas; y suelen ser
internas porque las externas (aparición de un nuevo competidor, por ejemplo)
causan impacto en todos los territorios y no en uno concreto.
El análisis correcto de las causas determinará las medidas correctoras que se

deban aplicar, que pueden incluir cursos de formación, conllevar la activación de
un presupuesto suplementario para nuevas actividades con clientes, provocar el
aumento de la frecuencia de visita, cambios en los mensajes comerciales…. lo que
sea pertinente.
Hay que reconocer que no es sencillo detallar con antelación todas las medidas
que deben acometerse cuando haya que activar un plan de contingencia, porque al
tratarse de imprevistos, lo pertinente es determinar la causa concreta que provoca
las desviaciones y preparar soluciones “ad hoc”. Pero esa dificultad no debería ser
excusa para no tener pensadas una batería de acciones y, en todo caso, lo que no
puede faltar es el protocolo de trabajo que permita analizar rápidamente lo que está
pasando una vez que la tendencia de ventas rompa alguno de los dos márgenes
fijados. Una vez más, todo lo que no sea planificar es improvisar. Dejemos el menor
margen posible a la improvisación y tengamos programadas un abanico de
respuestas, aunque luego la decisión tenga que ajustarse ad hoc.
Toda esta reflexión nos lleva al punto de partida, la necesidad de tener bien
controladas las variables claves del negocio: las ventas (en unidades o valores) y
todas aquellas cuestiones que permitan establecer la relación causa-efecto;
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número de visitas realizadas, porcentaje de pedidos cerrados sobre visitas

realizadas, recursos que se están gastando en la acción comercial, etc. ¿El
delegado ha bajado la intensidad de las visitas? ¿El delegado no hace una buena
comunicación y por eso, a igual número de visitas cierra menos oportunidades?
¿No se están gastando los recursos asignados en la medida que se preveía?
Alguna de estas cuestiones podría explicar una desviación negativa sobre
objetivos.
Es responsabilidad del supervisor controlar lo que sucede con su equipo y sacar

conclusiones, así como elevar informes periódicos al director comercial. Por encima
de los territorios comerciales, el director comercial debería tener su propio cuadro
de mandos a nivel agregado, desde donde supervisar que los objetivos generales
transitan dentro de los rangos establecidos.
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8. Rendición de Cuentas
En el organigrama de cualquier empresa tiene que haber un departamento
comercial que, como tal, mantiene relaciones de interdependencia con otros
departamentos y está subordinado a la dirección general. Ese flujo de relaciones
conlleva comunicarse y rendir cuentas ante terceros, principalmente al comité de
dirección, que es en donde se supervisan todos los planes de la empresa. La última
tarea inherente al cargo de director comercial tiene que ver con esto, con la
comunicación y la rendición de cuentas.
Lo primero es dividir esta tarea en dos líneas de trabajo. Para poder rendir cuentas
con credibilidad y solvencia, se requiere recabar la información adecuada, primero,
y saber transmitirla, después. Vamos a verlas por separado.
RECABAR INFORMACIÓN
El director comercial nunca debería tener todos los datos, máxime si se aplican los
principios de delegar responsabilidades que comenté en puntos anteriores. Cuando
toca emitir algún informe o dar explicaciones, lo normal es que uno deba reunirse
con quien tiene el detalle y recabar lo que sea preciso. Es imprescindible trabajar
con fuentes fiables, porque nuestra confianza se sustenta en la credibilidad de lo
que contamos. Si en algún momento metemos la pata y aportamos información
errónea (aunque sea sin ninguna mala intención, por un simple error), nuestra
reputación profesional comenzará a ponerse en duda.
En esta labor de recabar información también podríamos hacer una división; lo más
habitual es informar de dos cosas: qué está sucediendo (presente) y cuáles son
nuestras previsiones de lo que va a suceder (futuro).
“Qué está sucediendo” se puede extraer al instante mirando los cuadros de mandos
de los que nos hemos dotado. El director comercial tendrá las variables macro y si
es preciso más detalle, por debajo de él tiene que haber personas que estén al
corriente de los pormenores de la acción comercial. Esa es su responsabilidad.
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Iríamos hacia abajo hasta comprender perfectamente qué está sucediendo en sus
niveles: resultado y proceso que llevó hasta ese resultado. La relación causa-
efecto, si quieres que lo planteemos así.
Puede haber ocasiones en las que nos interese llegar hasta el nivel de calle, es
decir, obtener información que pudieran conocer los propios delegados
comerciales: qué opinan los clientes de nuestros productos, por qué los compran,
qué otras alternativas manejan, qué les preocupa de su negocio que pudiéramos
mejorar nosotros, qué sugerencias nos harían de mejora en los productos o en la
relación comercial, etc.
La información de los clientes es clave para diseñar la estrategia del negocio y hay
que crear el hábito en los comerciales de que la recaben, cosa que no siempre se
hace. La información de los clientes es muy útil para el desarrollo de propuestas de
valor diferenciales y para entender por qué se producen los resultados que vemos
en el cuadro de mandos. Habrá ocasiones en las que el director comercial necesite
saber esos detalles y de ahí la importancia de que alguien posea la información.
Conjuntamente con las explicaciones de lo que está pasando, en bastantes

ocasiones nos preguntarán por lo que creemos que va a suceder, es decir, nuestra
visión de futuro. En toda empresa se tiene mucho interés por conocer cómo van a
evolucionar los ingresos, porque de ello depende la supervivencia del negocio. Lo
habitual es que el director comercial recabe y contraste puntos de vista con
personas relevantes de su departamento, de cara a afinar en sus previsiones.
Hablar de futuro entra el ámbito de la especulación y se precisa una cierta intuición.

Pero no solo eso; es aquí en donde cobran sentido todas esas actividades que
debemos realizar por fuera de la empresa, acudiendo a reuniones sectoriales,
conversando con colegas, asistiendo a conferencias o webinars… Cualquier
persona puede darnos pistas relevantes, que además de usar en el momento que
alguien nos pregunte, las tomaremos en cuenta cuando toque planificar los
objetivos para el siguiente ejercicio comercial.
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A la hora de elegir las fuentes de información hay que ser muy cuidadoso,
manteniendo con ellas una actitud cordial y amigable, incluso separada de la
jerarquía organizacional y cercana a lo que sería una relación de amistad. Te
explico por qué.
Las estructuras jerárquicas en donde el poder y la autoridad se ejerce de modo

rígido, aparecen problemas a la hora de hacer fluir la información desde abajo hacia
arriba. Si un delegado comercial siente miedo hacia su superior y teme que puedan
tomarse represalias si lo que se cuenta no es de su agrado, tenderá a ocultar la
realidad y a decir lo que el jefe quiere escuchar. Distorsionar la realidad en nada
ayuda a la toma de decisiones, porque si las premisas de partida están
tergiversadas, las conclusiones serán equivocadas. Es de sentido común.
Las propias estructuras organizacionales diseñadas en forma de pirámide son por

sí mismas otro problema para el flujo de información correcto y fiable. Cada vez
que alguien tiene que contar algo pueden aparecer distorsiones propias en el modo
de comunicar y entender las cosas de cada uno. Es seguro que la información que
un vendedor le cuenta al mando intermedio, y la que el mando intermedio le cuenta
al director territorial, y la que finalmente el director territorial le cuenta al director
general, va a conllevar todos los matices e interpretaciones que se fueron haciendo
en cada etapa. Desde lo que el comercial contó hasta lo que el director general
escuchó cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia. Hay que tomar
consciencia que cuantos más intermediarios pongamos, más vamos a distorsionar
el mensaje original. Por eso, no está de más que el propio director general se
preocupe, de vez en cuando, de hacer acompañamiento con algún delegado
comercial.
TRANSMITIR LA INFORMACIÓN
La otra etapa dentro de la tarea de rendir cuentas, es transmitir toda la información

que estuvimos recabando junto con nuestras interpretaciones personales. Se trata
de diseñar el contenido y volcarlo a los documentos de apoyo que vayamos a
Página 40
manejar/entregar: pdf, powerpoint…; entrar en detalle de cómo hacer esto excede

de la temática de este módulo y entraría dentro de las habilidades de comunicación
que toda persona, sea cual sea su puesto, debe poseer. Pero, aun así, voy a darte
algunas directrices generales.
Tres son los aspectos que debes considerar: 1) construir una narrativa correcta y
atractiva (el mensaje propiamente dicho), 2) saber exponerlo correctamente
haciendo un buen uso del lenguaje no verbal (puesta en escena), y 3) contar con
elementos visuales que faciliten refuercen conceptos y faciliten el entendimiento
son los puntos críticos (presentación de apoyo).
Para saber construir una narrativa atractiva que enganche tenemos las técnicas de
storytelling. Pueden adaptarse para cualquier cosa, desde contar una historia hasta
presentar un producto o una empresa en un evento de networking. En esta fase
estamos eligiendo los bloques de contenido (“problema”, “solución”,
“funcionamiento”, “propuesta de valor” … lo que corresponda) y conectándolos
entre sí de un modo lógico y coherente, fluido, como si estuviéramos narrando un
cuento. Es una gran habilidad por desarrollar para mucha gente, a la que se le saca
mucho provecho a lo largo de la vida.
A la hora de exponer ese mensaje es muy importante hacer un manejo correcto de

todos los elementos que intervienen en la comunicación: la mirada, la gesticulación,
el tono y la velocidad de la voz… Todos estos elementos se integran dentro del
llamado “lenguaje no verbal” y son lo que aportan confianza al mensaje. El cerebro
de tu interlocutor captará de modo automático un montón de estímulos, y hará sus
interpretaciones. Que esos estímulos que emitimos sean coherentes con el
mensaje que se está trasladando, es la clave para generar confianza y credibilidad.
Hay que aprender a manejarlos.
Y en cuanto a las presentaciones de apoyo y refuerzo, déjame que te comparta una

reflexión sacada después de asistir a miles de presentaciones: ¡¡hay mucho campo
de mejora!! La mayor parte de la gente ni siquiera es capaz de alinear su
presentación con el contexto comunicativo. Te lo explico:
Página 41
Existen dos tipos de presentaciones: las de apoyo y las auto explicativas. Su propio
nombre ya indica el objetivo para el que se diseña cada una de ellas, y conviene no
cruzarlas entre sí. Una presentación de apoyo es aquella que refuerza el contenido
explicado por el ponente, como se deduce de su nombre. Se usa para llamar la
atención y destacar cifras, conceptos… los asuntos más relevantes de la charla.
Deben ser presentaciones minimalistas, esto es, muy descargadas de texto. Hay
que ir al grano y no importa si la diapositiva se entiende por sí misma: el ponente
está precisamente para ponerla en contexto. Aparecerán frases, citas, imágenes,
cifras… pocas cosas en cada una, pero con un alto valor significativo. Es labor del
ponente agregar toda la narrativa que sea precisa para explicar el asunto que hay
detrás.
Estoy seguro que al leer esto estarás recordando alguna conferencia en donde el
ponente se apoya en diapositivas que parecen un libro de texto y se dedica a
leerlas, como si fuera un karaoke. Es un contrasentido: si el contenido se puede
leer… ¿para qué necesitamos un ponente? Y lo contrario: si ya hay un ponente
contándome el asunto, ¿para qué sirve la presentación?
De otra parte, tenemos las presentaciones auto explicativas. Como su nombre

indica, se trata de documentos que cualquier puede leer y entender sin necesidad
de que alguien nos esté dando explicaciones. A diferencia de las otras, que
decíamos que deben tender al minimalismo, en estas diapositivas sí que tiene que
haber texto. Todo el que sea necesario para que nuestro interlocutor pueda
entender todo lo que se le quiere contar. ¿Vas notando la diferencia?
Un error muy común es manejar incorrectamente ambos contextos comunicativos:

llevar presentaciones de auto explicativas (plagadas de texto) cuando nos toca
exponer, y entregarles a determinadas personas la presentación de apoyo,
minimalista, que se estuvo manejando en una charla, confiando que ya a lograr
entenderla por su cuenta. Quédate simplemente con la idea de que cada
comunicación que tengas que hacer debe ir adaptada al contexto comunicativo en
la que va a realizarse: presentaciones de apoyo cuando seas tú el protagonista
Página 42
principal, y presentaciones auto explicativas para cuando tu interlocutor vaya a leer

el asunto sin tu presencia.
Y con esto cierro este último apartado de toda la acción comercial. La tarea de dar
explicaciones no tiene un impacto tan directo y claro en el negocio como las otras
funciones del rol: planificar, organizar los recursos, dirigir los equipos y llevar
medidas de control, pero sí puede tener repercusión en la continuidad de un director
comercial en su puesto. Si no hace esta función de modo correcto y no se gana la
confianza de sus supervisores, director general principalmente, su continuidad en
el puesto puede verse comprometida.
Página 43
9. Conclusiones y Cierre
Este módulo tenía como objetivo ayudarte a entender cómo se construye una
organización comercial, entendida como un entramado de relaciones entre
personas que cooperan con un único fin: aportar ingresos a la empresa. La
responsabilidad de quien esté al frente es capital para la evolución del negocio: de
la calidad en la ejecución de sus tareas puede depender el éxito o fracaso de un
proyecto empresarial.
Para facilitarte la comprensión de los conceptos quise ponerte en el rol de un

director comercial, para que sentado en su despacho, puedas entender qué cosas
tienes que hacer y por qué orden. No hay duda de que cada empresa tiene sus
singularidades y las directrices que te compartí tienen que adaptarse a cada
contexto corporativo, pero toda modificación es posible y correcta siempre que con
ella se alcancen los objetivos finales previstos, generar ingresos.
Espero que todas las ideas que te estuve compartiendo te permitan tener una visión
“a vista de pájaro” del entramado que hay detrás de un departamento comercial, y
confío te hayas llevado contenido de valor para ejecutar las distintas tareas clave
de un director comercial. Desde EALDE te agradecemos que nos hayas elegido
para esta capacitación y quedamos a tu disposición para cualquier cosa que
precises y en la que podamos implicarnos.
Página 44

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Dirección Comercial,

1. Dirección Comercial, Equipo, Supervisión y Comunicación ............................... 3

Objetivos de la clase ........................................................................................... 3

2. Dirección Comercial: Qué hacer ........................................................................ 4

3. Valer: Análisis de Capacitación para un Determinado Desempeño ................... 6

4. Saber: Segundo requisito imprescindible para el éxito .................................... 11

5. Querer: Hablemos de motivación ..................................................................... 13

6. Salir de la Empresa: Hay vida más allá ............................................................ 22

7. Control y Supervisión ....................................................................................... 26

Planes de Contingencia .................................................................................... 33

8. Rendición de Cuentas ...................................................................................... 38

9. Conclusiones y Cierre ...................................................................................... 44

1. Dirección Comercial, Equipo, Supervisión y

Los objetivos de esta clase son

- Realizar un ejercicio de reflexión y autoconocimiento sobre las cualidades

2. Dirección Comercial: Qué hacer

VALER + SABER + QUERER = ÉXITO

En lo sucesivo voy a desvelarte qué se esconde detrás de esas tres palabras y

económico para descubrir a tiempo las amenazas y oportunidades, y ver cómo

3. Valer: Análisis de Capacitación para un

posibilidades existentes según el sector en el que cada empresa esté insertada,

Las cinco etapas de un proceso comercial son: 1) toma de contacto, 2) sondeo de

1) Toma de contacto. - se trata de crear un clima de conversación adecuado

3) Argumentación técnica. - si hemos descubierto las preocupaciones del

ejecutar con excelencia los pasos anteriores, el cierre sale de modo

Lo que trato de explicarte en este punto, en definitiva, es que determinar las

4. Saber: Segundo requisito imprescindible para el

Cuando intervenimos en empresas para analizar sus procesos comunicativos y

5. Querer: Hablemos de motivación

Motivar a la gente es la tarea más compleja de cualquier ejecutivo; y lo es por dos

1) cada persona es un mundo y se motiva por razones diferentes.

Teniendo claro la complicación de motivar a las personas, veamos ahora los

MOTIVACIÓN INTRINSECA. - como su propio significado indica, es aquella

diversión), reciban masajes o hagan deporte dentro de su horario laboral, sea a la

Trabajar estos conceptos no solo afecta a la motivación para el desempeño; genera

MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA. - del otro lado tenemos la motivación que proviene

La motivación extrínseca tiene dos maneras de aplicarse: de modo colectivo, esto

Como dije anteriormente, motivar a las personas es tremendamente complejo a

LA PIRÁMIDE DE MASLOW APLICADA A LA MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA.

Escalón 1.- ESTABILIDAD LABORAL. Cuando una persona comienza a trabajar

contratado que la posibilidad de lograr estabilidad laboral, y está dispuesto a

Escalón 3.-AFILIACIÓN. Somos seres sociales y tendemos a querer de

Escalón 4.- RECONOCIMIENTO. Para explicarte la importancia de este concepto

Escalón 5.- DESARROLLO DE CARRERA. Finalmente encontramos a personas

Ahora que entendiste la razón de ser de esos cinco desencadenantes de la

1. recordemos que cada persona tiene sus propias aspiraciones, es decir, un

VALER + SABER + QUERER = ÉXITO

6. Salir de la Empresa: Hay vida más allá

Lo que estoy proponiendo le va a sonar extraño a aquellos directivos que entiendan

Seguramente hayas notado que el número de conferencias presenciales y webinars

Si te quedó claro que dirigir una empresa no equivale literalmente a “estar” en la

Conviene no olvidar que dentro de la empresa hay personas de otros

En coherencia con lo explicado en el apartado anterior, aquello de centrarse en lo

DATOS — INFORMACIÓN — CONOCIMIENTO

Nivel 02: INTERPRETAR LOS DATOS Y TRANSFORMARLOS EN

Nivel 03: CONVERTIR LA INFORMACIÓN EN CONOCIMIENTO. La información

Nivel 04: APLICAR EL CONOCIMIENTO PARA LA RESOLUCIÓN DE

• Facturación en valores y en unidades.

• Tiempo de maduración de una venta: tiempo transcurrido desde la visita

El universal Principio de Pareto tiene adaptación a la acción comercial y nos aporta

Un buen cuadro de mandos debería cumplir estos principios:

• Ofrecer una visión global de la actividad comercial.

Crear objetivos comerciales tiene mucha importancia para toda la empresa. No

departamento para su funcionamiento ordinario. Una desviación relevante en el