PROCESO ADMINISTRATIVO

MARIN CAMACHO YENNY PAOLA

PINEDA VALDES CAMILO ENRIQUE

GERENCIA DEL SERVICIO

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE LA PAZ- UNIPAZ

ESCUELA DE CIENCIAS, ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

INTERNACIONALES

BARRANCABERMEJA

2022
 PROCESO ADMINISTRATIVO

MARIN CAMACHO YENNY PAOLA

PINEDA VALDES CAMILO ENRIQUE

PROFESOR JAIRO RUÍZ CHACÓN

GERENCIA DEL SERVICIO

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE LA PAZ- UNIPAZ

ESCUELA DE CIENCIAS, ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

INTERNACIONALES

BARRANCABERMEJA

2022

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Planeación:

1. ¿Qué es planeación y por qué los gerentes planean, cuál es la relación

entre la planeación y el desempeño?

- Planeación:
En pocas palabras, planear es responder a la siguiente pregunta: ¿Que se va
a hacer?

Esto implica definir misión, visión, objetivos, estrategias dentro de la

organización y desarrollar planes para integrar y coordinar todas las
actividades. Todo esto, tiene que ver tanto con los fines como con los medios.

- ¿Por qué los gerentes planean?

La planeación da dirección a los gerentes y al resto de empleados, debido a
que esta obliga a los gerentes a ver al futuro para anticipar el cambio, a
considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas adecuadas y
eficaces ante la situación que se presente.

La planeación minimiza el desperdicio y la redundancia, las ineficiencias se

vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse

- Planeación y desempeño:
existe una relacion entre planeacion y desempeño, sin embargo, existen los
siguientes puntos:
1. La planeación se asocia a los resultados positivos, reflejados en utilidades
más altas y rendimiento de activos más elevados en una empresa.
2. Un trabajo de planeación e implementar planes tienen una función más
importante en el alto desempeño de una compañía, que cuanta planeación
se haya hecho antes.

Lo que quiere decir, que la planeación formal no deriva en un mayor

desempeño, con frecuencia el entorno externo es responsable. Cuando las
fuerzas externas restringen las opciones de los gerentes, ellos se encargan
de reducir el efecto que tiene la planeación sobre el desempeño de una
organización. Por último cabe resaltar que, la relación entre planeación y
desempeño, parece estar influido por el marco de tiempo de la planeación.

2. Defina los tipos de objetivos y los tipos de planes ¿como establecer los objetivos
y desarrollar los planes?

- Tipos de objetivos: En la mayoría de las compañías los objetivos pueden

clasificarse como estratégicos o financieros. El primero está relacionado con todas

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 las áreas de desempeño de la organización, mientras que el segundo, netamente del
desempeño financiero.
1. Objetivos establecidos: son declaraciones oficiales de lo que dice una
organización que son sus objetivos, así como lo que quiere que las partes
interesadas crezcan.
2. Objetivos reales: Los que una organización en realidad persigue, debe vigilar
lo que hacen sus miembros, y las acciones definen las prioridades.

- Tipos de planes:
1. Estratégicos: estos planes se aplican a toda la organización y establecen sus
objetivos generales, en pocas palabras, es la carta de navegación de una
empresa.
2. Operacionales: abarcan en particular el área de operaciones de una
empresa.
3. Corto plazo: Todos los planes cuyo tiempo abarca menos de un año.
4. Largo plazo: Todos los planes cuyo tiempo abarca un periodo mayor a tres
años.
5. Específicos: Son planes claramente definidos, para los cuales sus objetivos
están claros y no existe algún problema de malas interpretaciones.

- ¿Cómo establecer los objetivos y desarrollar los planes?

Los objetivos proporcionan la dirección para todas las decisiones y acciones
gerenciales y forman los criterios contra los que se miden los logros. Se pueden
establecer ya sea a través de un proceso tradicional de establecimiento de objetivos
o la administración por objetivos (APO).
- Establecimiento tradicional de objetivos: Los objetivos establecidos por los
gerentes de nivel alto, fluyen hacia abajo en la organización y se convierten
en subobjetivos para cada área de la organización. Esta perspectiva
tradicional, asume que los gerentes de nivel alto, saben lo que es mejor para
la organización, debido a que pueden ver la “perspectiva general” y los
objetivos que se pasan a cada nivel sucesivo guían a los empleados mientras
trabajan para lograr los objetivos asignados. Este proceso presenta un
problema, es que cuando los gerentes de nivel alto, definen los objetivos de
la organización en términos generales, estos objetivos ambiguos se tienen
que hacer más específicos conforme fluyen hacia abajo a través de la
organización. Los gerentes de cada nivel definen objetivos y aplican sus
propias interpretaciones y prejuicios. Sin embargo, lo que sucede con
frecuencia es que se pierde claridad mientras los objetivos siguen su camino
desde la cima de la organización hasta los niveles inferiores.
- Administración por objetivos APO: Es un proceso de establecimiento de
acuerdos mutuos con respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos
para evaluar el desempeño de los empleados. Los programas APO tienen
cuatro elementos: especificidad de objetivos, toma de decisiones por
participación, un periodo de tiempo explícito y retroalimentación sobre el
desempeño. En lugar de utilizar los objetivos para asegurarse que los
empleados están haciendo lo que se supone deben hacer, la APO también
utiliza los objetivos para motivar a los empleados. La APO se enfoca en

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 empleados que trabajan para lograr los objetivos que ellos ayudaron a
establecer.

- Pasos para establecer los objetivos:

1. Revisar la misión de la organización.
2. Evaluar los recursos disponibles.
3. Determinar los objetivos individualmente o con información de otros.
4. Escribir los objetivos y comunicarnos a todos los que deban saberlos.
5. Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo.

3. Explique las críticas a la planeación y describa cómo los gerentes pueden planear
eficazmente.
- Críticas
1. La planeación puede generar rigidez: Los planes formales pueden encasillar
a una organización en objetivos específicos por lograr dentro de periodos
específicos. Los objetivos se definen hacia un entorno que se supone no
cambiaría, pero cuando esto ocurre, los gerentes que siguen un plan, pueden
tener problemas, ya que se muestran inflexibles al cambio, esto no puede
permitir la evolución de la organización.
2. No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico: El entorno actual
de las empresas con frecuencia es aleatorio e impredecible. Administrar en
esas condiciones requiere flexibilidad y eso podría significar no estar atado a
planes formales.
3. Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad: El éxito
de muchas organizaciones se debe a la visión creativa e innovadora de
alguien, los planes rutinarios, pueden perjudicar esta visión.
4. La planeación enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual y
no el la supervivencia a futuro: La planeación formal, tiende a enfocarse en el
ahora, en lo que sucede en la actualidad dentro de la industria en la que la
organización se mueve, muy pocas veces realiza una proyección futura o un
acercamiento a los posibles cambios y las estrategias para mantener
operaciones frente a esos nuevos fenómenos.
5. La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso: Los
planes exitosos pueden dar un falso sentido de seguridad y generar más
confianza de lo que está garantizado.
6. Solo planear no es suficiente: Solo planear no hace que las cosas sucedan,
los gerentes necesitan planear y verificar que el plan se lleve a cabo.

- Como los gerentes pueden planear eficazmente: En un entorno incierto, los

gerentes deben desarrollar planes que sean específicos pero flexibles, es decir, para
que los planes funcionen, para que los planes funcionen, deben tener una
especificidad, pero además, deben estar abiertos a redireccionamiento de ser
necesario.

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Estructura y diseño organizacional

4. Describa los seis elementos clave del diseño organizacional

1. La especialización del trabajo: Dividir las actividades laborales en tareas separadas.
2. La departamentalización: En donde se encuentran cinco tipos de agrupamiento de
trabajo: funcional, por producto, por cliente, por área geográfica, por proceso.
3. Autoridad, Responsabilidad y poder: Este tiene que ver con la forma de realizar en
trabajo dentro de la organización y se destacan los siguientes:
- La autoridad son los derechos inherentes a la posición gerencial.
- La responsabilidad es la obligación de lograr resultados cuando se ha
delegado una responsabilidad.
- El poder es aquella capacidad de un individuo para influir en las decisiones.
4. Alcance de control: Se refiere al número de empleados que el gerente puede
administrar.
5. Centralización y descentralización: Tiene que ver de donde se toman la mayoría de
las decisiones.
6. Formalización: Se encarga de describir el grado de estandarización de las tareas en
la organización.

5. Explique las estructuras mecanicistas y orgánicas:

- Mecanicista: Este modelo es muy burocrático. Es una estructura rígida y
estrictamente controlada. Se caracteriza por alta especialización,
departamentalización rígida, escasa amplitud de control, alta formalización,
una red de información limitada y una escasa participación de los empleados
de nivel bajo en la toma de decisiones.
- Orgánico: Este modelo por el contrario, es más fluido y flexible. La estructura
orgánica agrupa las competencias y funciones de la entidad en unidades de
organización y establece las líneas de autoridad y mecanismos de
coordinación para el logro de sus objetivos.

6. Compare y contraste los diseños organizacionales tradicionales y

contemporáneos.
- Características del tradicional:
1. Estructura simple con bajo nivel de departamentalización.
2. estructura funcional con la que agrupa especialidades ocupacionales
similares.
3. Estructura divisional compuesta por unidades o divisiones de un
negocio separadas.
- Características del contemporáneo:
1. Las estructuras basadas en equipos donde toda la organización se
encuentra conformada por equipos de trabajo.
2. Las estructuras matriciales o basadas en proyectos en las que los
empleados trabajan.

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 3. Las organizaciones sin fronteras en la cual el diseño estructural está
exento de fronteras impuestas, las cuales pueden ser: virtual o
reticular.
7. Cuáles son los desafíos actuales del diseño organizacional
- Tener a los empleados contentos.
- Comprender las diferencias globales que afectan la estructura organizacional.
- Consiste en diseñar una estructura en torno a la mentalidad.
- Los gerentes buscan diseños organizacionales con esquemas de trabajo
flexible.

DIRECCIÓN:
1. Identifique el enfoque y los objetivos del comportamiento
organizacional.
- El enfoque organizacional se centra en tres áreas importantes:
1. Comportamiento individual: Esta área incluye cuestiones como
actitudes, personalidad, la percepción, el aprendizaje y la
motivación.
2. Comportamiento de grupo: Incluye cuestiones como normas,
roles, crecimiento del equipo, liderazgo y conflicto.
3. Aspectos organizacionales: Incluyen aspectos como estructura,
cultura y políticas, y prácticas de recursos humanos.
- Objetivos del comportamiento organizacional:
1. Explicar: El gerente debe poder explicar por que algunos de los
trabajadores caen en algunos comportamientos y en otros no.
2. Predecir: El gerente necesita la capacidad de predecir cómo
reaccionarían los empleados a diversas acciones y decisiones.
3. Influir: El gerente debe poder influir en la forma de conducirse
de los empleados.

2. Explique el rol que juegan las actitudes en el desempeño laboral

Las actitudes son declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables,
respecto de objetos, personas o acontecimientos. Una actitud se compone de
tres elementos:
- Conocimiento, el cual se refiere a las creencias, opiniones,
conocimientos o información con que cuenta una persona.
- Afecto: Es la parte emocional o sentimental de una actitud.
- Comportamiento: Se refiere a una intención de comportarse de cierta
forma hacia alguien o algo.
A los gerentes solo les interesan las actitudes relacionadas con el
trabajo, las más conocidas son:
- La satisfacción laboral: La satisfacción laboral se refiere a la
actitud general de una persona hacia su empleo. Una persona
con un alto nivel de satisfacción laboral tiene una actitud

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 positiva hacia su empleo. Una persona insatisfecha tiene una
actitud negativa.
- La participación en el trabajo: Es el grado en que un empleado
se identifica con su trabajo, participa activamente en el y
considera que su desempeño laboral es importante para su
propia valía. Su actitud positiva los lleva a contribuir a su trabajo
de formas positivas.
- El compromiso organizacional: Es el grado en que un empleado
se identifica con una organización en particular y sus metas y
deseos, a fin de mantener su pertenencia a esa organización.
El compromiso organizacional significa identificarse con la con
su organización empleadora.

3. Describa las diferentes teorías sobre la personalidad, la percepción y

los factores que la influyen.
- Personalidad: Es una combinación única de patrones emocionales,
de pensamiento y conductuales, que afectan la manera en que una
persona reacciona a situaciones e interactúa con otros.
a. MBTI: Esta evaluación de personalidad consta de más de 100
preguntas que se relacionan con la manera en que las personas
actúan o sienten en diferentes situaciones.
- Interacción social: introvertido o extrovertido. Un
introvertido es un individuo tímido y retraído, prefieren un
ambiente laboral tranquilo y concentrado, que les permita
estar solos. Extrovertido es aquel que es abierto,
dominante y a menudo agresivo, necesitan un ambiente
de trabajo variado y orientado a la acción.
- Preferencia para reunir datos: racional o intuitivo. Al
racional, le desagradan los problemas nuevos, prefiere
las rutinas establecidas y tiene una gran necesidad de
finalizar cosas, muestra paciencia en trabajos rutinarios y
puede ser bueno con trabajos de precisión, El tipo
intuitivo, le agrada resolver problemas nuevos, le
desagradan las rutinas, es impaciente con las rutinas
establecidas y no consume tiempo en precisión.
- Preferencia para tomar decisiones: sensible o pensante.
Los individuos del tipo sensible, tienden a estar al
pendiente de otras personas y sus emociones, le agrada
la armonía y necesitan elogios ocasionales, les disgusta
decir cosas desagradables a otras personas y son
buenos relacionándose. Los del tipo pensante, les gusta
el análisis y poner la cosas en un orden lógico, no les
interesa las emociones de otras personas, son capaces
de reprender y despedir si es necesario, parecen duros

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 de corazón y suelen relacionarse con personas de tipo
pensante.
- Estilo de toma de decisiones: perceptivo o crítico. El tipo
perceptivo es curioso, espontáneo, flexible, adaptable y
tolerante, su enfoque es iniciar una tarea, posponen
decisiones y desean saber todo de una tarea antes de
darle inicio. El tipo crítico, son buenos planeadores,
decididos, resueltos y exigentes, se enfocan en terminar
las tareas, toman decisiones rápidamente y solo
requieren lo necesario para realizar dicha tarea.

b. Modelo de los 5 grandes:

Los 5 rasgos de la personalidad en el modelo de los cinco
grandes son:
1. Extroversión: el grado en que alguien es sociable,
conversador y firme.
2. Amabilidad: El grado en que alguien es bondadoso,
cooperador y confiable.
3. Escrupulosidad: El grado en que alguien es responsable,
digno de confianza, persistente y orientado hacia el logro.
4. Estabilidad emocional: El grado en que alguien es
tranquilo, entusiasta, seguro o tenso, nervioso, depresivo
e inseguro.
5. Apertura a la experiencia: El grado en que alguien es
imaginativo, artísticamente sensible e intelectual.

- Percepción: Es un proceso mediante el cual damos significado a

nuestro entorno al organizar e interpretar impresiones sensoriales. La
investigación sobre la percepción arroja de manera constante datos

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 que demuestran que los individuos pueden ver lo mismo pero percibirlo
de manera distinta. Ninguno de nosotros vemos la realidad,
interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad.

- Factores que influyen en la percepción:

a. Objetivo: Cuando una persona ve un objeto e intenta interpretar lo que

ve, las características personales del individuo influyen en la
interpretación de manera importante. Estas características personales
incluyen: actitudes, personalidad, motivos, intereses, experiencias o
expectativas.
b. Situación: El contexto en que vemos los objetos o acontecimientos
también es importante, ya que puede influir en la percepción, aso
como el lugar, la luz, el calor, el color y muchos otros factores
situacionales.

4. Explique las teorías del aprendizaje y su importancia en la conformación

del comportamiento.
- Aprendizaje: Es cualquier cambio relativamente permanente en el
comportamiento, que se da como resultado de una experiencia.
a. Condicionamiento operante: Sostiene que el comportamiento
está relacionado a sus consecuencias. Las personas aprenden
a comportarse para obtener lo que desean o evitar lo que no
desean. El comportamiento operante es un comportamiento
voluntario o aprendido tiene que ver con el refuerzo o la falta de
refuerzo que se da a causa del comportamiento. Esta teoría
sugiere que el comportamiento puede explicarse por el
condicionamiento operante, es decir, si un comportamiento no
se refuerza positivamente (recibir algo a cambio), la
probabilidad de que este se repita se reduce.
b. Aprendizaje social: Esta teoría sostiene que podemos aprender
tanto por la observación, como por la experiencia directa. La
influencia de otros es fundamental para la visión de este
aprendizaje. Qué tanto influyen estos modelos sobre un
individuo, se determina mediante cuatros procesos:
- Procesos de atención: Las personas aprenden de un
modelo solo cuando reconocen y ponen atención a sus
características más sobresalientes.
- Proceso de retención: La influencia de un modelo
dependerá de que tan bien recuerda el individuo la
acción del modelo, incluso después de que el modelo ya
no esté.

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 - Procesos de reproducción motora: Después de que una
persona ha visto el nuevo comportamiento del modelo, la
observación se puede convertir en acción.

- Procesos de refuerzo: Los individuos se sentirán

motivados a exhibir el comportamiento del modelo si se
les proporcionan incentivos o recompensas.

5. Describa la situación actual del comportamiento organizacional.

- Los empleados de la generación Y, traen consigo nuevas actitudes al
lugar de trabajo. Los principales retos de dirigirlos tienen que ver con
cuestiones como la apariencia, la tecnología y el estilo gerencial.

CONTROL

1- ¿Qué es Control y por qué es importante?

El concepto de control puede ser muy general y puede ser utilizado en un contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. Para definir
este concepto, se cita la definición Henry Fayol, en donde plantea que el control de una
empresa consiste en que todo se efectúe de acuerdo al plan que haya sido adoptado, a las
órdenes dadas y los principios establecidos.
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El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente
con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el
ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de una organización sino existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo a los objetivos
planteados.

2- Pasos en el proceso de control:

El control consiste en tres pasos fundamentales:

- Medición del desempeño

- Comparación del desempeño con el estándar.
- Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las medidas correctivas
necesarias.

1- Medición de Resultados:

Esta primera etapa consiste en medir la ejecución y los resultados obtenidos, mediante la
aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares.

2- Comparación del desempeño con el estándar:

Cuando existe una diferencia entre el desempeño y el estándar, por lo general se necesitan
criterios para evaluar su significado.
Por otro lado, es necesario establecer una variación rígida absoluta o incluso una gama de
lo que es satisfactorio o lo que no es adecuado.

3- Corrección de las Desviaciones:

En este última etapa, hay que asegurarse que las operaciones están ajustadas y que se
hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados.
Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una acción inmediata.

- La acción correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeño.

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Para una máxima efectividad, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por
una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno
de los mejores medios de lograr lo esperado.
Para este último paso en el proceso de control implica buscar dificultades y corregirlas.

3- Cómo medir el desempeño organizacional:

Antes de entrar en materia, el desempeño organizacional se refiere al análisis de los

resultados de una empresa con respecto a sus objetivos y metas planteadas. O bien puede
ser la comparación de los resultados previstos con los resultados reales.

Ahora bien, existen diferentes formas de medir el desempeño organizacional, pero a

continuación se mencionan algunas de las más comunes:

- Supervivencia y crecimiento: Sustancialmente, esto significa que una organización

puede definir si su crecimiento es eficaz en función del cumplimiento de sus
expectativas de crecimiento y tener un flujo de crecimiento constante. El único
inconveniente de esta métrica es que no tiene en cuenta precisamente los factores
externos e internos de la organización.
- Buen ajuste con el entorno: Esta limitación, aportada por Lorsch en el año 1970,
considera que si las empresas son capaces de encontrar un buen ajuste entre su
demanda ambiental y las capacidades y recursos internos, obtendrán mejores
resultados,
- Relevancia: Esta medida aborda la visión sistémica de las organizaciones, pero
sigue sin tener en cuenta los mercados modernos en constante cambio y la presión
que ejercen sobre las empresas para que evolucionen continuamente.

Niveles de Medición del Desempeño Organizacional:

La razón de medir el desempeño de la organización es para poder mejorar, como se

hace normalmente con cualquier situación en la vida cotidiana. Los gerentes y
líderes siempre buscan formas de mejorar basándose en el desempeño pasado.

El desempeño de la organización puede verse en cada nivel de la misma:

- Rendimiento individual: Se centra en los aspectos del trabajo que se

consiguen mejor si los individuos trabajan por su cuenta. El rendimiento
individual por sí solo tienen niveles más profundos:

Desempeño de Tareas Esto señala la realización de las tareas

asignadas a un individuo; la calidad del
trabajo, las habilidades y conocimientos

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 adquiridos como la planificación exitosa, la
resolución de problemas, la toma de
decisiones, etc.

Desempeño Contextual Se trata de acciones que van más allá de la

descripción de las tareas del individuo,
aquellas cosas que demuestran que un
empleado va más allá, y pueden
manifestarse en ámbitos sociales,
organizativos y/o psicológicos. Este
rendimiento puede asociarse a indicadores
como el ingenio, la motivación, el
compromiso, creatividad, realización de
tareas adicionales, etc.

Desempeño Adaptativo Como su nombre indica, mide básicamente

la capacidad de un individuo para
adaptarse a los cambios y circunstancias,
pero también aspectos como la innovación
y la flexibilidad.

Trabajo Contraproducente También existen indicadores negativos que

deben ser medidos. Los comportamientos
contraproducentes pueden manifestarse en
indicadores como la impuntualidad, el
absentismo, el abuso de sustancias,
incumplimiento de instrucciones o
incumplimiento de las normas de
seguridad.

- Rendimiento del Equipo:

Se centra en los aspectos de trabajo que se realizan mejor en equipos de individuos que
trabajan juntos. La competencia en las tareas es otro indicador de buen rendimiento, debido
a que los miembros del equipo que son competentes en sus tareas están asociados a
niveles de rendimiento más altos. Estos equipos pueden depender de la misma persona o
ser de naturaleza interfuncional. En algunos casos son permanentes y en otros existen
mientras dura el proyecto en cuestión.

- Rendimiento Departamental:

Centrado en los aspectos que poseen las unidades de la organización, como los
departamentos. El rendimiento a este nivel suele tener una cadencia más lenta que a nivel
individual o de equipo.

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 - Rendimiento de toda la Organización:

Examina la implementación estratégica y suele ser propiedad del nivel ejecutivo. Cuando las
organizaciones evalúan su planificación estratégica mediante evaluaciones internas y
externas con un sistema en cascada de objetivos, estrategias y planes, se comprueba que
mejora la eficacia del cumplimiento de dichos objetivos.

4- Herramientas utilizadas para medir el desempeño organizacional:

- Indicadores de gestión: Antes de establecer los indicadores de gestión hay que

realizar previamente un estudio de procesos para detectar cuales son los pasos más
críticos para en ese punto establecer una métrica que pueda brindar a saber si el
rendimiento de ese proceso es el que se espera obtener.

- Actuación de proveedores: Realizar una selección muy exhaustiva a la hora de

seleccionar un proveedor por primera vez. Es necesario establecer unos criterios de
selección iniciales que ayuden a realizar una evaluación antes de elegir a ese
proveedor. Los criterios de selección se pueden representar en: Calidad en el
producto, Acuerdos de servicio, facilidad de comunicación.

- Satisfacción de clientes: La razón de ser de cualquier empresa. El problema radica

en que el método más usado y generalizado para medir la satisfacción de los
clientes son las encuestas, las cuales se hacen demasiado exhaustivas hasta cierto
punto.
Hay diferentes formas en vez de realizar una encuesta:

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 - Calcular los años de fidelización que tiene la organización con los principales
clientes.
- Reclamaciones o quejas que se tienen por resolver.
- Rapidez para atender dichas reclamaciones.
- Horas de garantías ofrecidas.

- Auditoría Interna:

Haciendo una auditoría interna es posible detectar:

- Procesos que no se ejecutan como se deberían de ejecutar.

- Errores o fallos en procesos.
- Oportunidades para hacer las cosas de otra forma más eficiente.
- Lo que sí está funcionando y va bien dentro de la empresa.
- Quién conoce y aplica bien los procedimientos de trabajo y quién no.

- Seguimiento a las no conformidades:

Las no conformidades que se han registrado en el paso anterior se debe de

analizarlas para poder llevar a cabo una buena evaluación del desempeño de la
organización.
Y así conocer el por qué han aparecido, si son no conformidades sistémicas o
puntuales y cómo solucionarlas para que no vuelvan a aparecer.

Se deben seguir los siguientes pasos:

- Seguimiento a la mejora continua:

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Otro de los aspectos a tener en cuenta para realizar una evaluación del desempeño de
cualquier organización es hacer el seguimiento a las mejoras que se han implementado.
Es necesario preguntarse los siguientes interrogantes:

- ¿Se han conseguido los resultados esperados con esa mejora implementada?

- ¿Se deben de hacer cambios a alguna mejora para ajustarla a lo que se quiere
conseguir?

- ¿Los beneficios de esa mejora superan los costos de su implementación?

Además de lo anterior, el proceso de control se divide en tres momentos importantes:

- Control Preventivo: Está asociado a la mitigación de riesgos. Se realiza antes de

hacer alguna acción. Su función es garantizar que el proyecto se lleve a cabo sin
correr algún tipo de riesgo, además de verificar toda la disponibilidad de recursos.
- Control Concurrente: En este paso, el control se lleva a cabo durante los procesos.
Su función es garantizar que todo se realice de manera óptima. Supervisando las
distintas etapas y asegurándose de que no se comprometa la calidad o la seguridad.
- Control de retroalimentación: Se lleva a cabo una vez finalizado el proceso o
actividad. Su objetivo consiste en obtener información acerca del desempeño del
proceso y las posibles mejoras a implementar.

5- Temas del Control contemporáneos:

Bien se tiene claro que, el control es una función administrativa importante.

En este apartado se analizarán los temas contemporáneos del control.

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 - ¿Cómo ajustar los controles para las diferencias transculturales?

Los conceptos de control son apropiados para una organización cuyas unidades de trabajo
no estén geográficamente separadas o que comprendan niveles culturales distintos. Incluso
las técnicas de control pueden ser muy diferentes en los diversos países. Las diferencias
radican principalmente en los pasos de medición y la acción correctiva en el proceso de
control.
Por otro lado, el impacto de la tecnología también se ve cuando se comparan naciones
tecnológicamente avanzadas contra aquellas que no lo son tanto. Los gerentes en países
donde la tecnología es más avanzada utilizan dispositivos de control indirecto como
reportes y análisis generados por computadora, además de reglas estandarizadas y
supervisión directa para garantizar que las actividades laborales se están llevando a cabo
de acuerdo con el plan. Sin embargo, en países menos avanzados tecnológicamente, los
gerentes tienden a la supervisión directa y un proceso de toma de decisiones muy
centralizado.

- Desafíos en el lugar de trabajo:

Los centros de trabajo actuales representan desafíos de control importantes para los
gerentes. Desde el monitoreo del uso que dan los empleados a los equipos de cómputo en
el trabajo, hasta la protección del punto de trabajo de empleados molestos que intenten
causar daños, los gerentes necesitan controles para garantizar que el trabajo puede
hacerse de manera eficaz y efectiva de acuerdo con lo planeado.

- Control de las interacciones con los clientes:

Es importante para una compañía este apartado, porque sólo los clientes del todo
satisfechos tienden a ser los clientes más frecuentes.
Quizá no exista una mejor área para observar la relación entre la planeación y el control que
el servicio al cliente. Una compañía que proclama que el servicio al cliente es una de sus
metas puede de manera rápida y clara ver si está alcanzando su meta al examinar qué tan
satisfechos están los clientes con su servicio.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

GARCIA, Jhon y DAVALOS, Martin. Los 6 elementos del Diseño Organizacional. (3, febrero,
2016). [Consultado el 2, abril, 2022]. Disponible en Internet: <https://prezi.com/tnhstcj0zi4u/los-
6-elementos-del-diseno-organizacional/>.

ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. Administración. [s.l.]: Pearson, 2009.

ST, Nocturne. Planeación. Proceso Administrativo [página web]. (10, octubre, 2014).
[Consultado el 4, abril, 2022]. Disponible en Internet:
<https://edusor2014.wordpress.com/2014/10/10/planeacion-3/>.

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